BAB 8

PERENCANAAN STRATEGIS

A. KARAKTERISTIK PERENCANAAN STRATEGIS

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program – program yang
akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.
1) Hubungan Dengan Formulasi Strategi
Formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru,
sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan
bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
2) Evolusi dan Perencanaan Strategis
Tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit diantara program –
program alternatif yang ada, bukan eksplorasi angka anggaran, fokus pada
program melalui proses analisis dan diskusi informal.
3) Manfaat Perencanaan Strategis
- Kerangka kerja untuk pengembangan anggaran.
- Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi korporat.
- Mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang.
4) Keterbatasan Perencanaan Strategis
 Perencanaan bearkhir menjad pengisian formulir latihan birokrasi tanpa
pemikiran startegis.
 Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan startegis yang
besar dan mendelagasikan pembuatan rencana strategis kepada staf dari
departemen tersebut.
5) Struktur dan Isi Program
Hampir di semua organisasi industri, program adalah produk atau keluarga
produk ditambah riset dan pengembangan, aktivitas umum administratif,
akuisisi.
6) Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemne dari unit bisnis atu pusat
tanggung jawab lainnya dan dibantu oleh staf mereka.
B. MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM BARU YANG DIUSULKAN
1) Analisis Investasi Modal
Teknik – teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha
untuk menemukan:
 Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang
dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan.
 Tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus
kas masuk dan keluar.
2) Organisasi untuk Analisis
Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang besar dan luas, proses tersebut
mungkin memerlukan waktu setahu atau lebih. Untuk usulan kecil, sejumlah
diskusi terjadi antara pengususl dan staf kantor pusat.

C. MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN

Rantai nilai bagi tiap perusahaan merupakan seperangkat aktivitas terkait
yang menciptakan nilai dari tiap bagiannya, mulai dari memperoleh bahan
mentah dasar untuk komponen pemasok sampai menghasilkan produk siap pakai
serta mengantarkannya pada konsumen akhir. Konsep rantai nilai
menggarisbawahi tiga bagian:
1. Keterkaitan dengan pemasok,
2. Keterkaitan dengan pelanggan,
3. Proses terkait dalam rantai nilai perusahaaan.
Pembiayaan berdasarkan aktivitas (activity-based costing), meningkatnya
komputerisasi dan otomatisasi dalam pabrik menimbulkan perubahan penting
dalam sistem untuk mengumpulakn dan memanfaatkan informasi mengenai
biaya.

D. PROSES PERENCANAAN STRATEGIS

1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis.
Selama satu tahun, keputusan yang megubah rencana strategis dibuat,
manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan
bukan sebagai respons terhadap jadwal yang telah ditentukan.
2. Memutuskan Asumsi dan pedoman.
 Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas
seperti pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja,
dll.
3. Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit
operasi lainnya membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang
mungkin memasukkan rencana operasi yang berbeda darin yang dimasukkan
dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan
didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi
manajer unit bisnis membuat keputusan akhir.
4. Analisis
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan
kesenjangan perencanaan, yaitu jumlah dari rencana – rencana individual tidak
mencapai tujuan korporat.
5. Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari
beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam
asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis.
6. Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat – pejabat senior korporat umumnya
mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut
juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi.
CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan
sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis
merupakan input yang penting bagi proses itu.
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. & Vijaya, Govindarajan. 2009. Managemen Control System.

Buku 2. Jakarta: Penerbit Salemba Empat