BAB 1 : THE CONTROL FUNCTION OF MANAGEMENT

- Management and Control

Management control : Fungsi penting dalam organisasi. Kegagalan dalam control
manajemen dapat menyebabkan kerugian keuangan yang benar, kerusakan reputasi dan
bahkan mungkin juga kerusakan organisasi.
- SPM (Sistem Pengendalian Management)
Fungsi penting dalam organisasi, kegagalan dalam SPM akan mengarah pada kerugian
finansial, rusaknya reputasi bahkan kegagalan atau kebangkrutan organisasi.
- Tipa masalah umum dalam pengendalian : 1. Pencurian (Theft) ; 2. Fraud ; 3. Error
- SPM berguna = alat atau cara dan system yang digunakan manajer untuk memastikan
bahwa perilaku dan keputusan para pegawainya konsisten dengan tujuan dan strategi
organisasi.
o Penemuan Tujuan -> Perumusan Strategi -> Pengendalian Manajemen.
- Control Problems dalam manajemen :
o Lack of Direction
Para pegawai berkinerja buruk karena mereka tidak memahami apa yang
organisasi inginkan terjadi karena kurangnya pengawasan oleh Top Management.
o Motivational Problem
Karyawan berkinerja buruk karena kurangnya motivasi, tujuan organisasi &
individu tidak sama, bahkan terjadinya tindakan “criminal” karena masalah
motivasi.
o Personal Limitation
Para pegawai tahu apa yang diinginkan organisasi, mereka sangat termotivasi
untuk bekerja dengan baik, tapi karena adanya keterbatasan pribadinya, seperti :
 Kurangnya pengalaman
 Kurangnya Stamina
 Kurangnya Training
 Kurangnya Tingkat Kecerdasan
 Kurangnya Pengetahuan
- Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen yang bagus yaitu :
o Memiliki keyakinan bahwa hal – hal yang tidak diharapkan, tidak akan terjadi
o Memberikan kemungkinan terjadinya kegagalan, sebab perfect control tidak
pernah ada kecuali dalam keadaan yang tidak biasa.
o Control losses < cost untuk menerapkan SPM
o Control cost yang dikeluarkan dari perfect cost out hamper tidak pernah
mengeluarkan outcome yang optimal, sehingga biaya yang dikeluarkan harus
bersifat reasonable (masuk akal).
- Elemen Proses Manajemen
o Penentuan Tujuan = Pada setiap organisasi, karyawan harus mengetahui tujuan
organisasi agar dapat menilai bahwa tindakan karyawan memiliki tujuan dan
menilai kesuksesan dari pencapaian organisasi.
 o Perumusan Strategi = Bagaimana organisasi menggunakan sumber dayanya untuk
mencapai tujuan batasan – batasan bagi karyawan agar aktivitas mereka focus
pada kegiatan organisasi yang dapat membuat organisasi lebih baik dari
kompetitornya. Strategi yang baik berasal dari analitis terhadap kekuatan &
kelemahan organisasi agar dapat membimbing karyawan mencapai tujuan
organisasi.
o Pengendalian Manajemen = Perbedaan pengendalian manajemen dengan
pengendalian strategis adalah
 Pengendalian Strategis = Pengendalian atas strategi yang diaplikasikan
apakah strategi tersebut sudah baik dan dapat diterima & digunakan oleh
karyawan atau belum.
 Pengendalian Manajemen = Pengendalian atas karyawan tersebut apakah
sudah menerapkan strategi sesuai dengan tujuan perusahaan atau tidak.
- SPM tidak selalu merupakan cara untuk mengendalikan resiko, berikut alternative
lainnya :
o Activity Elimination of Limiting Risk = dengan memindahkan/menyerahkan
resiko potensial kepada pihak ketiga dengan cara subkontrak, perjanjian lisesi
atau divestasi
o Automation = menggunakan alat otomatis seperti computer, robot atau system
yang dapat dikendalikan untuk berlaku secara tepat. Karena computer dapat
menghilangkan masalah manusiawi contoh ktidakarutan.
o Centralization of Decision Making = pembuatan keputusan penting hanya dapat
dilakukan oleh manajemen puncak, untuk mengurangi resiko manajer bawah yang
memanfaatkan pengambilan keputusan untuk kepentingan pribadi.
o Risk Sharing = dapat dilakukan dengan cara membeli asuransi (memberi resiko
ke pihak lain) dan juga dengan melakukan perjanijian persekutuan.
- Control Alternative
o Hal ini baru diterapkan oleh pihak manajemen untuk mengatasi permasalahan
yang tidak dapat dihindari dan diputuskan untuk tidak dihindari, manajer harus
mengimplementasikan satu atau lebih mekanisme pengendalian yang secara
umum. Contoh = Activity Controls by COSO.
 BAB 2 Result Control
- Pengendalian Hasil = tipe pengendalian yang melibatkan pemberian imbalan pada
karyawan untuk hasil yang bagus atau dapat juga disebut insentif atas kinerja.
Pengendalian hasil menciptakan meritocracies yaitu karyawan paling berbakat & bekerja
keras akan dihargai lebih, daripada karyawan yang sudah lama bekerja atau memiliki
hubungan social lebih baik, namun kinerjanya rendah atau yang biasa disebut Pay for
Performance untuk kinerja yang lebih baik dan memberikan punishment atas hasil kinerja
yang buruk.
- Kelaziman Pengendalian Hasil
Pengendalian hasil digunakan untuk mengendalikan perilaku karyawan pada berbagai
tingkat organisasi.Agar lebih efektif pengendalian hasil membutuhkan implementasi
desentralisasi organisasi. Desentralisasi adalah pendelegasian hak dalam pengambilan
keputusan dengan desentralisasi akan depat lebih jelas dalam menilai kinerja tiap manajer
divisi.
Kelemahan Desentralisasi : 1. Resiko tidak terdeteksinya kekurangan manajer ; 2. Resiko
biaya operasional yang tinggi ; 3. Resiko terhadap reputasi perusahaan.

Selain desentralisasi, system insentif atas kinerja juga penting dalam penerapan
pengendalian hasil
o Pengendalian Hasil & Masalah pengendalian :
Pengendalian hasil merupakan pengendalian yang bersifat preventif dalam
mengatasi berbagai masalah pengendalian, yaitu :
 Pemahaman karyawan mengenai apa yang harus mereka kerjakan &
hasilkan.
 Motivasi karyawan (memaksa karyawan harus bekerja keras)
 Keterbatasan individu (memaksa karyawan untuk memiliki keahlian
tertentu)
 Feedback atas pengendalian yang sedang dijalani untuk menilai strategi,
organisasi dan karyawan.
- Result Control
o Tipe pengendalian preventif untuk hampir seluruh permasalahan pengendalian
hasil yang terdefinisikan dengan baik akan memacu pegawai melakukan yang
mereka mampu dalam mencapai tujuan.
- Elemen Pengendalian Hasil
Memerlukan 4 elemen yang bertahap :
o Defining Performance Dimension (Mendefinisikan dimensi kinerja)
Perusahaan perlu menentukan focus pada suatu dimensi kinerja agar dapat
menentukan hasil yang harus diukur. Selain perlu menentukan apa yang
 perusahaan inginkan untuk diukur, juga harus memastikan bahwa pengukuran
yang dilakukan sudah sesuai.
o Measuring Performance (pengukuran kinerja)
Pengukuran merupakan elemen penting dalam system pengendalian hasil.Objek
dari pengukuran adalah kinerja yang khusus dari entitas organisasi/seseorang
karywan pada periode tertentu.
o Setting Performance Targets. (pengaturan target kinerja)
Target harus rinci untuk setiap aspek dimensi kinerja yang diukur. Performance
targets dapat mempengaruhi perilaku melalui du acara =
1) Meningkatkan motivasi dengan menyediakan tujuan yang jelas bagi karyawan
2) Target kinerja membuat karyawn dapat menilai dirinya sendiri.
o Providing Rewards or Punishment (pemberian penghargaan)
Imbalan dapat dibagi menjadi 2, yaitu :
1) Imbalan Ekstrinsik, berupa uang atau non uang seperti penghargaan pegawai
terbaik.
2) Imbalan Intrinsik, dihasilkan secara internal melalui adanyan rasa puas atas
pencapaian hasil. Punishment dapat berupa= demosi, tidak mendapat approval
dari atasan, kehilangan pekerjaan.
- Kondisi yang menentukan efektivitas pengendalian hasil
Pengendalian akan maksimal apabila 3 kondisi berikut terpenuhi :
1) Organisasi tahu hasil yang diinginkan
2) Kemampuan mempengaruhi hasil (hasil dapat dikendalikan dengan
meningkatkan kinerja karyawan)
3) Kemampuan mengukur hasil yang dapat dikendalikan secara efektif.
Agar efektif pengukuran hasil haruslah :
1) Tepat (Precise) ; hasil yang diukur dapat dikendalikan
2) Objektif ; bebas dari prasangka
3) Tepat waktu (Timeliness) ; Kerja pegawai dinilai dalam jangka waktu yang
tidak terlalu panjang
4) Dapat di pahami (Understandable) ; Pegawai paham apa yang dinilai dari
mereka dan pegawai paham apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan
penilaian yang baik.
 BAB 3 : ACTION, PERSONEL AND CULTURAL CONTROLS
- Action Controls -> Hal / Pengendalian yang terkait dalam memastikan bahwa para
pegawai melaksanakan / tidak melaksanakan tindakan tertentu yang bermanfaat (atau
membahayakan) bagi organisasi.
- Personel Controls -> Pengendalian yang berisi segala tindakan yang dilakukan ileh para
manager untuk menjadikan para pegawainya melaksanakan tugas secara mandiri dengan
memuaskan dengan inisiatif mereka sendiri.
- Action Controls memiliki empat bentuk dasar yaitu :
o Behavioral Constraint
 Bentuk negative dari actions controls yang dimaksudkan agar menjadi
tidak mungkin atau lebih sulit bagi pegawai untuk melakukan sesuatu
yang tidak boleh dilakukan.
 Dapat diterapkan secara fisik (Password, limited access, finger print, dll)
ataupun administrative (decision making, authority, pemisahan tugas, dll).
o Preaction Reviews
Meneliti action plans dari para pegawai yang dikendalikan, peneliti akan
menyetujui/tidak menyetujui rencana tindakan yang diajukan kemudian meminta
untuk disesuaikan/meminta renca yang lebih cermat sebelum persetujuan akhir
diberikan.
o Action Accountability
1) Mendefinisikan tindakan apa yang diterima atau ditolak.
2) Mengkomunikasikan definisi dari para pegawai.
3) Melakukan observasi/penyelidikan apa yang terjadi.
4) Memberikan penghargaan untuk tindakan yang baik atau menghukum kepada
mereka yang melakukan penyimpanan (bias dalam bentuk checklist, rules dan
prosedurs, SOP, Profesional Judgement).
o Redundancy
Penunjukan lebih banyak pegawai untuk melaksanakan tugas yang sangat perlu
back up systems.Biasanya diterapkan pada computer facilities, critical operations.
- Pencegahan VS DeteksI
Pengendalian tindakan dapat diklasifikasikan berdasarkan tujuannya sebagai pencegahan
atau deteksi perilaku yang tidak diinginkan. Pengendalian yang dapat mencegah hal yang
tidak diinginkan apabila efektif akan menjadi pengendalian terkuat karena biaya atas
perilaku yang tdak diinginkan tidak akan terjadi. Pengendalian jenis deteksi berbeda
karena daplikasikan setelah perilaku yang tidak diinginkan terjadi.Pengendalian ini dapat
efektif jika deteksi tepat waktu sehingga dapat menghentikan perilaku yang tidak
diinginkan da koreksi atas efek dari perilaku tersebut.
 BAB 4 Keketatan Sistem Pengendalian
Keuntungan dari System Pengendalian Internal (SPI) berasal dari peningkatan
kemungkinan yang mana tujuan organisasi akan dicapai berkaitan dengan apa yang diharapkan
jika SPI tidak tepat. Keuntungan ini dapat dijelaskan dalam hal keketatan SPI atau kelonggaran
karena semakin ketat SPI akan menghasilkan tingkat kepastian lebih tinggi dimana karyawan
akan bekerja seperti yang diharapkan perusahaan.
- Pengendalian Hasil Ketat
Definisi dari hasil yang diinginkan
Bagi Pengendalian manajemen dipertimbangkan ketat dalam system control hasil
dimensi. Dimensi hasil harus kongruen dengan tujuan organisasi yang benar. Target
performa harus spesifik , dengan umpan balik dalam selisih waktu singkat hasil yang
diinginkan harus efektif.
Kongruen
Bab 2 mendiskusi kongruen sebagai salah satu factor yang mempengaruhi
kefektifan dari pengendalian hasil.Untuk jenis organisasi dan untuk area spesifik dalam
organisasi itu merupakan asusmsi yang beralasan yang mana tujuan sebenarnya
dimengerti.
Kekhususan dan Ketepatan Waktu
Pengendalian hasil ketat juga teragantung pada memiliki target kinerja yang
dijelaskan dalam hal tertentu dan secara bertahap yang relative singkat. Pada beberapa
area kinerja target yang detail dan spesifik dan terukur tidak layak.
Komunikasi dan Internalisasi
Jelas untuk pengendalian hasil menjadi ketat, target kinerja harus
dikomunikasikan secara efektif dan internal oleh pihak yang bertanggung jawab atas
prestasi mereka.
Kelengkapan
Kelengkapan adalah syarat terakhir atas pengendalian hasil.Penting sekali kalai
pengendalian baik terpengaruh secara eksklusif, melalui pengendalian hasil.
- Pengendalian Tindakan Ketat
Kendala Perilaku
Kendala perilaku dapat memproduksi pengendalian ketat pada beberapa cara pada
sebuah organisasi. Kendala fisik datang dari banyak bentuk, mulai dari kunci sederhana
di deck untuk menguraikan perangkat lunak dan system keamanan elektromik.
Ulasan Pratindakan
Ulasan pratindakan kadang - kadang menyebabkan SPI dipertimbangkan ketat
jika review sering, rinci, dan dilakukan rajin. Pengulas berpengatahuan.Ulasan
pratindakan biasanya ketat di daerah – daerah yang melibatkan alokasi sumber daya yang
besar karena banyak investasi yang tidak mudah reversible dan dapat dengan sendirinya
mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi.
 Akuntabillitas Tindakan
Akuntabilitas tindakan memproduksi pengendalian ketat dengan cara sangat mirip
dengan pengendalian hasil ketat.
Penguatan Tindakan
Akhirnya, pengendalian dapat dibuat lebih ketat dengan membuat imbalan atau
hukuman lebih signifikan terpengaruh karyawan.

Kesimpulan
Pada bab ini difokuskan ke karakteristik SPI : Keketatannya. Pengendalian ketat
didefinisikan disini dalam hal tingkat tinggi jaminan bahwa karyawan akan berperilaku seperti
keinginan perusahaan. Para manajer harus melaksanakan pengendalian ketat, menggunakan
setiap desain yang dibahas pada bab ini, jika para manajer mempunyai pengetahuan yang baik
terhadap satu atau lebih obyek pengendalian (tindakan, hasil, personal/budaya) berkaitan denga
tujuan organisasi.
 BAB 5 Biaya Sistem Pengendalian
Manajer dikenakan biaya saku langsung dengan meninvestasikan pada Sistem
Pengendalian Manajemen (SPM) dengan imbalan keuntungan primer. Probabilitas yang lebih
tinggi yang mana karyawan akan bekerja keras dan mengarahkan energy mereka untuk melayani
organisasi.
- Biaya dari Saku
Biaya dari saku mengacu pada biaya langsung, moneter dari implementasi SPM. Biaya
ini seharusnya berpengaruh pada keputusan tentang antara keuntungan jenis tertentu dari
pengendalian membenarkan biaya dan apakah satu atau bentuk lain dari pengendalian
harus dilaksanakan.
- Kelebihan Kualifikasi
Penyebab utama ketua perpindahan dalam system pengendalian hasil adalah
kecenderungan untuk berkonsentrasi pada bidang hasil yang konkrit dan terukur bukan
tidak berwujud, hasil area yang sulit untuk diukur yang mungkin bahkan lebih penting
untuk keberhasilan organisasi.
- Gamesman Ship
Kita gunakan istilah gamesman ship untuk mengacu pada umumnya atas tindakan yang
membuat karyawan meningkatkan indicator kinerja mereka tanpa menghasilkan efek
ekonomi yang positif untuk organisasi.
- Penciptaan Sumber Daya Kendali
Tumpukan melibatkan konsumsi atas sumber daya organisasi dengan karyawan lebih dari
apa yang dibutuhkan yaitu, konsumsi sumber daya oleh karyawan yang tidak dapat
dibenarkan dengan mudah dalam hal kontribusinya terhadap tujuan organisasi.
- Manipulasi Data
Manipulasi data adalah bentuk lain dari gamesman ship yang mana adalah efek samping
yang umum dari system pengendalian jenis akuntabilitas. Manipulasi melibatkan upaya
pada bagian dari karyawan yang dikendalikan untuk terlihat baik dengan memalsukan
indicator pengendalian.
- Penundaan Operasi
Penundaan operasi biasanya konsekuen tidak dapat dihindarkan dari tinjauan pra tindakan
jenis kendali tindakan dan beberapa bentuk kendala perilaku.Penundaan seperti yang
disebabkan dengan membatasi akses ke gudang, dengan membutuhkan persetujuan tanda
tangan atasan, atau dengan meminta mengetik password sebelum menggunakan system
computer, biasanya minor.Bagaimanapun juga, Pengendalian lainnya yang menyebabkan
penundaan juga bias major.

Kesimpulan
 Perancang pengendalian system harus menyadari kemungkinan menciptakan berbagai
efek samping yang berbahaya karena mereka berusaha menciptakan lingkungan pengendalian
yang baik. Efek samping ini bias signifikan
BAB 6 Mendesain dan Mengevaluasi Sistem Pengendalian Manajemen
Bab – bab sebelumnya menggambarkan berbagai manajemen control yang bisa
digunakan dan bagaimana mereka mempengaruhi perilaku. Bab ini mendiskusi kerangka umum
yang dapat digunakan untuk merancang Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) atau untuk
memperbaiki system yang ada.
- Memahami Tindakan atau Hasil yang diinginkan
Salah satu cara untuk memahami apa yang harus dikendalikan adalah untuk
mengidentifikasi tindakan – tindakan utama yang harus dilakukan dalam rangka memberikan
probabilitas terbesar keberhasilan. Tindakan ini sangat berbeda antara organisasi dan diantara
peran yang berbeda dalam sebuah organisasi.
- Memahami Tindakan Kemungkinan atau Hasil
Bagian kedua dari analisis situasional melibatkan pemahaman apa tindakan atau hasil
yang mungkin. Manajer harus menyelidiki potensi untuki masing – masing masalah
pengendalian : kurangnya arah, masalah motivasional, atau keterbatasan pribadi.
- Keputusan 1 : Pilihan Kontrol
Jenis yang berbeda dari pengendalian manajement tidak sama efektif utnuk mengatasi
setiap masalah pengendalian manajemen. Set spesifik pengendalian manajemen yang
akan dipilih dari alternative yang layak harus orang – orang yang akan memberikan
keuntungan bersih terbesar. (contoh : keuntungan berkurang biaya)
- Pribadi / Budaya Pengendalian Sebagai Pertimbangan Awal
Dalam memutuskan diantara banyak alternative pengendalian manajemen, manajer harus
mulai dengan mempertimbangkan apakah control pribadi atau budaya akan cukup.
Pengendalian Pribadi/budaya layak dipertimbangkan pertama karena memiliki relative
sedikit efek samping yang berbahaya dan relative biaya suku rendah.
- Keputusan 2 : Pilihan Pengendalian Ketat
Keputusan apakah Pengendalian harus ketat atau longgar dalam organisasi tertentu, atau
daerah dalam organisasi, tergantung pada jawaban dari tiga pertanyaan :
1) Apa keuntungan potensial dari pengendalian ketat ? ;
2) Berapa biayanya ? ;
3) Apakah ada kemungkinan efek samping berbahaya ?.
Chapter 7 Financial responsibility centers
Banyak organisasi menggunakan system pengendalian hasil dari keuangan untuk mengatur
perilaku karyawannya. System pengendalian hasil keuangan, hasilnya didefinisikan dalam istilah
moneter dan pada umumnya dalam istilah pengukuran akuntansi seperti pendapatan, biaya, laba
atau return, system pengendalian hasil keuangan memiliki tiga komponen utama yaitu
1. Pusat pertanggung jawaban keuangan
2. Perencanaan dan penganggaran
3. Kontak insentif

Keuangan system pengendalian hasil keuangan

1. Tujuan keuangan merupakan tujuan terpenting dalam organisasi beroroentasi laba
Keuntungan dari arus kas adalah bermaksud alat pengukuran bagi pihak eksternal untuk
mengevaluasi kinerja organisasi yang berpotensi laba tersebut

2. Pengukuran kinerja yang dimaksud dilakukan denngan menghitung smua efek dari
inssiatif operasi terhadap berbagai pasar, produk/jasa, atau aktivitas dalam satu
pengukuran sehingga dapat meningkatkan komparabilitas dari efek tiap inisiatif

3. Pengukuran keuangan relative tepat dan objektif, pengukuran keuangan pada umumnya
memberikan informasi yang signifikan daripada informasi kuantitatif lainnya seperti
pengukuran kepuasan pelanggan.

4. Biaya penerapan lebih kecil dari yang lainnya, hal ini disebabkan oleh komponen
pengendalian hasil keuangan sudah ada dalam organisasi tersebut rutin menyusun
pertanggungjawaban keuangan untuk dilaporkan kepada pemerintah, kreditur investor,
dan pihak lain

Tipe-tipe pusat pertanggung jawaban keuangan

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang dipegang oleh manajer yang bertanggung
jawab baik untuk laporan rugi laba maupun laporan posisi keuangan yang dibuat untuk
menghasilkan return akuntansi dan investasi yang dibuaty untuk menghasilkan return tersebut.
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggung jawab pada beberapa
pengukurn laba yang berbeda antara pendapatan yang dihasilkan dan biaya untuk menghasilkan
pendapatan tersebut.
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggungjawab untuk
menghasilkan sebagai pengukuran keuangan dari output.
Pusat biaya pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggungjawab terhadap elemen biaya,
Masalah transfer pricing
Pusat laba atau sering menawarkan produk atau jasanya kepada pusat laba lainnya dalam satu
perusahaan yang sama.
Transfer pricing secara langsung berhubungan dengan pendapatan dari penjualan pusat laba,
biaya dari pembelian pusat laba satunya dan konsekuensinya pada entitas laba
Tujuan transfer pricing
1. Memberikan sinyal agar manajaer yang terkena dampak mengambil keputusan yang
tepat.
2. Memberikan informasi dalam melakukan evaluasi kinerja kedua pusat laba dan
manajernya yang saling melakukan transaksi
3. Harga transfer dapat digunakan dalam memindahkan laba antara lokasi perusahaan

Alternative metode transfer pricing

1. Transfer pricing berbasis pasar
Harga transfer pricing berdasarkan harga dipandang sebagai penentuan harga transfer
yang paling independen
2. Transfer pricing biaya marjinal
Ketika produk dan jasa perantara bertukar secara internal pada biaya marjinal kita akan
mudah menentukan kontribusi total yang dihasilkan oleh produk dan jasa akhir untuk
perusahaan secara keseluruhan
3. Transfer pricing biaya penuh
Perusahaan menggunakan metode penetapan harga transfer atas dasar biaya yang
ditimbulkan oleh divisi penjual dalam memproduksi barang/ jasa
 BAB 8 PLANNING DAN BUDGETING
A.    Perencanaan dan pengendalian            
Perencanaan   adalah pandangan kedepan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya
dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan tujuan tertentu. Sedangkan pengendalian adalah
melihat kebelakang,menentukan apakah yang sebenarnya telah terjadi, dan membandingkan
dengan hasil yang direncanakan sebelumnya. Sehingga para menejer dapat menggunakan
perbandingan tersebut untuk menyusun anggaran yang sesuai dimasa depan.
      Komponen-komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana keuangan
untuk  masa depan, yang dimana rencana tersebut mengindentifikasi tujuan dan tindakan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Sebuah organisasi harus mengembangkan rencana
strategis terlebih dahulu sebelummempersiapkan anggaran. Rencana strategis mengidentifikasi
strategi strategi untuk aktivitas dan operasidimasa  depan, setidaknya lima tahun ke depan.

B.     Fungsi dan Manfaat anggaran

Beberapa funGsi anggaran
1.      Alat perencanaan, agar organisasi tahu apa yang harus dilakukan dan ke arah mana kebijakan
dibuat
2.    Alat pengendalian, untuk menghindari pengeluaran yang terlalu besar atau penggunaan dana
yang tidak semestinya
3.    Alat kebijakan, agar organisasi dapat menentukan arah atas kebijakan tertentu
4.    Alat politik, Merupakan komitmen pengelola dalam melaksanakan program-program yang
dijanjikan
5.      Alat koordinasi dan komunikasi, agar bagian/unit kerja yang lain dapat mengetahui apa yang
harus dilakukan dan apa yang akan dilakukan
6.   Alat penilaian kinerja, merupakan ukuran apakah suatu bagian/unit kerja telah memenuhi target
yang ditetapkan
7.   Alat motivasi, alat komunikasi yang dijadikan nilia-nilai nominal yang tercantum dalam target
pencapaian
 Beberapa manfaat anggaran untuk suatu organisasi:
1) Memaksa para manager untuk melakukan perencanaan.
2) Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki  pengambilan keputusan.
3)   Menyediakan standar evaluasi kinerja.
4)   Meperbaiki komunikasi dan koordinasi.

C.    Persiapan Anggaran Induk

Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komperehensif bagi seluruh organisasi
keseluruhan. Pembuatan anggaran induk biasannya dilakukan dalam periode satu tahunan sesuai
dengan tahun fiskal perusahaan.Anggaran tahunan terpecah menjadi anggaran kuartal  dan
bulanan, penggunaan periode waktu yang lebih kecil memungkinkan pembandingan data actual
dengan data yang direncanakan lebih sering sehingga masalah dapat diketahui an di selesaikan
lebih awal.

Komponen komponen anggaran induk

a.       Anggaran operasional (operationa budget) mendipkripsikan aktifitas menghasilkan pendapatan
bagi suatu perusahaan: penjualan, produksi,dan persediaan barang jadi.  Hasil akhir anggaran
operasional adalah suatu performa atau perkiraan laporan laba rugi.
b.      Anggaran keuangan (financial budget ) melakukan perincianaliran masuk dan keluar kas, serta
posisi keuangan secara umum.
Persiapan Anggaran Operasional :
1)      Anggaran penjualan
adalah "Anggaran yang menerangkan secara terperinci tentang penjualan perusahaan dimasa
datang dimana didalamnya ada rencana tentang jenis barang, jumlah, harga, waktu serta tempat
penjualan barang.
2)      Anggaran produksi
Anggaran produksi adalah anggaran penjualan yang disesuaikan terhadap perubahan persediaan.
Penyusunan anggaran produksi tergantung pada anggaran penjualan.Dalam kondisi pasar
persaingan sempurna, anggaran penjualan merupakan acuan utama untuk menyusun anggaran
produksi.
3)      Anggaran pembelian bahan bahan baku langsung.
 pengertian anggaran ini ialah: anggaran yang merencanakan secara lebih terperinci jumlah unit
bahan mentah yang diperlukan untuk penyelenggaraan proses produksi secara periode yang akan
datang, sebagai dasar untuk penyusunan budget pembelian bahan mentah dan budget biaya
bahan mentah

pembelian (dalam unit) dapat di hitung sebagai berikut.

Pembelian= bahan baku langsung yang dibutuhkan untuk produksi + bahan baku langsung yang
diinginkan dalam persediaan akhir – bahan baku langsung dalam persediaan awal

4)      Anggaran tenaga kerja langsung

Secara struktural, anggaran tenaga kerja harus sesuai dengan struktur rencana tahunan, oleh
karena itu anggaran ini harus menunjukkan biaya dan jam kerja langsung menurut tanggung
jawab, menurut waktu, dan menurut produk.
5)      Anggran overhead
anggaran biaya yang berisikan biaya-biaya selain dari biaya bahan baku dan tenaga kerja, yang
ada pada proses produksi di perusahaan.
6)      Anggaran beban penjualan dan administrasi
Menguraikan pengeluaran yang di rencanakan untuk aktivitas non produksi, beban penjualan dan
adminitrasi dapat di bagi dalam komponen tetap dan variable.

7)      Anggaran persediaan akhir barang jadi

Pada dasarnya jenis pesedian kalau dilihat dari sifat operasi perusahaan akan dapat dibedakan
atas:
a. Persediaan pada perusahaan dagang
Perusahaan dagang merupakan perusahaan yang kegiatannya membeli barang untuk
kemudian menjualnya kembali tanpa melakukan perubahan yang prinsipil terhadap barang itu.
Persedian yang ada dalam perusahaan degang lazim dinamakan dengan persediaan barang
degangan atau merchandise inventory yang dimaksud dengan merchandise inventory adalah :
Persedian barang yang selalu dalam perputaran, yang selalu dibeli dan dijual, yang tidak
mengalami proses lebih lanjut di dalam perusahaan tersebut yang mengakibatkan bentuk dari
barang yang bersangkutan
 b. Persediaan pada perusahaan industri
Perusahaan industri merupakan perusahaan yang kegiatannya merubah atau menambah daya
guna bahan baku menjadi bahan baku atau barang jadi.

Persiapan Anggaran Keuangan:

1)      Anggaran kas
Anggaran kas adalah anggaran yang memerinci taksiran penerimaan dan pengeluaran uang tunai
dalam suatu kurun masa yang akan datang sebagai alat untuk memelihara likuiditas. Dalam
rangka manajemen kas, kekurangan uang tunai diantisipasi dan harus diambil keputusan
sebelumnya untuk mencari sumber dana dan mendapatkan suntikan tunai guna mencukupi
kewajiban tunai. Kelebihan uang tunai diantisipasi untuk keperluan investasisetengah tunai yang
mudah dicairkan bila diperlukan sewaktu-waktu.
2)      Anggaran neracca.
Anggaran neraca adalah anggaran yang memerinci taksiran keadaan aktiva atau asset dan
pasiva atau kewajiban serta kekayaan bersih dalam suatu kurun masa yang akan datang. Dalam
manajemen keuangan anggaran neraca digunakan untuk memelihara struktur keuangan yang
seimbang di antara aktiva dan pasiva dan di antara modal sendiri dan modal pinjaman, demi
kredibilitas dan kelangsungan hidup lembaga dalam jangka panjang.

3)      Anggaran untuk pengeluaran modal

Pengeluaran untuk pembelian barang modal sering juga disebut budget barang modal.
Pembuatan budget barang modal merupakan proses perencanaan dan pengendalian pengeluaran
strategis (jangka panjang) dan taktis (jangka pendek) untuk pemuasan dan penciutan investasi
atau aset tetap.
Anggaran Fleksibel/Flexible Budget
Anggaran fleksibel merupakan anggaran yang bersifat dinamis, dimana didalamnya memuat
anggaran dari beberapa aktivitas.Lazimnya, penyusunan anggaran fleksibel selalu dikaitkan
dengan overhead pabrik, dan biaya overhead pabrik itu sendiri meliputi overhead pabrik variabel
dan overhead pabrik tetap.Mengapa anggaran fleksibel tidak banyak dikaitkan dengan biaya
bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung, jawabannya karena biaya bahan langsung dan
 biaya tenaga kerja langsung adalah jenis biaya variabel dan tidak ada unsur biaya tetap apalagi
semi variabel, jadi dalam perhitungannya sangat sederhana.

Anggaran Statis
Pada perusahaan yang menggunakan anggaran sebagai alat pengendalian pengeluaran
maka keberadaan anggaran menjadi sangat urgent.Anggaran Statis merupakan anggaran yang
direncanakan untuk membiayai sejumlah aktivitas tertentu dimana cakrawala waktu yang
digunakan hanya suatu saat tertentu saja.Berdasarkan aktivitas terpilih dimana aktivitas ini bisa
dihitung dari jam kerja langsung, jam mesin atau lain sebagainya, kemudian ditentukan
anggarannya.

Diistilahkan statis karena anggaran itu tidak terbuka peluang untuk dirubah kembali karena
sekali sudah ditetapkan maka secara definitif sudah berlaku dan tidak boleh direvisi lagi.Evaluasi
terhadap anggaran dapat dilakukan dengan membandingkannya terhadap realisasi setelah periode
anggaran selesai.
Dimensi perilaku dari anggaran

a.       Umpan balik yang sering atas kerja.

b.      Insentif uang dan bukan uang.
c.       Anggaran partisipatif.
d.      Standar yang realities.
e.       Keterkendalian biaya.
f.       Berbagai ukuran kinerja.

Anggaran berdasarkan aktivitas

a.       Anggaran aktivitas statis yaitu aktivitas yang menimbulkan biaya mengonsumsi sumber daya
dan sumberdaya yang di konsumsi bergantung pada permintaan output aktivitas
b.      Anggaran fleksibel (aktivity flexible budgeting) aktivitas adalah prediksi biaya aktivitas
nantinya jika terdapatperubahan pada output aktivitas
 BAB 9 Incentive Compensation Systems

Bab ini akan membahas mengenai kompensasi bagi manajemen. Kompensasi merupakan
mekanisme penting dalam pemberian penghargaan terhadap anggota organisasi dalam
mendorong dan memotivasi anggota mencapai tujuan organisasi.

A.    KARAKTERISTIK RENCANA KOMPENSASI INSENTIF

Paket kompensasi dari seorang manajer terdiri dari 3 komponen yaitu:

1. Gaji
2. Benefit (biasanya selain dalam bentuk dana pensiun dan manfaat kesehatan, juga
berbagai bentuk penghasilan tambahan lainnya).
3. Kompensasi insentif

Ketiga komponen di atas saling berkait, tapi kompensasi insentif secara khusus berkaitan
dengan fungsi pengendalian manajemen. Kompensasi tersebut berbeda dengan dua jenis
kompensasi yang lain yaitu gaji atau upah dan berbagai jenis tunjangan. Kompensasi insentif
akan diterima anggota organisasi apabila realisasi laba, volume produksi, volume penjualan atau
hasil penjualan berada diatas anggaran. Perbedaan lainnya antara insentif dengan gaji dan
tunjangan-tunjangan adalah dalam pembagian jumlah yang akan diterima oleh manajer dan
karyawan.
Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi dua yaitu : (1) rencana kompensasi jangka
pendek dan (2) kompenasi insentif jangka panjang.

B.     RENCANA INSENTIF JANGKA PENDEK

Formula yang dapat digunakan untuk mencapai jumlah total bonus yang bisa dibayar pada
kelompok yang berkualifikasi dari pegawai pada tahun yang diberikan, yang disebut ”bonus
pool”. Metode penentuan ”bonus pool” dapat diuraikan sebagai berikut:
1.      Metode paling sederhana adalah membuat formula bonus dengan menentukan persentase
tertentu dari laba.
Dana bonus =X % x Laba bersih
  
2.      Metode bonus didasarkan pada persentase tertentu dari laba setelah tingkat laba per saham
(EPS) minimum tercapai.
Dana bonus = X % x ( Laba bersih –Total EPS Minimum)
  
 Metode ini tidak memperhitungkan kenaikan dari laba yang diinvestasikan kembali. Agar
metode ini tetap relevan digunaka, maka laba per lembar saham (EPS) minimum harus
disesuaikan untuk tahun-tahun berikutnya dengan cara meningkatkan angka minimum EPS
dengan persentase tertentu dari kenaikan laba yang ditahan.
3.      Metode lain yang menghubungkan laba dengan modal yang digunakan. Modal dalam hal ini
adalah kekayaan pemegang saham ditambah hutang jangka panjang. Bonus dalam hal ini sama
dengan presentase laba sebelum pajak dan bunga atas hutang jangka panjang minus beban modal
atas total kekayaan pemegang saham ditambah hutang jangka panjang.
Perusahaan yang memakai metode ini mendasari pada alasan bahwa kinerja manajemen
hendaknya didasarkan pada penggunaan aset neto yang menghasilkan laba, dan karena proporsi
utang jangka panjang terhadap modal ditentukan oleh kebijakan keuangan, maka proporsi ini
seharusnya tidak berpengaruh terhadap penilaian kinerja operasional.
4.      Metode lain yang digunakan adalah sama dengan metode ke-3, tetapi pengertian modal dalam
hal ini sama dengan kekayaan pemegang saham.
Kesulitan dari metode ketiga dan keempat adalah jika pada satu tahun mengalami kerugian
akan mengurangi kekayaan pemegang saham, sebaliknya meningkatnya bonus yang harus
dibayar pada tahun yang mengalami keuntungan.
5.      Bonus didasarkan pada kenaikan profitabilitas suatu tahun dibandingkan dengan tahun
sebelumnya.
6.      Bonus didasarkan pada kemampuan memperoleh laba perusahan relatif dibandingkan dengan
kemampuan memperoleh laba industri. Mencari data industri yang diperbandingkan mungkin
saja sulit, karena hanya beberapa perusahaan saja yang mempunyai campuran produk dan sistem
akuntansi yang sama. Akibatnya metode ini dapat memberikan bonus yang tinggi pada tahun-
tahun yang pas-pasan karena salah satu atau lebih komponen industri pesaing mengalami tahun
terburuk.

Carryovers.
Merupakan rencana insentif jangka pendek, dimana diatur agar setiap tahun dibagi bonus, dan
bonus yang dibagikan tidak tergantung pada beasrnya laba. Misalnya, pemberian gaji ke-13.
Keuntungan dari metode ini adalah:
1.      Fleksibel yaitu pemberian bonus tidak ditentukan secara otomatis formula dan dipengaruhi
oleh judgement dewan komisaris.
2.      Mengurangi anggapan bahwa bonus didasarkan pada formula tertentu.
Kelemahannya adalah tidak secara langsung menggambarkan kinerja sesungguhnya saat ini.

Kompensasi yang Ditunda .

Jumlah bonus dihitung setiap tahun, pembayarannya bisa saja dilakukan beberapa kali sepanjang
periode tertentu.
Contoh bonus yang dibagikan secara beberapa kali dalam jangka waktu 5 tahun (tiap tahun
mendapat 20%):
 Tahun Bonus Bonus Bonus Bonus Bonus Bonus
Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3 Tahun 4 Tahun 5 Tahun 6
1 20%
2 20% 20%
3 20% 20% 20%
4 20% 20% 20% 20%
5 20% 20% 20% 20% 20%
6 20% 20% 20% 20% 20%
7 20% 20% 20% 20%
8 20% 20% 20%
9 20% 20%
10 20%

Keuntungan dari sistem pembayaran bonus seperti ini adalah:

1.      Manajer bisa mengestimasi dengan akurasi yang rasional pendapatan tunai mereka untuk tahun
mendatang.
2.      Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena pengaruh fluktuasi
siklik.
3.      Seorang manajer yang berhenti akan terus menerima pembayaran samapai beberapa tahun.
4.      Dengan ditundanya waktu pembayaran akan mendorong pemikiran yang lebih jauh untuk
menghasilkan keputusan yang tepat.
Kelemahanya adalah bahwa bonus yang menjadi hak manajer tidak sepenuhnya diterima pada
tahun bonus yang dihasilkan. Hal ini akan mengakibatkan kurangnya motivasi secara langsung
dari insentif, karena bonus tidak berhubungan langsung dengan laba atau kinerja.

RENCANA INSENTIF JANGKA PENDEK

Kompensasi insentif jangka panjang dihubungkan dengan nilai atau harga saham dipasar modal.
Alasan mendasar penerapan rencana ini adalah bahwa pertumbuhan dalam nilai modal saham
perusahaan menunjukkan prestasi perusahaan dalam jangka panjang,. Ada beberapa tipe rencana
yaitu :

1. Stock Option, yaitu hak untuk membeli sejumlah saham dengan harga yang disetujui pada
saat opsi itu dilakukan ( biasanya harga pasar atau 95% dari harga pasar saat ini) selama
periode tertentu di masa yang akan datang.
2. Phantom Stock, yaitu memberi penghargaan kepada manajer dengan sejumlah saham
secara akuntansi saja.
3. Stock Appreciation Rihgts, yaitu hak untuk menerima pembayaran kas didasarkan pada
peningkatan nilai saham sajak saat pemberian hadiah hingga perioe yang telah
ditentutakan dimasa mendatang.
4. Performance Shares, yaitu memberikan penghargaan jumlah saham tertentu pada
manajer apabila tujuan jangka panjang telah tercapai.
 5. Performance Unit. Penghargaan atas kinerja yaitu menerima bonus berupa kas atas
tercapainya target jangka panjang tertentu.

C.      INSENTIF UNTUK CORPORATE OFFICER

Setiap pimpinan perusahaan, kecuali chief eecutife officer ikut bertanggung jawab, waalupun
sebagian, terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan. Pimpinan seperti ini dinilai dan
dimotivasi atas dasar bonus untuk kinerja yang baik. Walaupun bagian kinerja yang mereka
hasilkan tidak bisa diukur. Untuk mendorong motivasi yang diinginkan, pimpinan puncak
biasanya mendasarkan pada perhitungan kinerja masing-masing orang.

Kompensasi CEO(Chief Executive Officer)

Kompensasi untuk CEO biasanya didiskusikan oleh panitia kompensasi dari dewan direktur
setelah CEO mempresentasikan rekomendasi kompensasi untuk bawahannya. Dari presentasi ini,
sikap dasar CEO tentang keinginan presentase tertentu atas kompensasi insentif yang diberikan
bisa dilihat nantinya. Dalam keadaan biasa panitia secara sederhana menerapakan presentase
yang sama untuk kompensasi CEO. Namun, panitia biasanya memberi tanda untuk kinerja CEO
yang berbeda dengan memutuskan apakah memberikan presentase yang lebih tinggi atau lebih
rendah.

D.    INSENTIF UNTUK MANAJER UNIT BISNIS

Beberapa bentuk pilihan dalam pengembangan paket kompensasi insentif untuk manajer unit
usaha sebagai berikut:
1.      Tipe Insentif
a.       Penghargaan keuangan
1)      Peningkatan gaji
2)      Bonus
3)      Kesejahteraan
4)      Penghasilan tambahan
b.      Pengahargaan sosial dan psikologi
1)      Kemungkinan promosi
2)      Pemberian tanggung jawab
3)      Pemberian otonomi
4)      Menempatkan ke wilayah yang lebih baik
5)      Pengakuan
2.      Ukuran relatif Bonus Terhadap Gaji
a.       Upper Cutoffs adalah tingkat prestasi dimana bonus maksimum bisa dicapai
b.      Lower Cutoffs adalah tingkatan bawah dimana tidak ada bonus yang diberikan.
3.      Bonus Atas Dasar
a.       Laba unit usaha
b.      Laba perusahaan
c.       Kombinasi laba unit usaha dan perusahaan
4.      Kriteria Kinerja
a.       Kriteria keuangan
1)      Kontribusi margin
2)      Laba langsung unit usaha
3)      Laba unit usaha yang bisa dikontrol
4)      Laba sebelum pajak
5)      Laba bersih
6)      Return on Investment
7)      Residual Income
b.      Periode waktu
1)      Kinerja keuangan tahunan
2)      Kinerja keuangan beberapa tahun
c.       Kriteria keuangan
1)      Pertumbuhan penjualan
2)      Pangsa pasar
3)      Kepuasan konsumen
4)      Kualitas
5)      Pengembangan produk baru
6)      Pengembangan personalia
7)      Tanggung jawab publik
d.      Beratnya tugas yang dibebankan menurut kriteria keuangan dan non keuangan
e.       Pengukuran perbandingan
1)      Anggaran laba
2)      Kinerja masa lalu
3)      Kinerja pesaing
5.      Pendekatan Penentuan Bonus
a.       Atas dasar formula
b.      Subyektif
c.       Kombinasi atas dasar formula ataupun subyektif
6.      Bentuk Pembayaran Bonus
a.       Kas
b.      Saham
c.       Stock option
d.      Phantom stock
e.       Performance shares

BAB 10 Tindakan dan Efek Kinerja Keuangan

 Tujuan utama dari organisasi adala untuk memaksimalkan nilai pemegang saham atau
nilai perusahaan. Oleh karena itu, pengendalian ideal akan memberi penghargaan pada setiap
karyawan yang meningkatkan nilai perusahaan. Namun, karena pengukuran langsung dari
kontribusi individu peningkatan nilai yang terjadi, perusahaan harus mencari alternative
pengukuran dan control. Manager mencerminkan berbagai pekerjaan, dimana tindakan manajer
digunakan dalam praktek untuk memotivasi & mengevaluasi kinerja. Namun, tindakan ini dapat
diklasifikasikan ke dalam 3 kategori besar.

Kategori pertama, dari ringkasan pengukuran meliputi pengukuran kinerja pasar, yaitu
orang yabng mencerminkan perubahan harga saham atau imbal hasil pemegang saham.Kategori
kedua, meliputi pengukuran berbasis akuntansi, yang dapat didefinisikan baik dalam istilah
residu atau istilah rasio.

Kategori ketiga, Pengukuran luas meliputi pengukuran kombinasi.Kombinasi ini dapat

meliputi pengukuran kombinasi.Kombinasi ini dapat melibatkan baik penggunaan pengukuran
pasar dan pengukuran berbasis akuntansi atau penggunaan satu atau dua jenis tindakan ringkasan
ditambah beberapa tindakan keuangan.

Nilai Kelas 1 Tujuan Utama Dari Laba Organisasi

Hal ini umumnya disepakati untuk memaksimalkan nilai perusahaan, suatu subjek dari
beberapa kendala seperti kepatuhan terhadap hokum dan peraturan yang memadai bagi
karyawan, Pelanggan, dan stake holder lainnya. Nilai konsep ini penting untuk tujuan
pengendalian manajemen karena menunjukkan bahwa karyawan dapat meningkatkan nilai
perusahaan atau badan dimana mereka bekerja dengan meningkatkan ukuran dari arus masa
depan, dengan mempercepat penerimaan dari arus kas tersebut atau dengan membuat mereka
lebih pasti atau kurang beresiko.
Pengukuran Kinerja Pasar
Salah satu cara untuk memulai perubahan nilai pasar adalah dengan menggunakan
pengukuran kinerja pasar, yang didasarkan pada perubahan nilai perusahaan atau jika dividen
yang dinilai kembali ke pemegang saham. Nilai yang diciptakan diukur langsung untuk setiap
periode sebagai jumlah dividen yang diberikan kepada pemegang saham dalam periode
pengukuran plus/minus. Dengan semua keunggulan pengukuran kinerja pasar, apa ada yang
tidak suka? Berikut keterbatasan kinerja pasar.
Pertama, ada kendala kelayakan.Pengukuran kinerja pasar hanya tersedia bagi perusahaan
– perusahaan public yang diperdagangkan.Mereka tidak tersedia baik untuk pribadi diadakan
perusahaan atau anak perusahaan yang dimiliki seluruhnya atau divisi, dan mereka tidak berlaku
untuk organisasi nirlaba.
Kedua, Pengukuran kinerja pasar memberikan masalah pengendalian.Pada umumnya,
dapat diepengaruhi sampai batas yang signifikan dengan hanya beberapa manajer puncak dalam
organisasi, mereka yang memiliki kekuatan untuk membuat keputusan penting.
Ketiga, dengan pengukuran kinerja pasar adalah bahwa nilai pasar tidak selalu reflektif kinerja
yang terealisasi.
Keempat, dengan pengukuran kinerja pasar adalah kegagalan kongruensi potensial. Pasar
tidak selalu mendapat informasi tentang rencana perusahaan dan prospe, karenanya arus kas
masa depan dan risiko.

Pengukuran Kinerja Akuntansi

Basis akuntansi, pengukuran kinerja ringkasan terbagi dalam 2 dasar bentuk : Pertama,
pengukuran sisal aba, seperti laba bersih, operasi laba, laba sebelum pajak, depresiasi, dan
amortisasi. Kedua, Pendapatan dan pengurangan rasio, seperti ROI, ROE, RONA, dll.Tindakan
berbasis akuntansi memiliki beberapa keuntungan yang signifikan.Mereka memenuhi banyak
kriteria pengukuran.

Pertama, laba dan keuntungan akuntansi dapat diukur secara tepat waktu yang relative
tepat dan objektif. Kedua, dibandingkan dengan besaran lain yang dapat diukur dengan tepat dan
objektif secara tepat waktu, seperti arus kas, pengiriman, atau penjualan, langkah – langkah
akuntansi adalah relative kongruen dengan tujuan organisasi memaksimalkan keuntungan.
Ketiga, Pengukuran akuntansi biasanya dapat dikendalikan lebih besar untuk manajer yang
sedang mengevaluasi kinerja.Keempat, pengukuran akuntansi harus dimengerti. Akuntansi
adalah program standar dalam setiap sekoalh bisnis dan manajer telah menggunakan pengukuran
sejak lama dan mereka yang akrab dengan apa tindakan mewakili dan bagaimana mereka dapat
dipengaruhi.

Pengukuran Sisa Pendapatan Sebagai Solusi Tepat Atas Masalah Pengukuran ROI.
Sejumlah peneliti dan konsultan berpendapat bahwa penggunaan ukuran sisa pendapatan
mengatasi keterbatasan subioptimasi dari ROI.Sisa pendapatan dihitung dengan mengurangkan
dari laba biaya modal untuk aktiva yang terikat dalam investasi. Modal ini dikenakan tarif sama
dengan biaya rata – rata tertimbang dari korporasi modal. Mengukur sisa pendapatan memang
memecahkan masalah suboptimasi. Residual biaya pendapatan dapat dibuat sama dengan
memutuskan tingkat pengembalian yang berlaku pada pusat – pusat tanggung jawab mereka.
Mereka termotivasi untuk berinvestasi dalam semua proyek yang menjanjikan tingkat
pengendalian internal lebih tinggi dari atau setidaknya sama dengan biaya modal. Salah satu
perusahaan konsultan, Stern stewart& Co, menyarankan ukuran yang disebut Economic Value
Added (EVA) yang menggabungkan beberapa modifikasi standar akuntansi modal dalam ukuran
pendapatan jenis jasa. Rumus EVA adalah EVA laba operasi setelah pajak – (total modal
dimodifikas x biaya rata – rata tertimbang modal).

Harus diakui, meskipun namanya EVA bukan penghasilan ekonomi.Secara khusus, EVA
masih mencerminkan terutama hasil penjumlahan transaksi diselesaikan secara periode tersebut,
dan yang penting EVA masih berfokus pada masa lalu. Sementara pendapatan ekonomi
mencerminkan perubahan potensi arus kas masa depan. Dengan demikian, EVA akan menjadi
indicator yang sangat buruk bagi perubahan nilai untuk organisasi yang terasal proporsi yang
signifikan dari mulai mereka dari pertumbuhan di masa depan.
 BAB 11 Combination of measures and other remedies to the Myopia Problem

Myopia dapat disebut sebagai disfungsi efek yang ditimbulkan dari system pengendalian
atas financial result perusahaan. Namun masih banyak manajer yang menggunakan financial
results control untuk menggunakannya dalam hal yang baik, dan mengambil satu atau beberapa
kombinasi dari 6 tindakan perbaikan. Tindakan tersebut adalah :
1. Mengganti ukuran akuntansi dengan Value driver performance
2. Mengganti apa yang akan diukur
3. Menggunakan preaction review untuk mengembangkan pengendalian dan investasi
jangka panjang.
4. Menyesuaikan pengukuran akuntansi agar lebih merefleksikan pendapatan ekonomi.
5. Memperluas wilayah kinerja yang diukur dan dibebankan penghargaan.
6. Mengurangi tekanan untuk keuntungan jangka pendek.
Mengatasi Masalah Myopia
Ada 2 langkah yang harus diambil untuk mengatasi masalah myopia secara
efektif.Pertama, manajer harus memahami bagaimana reaksi pasar saham terhadap pengumuman
laba. Dikarenakan adanya reaksi yang cukup tegas pada setiap pengumuman laba oleh pasar
saham manajer umumnya akan mengambil langkah selanjutnya yaitu mencoba untuk
menghasilkan, mempertahankan pola pertumbuhan data serta mencapai atau melampaui biaya
untuk hamper diseluruh kategori cost. Terdapat beberapa interpretasi yang diungkapkan oleh
akademisi, konsultasi, manajemen dan komentator bisnis terkait 2 respon utama diatasi.
1. Jika manajemen mengumumkan keputusan yang tepat, pasar akan cenderung
memberikan penghargaan bergantung pada beberapa lama dampak dari laba yang
ditimbulkan, meski efek keuntungan dalam jangka pendek akan lemah.
2. Pasar saham telah menyampaikan pesan secara jelas bahwa ukuran utama bukanlah
EPS tetapi long term cash yang akanmengarahkan pada long term stock performance.
3. Harga saham didorong oleh prospek jangka panjang perusahaan bukan short term
outlook.
4. Investor mengevaluasi perusahaan bukan atas dasar laba yang dilaporkan tapi dari
expected cash flow yang dimiliki.
Measure asset of Value drivers
Kombinasi pengumuman yang paling sering digunakan adalah market dan accounting
measures, contoh : Jeff immelt, CEO di general electric memperoleh bonus tahunan 180.000
saham GE dengan market value $6 juta dollar, namun ia akan mendapatkan setengahnya jika
operating cash flow GE sudah disesuaikan untuk mengecilkan dampak dan unusual event dan
bertumbuh sebesar 10 % tahun pada periode 2006 – 2007
Kombinasi pengukuran lainnya adalah penggunaan kombinasi yang melibatkan hasil
pengukuran akuntansi khusus, elemen keungan yang sudah dipisahkan atau keduanya dengan
saha satu dari pengukuran non financial seperti kualitas produk dan kepuasan
konsumen.Kombinasi ini dapat sesederhana memasukkan parameter dari keduanya kedalam
kontrak insentif.Contohnya : ketika bonus manajer sebesar 50 % dari ROA & 50 % dari
pertumbuhan penjualan.
Sistem kombinasi yang baru saja dipublikasikan adalah Kaplan 2 north Balance scorecard
yang ditujukan untuk kombinasi pengukuran jangka pendek, berikut 4 perspektif :
1. Financial perspective
Bagaimana cara kita memandang perspektif shareholder ?pengukuran yang masih
kategori ini adalah operating income & ROE
2. Customers Perspective
Bagaimana pelanggan meliaht perusahaan? Contoh pengukuran adalah on-time
delivery dan persen penjualan produk baru
3. Internal Perspective
Keuntungan apa yang dinilai? Pengukuran dalam kategori ini adalah waktu siklus
hasil dan efisiensi.
4. Innovation dan learning perspective
Measure change in shareholder value directly
Cara lain yang dapat mengatasi masalah myopia adalah dengan mencoba mengukur
pendapatan ekonomi atau peningkatan nilai pemegang saham secara langsung dengan Present
Value dari estimasi future cash flow. Namun hal lain dapat dikendalikan dengan memiliki
estimasi yang sudah disiapkan atau sudah direview ileh pihak ketiga yang independen. Pihak
tersebut harus diberikan akses ke beberapa informasi perusahaan dan proses ini akan menahan
biaya yang cukup jelas.
Control Investment Reaction Review
Untuk mengontrol myopia investasi, beberapa perusahaan merasa bahwa pengendalian
hasil keuangan berguna untuk meningkatkan penghargaan operasional jangka pendek saja.
Biaya untuk investasi jangka panjang dianggap dibawah income statement yang menjadi
tanggung jawab manajer.Pendekatan ini memiliki 2 keterbatasan utama, salah satunya bahwa
tidak ada perbedaan yang jelas antara pengeluaran operasional dan pengeluaran
pengembangan.Keterbatasan lainnya adalah membatasi pengambilan keputusan akhir terkait
pengeluaran pengembangan mereka yang mendanai manajemen perusahaan.
Use “improved” Accounting Profit Measure
Pendekatan keempat untuk mengurangi myopia adalah investasi dengan melibatkan
pengubahan aturan pengukuran untuk membuat pengukuran laba akuntansi lebih baik.
Hal ini dimaksudkan untuk menjadikannya lebih kongruen dengan pendapatan ekonomi
hal ini juga membahas deviasi antara laba akuntansi dengan laba ekonomi.
Disisi lain perbaikan ini akan membuat pengakuan keuntungan dan kerugian menjadi
lebih cepat sehingga membuat indicator kinerja yang lebih tepat waktu. Perubahan nilai akan
dicatat sesegera ia dapat diukur dan diestimasi, namun perubahan ini tetap sejalan dengan
GAAP. Jika terjadi penyimpangan maka akan menyebabkan perbedaan antara laporan kinerja
untuk pengendalian manajemen dengan tujuan laporan keungan dan aka nada harga tambahan
untuk perbaikannya.
Extend the Measurement Horizon
Alternatif selanjutnya dengan memperpanjang periode pengukuran agar dapat
meningkatkan kesesuaian dengan akuntansi kinerja, semakin lama periode pengukuran maka
semakin kongruenlah ukuran kinerja akuntansi dengan pendapatan ekonomi.
Setiap ukuran akan dilakukan penyesuaian untuk menghilangkan efek dari kejadian yang
tidak biasa. Selain itu isu lainnya yang akan dibahas dalam merancang rencana insentif jangka
panjang sebagai standar dapat menyebabkan masalah berupa manajer yang akan konservatif
dalam pikiran dan aspirasi mereka.

Reduce prosure for short term profit

Menurunkan tekanan dapat di komunikasikan dengan 2 cara, target laba tahunan dapat
dikurangi atau lebih menekankan pada indicator kinerja jangka panjang seperti market share
keunggulan dari system pengendalian keuangan yang hilang dikarenakan cist dan disfungsi
myopia lebih tinggi dari manfaatnya.
BAB 12 Using Financial Results Controls in the Presence of uncontrollable Factors

Pada chapter ini akan dibahas mengenai masalah evaluasi kinerja ketika tindakan
dipengaruhi oleh factor – factor yang tidak terkendali. Kemudian membahas berbagai metode
organisasi yang dapat digunakan untuk menerapkan prinsip pengendalian dan lain-lain.

Prinsip Pengendalian
Organisasi yang menanggung akuntabilitas karyawannya akan menanggung beban untuk
factor yang tidak dapat dikendalikan karena sebagian besar karyawan adalah “Risk Averse” yang
artinya seorang karyawan akan lebih memilih pilihan yang pasti hasilnya dan dengan resiko yang
kecil dan dengan kata lain Risk Aversion menjadi argument utama yang mendukung prinsip
pengendalian.
Untuk mengimbangi resiko perusahaan harus menyediakan risk bearing untuk karyawan
dengan nilai yang lebih tinggi dari kompensasi dan jika mereka gagal melakukannya maka
perusahaan akan menanggung biayanya dalam bentuk lain, seperti hilangnya motivasi karyawan,
ketidakmampuan merekrut karyawan berbakat dan mungkin akan kehilangan omset.
Selanjutnya perusahaan yang menanggung tanggun jawab karyawan untuk factor yang
tak terkendali akan menanggung biaya atau perilaku karyawan yang dirancang untuk
menurunkan dampak pengaruh dari factor tak terkendali, namun dengan mengorbankan
pekerjaan mereka.

Tipe Faktor yang Tak Terkendali

Faktor pertama mencangkup factor ekonomi dan kompetitif yang berdampak pada satu
atau lebih perhitungan.Salah satu hasil perhitungan penting adalah laba dan dipengaruhi oleh
berbagai factor perubahan.Faktor perubahan tersebut adalah permintaan konsumen, harga pokok,
jasa, atau factor bisnis lainnya.
Faktor kedua adalah bencana alam, ada banyak macam bencana alam yang dapat
mengganggu jalannya bisnis suatu organisasi, dampak yang ditimbulkan juga dapat beragam,
dapat menyebabkan terhentinya bisnis sementara atau juga kehilangan asset.
Tipe factor ketiga adalah factor yang disebabkan oleh kebergantungan interpedensi
menandakan bahwa organisasi atau seseorang tersebut tidak mandiri. Dengan demikian, hasil
yang diukur terpengaruhi oleh orang lain dalam organisasi. Interpedensi pada area produksi atau
penyedia jasa dibagi dalam 3 tipe : pemusatan, sekuensial, dan reciprocal.

Pengendalian untuk Mengurangi Dampak Uncontrollable

Ada beberapa cara yang dapat dilakukan manajer untuk megurangi dampak
uncontrollable. Sebelum periode pengukuran dinilai, mereka dapat menerapkan hasil perhitungan
untuk disertakan hanya pada item yang dapat dikendalikan karyawan atau memiliki dampak
signifikan.Selanjutnya, dengan mengestimasi atau menyesuaikan dampak yang mungkin
ditimbulkan uncontrollable setelah periode perhitungan selesai, menggunakan teknik analisis
variasi dan lain-lain.

Mengendalikan uncontrollable sebelum periode pengukuran

I. Asuransi
Banyak kejadian yang secara tiba-tiba dapat terjadi dan tak dapat dikendalikan
contohnya : ketika terjadi kerusuhan fisik asset perusahaan, kerusakan yang
diakibatkan karyawan, kerusuhan serta vandalism. Dengan menggunakan asuransi
kita dapat melakukan transfer resiko ke pihak asuransi dan dengan demikian beban
yang ditanggung perusahaan sebagai dampak dari suatu kejadian yang merugikan
dapat berkurang.
II. Design struktur tanggung jawab
Aturan umum ini diterapkan secara menyeluruh atau luas. Organisasi tidak boleh
memberikan tanggung jawab “sales people” dan menajer produksi untuk pembiayaan
perusahaan atau pengendalian keputusan akuisisi sebagian besar asset.Jika seorang
manajer tidak terlibat dalam pengambilan suatu keputusan dan jika tidak ada
kebutuhan bagi mereka untuk menyadari seberapa besar biaya yang perusahaan
keluarkan untuk suatu keputusan, maka manajer tersebut tidak perlu ikut menjadi
biaya atas beban dalam perhitungan keputusan tersebut.
Mengendalikan Uncontrollable setelah periode pengukuran
I. Variance Analisis
Merupakan sebuah teknik yang dikembangkan untuk menjelaskan bagaimana dan
mengapa dua variable dapat berbeda.Analisis ini digunakan untuk menjelaskan
bagaimana dan mengapa dua variable dapat berbeda.Analisis dapat memiliki
beberapa tujuan, salah satunya untuk memisahkan factor terkendali dan tidak
terkendali yang menyebabkan hasil berbeda dari standar.
II. Flexible Performance Standard
Standar kinerja ini diharapkan dapat melindungi manajer dari dampak factor tak
terkendali. Standar ini umumnya dibuat bervariasi sesuai jumlah factor yang tidak
terkendali seperti volume penjualan industry dan tingkat suku bunga atau penukaran
mata uang.
III. Relative Performance Evaluation
RPE berarti pengukuran kinerja karyawan dievaluasi mereka satu sama lain. Atau
hasil relative dengan para pesaing terdekat mereka diluar. Untuk RPE yang efektif
maka semua pihak kira – kira harus melakukan tugas yang sama. Namun, berbagai
kebijakan yang ada harus secara besar digunakan sehingga tidak efektivitas dan
kredibilitas dari RPE.
IV. Subjective Performance Evaluation
1. Subjective performance evaluation cenderung biasa – evaluator terkadang tidak
dapat secara objective menilai hasil kinerja, salah satunya disebut “The Outcome
Effect”
 2. Tidak memadai , kurang memperoleh feedback sehingga membuat menghambat
proses belajar dan mengurangi motivasi evaluasi untuk menguatkan semua
kinerja selanjutnya.
3. Walaupun proses evaluasi dilakukan secara adil, karyawan akan sulit memhami
atau mempercayai hasil evaluasi.
4. Subjektivitas sering membentuk budaya “ mencari alasan” akan membentuk
karyawan yang akan mencari kesalahan setiap adanya kinerja yang buruk.
5. Evaluasi ini juga memakan biaya serta waktu manajemen, evaluator harus sering
menghabiskan waktu untuk dapat memperoleh informasi tentang keadaan
karyawan selama periode kinerja.
Other Controllable Faktor Issue
Masalah lain yang dihadapi organisasi tujuan terlaksanakannya penyesuaian terhadap
tujuan yang salah seperti, reward yang membuat evaluator yang akan lebih flexible atas suatu
kesalahan. Masalah yang kedua mengenai arah penyesuaian, arah yang dilakukan hanya
dilakukan satu arah.Contohnya melindungi karyawan dipecat namun tidak melindungi pemilik
dari kerugiannya.
BAB 14 CONTROLLER AND AUDITORS
Conrolleers : Dalam fungsi akuntansi dan keuangan di perusahaan secara tipikal diatur oleh
seorang yang memegang jabatan CEO atau Vice President Finance (VP Finance). Fungsi
controller mengatur pencatatan keuangan, pelaporan, dan control.Perusahaan sebagai divisi
anlized biasanya memiliki kontroler di sebagian besar atau semua pusat keuntungan mereka dan
beberapa pusat biaya mereka yang lebih besar.Kontroller memainkan peran kunci dalam lini
manajemen dan dalam desain dan operasi dari system pengendalian manajemen (SPM).Mereka
adalah ahli pengukuran keuangan dalam perusahaan mereka dan kebanyakan dari mereka adalah
anggota kunci dalam manajemen.
Chie Financial Officer
Controller Treasurer
Laporan Financial Eksternal: Penyediaan Modal
- Kreditor - Keuangan
- Reguler - Investor dan kreditur
SPM Pengendalian Uang
- Laporan Internal - Perjanjian Bank
- Analisis dan interpretasi - Kredit dan pemungutan
- Perencanaan dan pembiayaan - Investment
- Pembiayaan modal
Internal Kontrol Pengendalian Resiko
- Informasi dan akurasi - Asuransi
- Perlindungan aset

Auditor
- Proses : a). Fase Perencanaan = Mengembangkan pemahaman kelompok
b). Proses Audit = Mendapatkan, mengevaluasi bukti objektif.
c). Penilaian = Berdasarkan bukti
d). Komunikasi = Menyimpulkan hasil pengguna yang tertarik.
- Audit Eksternal : A). Dipekerjakan oleh perusahaa layanan professional
B). Independen dari manajemen
c). Berpengalaman dan berlisensi oleh asosiasi
D). Internal Auditor : mata dan telinga dari manajemen
E). Jenis Umum : a). Audit Keungan
 b). Audit Kepatuhan : Prosedur, aturan, hokum,
kebijakan.
c). Audit Kinerja : Kinerja yang baik, kualitas, efisiensi.
- Nilai Audit : a). menambahkan kredibilitas
b). Meberikan antisipasi
- Faktor yang membuat audit berharga : A. Konsekuensi potensi yang lebih besar.
B. Mekanisme control lainnya yang tidak layak.
- Kerugian : a). Periodic Basic : - Tidak bisa melakukan apa – apa untuk acara diantara
periode.
b). Tekanan Pekerjaan atau pembelaan diri dapat mempengaruhi otonomi audit
dan menyebabkan audit yang negative.
c). Audit yang mahal
 BAB 15 Management Control – Related Ethical issues and Analysis
Etik : Perilaku yang dapat diterima secara moral
Mengapa etik sulit : a). orang yang rasional bertindak untuk memaksimalkan keinginan
pribadinya b). Tujuan utama dari perusahaan adalah untuk
memaksimalkan nilai pemegang saham
c). Perilaku Etis : Nilai memaksimalkan suatu nilai
1). Pentingya analisa Etik yang Baik
- Perilaku yang tidak etis biaya besar : Masyarakat harus membuat peraturan ekstra
- Etik yang baik adalah perekat yang menyatukan organisasi dan masyarakat.
- Manajer senior harus menjadi contoh moral yang baik.
2). Model Etika
a) Utilirianism
- Kebenaran dari tindakan dinilai semata – mata atas dasar konsekuensinya
- diterima untuk waktu yang lama.
- Batasan : - mengukur baik – baik adalah hasil yang sulit
- mudah untuk mengorbankan kesejahteraan orang lain dari jumlah
yang banyak
3). A). Hak dan Kewajiban
- Tiap individu memiliki hak moral tertentu dalam kebijakan mereka
- Hak harus diberikan atau setidaknya tidak mengganggu.
- Batasan : Sulit untuk mendapatkan kesepakatan mengenai apa yang harus memiliki
hak.
B). Keadilan / Kewajaran
- Orang – orang harus diperlakukan sama
Etik = prilaku yang dapat diterima secara secara moral
Mengapa etik sulit
a. Bertindak untuk memaksimalkan keinginan pribadinya
b. Tujuan utama dari perusahaan adalah untuk memaksimalkan suatu nilai
c. Prilaku etis = nilai memaksimalkan suatu nilai
1. pentingnya analisa etika yang baik
  Prilaku yang tidak etis biaya besar – masyarakat harus membuat peraturan ekstra
 Etika yang baik adalah perekat yang menyatukan organisasi-organisasi dan
masyarakat.
 Manajer senior harus menjadi contoh moral baik
2. model etika
 Utilitarisme
- Kebenaran dari tindakan dinilai semata-mata atas dasar dasar konsekuensinya
- Diterima untuk waktu yang lama
- Batasan :
a. mengukur “baik” adalah hal yang sulit
b. mudah untuk mengorbankan kesejahteraan orang lain dari jumlah terbesar orang

3. hak dan kewajiban

 tiap individu memiliki hak moral tertentu dalam kebijakan mereka
 hak harus diberikan atau setidaknya tidaknya tidak menggangu
 batasan = sulit untuk mendapatkan kesepakatan mengenai apa yang harus memiliki
hak

 keadilan / kewajaran

- orang-orang harus diperlakukan sama

- sebagian besar masyarakat menyimpulkan proses itu hasilnya tidak tentu harus adil
- batasan : orang / individu berbeda, perbedaan harus dipertimbangkan

 keutamaan

- niat untuk melakukan apa yang etis yang tepat tanpa memperhatikan kepentingan
- integritas, loyalitas, keberanian.

 Menganalisis masalah etika

- Model pengambilan keputusan dimana etika dari suatu tindakan dipertanyakan

A). Mengklarifikasi fakta – apa yang dikenal? Berdasarkan 5W 1H
B). Mendefinisikan masalah etika
C). Menentukan alternative
D). Membandingkan nilai dan alternative
E). Menilai konsekuensi
 F). Membuat Keputusan
 Mengapa orang berprilaku tidak etis?
a). beberapa orang pada dasarnya tidak jujur
b). pelepasan moral
c). mengembangkan rasionalisasi
d). Kurangnya keberanian moral
 Kontrol terkait manajemen umum masalah etika
a). Menciptakan anggaran slack = target lebih mudah dicapai
b). Mengelola penghasilan = masalah manipulasi data
c). Menanggapi indicator control cacat = target tidak didefinisikan dengan baik.
d). Menggunakan indicator terlalu baik = pemantauan telepon karyawan, rekanan kamera
di kantor
 Penyebaran etika yang baik dalam organisasi.
- Ketika etika yang baik didirikan, berkomunikasi dengan karyawan, dan manajer harus
mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa karyawan mengikuti aturan.