UJIAN TENGAH SEMESTER

NAMA : RIZKI REINALDI THANAN

NIM : 19202101005
PRODI/MINAT : PSP/ MANAJEMEN PERUSAHAAN
MK : PERILAKU ORGANISASI

1. Bebarapa faktor yang sangat terkait dengan Perilaku Organisasi yaitu:

a. Kepemimpinan Spiritual
Menurut Fry (2003) dasar teori kepemimpinan spiritual adalah pembelajaran organisasi
yang dapat menjadi sumber kelangsungan hidup spiritual dengan mengutamakan motivasi
bagi pekerja secara instrinsik melalui visi, harapan atau keyakinan, dam cinta kasih
altruistic, keterlibatan tugas dan identifikasi tujuan. Dengan demikian dengan adanya
kepemimpinan spiritual dapat meningkatkan efektifitas kerja suatu organisasi.

b. Perilaku Etis
Menurut Bandura (1977) perilaku manusia dalam konteks interaksi timbal balik yang
berkesinambungan antara kognitif perilaku dan pengaruh lingkungan. Sebagaian besar
tingkah laku manusia dipelajari melalui peniruan maupun penyajian (modeling). Dalam
buku Kepemimpinan Spiritual telah teruji bahwa seseorang cenderung bertindak dan
meniru perilaku dari orang yang dianggapnya panutan. Yang berarti dimana dalam
konteks organisasi, pengikut atau anggota memiliki kecenderungan menjadikan perilaku
pemimpin sebagai pola panutan untuk bertindak. Jika pemimpin cenderung
memperlihatkan perilaku yang kurang etis maka anggota organisasi cenderung akan
menunjukan perilaku yang kurang etis juga, begitu pula sebaliknya.

c. Kualitas Kehidupan Kerja

Kualitas kehidupan kerja mengungkapkan bahwa pentingnya kebutuhan kehidupan
manusia berada pada lingkungan kerjanya. Dari kualitas kerja, akan mengubah suatu
organisasi ke arah yang lebih maju. Kualitas kerja mempengaruhi dalam memenuhi
kebutuhan hidup. Contohnya apabila kualitas kinerja seseorang baik dalam suatu
organisasi, maka ia akan mendapatkan penghargaan dan bisa memenuhi kebutuhan suatu
yang diperlukan.

d. Kepuasan Kerja
Menurut Robins, kepuasan kerja atau job satisfaction diidentikkan dengan hal-hal yang
bersifat individual. Karena itu, tingkat kepuasan setiap orang berbeda-beda dan hal ini
terjadi apa bila beberapa faktor terpenuhi yaitu kebutuhan individu serta kaitannya dengan
derajat kesukaan dan ketidaksukaan pekerja (Robins, 1999). Dalam lingkungan organisasi
job satisfaction ini juga memiliki dimensi yang berbeda. Dimensinya yaitu jenis pekerjaan
yang digeluti, kepuasan pada kompensasi, kepuasan pada supervisi, kepuasan pada aspek
promosi hingga rekan kerja. Perbedaan aspek inilah yang menyebabkan tingkat job
 satisfaction setiap orang akan selalu berbeda. Hal ini karena berhubungan pada keadaan
emosi seseorang; senang atau tidak senang.

e. Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi adalah sikap atau bentuk perilaku seseorang terhadap organisasi
dalam bentuk loyalitas dan pencapaian visi, misi, nilai dan tujuan organisasi. Seseorang
dikatakan memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasi, dapat dikenali dengan ciri-
ciri antara lain kepercayaan dan penerimaan yang kuat terhadap tujuan dan nilai-nilai
organisasi, kemauan yang kuat untuk bekerja demi organisasi dan keinginan yang kuat
untuk tetap menjadi anggota organisasi.

f. Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan merupakan hasil (output) dari suatu organisasi yang berarti kinerja
tergantung pada kombinasi antara kemampuan, usaha, dan kesempatan yang diperoleh.
Hal ini berarti bahwa kinerja merupakan hasil kerja karyawan dalam bekerja untuk
periode
waktu tertentu dan penekanannya pada hasil kerja yang diselesaikan karyawan dalam
periode waktu tertentu untuk mencapai suatu tujuan organisasi.

2. Analisa isi buku “Organizational Behavior. An Evidence- Based Approach” 12th Edition
a. Part one: ENVIRONMENTAL AND ORGANIZATIONAL CONTEXT

 Chapter 1 Introduction to Organizational Behavior: An Evidence-Based Approach

Bab ini pertama-tama memberikan gambaran singkat tentang tantangan signifikan yang
sedang dihadapi agement. Selain tempat kerja baru, perubahan lingkungan seperti
globalisasi dan pengakuan dan pengelolaan keanekaragaman dan etika merupakan
pergeseran paradigma. Pergeseran ini dicirikan oleh aturan baru, batasan baru, dan, yang
penting, pemikiran dan perilaku baru yang penting bagi organisasi dan manajer untuk
menjadi sukses atau bahkan bertahan hidup. Ini paradigma baru yang dihadapi manajemen
membutuhkan perspektif baru dan bukan hanya apresiasi manusia, sisi perilaku
manajemen tetapi juga menerapkan penelitian yang berkembang pesat temuan untuk
praktik yang lebih efektif. Setelah terlebih dahulu mengidentifikasi kesenjangan
pengetahuan yang ada, pendekatan berbasis bukti yang digunakan oleh teks ini selama
bertahun-tahun dan seruan baru untuk bukti- manajemen berbasis (EBM) diringkas.
Akar sejarah memulai pendekatan berbasis bukti ini untuk perilaku organisasi. Itu
permulaan biasanya dikaitkan dengan studi Hawthorne yang terkenal, yang memiliki
beberapa fase (iluminasi, relay, studi perkabelan bank) dan implikasi yang sering
diabaikan manajemen modern. Sedangkan studi Hawthorne sering ditolak secara tidak adil
karena kelemahan metodologis, bidang perilaku organisasi saat ini ditandai dengan
metodologi ilmiah yang ketat. Baik teori pengembangan dan desain penelitian diberikan
perhatian yang cukup besar. Secara khusus, upaya dilakukan untuk menghilangkan atau
meminimalkan ancaman terhadap validitas internal melalui eksperimen yang dirancang
dengan cermat. Studi lapangan digunakan lebih dari studi laboratorium bila
memungkinkan untuk memiliki lebih banyak eksternal (dapat digeneralisasikan)
keabsahan. Karena perilaku organisasi adalah bidang yang relatif baru, itu harus
didefinisikan secara tepat: pemahaman, prediksi, dan manajemen perilaku manusia dalam
organisasi. Ini juga penting untuk melihat bagaimana (mikro, teoritis) berhubungan
dengan disiplin ilmu lain yang terkait erat seperti teori organisasi atau (makro, teoritis),
pengembangan organisasi atau (makro, diterapkan), dan manajemen sumber daya
manusia atau SDM (mikro, diterapkan). Akhirnya ya penting untuk memberikan landasan
teoritis untuk mengembangkan model spesifik yang dapat digunakan sebagai kerangka
kerja konseptual untuk teks ini. Kognitif, behavioris, dan lebih teori kognitif sosial gratif
digunakan untuk fondasi semacam itu. Model kognitif memberi manusia lebih
“menghargai” dan berasumsi bahwa perilaku itu bertujuan dan berorientasi pada tujuan..
 Chapter 2 Environmental Context: Globalization, Diversity, and Ethics
Bab ini membahas konteks lingkungan dalam hal globalisasi, keanekaragaman, dan etika.
Konteks internasional “dunia datar” baru di mana perilaku organisasi beroperasi telah
menjadi konteks lingkungan yang semakin penting. Beberapa orang akan
mempertanyakan itu sekarang ada globalisasi dan bahwa perbedaan budaya harus diakui
dalam studi dan
pemahaman tentang perilaku organisasi.

Dua realitas lingkungan utama lainnya yang dihadapi organisasi modern adalah
keanekaragaman dan etika. Ada sejumlah alasan untuk munculnya keragaman dalam
organisasi, termasuk meningkatnya jumlah wanita, minoritas, dan karyawan yang lebih tua
dalam pekerjaan- kekuatan dan keputusan legislatif yang sekarang mengharuskan
organisasi untuk memastikan kesempatan yang sama untuk wanita, minoritas, karyawan
yang lebih tua, dan mereka yang ditantang oleh kecacatan. Ada pendekatan individu dan
organisasi untuk mengelola keanekaragaman. Pendekatan di industri tingkat vidual
meliputi pembelajaran dan empati; di tingkat organisasi, pengujian, pelatihan, mentoring,
dan penggunaan jadwal kerja alternatif dan program kerja / keluarga bisa
diimplementasikan.

Etika terlibat dengan masalah dan pilihan moral dan berurusan dengan benar dan salah
tingkah laku. Sejumlah budaya (keluarga, teman, tetangga, pendidikan, agama, dan
media), organisasi (kode etik, model peran, kebijakan dan praktik, dan penghargaan dan
sistem hukuman), dan kekuatan eksternal (politik, hukum, ekonomi, dan internasional
perkembangan) membantu menentukan perilaku etis. Pengaruh-pengaruh ini, bertindak
interdepen- lembut, melayani untuk membantu mengidentifikasi dan membentuk perilaku
etis dalam organisasi saat ini. Ada semakin banyak bukti dampak positif yang ditimbulkan
perilaku etis dan sosial perusahaan program tanggung jawab ada pada kinerja "bottom-
line".

 Chapter 3 Organizational Context: Design and Culture

Teori organisasi disajikan dari perspektif historis dan organisasi pembelajaran. Organisasi
pembelajaran mengacu pada teori sistem dan menekankan pentingnya tidak hanya
pembelajaran adaptif tetapi juga pembelajaran generatif, yang mengarah pada kreativitas,
inovasi, dan tetap terdepan dalam perubahan. Desain organisasi modern adalah
keberangkatan yang jelas dari birokrasi klasik model. Desain horisontal, hampa, modular,
jaringan, dan organisasi virtual miliki muncul untuk lebih memenuhi kebutuhan akan
fleksibilitas dan perubahan di lingkungan baru. Paruh kedua bab ini tentang konteks
organisasi berkaitan dengan organisasi. budaya nasional. Ini adalah pola asumsi dasar
yang diajarkan kepada personel baru sebagai cara yang benar untuk memahami, berpikir,
dan bertindak setiap hari. Beberapa karakteristik budaya organisasi diamati keteraturan
perilaku, norma, nilai-nilai dominan, filosofi, aturan, dan iklim organisasi. Meskipun
setiap- satu dalam suatu organisasi akan berbagi budaya organisasi, tidak semua dapat
melakukannya untuk derajat yang sama. Mungkin ada budaya yang dominan, tetapi juga
sejumlah subkultur. Sebuah dom- inant culture adalah seperangkat nilai-nilai inti yang
dimiliki oleh mayoritas organisasi anggota Subkultur adalah seperangkat nilai yang
dibagikan oleh sebagian kecil organisasi. Budaya biasanya diciptakan oleh pendiri atau
manajer tingkat atas yang membentuk kelompok inti yang memiliki visi yang sama.
Kelompok ini bertindak bersama untuk menciptakan nilai-nilai budaya, norma, dan iklim
yang diperlukan untuk menjalankan visi ini. Dalam memelihara budaya ini, perusahaan
melakukan beberapa langkah seperti berikut: pemilihan kandidat tingkat hati-hati tanggal;
pengalaman di tempat kerja untuk membiasakan personel dengan budaya organisasi;
penguasaan pekerjaan seseorang; perhatian teliti untuk mengukur hasil operasional dan
untuk menghargai- kinerja individu; kepatuhan terhadap nilai-nilai organisasi yang paling
penting; penguat cerita organisasi dan cerita rakyat; dan, akhirnya, pengakuan dan
promosi individu yang telah melakukan pekerjaannya dengan baik dan yang dapat menjadi
panutan bagi orang baru personil dalam organisasi.
Dalam beberapa kasus organisasi menemukan bahwa mereka harus mengubah budaya
mereka agar tetap bertahan kompetitif dan bahkan bertahan hidup di lingkungan mereka.
Proses perubahan budaya di IBM menunjukkan bagaimana hal ini dapat berhasil
dilakukan.

 Chapter 4 Organizational Context: Reward Systems

Bab ini membahas sistem penghargaan sebagai bagian penting dari konteks organisasi
untuk perilaku organisasi. Bagi sebagian besar organisasi, gaji mendominasi organisasi
sistem penghargaan. Ada banyak bukti yang menunjukkan bahwa gaji sangat penting tidak
hanya untuk perekrutan dan mempertahankan karyawan yang berbakat, tetapi juga jika
dikelola dengan baik untuk dampak positifnya hasil yang diinginkan seperti produktivitas,
kualitas, dan layanan pelanggan. Secara khusus, bayar memberi karyawan kesempatan
untuk memenuhi pemeliharaan tingkat bawah dan atas tingkat pertumbuhan dan
kebutuhan pencapaian. Tantangan bagi para manajer adalah untuk mengelola hadiah tepat.
Secara khusus, ini berarti menyiapkan sistem pembayaran yang memungkinkan karyawan
mengetahui hasil yang harus dihargai, yang mengukur hasil ini secara adil dan objektif
mungkin, dan yang mengikat insentif moneter langsung ke hasilnya.
Administrasi pembayaran dapat dilakukan dalam beberapa bentuk. Metode tradisional
termasuk gaji pokok dan upah pantas. Namun, kedua hal ini sering tidak memadai untuk
mempertahankan orang-orang berbakat. Organisasi harus menawarkan insentif untuk hasil
 yang diinginkan. Akibatnya, bayar untuk- sistem kinerja ada di banyak perusahaan. Ini
termasuk individu dan kelompok rencana insentif. Contoh umum insentif individu
termasuk berdasarkan komisi langsung pada penjualan atau hasil kerja, bonus, dan opsi
saham. Insentif kelompok termasuk keuntungan berbagi, bagi hasil, dan rencana
kepemilikan saham karyawan. Dalam beberapa tahun terakhir banyak organisasi
menyadari bahwa mereka harus mengembangkan gaji baru pendekatan. Salah satu contoh
adalah penggunaan komisi yang melampaui penjualan untuk hasil seperti itu sebagai
layanan pelanggan. Lainnya termasuk pembayaran keterampilan yang didasarkan pada
demonstrasi karyawan penyelesaian pelatihan dan kompetensi dalam keterampilan terkait
pekerjaan tertentu, kompetensi membayar itu didasarkan pada penghargaan orang untuk
pengetahuan abstrak atau kompetensi yang terkait dengan hal-hal seperti itu sebagai
teknologi atau kepemimpinan, dan broadbanding di mana tingkat gaji diciutkan menjadi
sejumlah kecil nilai gaji dengan rentang gaji yang luas.Komponen penting lain yang sering
diabaikan dari sistem imbalan organisasi adalah pengakuan. Berbeda dengan uang,
pengakuan lebih mudah dikendalikan untuk pengawasan individu. Manajer dan dapat
dengan mudah diubah untuk memenuhi kebutuhan individu karyawan. Sosial pengakuan
diberikan oleh manajer / penyelia yang bergantung pada kinerja yang diinginkan perilaku
dan diberikan perhatian lebih rinci pada Bab 12 tentang kinerja perilaku pengelolaan.
Sebagai bagian dari sistem penghargaan organisasi yang dibahas dalam bab ini, formal
sistem pengakuan dapat secara inovatif memberikan penghargaan untuk hasil yang
diinginkan, dan banyak lagi contoh aktual disediakan.
Manfaat adalah komponen utama ketiga dari sistem imbalan organisasi. Beberapa di
antaranya tunjangan diamanatkan oleh pemerintah federal (misalnya, Jaminan Sosial dan
pensiun). Namun, banyak manfaat lain diterima oleh pekerja tetap saat ini. Contohnya
termasuk liburan berbayar, hari libur untuk liburan keagamaan, cuti pribadi, asuransi jiwa
dan kesehatan, dan pensiun. Selain itu ada manfaat yang telah muncul dalam beberapa
tahun terakhir yang terbukti cukup populer. Contohnya termasuk program kesehatan,
tunjangan perawatan anak, program bantuan karyawan (EAPs), bantuan biaya kuliah,
biaya hukum prabayar, dan sejumlah fasilitas lainnya. Dalam beberapa tahun terakhir nilai
manfaat sebagai bagian dari sistem penghargaan telah meningkat, tetapi demikian pula
biaya. Itu tantangan bagi manajemen hari ini adalah untuk memastikan ada rasio biaya-
manfaat yang menguntungkan dan melampaui apa yang diminta oleh hukum untuk
berkontribusi pada hasil yang diinginkan seperti retensi dan kinerja.
b. Part two: COGNITIVE PROCESSES OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

 Chapter 5 Personality, Perception, and Employee Attitudes

Kepribadian, persepsi, dan sikap mewakili mikro penting, variabel berorientasi kognitif
mampu mempelajari perilaku organisasi. Kepribadian mewakili "seluruh pribadi" konsep.
Ini termasuk persepsi, pembelajaran, motivasi, dan banyak lagi. Menurut definisi ini,
penampilan eksternal dan sifat-sifat orang, kesadaran batin mereka tentang diri, dan orang-
orang interaksi situasi membentuk kepribadian mereka. Meskipun debat sifat versus
pengasuhan berlanjut, temuan-temuan studi kembar menunjukkan pentingnya hereditas
kepribadian, dan terobosan terbaru dalam neuropsikologi menunjukkan pentingnya Otak
dalam kepribadian telah membuat sebagian besar psikolog mengenali alam dan
pengasuhan. Namun, sisi pengasuhan masih mendominasi. Harga diri, interaksi orang-
situasi, dan proses sosialisasi pengembangan kepribadian semuanya sangat relevan dengan
pemahaman dan penerapan perilaku organisasi.
Selain kemajuan terbaru dalam input genetik dan otak ke dalam kepribadian, studi tentang
disposisi yang relatif tetap telah mengakui pentingnya dalam bentuk "Lima Besar" sifat
sonality. Hati nurani, kestabilan emosi, kesesuaian, ekstraversi, dan keterbukaan terhadap
pengalaman telah ditemukan secara signifikan berhubungan dengan kinerja pekerjaan,
terutama sadar secara sadar. Selain itu, Indikator Tipe Myers-Briggs (MBTI) tetap a alat
populer untuk pengembangan pribadi dan karier. Sedangkan Lima Besar didasarkan pada
Penelitian, MBTI didasarkan pada teori kepribadian Carl Jung yang penting secara historis
jenis dan proses mental. Baik Lima Besar dan MBTI jika ditafsirkan dan digunakan
dengan hati-hati dapat memberikan kontribusi pada pemahaman dan penerapan perilaku
organisasi. Sedangkan kepribadian adalah konstruksi kognitif yang penting untuk
membantu menjelaskan organisasi perilaku, persepsi adalah proses kognitif yang penting.
Melalui perseptual yang kompleks ini proses atau filter, orang membuat interpretasi
terhadap stimulus atau situasi yang dihadapi mereka. Itu konteks sosial bahwa proses ini
berlangsung sangat penting untuk studi organisasi. perilaku yang rasional. Masalah yang
sangat relevan dalam persepsi sosial ini adalah stereotip (kecenderungan untuk
menganggap orang lain sebagai milik satu kelas atau kategori) dan efek halo
(kecenderungan untuk mempersepsikan seseorang berdasarkan satu sifat).
 Chapter 6 Motivational Needs, Processes, and Applications
Motivasi mungkin lebih erat terkait dengan perspektif mikro organisasi. Pemahaman yang
komprehensif tentang motivasi termasuk urutan dorongan-kebutuhan-dorongan, atau
siklus. Proses dasar melibatkan kebutuhan, yang mendorong drive untuk mencapai insentif
(apa pun yang mengurangi kebutuhan dan mengurangi drive). Drive, atau motif, dapat
diklasifikasikan menjadi primer dan sekunder Cat- egories. Motif utama tidak terpelajar
dan berbasis fisiologis. Primer umum motifnya adalah rasa lapar, haus, tidur, menghindari
rasa sakit, seks, dan masalah keibuan. Sekunder motif dipelajari dan paling relevan dengan
studi perilaku organisasi. Itu kebutuhan akan kekuasaan, prestasi, afiliasi, keamanan, dan
status adalah kekuatan pendorong utama dalam perilaku peserta organisasi. Selain
berbagai kebutuhan, motivasi juga dapat dipecah menjadi sumbernya — ekstrinsik dan
intrinsik. Motif ekstrinsik adalah konsekuensi yang terlihat di luar individu (misalnya,
uang), yang biasanya diberikan oleh orang lain, untuk memotivasi individu. Hakiki motif
bersifat internal bagi individu, dan diinduksi sendiri untuk belajar, mencapai, atau dengan
cara tertentu lebih baik sendiri Ketika teori-teori secara khusus difokuskan pada motivasi
kerja, ada keduanya secara historis pendekatan penting dan kontemporer. Model Maslow
dan Herzberg yang lebih tua berusaha mengidentifikasi faktor-faktor konten spesifik
dalam karyawan (dalam kasus Maslow) atau dalam lingkungan kerja ronment (dalam
kasus Herzberg) yang memotivasi. Meskipun pendekatan konten seperti itu logika
permukaan, mudah dimengerti, dan dapat dengan mudah diterjemahkan ke dalam praktik,
penelitian bukti menunjukkan beberapa batasan yang pasti. Ada sangat sedikit dukungan
penelitian untuk ini dasar teoretis dan prediktabilitas model. Pertukaran untuk
kesederhanaan mengorbankan pengorbanan yang sebenarnya berdiri dari kompleksitas
motivasi kerja. Di sisi positif, bagaimanapun, model yang sangat penting telah
memberikan penekanan pada faktor konten penting yang sebagian besar diabaikan oleh
relasi manusia. Selain itu, model Herzberg bermanfaat sebagai penjelasan untuk kepuasan
kerja dan sebagai titik tolak untuk aplikasi praktis untuk memperkaya pekerjaan.
 Chapter 7 Positive Organizational Behavior and Psychological Capital
Bab ini menyajikan fokus terbaru pada perilaku organisasi positif (POB) dan psiko-
psikologis. modal logis (PsyCap). Ini didasarkan pada gerakan psikologi positif baru-baru
ini – mencari untuk kekuatan dan apa yang benar dengan orang alih-alih berkonsentrasi
pada disfungsi dan apa yang salah dengan orang-orang. Selain positif, kriteria spesifik
harus dipenuhi untuk menjadi termasuk dalam POB: (1) berdasarkan teori dan penelitian,
(2) langkah-langkah yang valid, (3) mirip dan terbuka untuk pengembangan, dan (4)
dikelola untuk peningkatan kinerja. Psikologis kapasitas (atau modal) yang sampai saat ini
paling memenuhi kriteria POB ini dan tercakup dalam hal ini
Bab ini adalah kemanjuran, optimisme, harapan, ketahanan, dan, ketika digabungkan,
membentuk konsep intistruct modal psikologis atau PsyCap. Konstruksi positif lain yang
dicakup termasuk kebahagiaan / SWB, emosi, kecerdasan, dan kecerdasan emosi (EI).
Relatif sebagian besar perhatian dalam bab ini dikhususkan untuk teori, penelitian, dan
penerapan efikasi diri sumber daya positif atau kepercayaan diri dan keseluruhan
psikologis modal (PsyCap). Memiliki paling cocok dengan kriteria POB, teori kognitif
sosial mengemukakan bahwa dimensi kognitif lingkungan, perilaku, dan pribadi dalam
interaksi, dan kapasitas manusia reflektif diri berfungsi sebagai landasan teoretis utama
dari self-efficacy. Didefinisikan sebagai keyakinan yang dimiliki seseorang dalam
kemampuannya untuk memobilisasi motivasi, kognitif sumber daya, dan kursus tindakan
yang diperlukan untuk berhasil melaksanakan tugas tertentu dalam adiberikan konteks,
self-efficacy adalah suatu keadaan, bukan suatu sifat. Melalui bangunan teori ini dan luas
penelitian Bandura, empat sumber utama informasi untuk secara kognitif menentukan self-
efficacy telah diidentifikasi. Ini adalah, dalam urutan pentingnya, penguasaan pengalaman
atau kinerja pencapaian, pengalaman perwakilan atau pemodelan, persuasi sosial, dan
fisiologis atau psikologis gairah (emosional) gairah. Masing-masing dapat digunakan
dalam pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan self-efficacy. Self-efficacy
dimulai sebagai teknik klinis untuk mengubah perilaku klien, tetapi tidak lama kemudian
berhasil diterapkan untuk banyak kegiatan kesehatan, pendidikan, dan atletik lainnya.
tidak seperti konstruksi POB lainnya, ada juga banyak pengetahuan yang diturunkan dari
penelitian tentang hubungan positif yang kuat antara self-efficacy dan kinerja yang terkait
dengan pekerjaan. Itu Meta-analisis Stajkovic dan Luthans (114 studi, 21.616 subjek)
menemukan sangat signifikan tidak bisa .38 korelasi rata-rata tertimbang yang berubah
 menjadi kenaikan 28 persen yang mengesankan di kinerja (lebih tinggi dari hasil meta-
analisis organisasi populer lainnya konstruksi dan teknik perilaku). Dengan teori
substansial dan cadangan penelitian, ada implikasi penting untuk aplikasi praktis efikasi
diri yang efektif. Selain pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan self-efficacy
dan dengan demikian membantu transfer pelatihan pekerjaan dan meningkatkan kinerja,
pengukuran efikasi diri dapat digunakan dalam proses seleksi. Self-efficacy juga dapat
digunakan untuk membuat desain pekerjaan, penetapan tujuan, tim, dan manajemen stres
lebih efektif.
Selain kemanjuran / kepercayaan diri, kapasitas positif lainnya yang telah ditentukan yang
paling memenuhi kriteria POB adalah optimisme, harapan, dan ketahanan. Meski sudah
optimisme sekitar untuk waktu yang lama dan dikaitkan dengan banyak hal positif dalam
hidup, penggunaannya dalam jiwa kapasitas chological dan POB yang berlaku untuk
tempat kerja relatif baru. Keduanya moti- dipilih dan memotivasi, optimisme memiliki
beberapa bukti tidak hanya menjadi bagian dari sifat manusia, tetapi juga lebih banyak
dukungan untuk berkontribusi pada perbedaan individu. Karya perintis dari
Seligman memperlakukan optimisme dalam hal harapan yang ditentukan secara kognitif
dan atribusi kausal. butions (yaitu, gaya penjelasan). Secara khusus, pesimis menjadikan
internal, stabil, dan global atribusi peristiwa buruk, sedangkan optimis membuat sikap
eksternal, tidak stabil, dan spesifik. Meskipun mungkin ada beberapa konsekuensi
disfungsional seperti stres akibat mengejaring tujuan yang tidak dapat dicapai dan ada
beberapa kasus di mana pesimis ringan mungkin diperlukan organisasi (misalnya, insinyur
keselamatan atau akuntan), secara umum, optimisme realistis sangat bermanfaat dalam
kehidupan dan di tempat kerja. Penelitian baru saja dimulai, tetapi bukti dari Seligman
dikenal luas bekerja dengan agen penjualan di Metropolitan Life dan studi yang lebih baru
di POB menunjukkan dampak positif yang dapat ditimbulkan oleh optimisme kinerja
manusia dalam organisasi.
c. Part three: DYNAMICS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

 Chapter 8 Communication and Decision Making

Di setiap tingkat masyarakat modern, komunikasi adalah masalah. Salah satu masalah saat
diterapkan pada organisasi adalah kegagalan untuk mengenali bahwa komunikasi
melibatkan lebih dari sekadar arus informasi linier; ini adalah proses interpersonal yang
dinamis yang melibatkan pertukaran perilaku. Berbagai media elektronik, teknologi
informasi, dan nonverbal pendekatan juga penting untuk komunikasi dalam organisasi saat
ini. Ledakan media elektronik dan teknologi informasi memiliki dampak besar pada
komunikasi di Indonesia organisasi; email saja telah merevolusi cara orang
berkomunikasi, apalagi jejaring sosial, "groupware," dan "ruang obrolan" di Internet.
Namun, komunikasi adalah masih merupakan proses yang dinamis, interpersonal dan
interaktif. Selain komunikasi, bab ini juga dikhususkan untuk proses dan teknik
pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan didefinisikan sebagai memilih antara dua
atau lebih alternatif. Namun, dilihat sebagai suatu proses, kegiatan pilihan yang
sebenarnya didahului oleh pengumpulan informasi dan mengembangkan alternatif. Paling
relevan dengan studi organisasi perilaku adalah pengambilan keputusan perilaku, yang
mencakup rasionalitas ekonomi sepenuhnya. model itu pada satu ekstrem, dan model
sosial berbasis irasional pada ekstrem lainnya. Masing-masing model ini memberikan
wawasan ke dalam rasionalitas pengambilan keputusan. Memahami dinamika manusia,
seperti konformitas irasional atau eskalasi komitmen, memberi lebih banyak kredibilitas
model sosial pengambilan keputusan. Namun, berbagai manajemen gaya keputusan telah
muncul sebagai yang memiliki dampak praktis terbesar pada keputusan perilaku teori dan
praktik pembuatan sion. Teknik untuk pengambilan keputusan saat ini sedang didominasi
oleh teknologi informasi, tetapi manajemen kreatif dan penyelesaian masalah keputusan
yang mungkin penting untuk kesuksesan organisasi. Memahami kekuatan dan kelemahan
teknik partisipatif dan keputusan individu dan kelompok yang kreatif proses dan teknik
pembuatan dapat menghasilkan pengambilan keputusan yang lebih efektif sekarang dan
untuk masa depan.
 Chapter 9 Stress and Conflict
Bab ini membahas stres dan konflik. Meskipun tidak selalu buruk bagi orang tersebut
Contohnya, bapak studi stres, Hans Selye, merasa bahwa kebebasan sepenuhnya dari stres
adalah kematian) atau organisasi (tingkat stres yang rendah dapat menyebabkan
peningkatan kinerja), stres masih merupakan salah satu masalah paling penting dan serius
yang dihadapi bidang organisasi. perilaku nasional. Stres dapat didefinisikan secara
komprehensif sebagai respons adaptif terhadap suatu situasi akhir yang menghasilkan
penyimpangan fisik, psikologis, dan / atau perilaku untuk peserta organisasi. Penyebab
stres dapat dikategorikan ke dalam ekstraorganisas stresor nasional, organisasi, dan
kelompok, serta stresor dan disposisi individu.
Dalam kombinasi atau sendiri-sendiri, mereka mewakili sejumlah besar potensi stres yang
ditimbulkan pada pemegang jabatan hari ini di setiap level dan di setiap jenis organisasi.
Selain stres, dinamika perilaku interaktif di tingkat interpersonal dan kelompok els, dan
konflik yang ditimbulkannya, memainkan peran yang semakin penting dalam analisis dan
studi perilaku organisasi. Konflik dan stres serupa secara konseptual dan praktis, terutama
di tingkat individu. Konflik pada level intraindividual melibatkan frustrasi, konflik tujuan,
dan konflik peran dan ambiguitas. Frustrasi terjadi ketika perilaku yang diarahkan pada
tujuan atau diblokir. Konflik tujuan dapat muncul dari pendekatan-pendekatan,
pendekatan-penghindaran, atau situasi penghindaran-penghindaran. Konflik peran dan
ambiguitas diakibatkan bentrokan dalam harapan dari berbagai peran yang dimiliki oleh
individu dan dapat mengambil bentuk peran konflik, konflik intrarole, atau konflik antar
suku. Konflik interpersonal pertama kali diperiksa dalam hal sumbernya (perbedaan
pribadi, kekurangan informasi, ketidakcocokan peran, dan tekanan lingkungan). Lalu
analisisnya konflik interpersonal dilakukan melalui kategori respons dari pemaksaan,
akomodatif ing, menghindari, kompromi, dan berkolaborasi. Konflik antarkelompok juga
menjadi penting. Anteseden untuk konflik antarkelompok diidentifikasi sebagai kompetisi
untuk sumber daya, saling ketergantungan tugas, ambiguitas yurisdiksi, dan perjuangan
status.
Efek stres dan konflik individual dapat menimbulkan masalah fisik (gangguan jantung).
kemudahan, bisul, radang sendi), masalah psikologis (perubahan suasana hati, penurunan
harga diri, kebencian akan pengawasan, ketidakmampuan untuk membuat keputusan, dan
ketidakpuasan kerja), dan / atau masalah perilaku (keterlambatan, ketidakhadiran,
pergantian, dan kecelakaan). Sejumlah indi strategi vidual dan organisasional telah
dikembangkan untuk mengatasi stres yang diinduksi ini masalah. Latihan, relaksasi, teknik
kontrol diri perilaku, teknologi terapi kognitif, dan jaringan adalah beberapa strategi
koping yang berpotensi berguna yang dapat dilakukan individu berlaku untuk membantu
memerangi stres yang ada. Mengambil pendekatan yang lebih proaktif, manajemen
organisasi mencoba menghilangkan stres, mengurangi konflik kerja-keluarga, dan
mengimplementasikan program bantuan karyawan (EAPs). Perhatian khusus untuk
organisasi hari ini adalah untuk berurusan dengan stres akibat perampingan yang
memengaruhi mereka yang diberhentikan maupun yang selamat. Untuk mengelola
tekanan ini, perampingan organisasi harus sepenuhnya berkomunikasi dan tampil adil
keadilan prosedural bagi mereka yang melepaskan. Untuk mengatasi sindrom yang
selamat, organisasi yang dirampingkan dapat mengikuti pedoman seperti bersikap
proaktif, mengakui emosi orang yang selamat, municating setelah pemotongan, dan
mengklarifikasi peran baru. Dalam kasus apa pun, baik pada individu atau di tingkat
organisasi, langkah-langkah perlu diambil untuk mencegah atau mengurangi
meningkatnya tekanan kerja menghadapi karyawan hari ini.
 Chapter 10 Power and Politics
Bab ini membahas salah satu dinamika organisasi yang paling penting dan realistis
perilaku kekuasaan dan politik. Kekuasaan dan politik memiliki sejumlah makna yang
berbeda. Kekuasaan dapat dibedakan dari otoritas dan pengaruh, tetapi sebagian besar
definisi termasuk semua tiga konsep. Sebagian besar perhatian yang diberikan kepada
kekuasaan selama bertahun-tahun berpusat pada Kategori kekuatan sosial klasik Perancis
dan Raven: penghargaan, koersif, sah, referent, dan ahli. Baru-baru ini, beberapa model
kontingensi untuk daya telah dikembangkan yang mempertimbangkan pengaruh dari
target-target kekuasaan (yaitu, ketergantungan mereka, ketidakpastian, kepribadian,
kecerdasan, jenis kelamin, usia, dan budaya). Kontingensi keseluruhan model juga mulai
muncul. Terkait erat dengan model kontingensi
Tipe kekuasaan Prancis dan Raven adalah pandangan kekuasaan oleh McClelland. Dia
menyarankan itu di sana adalah dua wajah kekuasaan: kekuatan pribadi negatif dan
kekuatan sosial positif. Akhirnya, spesifikasi Kasus pemberdayaan diberi perhatian.
Pendekatan populer ini melampaui sekadar mendelegasikan wewenang untuk membuat
keputusan untuk memasukkan partisipasi, inovasi, akses ke informasi, dan akuntabilitas /
tanggung jawab. Politik sangat erat kaitannya dengan kekuasaan. Bab ini memberikan
perhatian khusus pada aperspektif politik kekuasaan dalam organisasi modern, dalam hal
sumber daya, keputusan, tujuan, teknologi, lingkungan eksternal, dan perubahan, dan
strategi untuk akuisisi kekuasaan. Beberapa strategi politik tertentu adalah
mempertahankan aliansi dengan kuat orang, merangkul atau menghancurkan, memecah
belah dan memerintah, memanipulasi informasi rahasia, membuat sebuah pertunjukan
cepat, kumpulkan dan gunakan IOU, hindari keterlibatan yang tegas, menyerang dan
menyalahkan orang lain, maju selangkah demi selangkah, tunggu krisis, konsultasikan
dengan hati-hati, dan menyadari ketergantungan sumber daya. Di atas semua itu, harus
diingat bahwa, meskipun mungkin ada beberapa perubahan pada pentingnya dan
bagaimana mencapai dan menggunakannya, keduanya kekuatan dan politik mewakili
realitas kehidupan organisasi modern. Mempelajari ini dinamika penting dapat secara
signifikan meningkatkan pemahaman tentang organisasi tingkah laku.
 Chapter 11 Groups and Team
Kelompok dan tim mewakili dinamika penting dalam studi dan penerapan organisasi.
perilaku yang rasional. Pembentukan, jenis, dan proses kelompok; dinamika peran
informal dan organisasi; dan disfungsi kelompok kerja dan tim adalah semua rilis khusus
studi perilaku organisasi. Pembentukan kelompok dijelaskan secara teoritis dalam
psikologi sosial klasik dengan kedekatan; sebagai hubungan antara aktivitas, interaksi, dan
sentimen; sebagai keseimbangan simetris antara ketertarikan dan sikap umum; dan sebagai
pertukaran hadiah-biaya. Peserta dalam suatu organisasi juga membentuk kelompok untuk
sangat alasan ekonomi, keamanan, dan sosial yang praktis. Banyak jenis kelompok yang
berbeda ditemukan dalam organisasi saat ini. Secara konseptual, ada kelompok primer,
koalisi, dan lainnya seperti keanggotaan dan grup referensi. Grup telah diteliti selama
bertahun-tahun, dan temuan dari studi psikologi sosial klasik dan semakin dari organisasi
ulama perilaku memiliki implikasi untuk perilaku organisasi. Paruh terakhir bab ini
membahas dan menganalisis dinamika kelompok informal dan tim kerja. Norma dan peran
informal dan organisasi informal sangat relevan dan sering mewakili organisasi yang
sebenarnya. Struktur informal berdampingan dengan setiap formal struktur. Secara
tradisional, hanya aspek disfungsional organisasi informal yang telah ditekankan. Baru-
baru ini, aspek fungsional juga telah diakui. Dinamika disfungsi kelompok dan tim
diperiksa dari segi norma pelanggaran yang menghasilkan perilaku antisosial, ambiguitas
peran / konflik, konformitas berpikir kelompok, fenomena pergeseran berisiko, dan
kemalasan sosial. Sisa bab ini berfokus pada tim kerja. Awalnya, sebagian besar publisitas
diberikan kepada kalangan berkualitas, tetapi sekarang tim yang dikelola menjadi sorotan.
Tim yang dikelola sendiri telah menjadi bentuk yang mapan, melakukan pekerjaan untuk
memenuhi tantangan teknologi tinggi, kualitas yang dihadapi semua organisasi modern.
Untuk Saat ini, tim yang dikelola sendiri memiliki rekam jejak yang cukup sukses. Selain
dikelola sendiri im, tim lintas fungsi dan tim virtual adalah contoh formulir tim yang lebih
baru juga meraih kesuksesan. Tim global dalam lingkungan multikultural telah mengalami
beberapa masalah, tetapi solusi yang bermanfaat akan datang. Baik global maupun
domestik, bangunan tim yang efektif membutuhkan prinsip lama tentang penciptaan
lingkungan yang tepat, di mana dukungan, komitmen, penghargaan, komunikasi, ruang
fisik, kelompok ukuran, keanggotaan, dan kohesi ditekankan. Kemudian, efektivitas tim
mungkin ditingkatkan menggunakan program pengembangan tim, kolaborasi, dan
 kepemimpinan yang efektif dan oleh akuntansi untuk keragaman fungsional, demografis,
atau budaya dan masalah global ketika tim terbentuk.

d. Part four: MANAGING AND LEADING FOR HIGH PERFORMANCE

 Chapter 12 Behavioral Performance Management

Belajar adalah proses psikologis utama, tetapi belum sepopuler dalam studi perilaku
organisasi sebagai konstruk seperti kepribadian, sikap, atau motivasi. Itu juga belum
secara umum diakui bahwa ada berbagai jenis pembelajaran dan berbeda penjelasan
teoritis pembelajaran (behavioris, kognitif, dan sosial). Meskipun Kendati teori belajar
mengelilingi, ada banyak prinsip pembelajaran berbasis bukti yang sebagian besar berasal
dari eksperimen dan analisis pengkondisian operan. Penguatan umumnya diakui sebagai
prinsip tunggal yang paling penting dalam pembelajaran. proses dan paling relevan
dengan manajemen kinerja perilaku. Atas dasar hukum efek klasik, atau "Laws of
Behavior," penguatan dapat didefinisikan secara operasional sebagai apa pun yang
meningkatkan kekuatan perilaku dan yang cenderung mendorong pengulangan perilaku
yang mendahului penguatan. Penguat mungkin positif (aplikasi konsekuensi yang
diinginkan) atau negatif (pencegahan, penghentian, atau penarikan konsekuensi yang
dapat diterima), tetapi keduanya memiliki dampak memperkuat perilaku dan
meningkatkan frekuensinya. Hukuman, di sisi lain, mengurangi kekuatan dan frekuensi
perilaku. Ada juga kasus khusus kepunahan (tanpa konsekuensi) yang juga akan terjadi
mengurangi perilaku dari waktu ke waktu. Penerapan langsung utama teori-teori
pembelajaran dan prinsip penguatan dalam par- Ticular adalah manajemen kinerja
perilaku. Baik finansial maupun non finansial (sosial perhatian / pengakuan dan umpan
balik kinerja) penting tetapi agak rumit penguat yang harus diterapkan dengan hati-hati
dalam manajemen kinerja perilaku.
Manajemen perilaku dapat diterapkan secara efektif melalui OB Mod. langkah-langkah:
identifikasi perilaku terkait kinerja; mengukurnya untuk menentukan frekuensi baseline;
fungsi menganalisis secara tradisional anteseden dan konsekuensi dari perilaku (ABC);
antarvene melalui strategi penguatan positif untuk mempercepat kinerja kritis perilaku;
dan mengevaluasi untuk memastikan intervensi, pada kenyataannya, meningkatkan
kinerja. Pendekatan manajemen perilaku secara umum dan OB Mod. khususnya telah
terbukti memiliki dampak positif yang signifikan terhadap kinerja karyawan di kedua
organisasi berorientasi layanan manufaktur dan nonmanufaktur.
 Chapter 13 Effective Leadership Processes
Bab ini menyajikan dan menganalisis proses kepemimpinan. Studi penelitian klasik pada
kepemimpinan mengatur panggung untuk pengembangan teoritis kepemimpinan. Teori
sifat berkonsentrasi pada para pemimpin sendiri dan selama bertahun-tahun menunjukkan
sedikit janji baik pemahaman tentang proses kepemimpinan atau hubungan dengan
pemimpin yang efektif- kinerja kapal. Baru-baru ini, bagaimanapun, ada minat penelitian
baru yang menunjukkan suatu hubungan ficant dengan ciri-ciri kepribadian "Lima Besar"
dan kepemimpinan yang efektif. Ada juga muncul minat dalam kapasitas perilaku
organisasi yang positif (seperti, harapan, optimisme, ketahanan, kecerdasan emosi, dan,
terutama, self-efficacy) dan efektive pemimpin, dan ada perhatian berkelanjutan dengan
keterampilan dan kompetensi pemimpin.
Teori kelompok dan pertukaran menekankan pentingnya pengikut, dan meskipun model
pertukaran pemimpin-anggota masih menghasilkan banyak penelitian, teori kelompok dan
pertukaran secara umum diakui hanya teori parsial. Teori kepemimpinan yang diakui juga
cenderung lebih situasional atau kontekstual berdasarkan. Secara khusus, model
kontingensi klasik Fiedler memberikan kontribusi yang signifikan teori kepemimpinan dan
praktik manajemen sumber daya manusia. Jalan-tujuan pendekatan ini juga memberikan
kontribusi penting bagi pemahaman kepemimpinan. Menggabungkan konsep motivasi
harapan. Semua teori kepemimpinan tradisional terus memberikan pemahaman dan untuk
praktik kepemimpinan dalam organisasi saat ini. Namun, dalam beberapa tahun terakhir a
sejumlah teori alternatif telah muncul untuk melengkapi dan, sebagian besar,
memfasilitasi dengan lebih baik memahami berbagai proses kepemimpinan yang efektif.
Secara khusus, karisma matic dan transformasional, dan pada tingkat yang jauh lebih
rendah, pendekatan substitusi miliki mendapat perhatian. Pemimpin karismatik (dicirikan
memiliki kualitas di luar biasanya pemimpin yang ditunjuk) dapatkan komitmen dan
kinerja yang luar biasa dari pengikut. Itu pemimpin karismatik, bagaimanapun, sebagai
suatu kelompok dianggap hanya subbagian yang lebih besar sekelompok pemimpin
transformasional yang ditandai oleh pengaruh ideal, motivasi inspirasi panggilan,
stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual. Transformasional ini para pemimpin
merasa sangat cocok untuk organisasi saat ini karena mereka mengalami dramatis
perubahan. Pendekatan substitusi mengakui bahwa bawahan, tugas, dan organisasi
tertentu.
Karakteristik nasional dapat menggantikan atau menetralisir dampak yang ditimbulkan
oleh perilaku pemimpin kinerja dan kepuasan bawahan. Semua teori kepemimpinan ini
terus berlanjut diteliti untuk memberikan pemahaman yang lebih baik tentang
kompleksitas yang terlibat dan untuk membuat aplikasi untuk berlatih lebih efektif. Baru-
baru ini, untuk mengenali tantangan yang belum pernah terjadi sebelumnya. sekarang
menghadapi pemimpin organisasi, kami telah mengusulkan teori kepemimpinan yang
otentik. Pendekatan ini diambil dari perilaku organisasi positif dan modal psikologis kami
pendekatan (lihat Bab 7) dan kepemimpinan transformasional / full-range Avolio. Auten-
Pemimpin ini benar bagi dirinya sendiri dan orang lain dan memiliki psiko- positif yang
cukup besar. modal logis, transparan, bermoral / etis, dan berorientasi masa depan, dan
mengutamakan mengembangkan rekanan untuk menjadi pemimpin.
 Chapter 14 Great Leaders: An Evidence-Based Approach
Bab ini berkaitan dengan gaya kepemimpinan (cara pemimpin / manajer mempengaruhi
pengikut /karyawan), kegiatan (apa yang dilakukan pemimpin / manajer dalam pekerjaan
sehari-hari mereka), keterampilan (bagaimana pemimpin /manajer dapat menjadi efektif),
dan pengembangan. Gaya kepemimpinan telah dipelajari paling lama dan berasal dari
teori dan penelitian kepemimpinan klasik dan modern. Contohnya pendekatan klasik
untuk gaya kepemimpinan termasuk situasional Hersey dan Blanchard, atau kehidupan
siklus, model. Pendekatan gaya seperti itu telah ada sejak lama dan masih memiliki kation
untuk latihan. Misalnya, pendekatan Hersey dan Blanchard menunjukkan seberapa baik
manajer dapat mencocokkan gaya yang sesuai dengan tingkat kematangan kelompok yang
dipimpin. Namun, pendekatan gaya seperti itu tidak memiliki cadangan penelitian untuk
membuat kontribusi berkelanjutan untuk praktik berbasis bukti yang efektif. Sebaliknya,
didorong oleh kekacauan etika baru-baru ini dan krisis ekonomi, teori kepemimpinan
otentik dan gaya positif, otentik, yang melibatkan diri sendiri kesadaran, transparansi,
kepercayaan, dan modal psikologis, menerima perhatian. Muncul penelitian tentang
pendekatan ini menunjukkan janji untuk dapat berkontribusi pada yang baru gaya
kepemimpinan berbasis bukti untuk membantu memenuhi tantangan kontemporer.
Pergeseran fokus dari gaya ke peran dan kegiatan mencerminkan empiris empiris yang
lebih langsung pada apa yang sebenarnya dilakukan pemimpin. Melalui metodologi
penelitian observasional, Mintzberg mengidentifikasi interpersonal (figurhead, leader,
penghubung), informational (monitor, diseminator, juru bicara), dan keputusan
(pengusaha, penangan gangguan, pengalokasi sumber daya, negosiasi untuk) peran.
Terkait erat adalah studi observasional kegiatan pemimpin / manajer. Milik penulis
(Luthans) Studi Manajer Nyata menyelidiki pertanyaan tentang apa yang dilakukan
pemimpin / manajer kegiatan mereka sehari-hari dan apa yang dilakukan oleh para
pemimpin / manajer yang sukses dan efektif. Dulu menemukan bahwa para manajer
menghabiskan sekitar sepertiga dari waktu dan upaya mereka dalam kegiatan komunikasi,
yang ketiga dalam kegiatan manajemen tradisional, yang kelima dalam manajemen
sumber daya manusia kegiatan, dan yang kelima dalam kegiatan jaringan. Analisis
manajer yang sukses (itu dengan cepat dipromosikan) menemukan bahwa jaringan
membuat kontribusi relatif terbesar untuk kenaikan mereka dan kegiatan manajemen
sumber daya manusia paling sedikit. Sebaliknya, analisis manajer yang efektif (mereka
yang memiliki bawahan yang puas dan berkomitmen dan berkinerja tinggi unit)
menemukan bahwa komunikasi dan kegiatan manajemen sumber daya manusia membuat
kontribusi relatif terbesar, dan jaringan, paling tidak. Perbedaan ini antara sukses dan
manajer yang efektif memiliki implikasi yang besar untuk bagaimana seseorang maju
dalam suatu organisasi (jejaring yang melibatkan sosialisasi / politisasi dan berinteraksi
dengan orang luar) dan sistem penghargaan organisasi (manajer yang efektif mungkin
tidak dipromosikan secepatnya yang cerdas secara politik).
Bagian terakhir bab ini berkaitan dengan keterampilan kepemimpinan — bagaimana para
pemimpin berperilaku dan tampil efektif, dan pengembangan kepemimpinan. Meskipun
ada banyak keterampilan, seperti fleksibilitas budaya, komunikasi, kreativitas, dan
manajemen belajar mandiri, lagi-lagi keterampilan berbasis bukti yang diidentifikasi oleh
Whetten dan Cameron adalah yang paling efektif dan berkelanjutan. sanggup. Model
keterampilan pribadi mereka, yang melibatkan pengembangan kesadaran diri, mengelola
stres, dan memecahkan masalah secara kreatif, dan model keterampilan interpersonal,
yang melibatkan komunikasi mendukung, mendapatkan kekuatan dan pengaruh,
memotivasi orang lain, dan mengelola konflik, adalah sangat komprehensif dan efektif.
Baru-baru ini, pengembangan kepemimpinan, dan pelatihan, telah menerima peningkatan
perhatian dalam penelitian dan sedang diterjemahkan ke dalam bukti berbasis efektif
praktek. Akhirnya, teknik perilaku organisasi yang lebih dikenal luas ditemukan di
Indonesia (misalnya, pelatihan, desain pekerjaan, dan manajemen perilaku) juga bisa
menyediakan teknik pengembangan berbasis bukti untuk kepemimpinan yang efektif.