BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Suatu strategi di pilih dari semakain banyak alternative yang telah di analisis dan di
pertimbangkan dengan teliti dan matang serta di laksanakan dalam satu kurun waktu tertentu.
Maksudnya adalah agar satu organisasi berada pada kondisi dan posisi yang efektif dalam
upaya menciptakan tujuan dan berbagai sasaran dalam lingkungan eksternal yang sring
berubah pada tingkat dan intensitasnya yang pada kalanya tidak mungkin di perhitungkan
sepenuhnya sebelumnya. Suatu strategi per definisi berorientasi pada masa depan. Karena
orientasi demikian pemilihan strategi tertentu pada umumnya di dasarkan pada berbagai
asumsi yang berdasarkan asumsi yang di gunakan oleh para perusmus dan penentu strategi itu
dengan sepenuhnya menyadari bahwa semua peristiwa dan faktor yang berpengaruh pada
implementasi strategi dapat di pertimbangkan dan di pehitungkan dengan tepat
Setelah perusahan merumuskan srtategi korporat, kemudian unit-unit usaha yang berada
dibawah kepemilikan korporat merumuskan strategi-strategi bisnis, dan perusahaan yang
terlibat membuat strategi fungsional, maka selanjutnya hal yang dilakukan oleh perusahaan
adalah mengimlementasikan seluruh strategi yang telah dibuat.
Implementasi bertujuan agar strategi yang telah dibuat tidak hanya dirumuskan dan
tertulis saja tetapi ada kerja nyata sebagai bentuk dari pengimplementasiannya.baik dalam
perencanaan strategis, agar benar-benar dapat mencapai arah yang telah ditentukan, serta
orang-orang yang terlibat akan  mampu bekerja dengan sukses.
Kali ini pembahasan implemntasi meliputi bagaimana perusahaan mengelola programnya
serta bagaimana menyusun anggaran, serta menciptakan berbagai prosedur dan aturan untuk
memastikan proses penerapan berjalan dengan sukses.
Untuk menentukan apakah implementasi strategi dapat terlaksana sebagaimana mestinya
atau tidak, manajemen mutlak melakukan tiga jenis tindakan, yaitu dengan melakukan
pengawasan, membuat penilain dan menciptakan suau sistem umpan yang sifatnya strategi
pula. Dalam berbagai bahan pustaka tentang teori manajeman, khususnya tentang fungsi –
fungsi managerial, terlihat bahwa fungsi – fungsi tersebut pada dasarnya berintikan
pandangan pentingnya perencanaan, pelaksanaan serta pengawasan.
Pengawasan ini dilakun jua dengan alasan karena kita juga mengetahui bahwa
prekonomian kadang-kadang juga tidak stabil, daur hidup produk semakin singkat,
keunggulan tekologi menjadi sebentar, perubahan terjadi lebih sering dan lain-lain, oleh
sebab itu jugalah maka diperlukan sebuah pengawasan dalam manajemen srategi.
Ada tiga hal yang akan diawasi dalam pengawasan sterategik, yaitu pengawasan
perilaku, pengawasan output dan pengawasan input.
1.2 RUMUSAN MASALAH
1.2.1 Apa pengetian implementasi ?
1.2.2 Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan dengan apa siapa, dan bagaimana
mengeksekusi strategi ?
1.2.3 Bagaimanakah tipe dan struktur daur hidup organisasi ?
1.2.4 Bagaimana keterkaitan isu sinergi dalam implementasi strategi ?
1.2.5 Bagaimana proses-proses utama dalam pengawasan atau evaluasi strategi ?
1.2.6 Bagaimana karakter-karakter dari evaluasi yang efektif ?
1.2.7 Apa ukuran-ukuran yang harus diterapkan dalam evaluasi strategi ?
1.2.8 Apa peran teknologi dalam proses pengawasan dan evaluasi ?
1.3 TUJUAN
1.3.1 Agar dapat mengetahui pengertian implementasi.
1.3.2 Agar dapat mengetahui implementasi strategi yang kaitannya dengan apa,siapa, dan
bagaimana mengeksekusi strategi.
1.3.3 Agar dapat mengetahui tipe dan struktur daur hidup organisasi.
1.3.4 Agar dapat mengetahui keterkaitan isu sinergi dalam implementasi strategi.
1.3.5 Agar dapat mengetahui proses-proses utama dalam pengawasan strategi.
1.3.6 Agar dapat mengetahui karakter-karakter dari evaluasi yang efektif.
1.3.7 Agar dapat mengetahui ukuran-ukuran yang harus diterapkan dalam evaluasi strategi.
1.3.8  Agar dapat mengetahui peran teknologi dalam proses pengawasan dan evaluasi.
1.4 MANFAAT
            Manfaat dari penulisan makalah ini adalah untuk mengetahui pengimplementasian
rumusan strategi yang bersifat konseptual dan harus diwujudkan pada operasi perusahaan
yang bersifat action oriented serta peran pengorganisasian dalam menyukseskan strategi yang
berkaitan dengan isu sinergi dalam implementasi strategi.
            Pada makalah ini juga bermanfaat untuk mengetahui pengawasan dan evaluasi strategi
pada perusahaan dan mengetahui proses-proses  serta karakter dari evaluasi yang efektif
dalam proses pengawasan.

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Implementasi Strategi
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen
merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling
berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula.
Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari
Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan
Operasional dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan
fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi
penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol
 dan evaluasi serta umpan balik. Model proses manajemen strategi :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2.  Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-
tindakan.
3.  Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat
mencapai tujuan.
Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang dibutuhkan
untuk mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita rumuskan pada strategi dan
kebijakan kita terapkan dalam berbegai program kerja, anggaran, dan prosedur-prosedur.
Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya bila tidak diterapkan dalam implementasi.
Begitu pula implementasi tidak akan berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan
strateginya  tidak baik.
            Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis sebagai
penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana yang dibutuhkan dan
bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari langkah atau teknik
yang berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas dikerjakan Standar Kinerja,
ukuran target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari program yang dilaksanakan untuk
mengetahui keberhasilan atau pencapaiannya. Hubungan antar tingkat akhir (tujuan &
sasaran) dengan alat pencapaiannya (strategi dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan
manajemen strategi tidak untuk mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus
dipengaruhi oleh peluang yang tersedia.
 ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam  usaha pencapaian tujuan dalam manajemen
strategi:

1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai seperti
yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa strategi tidak statis
melainkan interaktif dan dinamis, maka hubungan antara penyebab dan hasilnya tidak tetap
atau pasti. Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya
berada dalam pengawasannya.

2.Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi. Strategi

tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan strategi harus dapat
mencapai tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi persaingan :
Ø  Proses berfikir yang mendahului tindakan
Ø  Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.
Ø  Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi yang lambat.
Ø  Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
Ø  Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.
Ø  Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
Ø  Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya.
Ø  Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
Ø  Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.
3.Pertumbuhan dan Struktur Organisasi  Tahap implementasi strategi memerlukan
pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur dengan
strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya implementasi strategi.
Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organisasi berkembang. Pertumbuhan yang terjadi
bisa vertical dan bisa juga horizontal. Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai bentuk
struktur organisasi seperti stuktur fungsional, divisional geografis, organisasi unit bisnis,
organisasi matrik dan struktur organisasi horizontal.
4.Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena
diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu organisasi,
yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap
anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota selama
mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas
yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lainnya yang ada dan sejenis maupun
tidak sejenis.

Untuk memulai proses implementasi para perencana strategi perlu mempertanyakan

hal berikut :
1.      SIAPA yang akan menjalankan perencanaan strategi (yang mengimplementasikannya)
2.      APA yang harus dilakukan untuk mencapai arah yang telah ditentukan, dan .
3.      BAGAIMANA orang-orang yang terlibat bisa bekerja dengan sukses.
2.2 Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan dengan apa siapa, dan bagaimana
mengeksekusi strategi ?
2.2.1 Siapa yang mengimplementasikan ?
            Tentang siapa yang akan mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan
biasanya tergantung skala organisasi dan bagaimana struktur yang ada .namun , secara umum
implementasi sebagian besar dilakukan oleh para manajer dan supervisor. Dulu saat
pengetahuan tidak semudah sekarang pemerolehannya, seakan-akan manajemen puncaklah
yang paling tahu urusan strategi. Kini, walaupun mungkin dari segi banyaknya waktu,
keterlibatan para manajer menengah tidak sebanyak manajemen puncak, keterlibatan mereka
dalam perumusan strategi bisa cukup signifikan memang para manajer dan supervisor inilah
yang menerjemahkan apa yang sudah ada pada rumusan strategi (yang dibuat oleh para
perencana strategis; para menejemen puncak, dan manajer umum), untuk diimplementasikan
dilapangan. Meskipun demikian, sebaiknya, ini bukan berarti komitmen dari manajemen
puncak tidak diperlukan. Pada sebagian mengenai pentingnya eksekusi dibawah, kita akan
membahas lebih jauh mengenai perlunya dukungan puncak bila eksekusi strategi ingin
berhasil.
2.2.2 Apa Yang Akan Dilakukan?
            Untuk mengimplementasikan strategi, perusahaan memerlukan rumusan program,
anggaran yang akan membiayayi pelaksanaan program, dan prosedur untuk memastikan
program berjalam seperti yang diharapkan.
a.       Program
 Pertama program harus terkait dengan rumusan strategi yang sudah dibuat. Kemudian sedapat
mungkin bersifat action-oriented. Karena itu, didalam dokumen program kerja dianjurkan
menuliskan item programnya dengan kata kerja. Rumusan strategi pengimplementasiannya
dengan “mengunjungi”. Karena “mengunjungi” merupakan rencan tindak (action-plan) bagi
si manajer.
Dalam formulir rencana kerja rumusannya menggunakan rencana kerja serta indikator
pencapaian dari rencana tindak atau out come yang ingin dicapai dinyatakan dalam bentuk
kuantitatif serta menyatakan hasil yang diharapkan. Dalam banyak format juga menyertakan
anggaran yang diperlukan serta pihak yang bertanggung jawab atas pencapaian program.
Dengan seperti ini pihak yang menyelenggarakan bisa mengukur sendiri pencapaiannya dan
hal ini juga dapat memudahkan para atasan menajer memantau proses pencapaian rencana
aksinya.

b.      Penganggaran
Anggaran adalah sebuah program dalam bentuk uang dan sering kali disebut juga sebagai
darahnya program. Strategi tidak berjalan dengan baik karena anggaran yang ditetapakn tidak
dapat direalisasikan. Biasanya terjadi karena : pertama, dalam menyusun program, manajer
tidak realistis dengan situasi perusahaannya. Kedua, karena perencanaan arus kas perusahaan
meleset dari dugaan sebelumnya sehingga program kerja tertentu yang memerlukan
pendanaan juga harus digeser pelaksanaannya.
Untuk membuat srategi bisnis efektif, maka ia hatrus ditopng oleh penganggaran yang baik
pula. Karena, strategi adalah keputusan strategic perusahaan tentang bagaimana cara kita
mencapai apa yang menjadi sasaran. Dari sisi pengaanggaran, bagaimana keakuratan serta
kecepatan memprediksi menjadi penting dlam hal ini. Manfaat dari pengintegrasian antara
lain:
1.      Dengan pengintegrasian, visi, target, serta pengeksekusian strategi terjadi secara
menyeluruh, tidak terpisah-pisah
2.      Respon yang lebih cepat terhadap situsi pasar dan bisnis, dan lebih akurat dalam membuat
perkiraan, termasuk proyeksi pemasukan.
3.      Sasaran ukuran atas kinerja menjadi lebih jelas.
4.      Dalam melakukan analisis, karena didukung oleh data yang falid dan akurat, analisisnya
juga menjadi lebih akurat.
5.      Memberikan wawasan bagi setiap level dan bagian yang melaksanakan implementasi
strategic, terutama untuk hal-hal yang terkait dengan faktor-faktor yang berkontribusi atas
biaya dan pendapatyan.
6.      Tingkat sukses yang tinggi dalam pemenuhan sasaran strategic karana secara tepat waktu
memonitor kinerja, mengambil tindakan, dan mempersiapkan masa depan.
Jika perusahaan memanfaatkan yang seperti diatas, secara manual sudahtidak sesuai lagi
atau kurang memadai. Maka perusahaan harus didukung oleh perangkat teknologi serta
sistem yang lebih canggih. Dengan ini, memungkinkan perencanaan dan anggaran setiap
 level, dari yang atas hingga ke bawah bisa saling difahami oleh setiap depertemen, serta bisa
saling beradaptasi dan berkoordinasi atas anggaran rencana dan anggaran yang dibuat.
c.       Prosedur
Dalam banyak kasus, pembuatan prosedur ini tidaklah selalu dibuat setelah progam kerja dan
anggaran diselesaikan, karena prosedur sebelumnya bisa saja sudah ada. Prosedur ini adalah
urutan-urutan aktifitas yang harus diselesaikan untuk menyelesaikan sebuah bagian pekerjaan
dalam program. Dengan adanya prosedur, maka kita dapat menjamin sebuah pekerjaan dapat
diselesaikan dengan baik, dan hasilnya sesuai dengan harapan.
Pembuatan prosedur ini membutuhkan pemahaman yang baik atas proses kerja atau bisnis
satu aktifitas atau kelompok aktivitas. Dengan inilah organisasi lebih menyukai mereka yang
berpengalaman dalam satu bidang karena umumnya lebih bisa menggambarkan dengan baik
bagaimana urutan-urutan pekerjaan yang harus dilakukan.
Kendala yang sering terjadi dalam penerapan prosedur adalah , prosedur hanya mumncul
diatas kertas saja tanpa komitmen menjalankannya dengan baik. Untuk ini manajemen harus
menjalankan proses audit yang mencoba melihat sejauh mana karyawan di satu bagian
menjalankan prosedur yang sudah ada. Audit ini penting bukan saja untuk memastikan apa
yang suadah dituliskan dalam prosedur dilaksanakan, tapi juga bisa menjadi bagian dari
evaluasi, apakah sebuah prosedur sudah optimum mengarahkan pekrjaan tertentu.
 2.2.3 Bagaimana Strategi Diimplementasikan: Pengorganisasian
            Agar semua pekerjaan dalam implementasi dapat berjalan mulus, perusahaan perlu
mengorganisasi semuanya dengan tepat. Menurut Chadler, “ Structure Should Follow Strategi
”
(struktur mengikuti strategi), Strategi yang tentu masuk akal. Bentuk perusahaan seharusnya
ditentukan dengan hakikat strategi yang dirumuskan. Jadi kalau perusahaan memilih strategi
difersifikasi, atau integrasi, maka struktur organisasi juga harus turut menyesuaikan.
1.      Kemampuan merespon dari organisasi.
Pembahasan bentuk organisasi terkait dengan pengimplementasian strategi, kerap juga
dihubungkan dengan kemampuan organisasi untuk merespon berbagai perubahan
lingkunagan. Ansoff (1990), mengusulkan bahwa kemampuan merespons penting untuk
kesuksesan sebuah strategi. Menurutnya ada empet tipe utama dari respon yang dapat
melayani berbagai tujuan yang berbeda dari orbganisasi. Antara lain:
a.       Operational Responsiveness. Disini fokus organisasi adalah bagai mana meminimalkan
biaya operasi dalam perusahaan.
b.      Competitive Responsiveness. Yang mengoptimalkan kemampulabaan perusahaan.
c.       Innovative Responsiveness. Yang mengembangkan potensi untuk dapat memperoleh laba
dalam jangka pendek.
d.      Increpreneurie Responsiveness. Ynag mengembangkan potensi kemampu labaan dalam
jangka panjang.
Untuk Operational Responsiveness dan Competitive Responsiveness, struktur organisasi
yang diciptakan terkait dengan spesialisasi pekerjaan, pembagian kerja, skala ekonomis, serta
keputusan untuk untuk melakukan santdardisasi.
 Sedangkan untuk Innovative Responsiveness, perusahaan dapat mengoptimalakn
pengembangan produ baru dan strategi pemasaran dari unit-unit bisnisnya.
Untuk Increpreneurie Responsiveness, Ansoff menganggap struktur harus ada pada kantor
korporat (misalnya, kantor perusahaan holding).

2.3  Tipe Struktur dan daur hidup organisasi

Bentuk lazim dari struktur organisasi sangat tergantung dengan tahapan
perkembangannnya itu sendiri yang menurut (Wheelen &Hunger, 2008) tahapan itu terdiri
dari :
Tahapan 1 Struktur Sederhana
Saat organisasi masih sederhana sekali, dengan jumlah karyawan sedikit, ia butuh struktur
yang sederhana.
Tahapan II Struktur fungsional
 Mungkin organisasi sudah sedikit besar, dengan aktivitas yang mulai beragam, tahapan ini
membutuhkan structural fungsional . biasanya fungsi yang umum adalah pemasaran,
keuangan ,operasi, dan sumber daya manusia.
Tahapan III Struktur Divisi
Perusahaan telah memiliki beberapa unit yang dibagi berdasarkan divisi-divisi tertentu.
Untuk ini perusahaan butuh struktur oeganisasi .pada tahap tertentu, unit-unit ini berubah
menjadi strategi bisnis unit.(SBU)
Tahapan IV Beyond SBU
Saat situasi menjadi tidak menentu seperti urusan SBU menjadi lebih kompleks dari
sebelumnya dan situasi linkungan sulit diprediksi, maka struktur organisasi yang dibutuhkan
lebih dari sekedar divisional.
Bentuk-bentuk diatas , karena berbicara tentang tahap-tahap perkembangan organisasi juga
kadang-kadang dikaitka dengan daur hidup organisasi. Setiap siklus hidup dan tahapan
perkembangan organisasi memiliki isu-isu strategi dan bentuk struktur organisasi yang
berbeda.
Rancangan Pekerjaan untuk Mengantisipasi Strategi
      Saat perusahaan merancang berbagai struktur oeganisasi yang sesuai, perusahaan juga
merancang pekerjaan yang tepat. Ini untuk memastikan strategi dapat dilaksanakan dengan
baik. Rancangan pekerjaaan adalah studi mengenai pekerjaan individu dalam rangka
membuatnya lebih relevan bagi perusahaan dan si individu itu sendiri. Beberapa metodenya
adalah :
Ø  Job Enlargement, mengombinasikan pekerjaan-pekerjaan sejenis bagi karyawan untu
dikerjakan sekaligus.
Ø  Job Enrichment, menambah pekerjaan dan tanggung jawab serta otonomi atas seorang
karyawan dari yang biasa didapatkan.
Ø  Job Rotation, menggilir beberapa pekerjaan berbeda bagi seorang karyawan untuk variasi dan
tambahan wawasan dan keterampilan.
2.4 Isu Strategi dalam Implementasi Strategi
             Dalam aspek implementasi, pembahasan sinergi menjadi relevan kembali.apapun yan
kita terapkan  berkaitan dengan manfaat sinergi yang berpotensi terjadi, baik antar bagian
fungsional yang ada dalam unit bisnis, maupun antar divisi dalam bisnis yang ada. Sinergi
dapat diraih dengan langkah-langkah berikut :
1.      Saling berbagi pengetahuan dan cara bekerja hal ini dapat meningkatkan keterampilan atau
core competence.
2.      Saling berkoordinasi dalam strategi, sehingga tidak ada tumpang tindih , persaingan yang
tidak perlu dan lain-lain.
3.      Saling berbagi sumber daya berwujud, mengombinasikan berbagai bagian terkait dapat
menghemat uang, misalnya merangkap penggunaan sumber daya, fasilitas, dan lain-lain.
Tantangan Mengimplementasikan Strategi
            Implementasi seringkali tidak mudah, bahkan lebih sulit daripada merumuskan
strategi itu sendiri . ada beberapa hal isu penting yang harus diantisipasi dalam menentukan
keberhasilan implementasi strategi. Berbagai tantangan dari pelaksanaan eksekusi atau
implementasi adalah sebagai berikut (Hrebeniak,2006) :
1.      Ketidakmampuan mengelola perubahan untuk mengatasi resistensi internal untuk berubah.
2.      Mencoba mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur kekuasaan.
3.      Ketidakjelasan komunikasi dengan tanggung jawab.
4.      Strategi yang buruk atau tidak jelas.
5.      Kurangnya ownership dari rencana eksekusi
6.      Kurangnya sumber daya keuangan dalam mendukung pengimplementasian strategi.
7.      Kurangnya dukungan dari manajemen puncak untuk pengeksekusian strategi.
2.5 Proses utama Evaluasi Strategi
Seperti juga pengawasan pada umumnya, menyebabkan proses evaluasi dan control
strategi dimulai dari menentukan apa yang harus diukur, menetapakan standart kinerja,
melakukan pengukurn , dan bila tidak sesauai dengan harapan, kita melakukan tondakan
koreksi.
1.      Menentukan apa yang harus diukur
Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahan lebih sering memberikan
perhatian terhadap analisis keuangan saja. Hal ini cukup banyak kelemahanya karena itu
semua berdasarkan analisis masalalu. Dari proses pengimplementasi strategi, mana yang
dilakukan harus dievaluasi. Fokousnya harus pada elemen-elememen yang paling signifikan
sesuatu yang paling banyak perananya dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari
kinerja. Secara tradisional banyak perusahaan beranggapan bahwa mengevaluasi strategi
hanyalah sekedar menilai bagaimana kinerja perusahaan. Dan banyak yang beranggapan jika
indikator-indikator diatas cukup memuaskan, berarti strategi berjalan bagaimana semestinya.
Namun, cara-cara semacam ini kadang-kadang membuat kita leading. Karena kita tahu,
strategi perusahaan berfokus bukan saja untuk jangka pendek, namun juga jangka
panjang,cara-cara lama, yang hanya mengandalakan analisis kinerja keuangan kini tidak
cukup lagi. Analisis rasio, return on capital employet, earning persharee dan lain-lain
implementasi tetap dilakukan, tapi kita tambakan dengan melakukan analisis lain seperti
 aspek pelanggan, aspek stakeholder, aspek SDM. Standar biasanya mengukur apa hasil-hasil
kinerja yang bisa diterima. Dalam penetapan standart ini, biasanya termasuk juga dan
menetapakan rentang toleransi dimana defiasi dapat diterima.
2.      Melakukan  Pengukuran Atas Kinerja Aktual
Mengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukn terlebih dahulu. Misalnya
setiap tiga bulan sekali dilaksanakan pengadaan rapat. Dorongan akan dirasakan pada rapat-
rapat evaluasi itu dimana biasanya para menager dalam situasi formal akan terdorong untuk
menyajikan yang terbaik, sehingga menjalankan aktivitasya yabg terbaik pula
3.      Membandingkan Kinerja Aktual Dengan Standart Yang dibuat
Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang diambil untuk mengoreksi
defisiasi tersebut hal-hal berikut harus menjadi pegangan yaitu:
a.       Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja.?
b.       apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat ?
c.       Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dengan standart yang telah
ditetapkan?
Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar memperbaiki atau
mengoreksi penyimpangan, tapi yang paling penting lagi adalah agar kesalahan itu tidak akan
terulang lagi.

2.6  Karakter Dari Evaluasi Strategi yang Efektif

 Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif. Bagian
berikut membahas tiga karakter utma agar aktifitas evaluasi tidak berlangsung dengn siasia,
yaitu :
1.      Ekonomikal, dalam evaluasi, aspek yang kita perlukan adalah informasi atas kinerja yang
indikatornya sudah di terapkan terlebihdahulu. Bila informasinya lengkap akan semakin baik
tapi itu bukan berarti lantas informasi harus “ sebanyak – banyaknya”. Kalau kita
mengkontrol segala sesuatunya ( termasuk yang tidak penting ), mungkin hal tersebut malah
kan mengganggu organisasi karena setiap orang akhirnya kerjanya akan mengontrol.
2.      Aspek yang bermakna. Karakter ke dua ini masih berubungan dengan karakter yang
pertama. Tindakan evaluasi yang kita lakukan, harussesuai dengan tujuan yang kita tetapkan
sebelunya. Karena itulah penentuan prioritas, kreteria dalam penilaian, pembobotan yang
akurat menjadipenting dalam evaluasi kinerja.
3.      Tepat waktu, evaluasi yang di lakukan selayaknya tepat waktunya karena itu perusahaan
dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan hubungan teknologi informasi.
Berbagai persoaalan yang terkait dengan kemuhtahiran informasi untuk pengawasan kini bisa
di pecahkan dengan dukungan teknologi.
Pengawasan Utama : Kinerja Keungan.
 Dalam banyak literature evaluasi kinerja, pengawaasan dengan memenfaaatkan
informasi keuangan utama di sebut dengan istilah teradisional. Karena penerapannya sudah
berlangsung lama dan higga kinai masih di lakukan. Meskipun disebut – sebut dengan
tradisional, tentu saja bukan berarti nalisis – analisin sederhana ini menjadi tidak penting.
Analisis – analisis ini tetap di perlukan karena semua informasi yang ada di laporan
keuangan. Tetap merupakan sumber informasi penting.
2.7 Pengukuran yang harus diterapkan dalam pengawasan strategi
Model – model Pengukuran Kontemporer
Konsep – konsep pengukuran dengan bisis keuangan terus di kembangkan oleh para
pakar manajemen strategi, arahnya adalah begai mana para pengambil keputusan strategi,
memilki gambaran yang menyeluruh atas kinerja strategi perusahaan.
1.      Balanced Scorecard : Pengukuran yang Mendorong Kinerja
Konsep balanced scorecard (BSC) dari Robert S. Kaplan seorang professor di Harvard
buissinuss school dan David P. Norton seorang konsultan manajemen hadir untuk
mengantisipasi kekurangan yang di miliki oleh analisis financial alam mengukur kinerja
sebuah perusahaan. Selain memberikan kerangka yang konferhensif untuk menerjemahkan
visi dan msi perusahaan. Selaian memberikan kerangka yang konferhensif untuk
menerjemahkan visi dan misi perusahaan ukuran – ukuran yang ada pada BSC memberikan
gambaran yang menyeluruh pada aspek – aspek penting lainnya yakn pelanggan, proses
bisnis dan SDM. Kaplan dan Norton menyebutkan bahwa BSC bisa berfungsi sebagai
dashboard atas kinerja perusahaan sehingga manajeman dengn mudah memantau.
Gagasan BSC pertama kali muncul pada sekitar awat 1992, saat Kaplan dan Norton menulis
artikel yang mereka sebut dengan Balance Scorecard : measures that drives performance di
Harvard business review, artikrl ini perisaikan gagasan segar tentang bagai mana perusahaan
mengukur kinerja organisasinya. Umumnya perusahaan hanya mengandalkan pengukuran
krja financial seperti pengembalian atas investasi atau pendapatan persahan. Kaplan dan
Norton merasa bahwa cara mengukur seperti ini memang baik namun beum cukup. Terutama
aspek oprasionalnya sulit terihat. Dengan lengkapnya aspek yang di ukur, manajemen
perusahaan bisa berharap dapat berpengaruh pada perilaku manajer dan karyawan serta
keseluruhan. Bagi kedua orang ini mengandalkan ukuran ukuran financial saja hanya cocok
pada masa dulu era industrial. Kini, era Sembilan puluhan dan melenium baru, kita harus juga
mengandalkan ukuran untuk kecakapan dan kompetensi perusahaan dan mencoba membuat
mahir. Jadi Balance scorcecard adala serangkaian pengukuran yang memberikan manajeen
yang cepat tapi juga komprehensif tentang bisnis.sisi financial tidak di hilangkan tetapi di
tambahkan dengan pengukuran operasi pada kepusan pelanggan, proses internal dan aktifits
inovasi, serta pengembangan organisasi.
Persepektif financial                                                 Bagaimana
Tujuan Mengukur kita                                   dilihat
         Bertahan         arus kas oleh                            pemegng saham
         Sukses pertumbuhan
         Makmur pernjualan dan
pendapatan
operasi devisi
         meningkatkan
pangsa pasar dan
ROCE
 bagaimana                                                                                                                     dalam hal
apa
pelanggan                                                                                                                   kita harus
unggul ?
melihat kita ?
Presepektif pelanggan Presepektif inovasi dan
pembelajaran
Tujuan Mengukur Tujuan Mengukur
         produk          Persentase ·       Keunggulan·       Waktu untuk
baru penjualan dari teknologi mengembangkan
         pasokan produk baru ·       Focus generasi
yang          Penyerahan produk berikutnya
responsive yang tepat ·       Waktu ·       Persentase
         kemitraan waktu hadir di pasar produk yang
dengan          Jumlah setara 80%
pelanggan upaya kerja penjualan
sama ·       Peluncuran
produk baru di
bandingkan
pesaing
Persepektif bisnis internal
Tujuan Mengukur
         Kemampua          Kecanggihan
n teknologi manufaktur di
         Keunggulan bandingkan pesaing
manufaktur          Siklus waktu Apakah kita bisa menciptakan nilai secara
         Peluncuran biaya unit berkesinambungan ?
produk baru          Peluncuran actual
di bandngkan
rencana
a.      Persepektif pelanggan ; bagaimana
pelanggan meliat kita ?
Persepektif ini di anggap yang paling penting, karena kepuasan peanggan adalah awal
dari bisa bertahannya perusahaan. Empat kata gori yang penting dalam persepektif ini adalah
waktu, mutu, kinerja dan layanan, serta biaya. Waktu lead time, di ukur mulai dari
perusahaan menerima pesanan hingga saat produk yang di pesan di serahkan. Mutu berbicara
tentang tingkat kesalahan atau barang salah satu produk yang di hasilkan dan di ukur oleh
konsumen. Manajer harus dapat merumuskan dengan baik, ukuran separti apa yang mereka
kenakan seperti aspek – aspek di atas.
b.      Persepektif bisnis internal
 Kalau perusahaan ingin ada jaminan kepuasan pelanggan. Maka manajer harus
memulainya dari urusan internal. Prosesyang terjadi dalam keseluruhan yang membuat
perusahan berasil memenuhi haapan pelanggan. Meskipun demikian selalu ada aspek aspek
kritikal yang mempengaruhi kepuasan pelanggan harus mendapatkan perhatian lebih dari
manajer. Inilah persepektif bisnis internal yang di maksud Kaplan dan Norton. Perusahaan
harus mengidentifikasi dan menetukan kopetensiinti perusahaan dan teknologi yang
menjamin kepuasan pelanggan.
c.       Persepektif inofasi dan pembelajaran
Perusahhan harus menyadari berbaga ukuran yang di buat untuk persepektif bisnis
internal harus selalu dinamis. Kondisi ersaingan dan tuntutan pelanggan akan membuat target
– target yang di tetapkan harus selalu berubah dan di tingkatkan. Perusahaan di tuntut untuk
terus menggembangkan dan meningktkan beragai kinerja.
Persepektifini berbicara tenang kemampuan perusahaan untuk berinovasi. Degan
inofasi seperti ukuran seberapa cepat perusahaan mengembangkan tawaran produk baru
proseskerja secara internal juga harus di kembangkan hal – hal yang baru maka aspek
pembelajaran sangan erat kaitannya.
d.      Persepektif financial
Persepektif financial adalah ukuran yang relative sudah cukup lama di kenal oleh
perusahaan – perusahaan. Pada dasarnya kinerja pemasaran memberikan indikasi perumusan
berkontribusi peningkatan laba yang di peroleh. Seerti pada umumnya kinerja perusahaan
terkait pada kemampulabaan, pertumbuhan, dan nilai memegang saham. Dari sekian banyak
keunggulan pengukuran financial, salah satu yang di kritik oleh belance scorecard adalah
biasanya ukuran yang ada fokusnya ke masa lalu. Dengan demikian kurang mampu untuk
merefleksikan penciptaan nilai untuk di masa depan. Dengan balance scorcerd di harapkan
perusahaan dapat mengkaitkat tiga persepektif sebelumnya, yaitu persepektif keuasan
pelanggan, persepektif bisnis internal, persepektif inofasi dan pembelajaran dengan kinerja
financial.seharusnya tidak ada kesenjangan atara strategi yang di jalankan dengan kinerja
keuangan dan kinerja dari tiga persepektif sebelmnya. Dengan persepektif financial, aspek lin
yang di anjurkan adalah keterlibatan manajeman puncak. Kadang – kadang dalam mengukur
kinerja keuangan tradisional, urusannya hanya di lakukan oleh manajer fungsional.

2.      Strategi Map ; Mengukur Aset Intengible dan Bagaimana Perusahaan Mencipakan Nilai
Setelah banyak di kenal dengan konsep balance scorecard kapnal dan Norton terus
mengembangkan  model BCS tersebut. Salah satu bentuk pengembangannya adalah konsep
strategi map. Pada konsep baru ini, kapnal dan Norton ingin menunjuhkan bagaimana sebab
dan akibat penggunaan strategi perusahaan. Yang khas pada strategi map adalah, kedua ahli
ini menawarkanpendekatan untuk juga mengukur asset – asset intangible yang penting dari
perusahaan, human kapital, organisasional capital dan teknologi capital ini adalah gambar
asset nirwujud memang semakin tinggi peranannya dalam kesuksesan perusahaan.
3.      Economi Value added (EVA) dan Market Value Added ( MVA )
 Kosep ini di kembangkan oleh steward dan CO, sebuah perusahaan konsultan
manajemen. Kehadirannya di dasari oleh pertimbangan bahwa perusahaan perlu ukuran dan
alat ukur yang memadai untuk melihat bagaimana perusahaan menciptkan dan
memaksimalkan nilai. Perusahaan ini merasa bagai mana perusahaan mengukur dan
menginterpretasikan kinerja perusahaan berdasarkan kinerja keuanggan, seperti laba dan
margin laba. Pendapatan persaham, dan penilaian sejenis memiliki kekurangan kekurangan
itu terkait dengan ;
a.       Infestasi berlebihan, pengukuran berdasarkan laba dan margin seringkli membuat
perusahaan mengeluarkan infestasi secara berlebihan dan mendorong untuk melkukan
integrasi vertical dan sterateginya.
b.      Produksi berlebihan, pengukuran teradisional yang terkait dengan biaya perunit,
penggunaan biaya dan pendapatan membuat orang berproduksi secara berlebihan, terutama
pada saat – saat akir priode satu tahun atau kuartalan.
c.       Services economy, alat ukur keuangan tradisonal, hanya berdasarkan bisnis model
tradisional, yang tidak mengikuti perubahan ingkungan bisnis. Bisnis model kini sering
berdasarkan pelayanan, alih daya, kemitraan dan berbagai cara inovatif lain dalam melakukan
bisnis.
d.      Keputusan bisnis yang salah, alat ukur keuangan teradisional kurang cocok untuk
keputusan bisnis yang membedakan antara margin laba dan penggunaan modal. Ini juga
mengabaukan ivestasi pemegang sahan dalam bisnis.
Denga dasar inilah sejak tahun 1990 – an konsep EVA terus di kembangkan oleh stern
Steward dan Co. EVA adalah alat ukur yang memungkinkan manajer melihat apakah mereka
mendapatkan pengembalian yang layak bila pengembalian lebih rendah dari yang seharusnya
di harapkan untuk investasi yang resikonya sama, maka EVA akan bernilai negatif dan itu
artinya perusahaan akan berhadapan denga hilangnya modal atau nilai saham yang rendah.
Jadi EVA di gunakan untuk mengukur laba yang kurang dat\ri biaya modal yang di
manfaatkan. Jadi rumus untuk mencari nilai EVA adalah,
EVA = ( Rate of Return – cost of Capital ) x Capital
Cara menghitung seperti ini di anggap dapat memberikan pengukuran yang membuet
manager bisa berupaya meningkatkan value dari aktifitas strategi perusahaan dengan terus
meningkatkan nilai EVA perusahaan. Itu dapat di lakukan dengan cara ;
1.      Meningkatkan pengembalian atas modal yang sedang di gunakan. Ini bisa di lakukan
dengan meningkatkan harga atau margin, value yang lebih banyak atau biaya yang lebih
rendah.
2.      Pertumbuhan yang menguntungkan. Ini bisa di lakukan melalui investasi modal aka nada
laba yang meningkatkan dan biaya tambahan modalnya sesuai.
3.      Memenuhi pemasukan, ini dapat di lakukan melalui resionalisasi, likuidasi atau indakan
mengurangi invests dalam operasi yang tidak menghasilkan pengembalian lebih rendah dari
biaya modal.
4.      Mengoptimalkan biaya modal, ini dapat di lalui melalui pengurangan biaya modal, tapi
tetap menjaga fleksibelitas yang di perlukan untik mendukung strategi bisnis melalui
penggunaan yang hati – hati pada utang, pengelolaan resiko dan berbagai produk keuangan
lain.
Pada perkembangannya kini EVA tidak menjadi alat ukur keuangan saja tetapi juga sudah
menjadi pengukuran sistem perusahaan secara keseluruhan.
2.8 Peran Teknologi dalam penerapan evaluasi strategi
Pemanfaatan Teknologi
     Pemanfaatan teknologi bukan hal yang baru dalam pengukuran kinerja perusahaan. Apa
lagi perusahaan banyak mengunakan aplikasi teknologi analisis kinerjanya sebagai sebuah
keunggulan, karena sistem analisis yang digunakan memungkinkan perusahaan melakukan
pengembangan pada perusahaan. Thomas Davenport dan Jeane Harris (Competing On
Analytic,2007), menjelaskan keunggulan berdasarkan analisis, terutama analisis kinerja.
Kedua penuis ini menbeberkan bukti-bukti yang berkaitan dengan kinerja rganisasi. Banyak
perusahaan dari berbagai industry yang memanfaatkannya terutama perusahaan yang berbasis
online.

 
    

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Bahwa implementasi strategi adalah sebuah wujud dari rumusan strategi.
Implementasi strategi berkaitan dengan Siapa yang mengimplementasikan strategi yang
sudah dirumuskan? yang disini adalah sebagaian besar dilakukan para manajer dan
supervisor. Apa yang akan dilakukan? seperti halnya merumuskan program yang dalam
rumyusan program ini di dalamnya juga secara tidak langsung menentukan anggaran, serta
bagaimana prosedur dalam menjalankan strateginya. Dan yang terakhir Bagaimana strategi
diimplementasikan? yaitu dengan cara menggorganisasikan semuanya dengan tepat. Dalam
implemantasi strategi sinergi juga sangat diperlukan, sinergi dapat terwujud dengan cara
saling berbagi pengetahuan dan cara bekerja, saling berkoordinasi dalam strategi, saling
berbagi sumber daya terwujud.
Pengawasan dan evaluasi strategi juga sangat membantu, karena dengan pengawasan
dan evaluasi akan membantu dalam proses implementasi strategi agar sesuai dengan rumusan
strategi yang telah dirumuskan, proses utama evaluasi strategi adalah? Menentukan apa yang
harus diukur, melakukan penggukuran atas kinerja aktual serta membandingkan kinerja
aktual dengan standart yang telah dibuat. Ada tiga krakter utama agar suatu evaluasi tidak
berlangsung  sia-sia  yaitu economical,aspek yang bermakna, dan tepat waktu. Pengawasan
utama adalah kinerja keuangan . beberapa model pengukuran kontemporer bisa menggunakan
pengukuran yang mendorong kierja dimana hal ini meliputi prespektif pelanggan, prespektif
bisnis internal, prespektif inovasi dan pembelajaran, serta prespektif financial. Ada juga
model dengan strategi map, dan ada juga modeln economic value added(MVA) dan market
value added(MVA).
3.2 Saran
            Setiap perusahaan maupun organisasi yang pastilah memliliki rencana atau strategi
yang bersifat jangka pendek maupun jangka panjang. Oleh karena itu dengan adanya strategi
tersebut sudah sepantasnya perusahaan harus mengimplementasikannya sesuai dengan
strategi yang telah dibuat, agar semua yang telah direncanakan dalam strategi tersebut bisa
dilaksanakan dengan lancar dan sesuai dengan hasil yang diharapkan. Jika
pengimplementasian sudah dilaksanakan hal yang perlu juga dilaksanakan adalah
pengawasan yang bersifat menyeluruh dari mulai internal perusahaan sampai dengan
eksternal perusahaan, hal itu ditujukan agar dalam pengimplementasian strategi dapat
berjalan lancar tidak melenceng dari rencana dan bisa mencapai tujuan yang diharapkan. Jadi
fungsi pengimplementasian dan pengawasan sangat penting dan harus dilakukan setiap
perusahaan maupun organisasi