Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

RENCANA PROYEK
2.1. TUJUAN RENCANA PROYEK
Seringkali menyusun rencana proyek dianggap membuang-buang waktu. Hal ini dapat
dipahami karena membuat rencana berarti tidak melakukan apapun untuk capaian fisik konstruksi.
Dalam dunia konstruksi yang makin kompleks peran perencanaan sangat penting mengingat bahwa
perencanaan yang baik akan dapat: mereduksi ketidakpastian, dapat meningkatkan saling pengertian
antar bagian, dan dapat meningkatkan efisiensi dengan adanya skejul dan stándar performa.
Kunci kesuksesan proyek adalah perencanaan yang baik. Perencanaan proyek merupakan
pondasi dari gagasan, implementasi dan akhir sebuah proyek. Dalam perencanaan akan ditentukan
tujuan spesifik proyek, struktur proyek, tugas, milestone, personel, biaya, peralatan, performa, dan lain-
lain. Selain itu juga dalam perencanaan dijelaskan analisa apa yang dibutuhkan dan bagaimana
ketersediaan sumber daya organisasi harus dipertimbangkan dalam perencanaan proyek. Wilson
(1993) mengajukan 7 petunjuk dalam penyusunan rencana proyek yang baik antara lain:
1. Gunakan rencana proyek untuk koordinasi dibandingkan untuk pengendalian.
2. Gunakan perdekatan yang berbeda-beda dalam lingkungan proyek
3. Lakukan revisi yang berulang-rulang pada skejul sementara
4. Biarkan pekerja mengestimasi pekerjaannya sendiri.
5. Jelaskan tentang nilai/kualitas yang ingin dicapai lebih kuat daripada aktivitas
6. Tegaskan milestone spesifik dan nyata.
7. Gunakan checklist, matrik dan tambahan kelengkapan lainnnya dalam rencana proyek.
Dalam tahap awal rencana proyek, faktor internal dan eksternal yang berpengaruh pada
proyek harus mendapat prioritas perhatian yang lebih besar. Contoh faktor internal tersebut antara lain:
infrastruktur, cakupan proyek, hubungan perburuhan, lokasi proyek, kepemimpinan proyek, tujuan
organisasi, pendekatan manajemen, suplai personel teknik, sumber dan dan modal yang tersedia.
Faktor eksternal antara lain; kebutuhan publik, kebutuhan pasar, tujuan nasional, stabilitas industri,
batasan teknologi, kompetisi industri, dan peraturan pemerintah.

2.2. MENYUSUN LINGKUP PROYEK

Lingkup proyek merupakan dasar dari seluruh aktivitas proyek, yang umumnya merupakan
serangkaian narasi deskriptif tentang permasalahan, tujuan, sasaran, kriteria sukses dan asumsi-
asumsi dasar seputar proyek.. Deskripsi naratif ini merupakan serangkaian pernyataan tentang kondisi
ideal yang akan dicapai oleh proyek. Lingkup proyek paling kurang akan menjawab permasalahan apa
yang akan dilakukan, mengapa dilakukan, dan bagaimana cara melakukannya.

16
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

Dalam daur hidup proyek (lihat bagian 1.6) penyusunan lingkup proyek dikenal sebagai tahap
konseptual (Kerzner, 1997), konsep dan studi kelayakan (Barrie, 1995), indentifikasi dan rencana
(wysoki, 1992), dan fase konseptual (Globerson, 1994). Secara lebih rinci Wysocki (2000)
menggunakan istilah POS (Project Overview Statement) yang menjelaskan antara lain:
a. Permasalahan dan kesempatan.
Bagian ini merupakan dasar dari proposal proyek, yang memuat fakta rasional permasalahan yang
mendasari lahirnya ide proyek dan kemungkinan adanya solusi yang menguntungkan organisasi.
Permasalahan dapat berasal dari; (1) pengenalan masalah mendasar terutama dalam kaitan
perubahan dunia, kesempatan keuntungan, penawaran produk dan jasa baru, peningkatan
pelayanan, dan lain-lain. (2) permintaan pelanggan, (3) inisiative perusahaan yang berasal dari
proposal, dan (4) perintah berdasarkan aturan.
b. Menetapkan tujuan proyek (goal).
Goal proyek berkaitan tujuan dan arah yang dituju guna mengatasi permasalahan yang ada. Setiap
proyek idealnya mempunyai satu goal. Goal merupakan hasil akhir setiap proyek, oleh sebab itu
maka goal harus dapat dinarasikan dengan jelas dan terang. Goal proyek harus singkat dan
langsung mengena pada inti permasalahannya. Goal harus bebas dari bahasa dan terminologi yang
sulit dan tidak dapat dimengerti oleh orang lain. Doran’s (Wysocki, 2000) menggunakan istilah
SMART untuk menggambarkan kriteria penyusunan goal, yaitu :
· Specitic; target dalam goal harus spesifik
· Measurable; harus terdapat indikator yang terukur
· Assignable; harus dapat dilaksanakan oleh sesorang untuk dilaksanakan.
· Realistic; realistis dilakukan dengan sumber daya organisasi
· Time-relate; batasan kapan tujuan harus dicapai.
c. Medefinisikan sasaran proyek. (objective).
Sasaran proyek merupakan detail dari goal. Kegunaan dari objektif adalah untuk mengklarifikasi
batas-batas dari goal dan batas dari lingkup proyek. Salah satu cara memvalidasi pernyataan
sasaran adalah pertanyaan apakah ini termasuk proyek atau bukan. Sasaran lebih cocok
merupakan pernyataan spesifik tentang masa depan dari pada penyataan aktivitas. Penting
dipahami bahwa sasaran merupakan kondisi yang akan dicapai dengan kegiatan proyek.
Pernyataan sasaran setidaknya mengandung empat hal antara lain:
· Hasil; pernyataan tentang apa yang akan diselesaikan
· Kerangka waktu; harapan waktu penyelesaian pekerjaan
· Pengukuran; ukuran tentang bagaimana sukses akan dicapai
· Aksi; bagaimana sasaran akan dicapai.

17
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

d. Identifikasi kriteria sukses.

Identifikasi kriteria sukses merupakan jawaban dari pertanyaan mengapa kita harus melaksanakan
proyek. Pada masa sekarang kriteria sukses lebih didasarkan pada kriteria kepuasan pelanggan.
Kesuksesan dapat juga didefinisikan sebagai dampak keuntungan yang tinggi pada organisasi,
mereduksi perputaran waktu organisasi, meningkatkan produktivitas, mereduksi biaya manufaktur
atau penjualan, dan lain-lain.
e. Daftar asumsi, identifikasi resiko dan hambatan lainnya.
Tujuan dari analisa ini adalah membuat daftar segala sesuatu yang mempunyai dampak terhadap
pencapaian proyek. Dampak dapat terjadi terhadap tujuan, sasaran, team proyek, lingkungan
proyek atau kondisi organisasi. Terdapat beberapa hal yang dapat mempengaruhi sukses proyek
antara lain:
· Teknologi. Teknologi yang baru seringkali membutuhkan penyesuaian sistim baik terhadap
organisasi maupun tenaga kerja.
· Lingkungan. Faktor ini merupakan salah satu faktor yang sangat dominan terhadap tujuan
proyek. Perubahan manajemen ditingkat atas akan berpengaruh sangat besar pada
manajemen proyek. Perubahan personil proyek seringkali terbentur dengan kurva belajar yang
tinggi dan persyaratan keahlian personil.
· Interpersonal team proyek. Hubungan antar personil merupakan faktor yang sangat kritis
dalam sukses proyek.
· Budaya

2.3. KELAYAKAN PROYEK

Setelah menyusun lingkup (scope) proyek, maka dalam banyak proyek, perencanaan
dilanjutkan dengan suatu studi yang lebih terinci tentang kelayakan proyek ditinjau dari berbagai segi.
Kelayakan proyek merupakan laporan yang menjelaskan berbagai hal untuk menegaskan dan
memastikan bahwa proyek layak dilaksanakan. Beberapa hal yang harus dijelaskan dalam studi
kelayakan (Badiru, 1995) antara lain:
a. Technical feasibility. Kelayakan teknik menjelaskan tentang kemampuan proyek dalam
memanfaatkan keunggulan teknologi yang ada. Faktor teknologi sama pentingnya dengan
faktor personnel yang memanfaatkan teknologi tersebut.
b. Managerial feasibility. Kelayakan manajemen terkait dengan kemampuan sumber daya
manusia yang akan mengelola proyek dimasa depan.
c. Economic feasibility.Terkait dengan keuntungan ekonomi dari proyek. Dalam kelayakan proyek
industri yang baru, analisa untung-rugi (benefit-cos ratio) dan analisa titik impas (break event

18
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

point) merupakan dua aspek ekonomi utama yang harus dianalisa. Dalam banyak kasus jika
melibatkan pembiayaan perbankan maka analisa NPV dan IRR juga harus dikedepankan.
d. Financial feasibility. Kelayakan finansial terkait dengan bagaimana proyek dapat memperoleh
dana yang diperlukan guna implementasi proposal proyek. Finansial proyek merupakan
pertimbangan utama dalam proyek yang melibatkan banyak pihak karena merupakan ukuran
dari ketersediaan modal. Dalam analisa finansial aspek penting didalamnya adalah
ketersediaan pinjaman, kredit, equity, dan skejul pinjaman.
e. Cultural feasibility.
f. Social feasibility
g. Safety feasibility. Kelayakan keamanan terkait dengan bagaimana proyek kapabel aman dalam
implementasi dan operasinya dengan dampak yang minimal bagi lingkungan.
h. Political feasibility. Hal ini terkait dengan bagaimana proyek dapat diterima secara politis.
Umumnya proyek besar dan bersifat nasional akan membutuhkan penerimaan pemerintah dan
analisa pengaruhnya terhadap politik pemerintah.

Dalam kelayakan proyek, beberapa elemen yang harus tercakup antara lain:
a. Analisa kebutuhan. Merupakan indikasi pengenalan kebutuhan akan proyek. Kebutuhan ini
dapat merupakan efek dari organisasi, organisasi orang lain, atau pemerintah. Studi
pendahuluan perlu dilakukan untuk mengkonfirmasi kebutuhan tersebut dan proposal
bagaimana kebutuhan tersebut dapat dipenuhi dengan baik.
Beberapa pertanyaan yang harus diajukan antara lain:
 Apakah kebutuhan tersebut cukup signifikan untuk menjustifikasi proyek yang diusulkan.?
 Apakah kebetuhan tersebut masih tetap ada hingga proyek telah terselesaiakan?
 Apakah ada alternatif lain untuk memenuhi kebutuhan tersebut?
 Apakah dampak sosial, ekonomi, lingkungan dan pilitis dari kebutuihan tersebut?.
b. Proses kerja. Ini adalah analisa kerja awal untuk menetapkan apa yang harus dilakukan untuk
memenuhi kebutuhan. Kegiatan ini umumnya dilakukan oleh oleh konsultan yang ahli dalam
bidang tersebut. Studi ini umumnya merupakan model sistim yang dapat mengilustrasikan
karakteristik umum dari proses yang akan dilakukan.
c. Engineering dan desain. Merupakan detail teknik dari proposal proyek yang diajukan.
Kapabilitas teknologi yang diperlukan juga dievaluasi. Desain produk jika diperlukan harus
dilakukan pada tahap ini, termasuk juga kesanggupan dari pemasok barang dan subkontraktor.

19
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

d. Estimasi biaya. Estimasi biaya proyek dengan level akurasi yang dapat diterima, yaitu -5%
hingga +15%. Biaya proyek adalah biaya pembangunan dan biaya operasi, termasuk juga
besarnya modal yang harus diinvestasikan dalam proyek.
e. Analisa finansial. Adalah analisa dari profil cashflow proyek. Analisa harus mempertimbangkan
bunga pengembalian, inflasi, sumber modal, periode pengembalian, titik impas, nilai sisa, dan
sensivitas. Analisa ini merupakan tahap yang paling kritis untuk dijelaskan walaupun tersedia
atau tidak tersedia dana untuk proyek.
f. Dampak proyek. Pada tahap ini studi kelayakan merupakan analisa dan penilaian dampak
proyek terhadap lingkungan, sosial, budaya, politik dan dampak ekonomi bagi publik. Nilai
tambah proyek harus dikedepankan. Nilai tambah pajak dan peningkatan harga bahan mentah
juga merupakan salah satu kontribusi proyek terutama dalam pandangan pemerintah.
g. Kesimpulan dan rekomendasi.

Ketika proyek telah dinilai layak, maka tahap selanjutnya adalah penyusunan proposal proyek
(Request For Proposal (RFP). Bentuk tipikal dari RFP (Badiru, 1995) harus memuat:
a. Latar belakang proyek. Menyangkut kebutuhan, cakupan, studi pendahuluan dan hasilnya.
b. Hasil proyek dan batas waktu. Apa produk yang dihasilkan proyek dan kapan waktu terbaik
untuk dilaksanakan. Bagaimana produk dihasilkan juga harus dijelaskan.
c. Spesifikasi performa proyek: analisa yang menunjukkan bahwa performa proyek merupakan
yang terbaru dan dari segi biaya paling efektif.
d. Tingkat dana (funding level), biasanya tidak spesifik diperlukan
e. Persyaratan laporan; bagaimana review proyek, formatnya, jumlah dan frekwensi komunikasi,
komunikasi oral, pengungkapan modal, dan persyaratan lainnya yang diperlukan.
f. Persyaratan kontrak; memuat data manajemen, hak-hak kepemilikan dalam pekerjaan,
monitoring progress, prosedur evaluasi proyek, persyaratan patent, rahasia dagang, hak cipta
dan lain-lain.
g. Persyaratan khusus (jika diperlukan); seperti daerah terlarang, kesamaan hak, dukungan pada
pengusaha kecil, akses bagi penyandang cacat, aturan pemerintah, dan lain-lain.

2.4. KOMPONEN dari RENCANA PROYEK

Jika proposal proyek telah disetujui maka dimulai penyusunan rencana proyek. Rencana
proyek (Badiru, 1995) pada umumnya mengandung komponen:

20
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

a. Ringkasan dari rencana proyek. Ringkasan memuat lingkup, tujuan proyek, dan batasan
kritisnya. Tipe dan asal sumber daya harus dijelaskan spesifik, termasuk juga hubungannya
dengan tujuan organisasi, besarnya biaya dan milestone.
b. Tujuan. Tujuan harus detail hingga dapat menjelaskan apa yang diharapkan akan dicapai dan
bagaimana harapan tersebut berkontribusi dalam seluruh proyek.
c. Pendekatan. Bagaimana metodologi manajemen dan teknik yang spesifik akan
diimplementasikan. Pendekatan manajemen harus berkaitan dengan organisasi proyek, jaring
komunikasi, hirarki persetujuan, tanggung jawab, dan akuntabilitas. Pendekatan teknik
berhubungan dengan pengalaman perusahaan dalam proyek yang sama dan ketersediaan
teknologi.
d. Kebijakan dan prosedur Pengembangan kebijakan proyek yang spesifik merupakan
kerangka umum dalam melaksanakan tugas dalam proyek.Prosedur proyek merupakan
metode implementasi pelaksanaan guna mencapai tujuan proyek.
e. Syarat kontrak. Pada bagian ini rencana proyek harus memuat persyaratan, mata rantai
komunikasi, spesifikasi konsumen, spesifikasi performa, batas waktu, proses review,
penyelesaian proyek, skejul, kontak internal dan eksternal, keamanan, kebijakan dan prosedur.
Pada bagian ini bersifat praktik, dan segala sesuatu yang sekiranya dapat menimbulkan
masalah dikemudian hari harus didokumenkan.
f. Skejul proyek. Skejul proyek merupakan komitmen signifikan sumber daya terhadap waktu
dalam mencapai tujuan proyek. Skejul harus spesifik kapan harus dimulai dan diakhiri. Pase-
pase utama proyek teridentifikasi. Skejul harus terpercaya dan merupakan perkiraan waktu
penyelesaian pekerjaan. Estimasi dapat diperoleh dari pengetahuan personel, pengalaman,
dan perkiraan.
g. Persyaratan sumber daya.Sumber daya proyek, batasan dana dan biaya pekerjaan harus
dijelaskan pada rencana proyek. Persyaratan modal harus spesifik. Sumber daya dapat berupa
personel, peralatan dan informasi. Personel meliputi keahlian, gaji, dan pelatihan harus
dijelaskan. Peryaratan dan ketersediaan personel harus sesuai dengan skejul hingga dapat
menjamin ketersediaannya pada saat dibutuhkan. Ketersediaan dana dan asal dana harus
dijelaskan. Dasar estimasi biaya harus dijustifikasi dan alokasi dan sistim monitoringnya harus
dapat dijelaskan.
h. Pengukuran performa. Pengukuran atas evaluasi progres proyek harus dikembangkan.
Pengukuran harus didasarkan pada standar praktik atau kebiasaan. Metode dari monitoring,
pengumpulan dan analisa pengukuran harus spesifik. Tindakan koreksi untuk even yang tidak
diinginkan harus dijelaskan.

21
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

i. Rencana tak terduga. Banyak proyek gagal karena tidak terdapat rencana untuk keadaan
yang tidak terduga.
j. Tracking, pelaporan, dan auditing. Ketiga hal diatas untuk menjaga agar proyekndapat
sejalan dengan rencana, mengevaluasi pekerjaan, dan meneliti dengan detailndari
dokumentasi proyek.

2.5. PEMILIHAN PROYEK

Wysocky (2000) mengemukakan bahwa pemilihan proyek adalah pemenuhan goal proyek atas
parameter lingkup kegiatan, kualitas, biaya, waktu dan sumber daya yang ada. Pada tingkat strategi
manajemen proyek, Badiru (1995) menyatakan bahwa keputusan strategis proyek merupakan dasar
dari kesuksesan implementasi proyek. Perencanaan yang baik merupakan dasar dari seluruh tindakan
proyek. Keputusan strategis proyek dibedakan atas 3 level strategi:
1. Supralevel Planning. Keputusan pada tahap ini adalah menilai kerangka besar proyek,
bagaimana proyek secara keseluruhan dan dalam jangka waktu yang lama akan sesuai
dengan tujuan organisasi. Pertanyaan yang harus diputuskan adalah bagaimana kontribusi
potensialnya, efeknya terhadap sumber daya, hubungan dengan proyek baik didalam maupun
diluar organisasi, resiko, manajemen, budaya dan keuangan.
2. Macrolevel planning. Keputusan pada tahap ini adalah menilai seluruh rencana seputar proyek.
Pertanyaan yang harus diputuskan pada tahap ini adalah definisi tujuan proyek, cakupan,
ketersediaan personel, ketersediaan sumber daya, kebijakan, komunikasi, dana, interaksi
tujuan, batas waktu dan strategi konflik.
3. Microlevel planning. Tahap ini mencakup detail operasi, jenis-jenis kegiatan dan juga tujuan
spesifik dari proyek. Hal-hal yang dipertimbangkan adalah skejul, peralatan, bahan, prosedur
kerja, pelaporan, pengendalian kualitas, dan lain-lain.
Sementara itu Grag (1999) mengingatkan bahwa seleksi proyek dalam organisasi tidak
terlepas dari pertimbangan politis, yang pada prakteknya mempunyai pengaruh yang sangat kuat
dalam keputusan seleksi. Politis didefinisikan sebagai aksi individu atau grup untuk membangun dan
menggunakan kekuatan dan sumber dayanya untuk mempengaruhi pilihan proyek. Dalam banyak
kasus dijumpai bahwa faktor politis sangat berbahaya karena dapat merusak pertimbangan kelayakan
proyek.
Cleland (1999) menggunakan kriteria-kriteria evaluasi yang lebih ditujukan untuk proyek
produksi, antara lain kesesuaian dengan tujuan baik dari segi produk maupun pasar, konsistensi
dengan tujuan proyek baik terhadap Return On Investment (ROI), dividen maupun imej yang timbul dari
proyek tersebut, konsistensi dengan tingkatan strategi organisasi secara keseluruhan., kontribusi pada

22
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

goal organisasi, kekuatan perusahaan, kelemahan perusahaan, keunggulan komparatif, tingkat

konsistensi internal, tingkat resiko yang dapat diterima, dan konsistensi kebijakan. Pemilihan proyek
menurut Turner (1997) setidaknya mengandung empat isu pokok yaitu;
a) Prioritas proyek; Seleksi proyek harus digerakkan secara “top-down” mulai dari
perencanaan bisnis. Proyek hanya boleh dilaksanakan jika sesuai dengan tujuan
organisasi, tersediaan sumber daya secara tepat dan efisien, harus sesuai dengan proyek
lainnya baik yang baru maupun yang lama dan sesuai dengan budget yang tersedia.
b) Penilaian investasi dan gap perencanaan; Ide proyek harus muncul karena adanya gap
antara perencanaan jangka panjang dan kondisi yang terjadi saat ini. Proyek diharapkan
dapat mengisi gap tersebut. Berbagai teknik investasi yang dapat dilakukan untuk menilai
kelayakan proyek antara lain NPV, IRR, pay-back period, dan indek produktivitas.
c) Perhitungan resiko dengan metode kuantitatif. Proyek harus dinilai resikonya terutama
terhadap investasi baik dalam kondisi terbaik, biasa, maupun kondisi terburuknya. Dampak
proyek harus diterminasi dan dikalkulasi untuk mempersiapkan manajemen melakukan
upaya pengurangan resiko yang timbul.
d) Managerial judgement. Walaupun terdapat metode kuantitatif untuk memilih proyek,
namun pemilihan akhir harus diputuskan oleh menejer. Banyak elemen tidak dapat
dimodelkan dalam bentuk kuantitatif dan dapat terjadi justru model kuantitatif hanya
merupakan elemen kecil dari keseluruhan elemen pemilihan. Beberapa pertimbangan
dominan antara lain; pertimbangan moral, reputasi organisasi, dampak dari usaha, sudut
pandang pemilik saham, dampak terhadap kesehatan, dampak terhadap lingkungan dan
opini publik.
Dari Linstone, Badiru dan Cleland diatas, terlihat bahwa pemilihan proyek adalah pemenuhan
proyek terhadap kriteria-kriteria yang ada baik berupa kualitatif maupun kuantitatif. Akan tetapi banyak
aspek dalam pemilihan proyek tidak dapat diekspresikan dalam kriteria kuantitatif (Badiru, 1995). Untuk
maksud itu maka perlu dipergunakan teknik penyelesaian yang mengabungkan kedua kriteria
kuantitatif dan kualitatif.

2.6. PEMAHAMAN TERHADAP PARTISIPASI MASING-MASING PIHAK DALAM PERENCANAAN

PROYEK
Tanggung jawab dari masing-masing pihak dalam penyusunan rencana proyek akan bebeda-
beda tergantung level manajemen organisasi. Dalam proyek konstruksi, Kerzner (1998) menjelaskan
tanggung jawab masing-masing pihak antara lain:

23
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

a) Manajer proyek (Project Manager) akan menegaskan:

 Goal dan objektif
 Milestone utama
 Persyaratan-persyaratan
 Aturan dasar dan Asumsi
 Waktu, biaya dan persyaratan performa
 Prosedur operasi
 Kebijakan administrasi
 Persyaratan pelaporan
b) Manajer fungsional (manager fungsional) akan menegaskan:
 Deskripsi detail pekerjaan yang dilakukan guna mengimplementasi objektif, persyaratan
dan milestone.
 Skejul detail dan alokasi tenaga kerja guna mendukung penyusunan budget dan skejul
induk.
 Identifikasi area resiko, ketidakpastian, dan konflik.
c) Sponsor proyek (Senior manager/project sponsor) :
 Bertindak sebagai negositor jika terjadi ketidak sepakatan antara proyek dan line
management.
 Mengadakan klarifikasi untuk isu kritis
 Mengadakan rantai komunikasi dengan senior manajemen pelanggan atau pemilik proyek.

2.7. PERENCANAAN BIAYA

Pembiayaan (budgeting) adalah proses alokasi berbagai sumber daya yang mungkin guna
melaksanakan kegiatan dari organisasi. Beberapa batasan rencara pembiayaan antara lain dapat
berasal dari ketersediaan modal, kekurangan keahlian personel, keterbatasan material, atau tingkatan
mutu yang harus dilaksanakan. Beberapa manfaat rencana pembiayaan antara lain:
 Pengukuran performa
 Efisiensi Insentive.
 Kriteria seleksi proyek
 Ekspresi dari kebijakan organisasi
 Rencara pengeluaran/pembiayaan sumberdaya
 Katalis dalam peningkatan produktivitas
 Dasar pengendalian bagi manager dan administrasi

24
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

 Standarisasi dari operasi.

Tahap awal dari rencana pembiayaan adalah pengumpulan dan penyiapan data organisasi
yang relevan. Perencanaan biaya proyek umumnya lebih sulit dibandingkan dengan penyiapan
pembiayan untuk organisasi yag bersipat reguler dan permanen. Data biasanya didapatkan dengan
generalisasi data historis dan di-input dalam suatu sekuen kegiatan. Input data dalam proses budgeting
termasuk antara lain trend inflasi, aturan standar biaya, rekaman biaya, perkiraan dimasa depan.
Terdapat tiga metode pengumpulan data:
a) Top-down budgeting
Merupakan pengumpulan data yang berasal dari atasan seperti top/midle manager. Perkiraan
biaya oleh manager dapat berasal dari penilaian (judgements), pengalaman masa lalu, data
yang berasal dari proyek sejenis. Estimasi ini kemudian akan turun terus kelevel dibawahnya,
misalnya line manager, supervisor dan akhirnya ke akan bermuara ke bagian pekerjaan atau
akan berakhir pada estimasi pembiayaan satu aktivitas spesifik.
b) Bottom up budgeting
Merupakan kebalikan dari top-down budgeting. Dalam metode ini setiap elemen aktivitas,
jadwal, deskripsi dan persyaratan keahlian tenaga kerja dapat digunakan untuk
mengkonstruksikan kebutuhan pembiayaan secara detail. Estimasi dibuat satuan mata uang
untuk setiap aktivitas berdasarkan kebutuhan waktu tenaga kerja, material dan peralatan.
Semua komponen biaya antar bagian kemudian digabungkan dan dikirim ke managemen yang
lebih tinggi untuk disetujui.
c) Zero-Base Budgeting
Zero-Base Budgeting adalah pendekatan budgeting yang didasarkan pada tingkat pembiayaan
proyek pada performa sebelumnya.Umumnya diaplikasikan pada program yang berulang-
ulang, khususnya pada sektor publik. Siklus pembiayaan dimasa lampau diukur/ditimbang
berdasarkan tingkat kebutuhan sumber daya tertentu. Program biasanya bersifat tetap dalam
pengertian bahwa penyelesaiannya membutuhkan ukuran pembiayaan tertentu dan tidak
terdapat kegiatan pembiayaan lainnya.

Terdapat tiga jenis perkiraan biaya (Asianto, 2002) yaitu:

1. Estimasi Awal; estimasi ini biasa digunakan pada tahap awal proyek, terutama untuk estimasi
biaya tahap studi kelayakan proyek. Pendekatan estimasi didasarkan pada informasi biaya
proyek sejenis persatuan kapasitas, satuan fungsi, dan lain-lain.
Contohnya biaya pembangunan pabrik semen dihitung Rp. X per ton kapasitas produksi, biaya
pembangunan hotel adalah Rp. X per unit kamar. Contoh: Rencana Pemerintah Daerah

25
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

membangun unit kios dalam kompleks pasar menggunakan pendekatan biaya per-unit kios
adalah Rp. 25 juta dan Los pasar Rp. 50 juta.
2. Estimasi semi detail. Estimasi ini biasa dilakukan pada tahap konseptual proyek. Pada tahap
ini desaian awal sudah ada, sehingga perhitungan dapat dilakukan berdasarkan metode
konstruksi yang spesifik.
Contohnya biaya kontruksi suatu gedung dapat diuraikan sebagai berikut:
 Biaya perencanaan
 Biaya kontruksi gedung berdasarkan harga satuan gedung bertingkat
 Biaya utilitas
 Biaya site development
 Biaya pengawasan
 Dan lain-lain
Contoh : Sebuah Rencana pembangunan pasar di NTB yang diajukan Developer sebagai
berikut:

26
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

3. Estimasi detail. Estimasi detail dilakukan setelah proses penggambaran konstruksi komplet,
sehingga estimasi didasarkan pada detail harga komponen pembangunnya. Disamping
berdasarkan harga komponennya, estimasi juga harus mempertimbangkan metode kontruksi
yang digunakan, pekerjaan pendahuluan yang harus dilakukan, kondisi lokasi, penggunakan
tenaga/subkontrakor yang spesifik dan waktu pelaksanaan.
Contoh estimasi antara lain: harga satu kubuk beton akan dihitung berdasarkan biaya tukang,
bahan, dan pekerjaan pendukungnya seperti bekesting dan perancah. Dalam proses proyek,
terdapat dua jenis estimasi yaitu estimasi pemilik (owner estimate) dan harga penawaran (bid
price) kontraktor. Contoh: Rencana anggaran biaya sebuah gedung dalam kompleks pasar
sbb:

27
Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

28
Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

29
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

2.8. IDENTIFIKASI AKTIVITAS PROYEK.

Salah satu cara melakukan identifikasi aktivitas adalah dengan membuat Project Breakdown
Structure (PBS) yaitu menguraikan sebuah unit pekerjaan berdasarkan aktifitas penyusunnya. Misalnya
Sebuah rumah disusun atas pondasi, dinding dan atap. Pondasi itu sendiri dibuat berdasarkan
rangkaian aktifitas seperti menggali pondasi, memasang batu kosong, pasangan pondasi dan beton
sloef. Dinding terdiri atas aktifitas pasangan dinding, kusen pintu dan jendela, plesteran, kolom praktis
dan ringbalk. Atap atas komponen kudakuda, usuk reng dan penutup atap, dstnya.
PBS pada dasarnya adalah struktur hirarki kegiatan sebagai upaya memecahkan/
menguraikan suatu tujuan/sasaran atas komponen kegiatam yang mendukungnya. PBS dalam
beberapa literatur disebut sebagai Work Breakdown Structure (WBS). WBS pada kenyataaannya
merupakan alat untuk memecahkan pekerjaan kedalam elemen yang lebih kecil.
Dalam perencanaan proyek, manager harus membuat struktur pekerjaan dalam elemen yang
lebih kecil dengan tujuan agar:
 Dapat dikelola (Manageable), struktur harus dapat menjelaskan otoritas dan tanggung jawab
yang spesifik pada masing-masing personil.
 Independent. Setiap unit kegiatan bersifat independent dan mempunyai pengaruh yang
minimum dan kebebasan dalam melaksanakannya.
 Integritas
 Pengukuran progres. Setiap kegiatan harus dapat diukur progresnya berdasarkan satuan
tertentu misalnya volume penyelesaian, waktu ataupun biaya.

30
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

Lebih lanjut Kerzner (2001) menjelaskan enam hirarki struktur dari WBS antara lain:
Level Description
1 Total program
Managerial Level 2 Project
3 Kegiatan (task)
4 Subkegiatan
Technical Level 5 Paket pekerjaan
6 Unit kegiatan

Kegiatan (task) yang dalam WBS merupakan rangkaian kegiatan yang mendiskripsikan seluruh
proyek umumnya menunjukkan produk fisik, service dan data. WBS menjelaskan hubungan antara
tujuan akhir (objective) dan persyaratan operasi yang dilakukan guna mencapai objective. Ini berarti
WBS dapat menjelaskan elemen kegiatan dalam kerangka kopseptual perencanaan dan pengendalian.
Kerzner (2001) menjelaskan bahwa WBS dapat dipergunakan sebagai:
 Matrik dari tangung jawab
 Network skejul
 Costing
 Analisa resiko
 Organisasi
 Koordinasi pencapaian objective
 Pengendalian
Menyusun suatu WBS bukan merupakan proses yang mudah. Untuk itu diperlukan
kemampuan dan pengalaman untuk mengenali komponen/elemen kegiatan yang menyusun suatu
sasaran tertentu. Menurut Wysocki (2000) terdapat beberapa kriteria untuk menilai WBS:
 Status penyelesaian yang terukur. Contoh penyelesaian yang terukur antara lain:, jika
pekerjaan pondasi dengan volume 10 m3 dapat diselesaikan dalam waktu 2 minggu, maka
50% pekerjaan dapat diselesaikan dalam waktu 1 minggu.
 Awal dan akhir setiap kegiatan harus terdefinisi dengan jelas. Definisi dapat dilakukan
dengan waktu atau juga kondisi yang menjadi persyaratannya. Misalnya pekerjaan pondasi
dapat dilakukan setelah pekerjaan gali pondasi selesai dilaksanakan dan hal berlangsung
dari tanggal hingga tanggal tertentu.
 Aktivitas harus dapat dilaksanakan.
 Waktu dan biaya dapat diestimasikan.

31
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

 Terdapat durasi aktivitas dengan waktu yang dapat diterima.

 Setiap kegiatan/penugasan adalah independen.

Terdapat tiga pendekatan untuk membuat WBS antara lain:

1. Tipe pendekatan dengan”kata benda”; penyelesaian pekerjaan proyek merupakan komponen
fisik atau fungsi tertentu. Contoh komponen fisik antara lain pada proyek pembangunan
gedung; tembok, pondasi, atap, pintu, jendela, dan lain-lain. Contoh fungsi tertentu antara lain;
sistim kelistrikan, sistim air bersih, sistim pemadam kebakaran, dan lain-lain. Sistim biasanya
merujuk pada kesatuan fungsi komponen sebagai sebuah sistim.
2. Pendekatan dengan ”kata kerja”; didefinisikan sebagai tujuan (objective) dan tindakan/aktivitas
yang harus diselesaikan untuk memproduksi sesuatu mulai dari desain, implementasi.
3. Pendekatan lain seperti pendekatan beradasarkan geografis, departemen, fuingsi organisasi,
dan lain-lain.

Dibawah ini diberikan contoh WBS untuk bangunan berlantai banyak yang adopsi dari dari
Wysocki (2000) :
Outline WBS untuk pembangunan sebuahGedung berlantai III
1. PERSIPAN SITE
1.1. Tata letak
1.2. Perataan lokasi dan pembersihan
1.3. Penggalian
2. PONDASI
2.1. Pemancangan
2.2. Pondasi pour
2.3. Pondasi setempat
3. STRUKTUR
3.1. Sloef
3.1.1. Bekesting
3.1.2. Pembesian
3.1.3. Pengecoran
3.2. Kolom lt I
3.2.1. Bekesting dan perancah
3.2.2. Pembesian
3.2.3. Pengecoran

32
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

3.3. Balok, tangga dan plat lt II

3.3.1. Bekesting dan perancah
3.3.2. Pembesian
3.3.3. Pengecoran
3.4. Kolom lt II
3.4.1. Bekesting dan perancah
3.4.2. Pembesian
3.4.3. Pengecoran
3.5. Balok, tangga dan plat lt III
3.5.1. Bekesting dan perancah
3.5.2. Pembesian
3.5.3. Pengecoran
3.6. Kolom lt III dan ringbalk
3.6.1. Bekesting dan perancah
3.6.2. Pembesian
3.6.3. Pengecoran
3.7. Atap
3.7.1. Rangka baja
3.7.2.Gording, usuk dan reng
3.7.3. Penutup Atap
4. UTILITAS
4.1. Listrik
4.2. Plumbing Air kotor dan air bersih
4.3. Drainage
5. DINDING DAN KUSEN
5.1. Dinding dan kusen lt I
5.2. Dinding dan kusen lt II
5.3. Dinding dan kusen lt III
6. PLAFOND
6.1. Plafond lt I
6.2. Plafond lt II
6.3. Plafond lt III
7. PEKERJAAN AKHIR
7.1. Perabot

33
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

7.2. karpet
7.3. cat
7.4. Walpaper
7.5. Partisi
8. LANDSCAPE

2.9. PERSYARARATAN PEKERJAAN (STATEMENT OF WORK)

“Statement of Work (SOW)” adalah narasi deskriptif tentang persyaratan pekerjaan. SOW
merupakan dasar pekerjaan, karena SOW berisi segala persyaratan seperti persyaratan metode
konstruksi, material, spesifikasi teknis, ketentuan uji laboratorium, uji operasi, penghantaran, ijin, dan
lain-lain. Komplekssitas dari SOW ditentukan oleh pimpinan (top menagement), pelanggan (customer),
dan atau kelompok pemakai ( user group). Untuk proyek yang bersifat internal, SOW biasanya
dilakukan oleh office manager dengan input dari pelanggan. Untuk proyek yang bersifat eksternal
organisasi, misalnya dari lelang, kontraktor menyiapkan SOW untuk pelanggan, sebab pelanggan tidak
mempuyai team penyusun. Dalam kasus ini SOW kontraktor harus mendapat persetujuan pemilik.
Berdasarkan SOW inilah kemudian line manager memperkirakan biaya yang dibutuhkan.
Dalam pelelangan terdapat dua macam SOW, pertama SOW yang digunakan sebagai
proposal dan kedua SOW yang digunakan dalam kontrak pelaksanaan. Sebelum kontrak dilakukan
kedua belah pihak yaitu pelanggan dan kontraktor harus memahami dan menyetujui SOW, sebagai
bagian dari persyaratan pekerjaan, apa yang diusulkan, dan dasar faktual bagi biaya dan elemen lain
yang terkait. Sangat umum dijumpai adanya kesalahan interpretasi dalam SOW, yang disebabkan
antara lain:
 Kegiatan, spesifikasi, persetujuan dan instruksi khusus yang saling terkait/bercampur.
 Penggunaan kata-kata yang tidak tepat (seperti mendekati, optimum, kirakira, dan lain-lain)
 Ketiadaan pola, struktur, dan kronologi perintah
 Variasi dalam ukuran dan kegiatan.
 Variasi yang lebar dalam bagaimana mendeskripsikan detail dari pekerjaan.
Dibawah ini beberapa ketentuan dalam penyusunan SOW yang diambil dari publikasi NASA
(Kerzner, 2001) sbb:
 Manajer proyek atau perencananya harus mereview dokumen yang terotorisasi bagi
proyek, dan menyusun tujuan proyek, demikian juga harus mereview kontrak dan studi
terbaru yang telah dikembangkan. Yang terbaik adalah bibliography studi yang
berhubungan harus disiapkan dengan contoh SOW yang sejenis.

34
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

 Copi dari WBS harus didapatkan. Pada poin ini koordinasi antara WBS dan SOW harus
dimulai. Setiap kegiatan (task) dalam WBS harus dijelaskan dalam SOW dan kode-kode
yang berhubungan antar keduanya harus dikembangkan.
 Manajer proyek harus membentuk sebuah team penyusunan SOW dengan pertimbangan
project office yang memiliki keahlian teknik, wakil dari pengadaan, manajemen keuangan,
fabrikasi, test, logistik, configuration management, operatsi, safety, reliability, pengendalian
kualitas, dan area lainnya yang dibutuhkan dalam pengadaan.
 Sebelum penyusunan SOW, manajer proyek harus dapat menjelaskan program sebagai
sebuah struktur awal dari WBS dan merupakan adasar dari SOW.
 Manajer proyek harus mengidentifikasi kegiatan/tugas dari setiap anggota team dan
mengidentifikasi spesifikasi, kriteria desain, dan persyaratan dokumen lainnya yang harus
inklusif dalam dalam SOW. Penugasan setiap anggota team akan teridentifikasi dan
menghasilkan spesifikasi dan persyaratan teknis dokumen, gambar kerja, dan kesimpulan
awal dan/atau hasil studi yang dapat diaplikasikan dalam berbagai lemen dan pengadaan
barang.
 Manajer proyek harus menyiapkan ceklist yang detail yang memperlihatkan item utama
dan item pilihan lainnya yang akan diaplikasikan dalam SOW.
 Manajer proyek harus menegaskan penggunaan list-list tambahan seperti, standar desaian
sub sistim, kondisi existing dan pengembangan, inventory alat-alat, peralatan lainnya, data
kualifikasi komponen, buku pegangan kriteria desain, dan informasi keteknikan lainnya
yang harus disediakan untuk engineer desain untuk
 mencegah terjadinya penyimpangan dari performa terbaik yang dibutuhkan.
 Estimasi biaya (persyaratan buatan, biaya material, persyaratan software, dan lainlain)
harus dikembangkan oleh spsialis estimator biaya harus direview sebagai kontributor
dalam SOW. Setiap review harus mempertimbangkan keseimbangan dalam menentukan
putusan, tidak hanya mempertimbangkan faktor faktor keteknikan.

Manual persiapan dalam penyusunan SOW juga mengandung petunjuk untuk editor dan
penyusunnya sbb:
 Setiap SOW setidaknya harus dapat dijelaskan dalam dua bagian, yaitu dalam tabel dan
dikonfirmasi dalam struktur kode WBS.
 Adalah esensial untuk mendeskripsikan setiap kegiatan (task) dengan jernih dan tepat.
Penulis SOW harus sadar akan bahaya akan timbul akibat cara baca dan interpretasi dari
berbagai pembaca (seperti pengacara, pembeli, engineer, estimator biaya, akuntan, dan

35
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

specialis produksi, transportasi, sekuriti, audit, kualitas, keuangan, dan manajemen

kontrak). Sebuah SOW yang baik harus dapat mengambarkan secara tepat layanan yang
diinginkan. Kejernihan, kemurnian, kejelasan dari SOW akan berimpikasi pada administrasi
kontrak, begitu kegiatasn tersebut merupakan skope dari pekerjaan yang harus dilakukan.
Setiap kegiatan yang tidak memenuhi syarat akan mengakibatkan peningkatan biaya
akibat pengadaan barang yang baru.
 Yang paling penting ditanamkan dalam ingatan ketika menulis SOW adalah akibat dari
tulisan yang timbul dari sisi pembaca. Oleh sebab itu setiap upaya agar diusahakan
meniadakan pengertian ambigu. Setiap kewajiban dari pemerintah harus dengan hati-hati
dijelaskan. Jika diperlukan ijin pelaksanaan dari pemerintah, harus dibatasi waktunya. Jika
terdapat peralatan / layanan yang harus disediakan oleh pemerintah, tetapkan
persyaratannya, kondisi dan waktu penghantaran jika memungkinkan.
 Ingat berbagai ketentuan yang membutuhkan pengendalian atas kegiatan yang tidak
dilakukan oleh kontraktor, walaupun bersifat temporer, yang hasilnya merupakan tanggung
jawab kontraktor.
 Dalam persyaratan spesifikasi, lebih baik menggunakan terminologi aktif dibandingkan
pasif. Lebih baik mengatakan kepada kontraktor ”harus melakukan test” dari pada
mengatakan test merupkan bagian didalamnya.
 Batasi penggunaan singkatan untuk sesuatu yang umum digunakan. Sediakan daftar dari
seluruh singkatan dan akronim pada awal SOW. Ketika menggunakannya pertama kali, eja
dengan baik dan perlihatkan singkatan atau akronim jelaskan arti dengan baik kata-demi
kata.
 Sangat penting untun mendefinisikan tanggung jawab antara kontraktor, agen lainnya, dan
lain-lain dalam bagian yang terpisah dari SOW (bagian tertentu) yang harus inklusif
menggambarkan tangungjawabnya.
 Setakan prosedure. Ketika keputusan segera tidak dapat dibuat, sangat penting untuk
mengembangkan prosedure untuk memecahkan masalah.
 Jangan membuat spesifikasi yang berlebihan.
 Deskripsikan persyaratan dengan detail untuk menjamin kemurnian, tidak hanya karena
pertimbangan legal, tetapi juga karena pertimbangan aplikasi praktisnya.
 Abaikan persyaratan yang tidak ada hubungannya dengan material dan peralatan, yang
meungkinkan pertambahan biaya.
 Jangan mengulang dengan detai persyaratan atau spesifikasi yang telah disebutkan
sebelumnya dalam suatu dokumen. Masukkan sebagai referensi, Jika terdapat perbedaan,

36
 Mata Kuliah - Manajemen Konstruksi

modifikasi atau persayaratan yang diharapkan, maka sertakan porsi/bagian yang spesifik
beribah.
Spesifikasi seperti namanya menunjukkan komunikasi desain spesifik arsitek atau enjiner. Agar
komunikasi ini berlangsung dengan sukses, maka spesifikasi harus memberikan detail yang cukup bagi
proses hasil konstruksi dalam kerangka waktu, pengerjaan yang efisien dan termasuk juga lingkup
desain. Dengan iklim dunia konstruksi modern dengan komplikasi spesifikasi yang tinggi, maka
spesifikasi haruslah merupakan keseimbangan dari permintaan teknologi, penghematan biaya dan
kebutuhan pemilik akan hasil yang sempurna.
Cara terbaik untuk menimimalisasi resiko adalah dengan mengidentifikasi beberapa aspek
antara lain; persiapan spesifikasi, itnterpretasi dan implementasi persoalan utamanya antara designer,
pemilik dan kontraktor. Persoalan yang umum berhubungan dengan spesifikasi digolongkan kedalam 8
katagori utama antara lain:
a. spesifikasi ”atau sama dengan”
b. Constructability (spesifikasi yang cacat/kurang sempurna dan toleransinya)
c. Ambiguities (phrase dan kesalahan tipological)
d. Konflik antara rencana (plan) dan spesifikasi
e. Ketidak akuratan data.teknik
f. Unjuk kerja produk yang cacat
g. Persyaratan inspeksi
h. Persyaratan Keselamatan dan kesehatan

37