AKUNTANSI KEPERILAKUAN

SAP 13
DESENTRALISASI DAN PENGUKURAN KINERJA

NAMA KELOMPOK 4:

1. Ni Wayan Sonya Prasista 1707532085

2. I Putu Kristian Surya Wibawa 1707532103
3. Sukma Indah Purnama 1707532112
4. I Kadek Wage Purnayasa 1707532113
5. Ida Ayu Made Widya Ningsih 1707532123

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI REGULER DENPASAR

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2020
Kondisi Nyata Suatu Entitas
Menjelang tahun 1978 , Grup XYZ telah melakukan ekspansi kearah yang
berbeda . Grup tersebut mendirikan pabrik untuk menghasilkan kemasan yang
akan digunakan untuk es krim , sereal , rokok , dan produk lainya. Hanya sebagian
kecil dari kapasitas penghasil bahan kemasan yang diperlukan untuk es krim dan
sisanya direncanakan untuk dijual keluar. Grup tersebut mendirikan pabrik es
krim lagi di jawa timur. Pada awal tahun 1980 an , baik pabrik bahan kemasan
maupun pabrik es krim di jawa timur dijadwalkan untuk berproduksi. Tuan Z
bertanggung jawab atas operasi di jawa timur dan bekasi sementara , tuan Y
pindah ke medan untuk mengawasi dan menjalankan usahanya.
Percakapan yang digambarkan diatas terjadi pada awal tahun 1980 an antara tuan
A dan tuan K. Tuan K adalah seorang insinyur produk susu yang memperoleh
keahlianya melalui pelatihan , telah dipindahkan dari medan. Untuk membantu
dengan instalasi pabrik es krim di jawa timur.
Arti Dari Desentralisasi
Istilah desentralisasi digunakan dalam jumlah besar literature yang beragam.
Dengan demikian , istilah ini memiliki arti berbeda bagi orang yang berbed.
Untuk membatasi lingkup dari pembahasan ini desentralisasi hanya membahas
dlama konteks perusahaan bisnis. Meskipun demikian , dalam bab ini
desentralisasi mempunyai beberapa arti penting. Definisi yang paling popular dari
desentralisasi adalah definisi dari H.A simon : “suatu organisasi administrative
adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relative tinggi
dalam organisasi tersebut , terdesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan
oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih
rendah”. Semakin luas kesempatan berpartisipasi diberikan kepada bawahan pada
aspek struktur organisasi akan semakin mengarah pada struktur desentralisasi.
Lingkungan Sebagai Faktor Penentu Desentralisasi
Bagian ini membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang
menciptakan kebutuhan akan jenis-jenis perilaku manajerial yang dijelaskan oleh
Vancil (1980). Hanya dengan memahami mengapa perilaku-perilaku semacam itu
dibutuhkan, adalah mungkin untuk memahami akan kebutuhan desentralisasi.
Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi
mencakuo hal-hal sebagai berikut :
a) Desentaralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada
keputusan-keputusan strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam
keputusan-keputusan operasi.
b) Desentralisasi memungkin organisasi untuk memberikan respon secara cepat
dan efektif terhadap masalah (manajer lokal) memiliki informasi yang paling
baik dan oleh sebab itu, dapat memberikan respon yang lebih baik pada
kebutuhan-kebutuhan lokal.
c) Sistem yang tersentralisasi tidak mampu  menangani semua informasi yang
rumit yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal.
d) Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen
puncak masa depan.
e) Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian
merupakan suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.
Pada umumnya, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam
lingkungan tugas, semakin besar kebutuhan suatu organisasi untuk
mengembangkan kapabilitas pemrosesan informasi khusus, mengembangkan
kemampuan untuk memberi respon dengan cepat, mendorong perilaku yang mau
mengambil resiko dan inovatif  dari pihak anggota-anggotanya.
Memilih Suatu Struktur
Tidak ada satu pun struktur yang paling sesuai untuk desentralisasi. Untuk
memilih struktur dari sekian banyak struktur yang dapat meningkatkan
desentralisasi adalah ;
A. Pembagian Tugas/Keputusan
Struktur fungsional membagi suatu organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi
utama seperti  produksi, pemasaran, keuangan, dan seterusnya.
Struktur divisional biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini
produk. Komplikasi tambahan dapat membagi tugas/keputusan pada
kebanyakan organisasi besar adalah penyebaran geografis dari unit-unit nya.
B. Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya
 Langkah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu
sistem yang sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit
fungsional, produk,wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber
daya mengikuti logika dari distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang
dicapai oleh penciptaan subunit.
Pengembangan Anggaran Dasar
A. Pendelegasian Aktivitas
Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang
sebaiknya didelegasikan kepada subunit dan aktivitas yang sebaiknya
dikendalikan secara sentral. Dalam teori, sistem yang terdesentralisasi penuh
akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang dapat dipisahkan kepada
subunit, dengan hanya sedikit atau tidak ada sama sekali peran dari
manajemen sentral. Teori dari produsen atomistis dalam ekonomi pasar
dengan persaingan sempurna mendekati model ini. Jika pasar semacam itu
ada dalam praktiknya, yang jarang sekali terjadi, maka peran dari otoritas
pusat akan menjadi sekadar peran dari seorang wasit atau sebuah payung.
Kebanyakan bisnis tidak bisa mendekati tingkat desentralisasi semacam ini.
Hal itu disebabkan karena manajemen pusat dari aktivitas tertentu biasanya
lebih efisien dibandingkan palaksanakan secara terpisah oleh subunit.
Pemeriksaan lebih lanjut menyarankan enam pedoman yang dapat
menjelaskan praktik saat ini dan dapat berguna bagi organisasi yang sedang
dalam proses untuk melakukan desentralisasi. Keenam pedoman tersebut
adalah: 1) pemanfaatan bakat khusus, 2) skala ekonomi, 3) keseragaman, 4)
konsekuensi yang bertahan lama, 5) kerangka waktu, dan 6) dorongan
eksperimentasi.
B. Menetapkan Norma-Norma Keperilakuan
Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan
norma-norma keperilakuan yang diharapkan oleh kantor pusat dari para
manajer subunit dalam melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Norma-norma
keperilakuan yang paling penting adalah
a.Sosialisasi adalah proses melakukan orientasi terhadap anggota – anggota
baru mengenai norma – norma suatu organisasi. Perusahaan menggunakan
 program orientasi dan pelatihan yang terperinci, menciptkan mitos dan
cerita serta menggunakan teknik – teknik lain semacam itu untuk
meinduksi individu ke dalam sistem nilai perusahaan tersebut.
b. Spesialisasi mengacu pada jumlah keahlian khusus dan tingkat
profesionalisasi dalam suatu organisasi. Profesionalisasi sangat penting
karena penggunaan tenaga profesional oleh suatu organisasi berarti
sosialisasi dalam norma – norma dari profesi mereka sebelum bergabung
dengan suatu organisasi.
c.Standarisasi mengacu pada sejauh mana aturan –aturan standar berfungsi.
Penggunaan standar untuk mengkomunikasikan norma perilaku adalah
konsisten hanya jika standar semacam itu adalah luas dan tidak dapat
menspesifikasikan hasil yang aktual.
d. Formalisasi, atau tingkat sampai sejauh mana terdapat peraturan,
prosedur dan rutinitas tertulis merupakan teknik lain untuk
mengkomunikasikan norma.
C. Klarifikasi Hubungan Antar Unit
Anggaran dasar yang baik juga memeberikan peraturan-peraturan dasar
untuk mengelola pertukaran antar unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika
subunit-subunit saling bergantung satu sama lain untuk input atau output.
D. Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi
Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang
untuk melakukan suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat
menggunakan dua pendekatan ekstrem untuk melakukannya. Pertama,
pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme pasar dan
mensubstitusikan pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal.
Persaingan antar-subunit didukung dan harga transfer internal menjalankan
peran alokasi sumber daya dari sistem harga eksternal. Pendekatan lainnya,
yaitu pendekatan kolaboratif, menekankan pada keanggotaan
organisasioanaldan mendorong individu untuk bekerja pada satu tim dengan
menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai. Pada praktiknya,
tidaklah mungkin bagi kebanyakan organisai untuk menggunakan salah satu
dari kedua metode tersebut dalam bentuk murninya. Dengan demikian,
 pilihan meraka adalah untuk mengombinasikan fitur yang sesuai dari kedua
pendekatan tersebut.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pilihan
Ada empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu
organisasi dalam memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada kontinum
kompetisi-kolaborasi tersebut :
a) Tersedianya pasar eksternal
Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika ada
pasar eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara internal.
b) Saling ketergantungan yang strategis
Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan
strategi bagi organisasi. Bahkan ketika produk-produknya secara teknis
independen, strategi suatu organisasi dapat membuat produk-produk tersebut
menjadi saling bergantung.
c) Ketidaklengkapan harga
Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar
untuk mengatur pengaturan.selama harga menyakup semua variabel keputusan
yang relevan, pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer
internal jarang mencakup semua variabel keputusan yang relevan dalam suatu
pertukaran. Ketika terdapat perbedaan kualitas antara produk adalah sulit
untuk membandingkan harga dari pemasok internal dengan pasar eksternal
yang menjadi referensi.
d) Tersedia opsi untuk keluar
Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan kompetitif  adalah
tersedia opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar memungkinkan seorang
produsen internal yang tidak efisien diberikan sanksi dengan cara mengizinkan
pembeli menolak untuk membeli secara internal.
Desentralisai Dan Penentuan Harga Transfer
Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur
pertukaran antar subnit adalah mekanisme penentuaan harga transfer (transfer
pricing). Sistem penentuan harga transfer dapat digunakan  sebagai suatu alat
untuk memaksakan prilaku yang diinginkan oleh anggaran dasar karena harga
transfer mendorong dan mendukung jenis-jenis perilaku tertentu dalam
organisasi.
Jenis-Jenis Harga Transfer
Organisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga
transfer tersebut adalah :
a. Harga pasar
Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk
produk tersebut. Harga pasar mendorong prilaku yang kompetitif antar sub
unit dan dapat menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karena harga
pasar memberikan kebebasan baik kepada divisi pembeli maupun divisi
pembeli untuk melakukan transaksi secara eksternal.
b. Harga biaya plus
Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya variabel plus margin laba.
Aturan ini dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien
dengan memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya pada divisi pembeli.
c. Biaya variabel
Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karena biaya tersebut
mendekati biaya  produksi marginal dalam jangka pendek. Harga yang
dinegosiasikan
Harga yang dinegosiasikan  akan mendorong keterampilan bernegosiasi
dengan mengorbankan produktifitas karena negosiator yang paling baik dapat
mengenakan harga yang lebih tinggi.
d. Harga yang diputuskan atau diperintahkan.
Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit
tidak mencapai kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua
belah pihak.
Harga Transfer Dan Anggaran Dasar Desentralisasi
Dampak keperilakuan dari harga transfer menyarankan suatu penafsiran
kembali terhadap harga transfer sebagai mekanisme keperilakuan untuk
mendukung tingkat kompetisi atau kolaborasi antar-subunit yang diinginkan oleh
suatu organisasi. Berikut tabel yang menunjukan kaitan yang mungkin pada lima
lokasi yang terdapat pada kontinum kompetisi-kolaborasi dan jenis harga transfer
yang paling sesuai untuk mendukung keputusan ini.
Table kaitan antara harga transfer dengan anggaran dasar untuk
desentralisasi

Jenis perilaku yang diinginkan Jenis penentu harga transfer yang

diperlukan
a) Tingkat kompetisi dan saling a) Harga kompetitif berbasis pasar
ketergantungan yang tinggi antarunit digunakan sebagai ukuran dari
efisiensi ekonomi
b) Tingkat kompetisi menengah antar b) Harga berbasis pasar digunakan
unit. Kolaborasi dibutuhkan pada sebagai batasan untuk mengukur
variabel-variabel yang tidak dicakup elemen-elemen umum antara
oleh harga harga internal dengan harga
eksternal. Perbedaan keduannya
digunakan sebagai suatu sinyal
varians untuk investigasi lebih
lanjut
c) Kebutuhan yang setara, baik untuk c) Harga transfer yang
kompetisi maupun untuk kolaborasi dinegosiasikan untuk
memberikan kepada unit-unit
suatu cara untuk melakukan
pemecahan masalah secara
bersama-sama
d) Kolaborasi yang lebih besar d) Harga transfer yang ditentukan
dibandingkan dengan kompetisi untuk menyatukan pihak-pihak
antarunit dan menunjukan kepada mereka
kebutuhan untuk berkolaborasi
e) Kolaborasi yang erat dan sedikit e) Harga transfer yang
kompetisi diperintahkan untuk
mengabungkan unit-unit yang
terpisah
Sebagai ringkasan, elemen utama dari desentralisasi adalah kebutuhan untuk
mengembangkan anggaran dasar yang sesuai. Anggaran dasar harus memutuskan
aktivitas dan keputusan manakah yang akan dibuat oleh kantor pusat dan yang
mana yang akan didelegasikan ke unit-unit individual, menyediakan norma
perilaku yang sesuai untuk diikuti oleh unit-unit dalam melaksanakan aktivitas
yang ditugaskan dan menerapkan apakah pertukaran antarunit akan diatur
terutama oleh aturan-aturan kompetisi atau kolaborasi. Interpretasi yang mungkin
terhadap harga transfer sebagai suatu cara untuk mengatur pertukaran antarunit
juga ditawarkan.
Mengukur Dan Mengevaluasi Kinerja
Atribut-atribut dari ukuran-ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan
mengarah pada keselarasan tujuan adalah :
a. Kontrolabilitas
Dianggap dinginkan karena control abilitas mengeluarkan aspek-aspek kinerja
yang tidak dapat dikendalikan oleh seorang manajer dari pengukuran..
b. Kelengkapan
Mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat mencakup semua
dimensi kinerja yang relevan.
c. Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial
Dirancang untuk membedakan daya tarik ekonomi dari suatu aktivitas dengan
cara aktivitas tersebut dikelola.
 Daftar Pustaka

Ekaningsih, Ana Sri. April 2012. Hubungan Struktur Desentralisasi dan

Partisipasi Anggaran dengan Komitmen Organisasi : Peran Orientasi
Nilai Manajer pada Inovasi sebagai Pemoderasi (Studi pada Industri
Batubara di Tarakan Kalimantan Timur). Jurnal Spread Vol.2 No.1
Lubis, Arfan Ikhsan. 2010. Akuntansi Keperilakuan, edisi 2. Jakarta: Salemba
Empat.