Mengembangkan Kapasitas Berkelanjutan

Gambaran

Pada bagian ini, kita melihat apa yang dikatakan literatur tentang mempertahankan
kapasitas. Gagasan tentang keberlanjutan tertanam dalam semua materi tentang
pengembangan kapasitas di bagian sebelumnya, seperti ia terlibat dengan pertanyaan tentang
bagaimana membangun organisasi yang efektif melalui kapasitas pengembangan. Pada
bagian ini, kami menggambarkan beberapa pembelajaran khusus dalam literatur tentang fitur
pengembangan kapasitas berkelanjutan. Bagian ini menyatukan materi dari literatur tentang
keberlanjutan. Ini menarik fitur utama dari kapasitas pendekatan pembangunan yang
dianggap dalam literatur penting untuk keberlanjutan dan melihat karakteristik organisasi
yang berdampak pada kemungkinan mereka terlibat pengembangan kapasitas berkelanjutan.

Mengembangkan kapasitas yang berkelanjutan

Keberlanjutan telah menjadi kata kunci par excellence (Scoones, 2010). Itu tertanam
dengan kuat sebagai elemen pembangunan kapasitas rutin sehingga keberlanjutan sekarang
biasanya menjadi bagian dari kontinum implementasi '(RMC, 2007. p.14). Namun mengikuti
Rio 1992, keberlanjutan dengan cepat menjadi terperosok dalam tindakan 'manajerialisme
dan birokratisasi' of 'yang rutin perencanaan, pemantauan indikator, dan proyek
pembangunan berkelanjutan '(Scoones, 2010, hal.160). 

Definisi keberlanjutan bisa tidak berwujud dan sulit untuk dioperasionalkan:

Keberlanjutan adalah kemampuan suatu program untuk beroperasi pada keyakinan dan
nilai-nilai intinya ... dan menggunakannya untuk memandu adaptasi program yang penting
dan tidak terhindarkan dari waktu ke waktu mempertahankan hasil yang lebih baik. (RMC
Research Corporation 2007, diadaptasi dari Century & Levy, 2002,) Apa yang
memungkinkan suatu program atau proyek untuk tetap setia pada dirinya sendiri dan untuk
beradaptasi sambil terus melakukannya melakukan?

Dalam sebuah studi tentang reformasi sekolah (Datnow, 2005), temuan menunjukkan
bahwa 'banyak sekolah tidak bisa mempertahankan program reformasi mereka karena mereka
telah melakukan sedikit perencanaan praktis untuk memantau implementasi dan kemajuan
program dari waktu ke waktu '. Memikirkan tentang keberlanjutan, menanyakan pertanyaan
'apa yang harus kita lakukan saat' (tahun depan, dalam lima tahun, jika dan ketika ini atau itu
terjadi) mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mempertahankan dirinya sendiri dan
reformasi yang terkait dengannya.

Penelitian terbaru berpendapat bahwa pemahaman dan aktif di lingkungan

kelembagaan juga penting (Heslop, 2010). Menjadi seorang pencari daripada menjadi reaktor
(Miles & Snow, 1978) dalam suatu bidang atau sektor membawa peluang untuk membentuk
dan menciptakan kelembagaan konteks daripada harus mengatasi atau ditindas
olehnya. Banyak tindakan termasuk di bawah judul keberlanjutan mungkin dapat diberi label
sebagai strategi atau risiko yang baik pengelolaan.

Kapan sebaiknya mulai memikirkan keberlanjutan? Tampilan dibagi. Saat

memikirkan keberlanjutan sebagai manajemen risiko, filantropi menginvestasikan banyak
waktu dan energi dalam mengidentifikasi 'taruhan yang baik' untuk investasi di
muka. Proposal telah menjadi yang utama mekanisme untuk memberikan perubahan
berkelanjutan, bersama dengan berbagai pendekatan untuk audit organisasi (misalnya, Alat
Penilaian Organisasional USAID, 2006). Front-end ini Kegiatan diikuti oleh program dan
kegiatan pendukung proyek dan gudang peralatan untuk memantau keluaran dan dampak. 
Beberapa organisasi telah membuat pengalaman berjuang untuk keberlanjutan dalam
pengembangan kapasitas tersedia untuk umum. Contoh di bawah ini dari USAID dan RMC
adalah tipikal:

Apa yang mungkin mengindikasikan bahwa pembangunan kapasitas berkelanjutan

sedang dicapai? Secara implisit, sumbermembedakan antara indikator jangka pendek, bahkan
langsung, biasanya dikaitkan dengan mengidentifikasi 'taruhan yang baik' ketika memilih
program atau proposal untuk dukungan, dan lebih lama- istilah indikator
keberlanjutan. Jangka pendek, banyak menggunakan audit yang sedang berlangsung:

 kepemimpinan,
 manajemen,
 keuangan,
 sumber daya manusia, dll,

dan fungsi lainnya dan proses untuk menilai kebugaran untuk keperluan pengembangan
kapasitas. Audit semacam itu adalah elemen dari 'Filantropi Strategis untuk Pemula.
 Beberapa pemikiran telah dilakukan langkah-langkah keberlanjutan jangka
panjang. Ilmu Manajemen untuk Kesehatan menawarkan daftar berikut apa yang harus dicari
yang menunjukkan pergeseran dari fokus pada internal proses dan praktik organisasi yang
baik untuk masalah eksternal organisasi hubungan dan posisi terkait:

 sumber daya,
 pengetahuan,
 dan peran:
1. Diversifikasi sumber pendanaan, dan mungkin mulai lebih mengandalkan sumber
lokal pendanaan
2. Terus melayani sejumlah besar klien dengan produk dan layanan yang dibutuhkan
3. Membangun, memelihara, dan mempertahankan kemitraan yang efektif
4. Mendapatkan kontrol perubahan organisasi dan mencapai kemandirian tanpa terikat
pada kemurahan hati orang lain di luar komunitas kami
5. Berinovasi, berbagi, dan menyebarluaskan apa yang kita ketahui

Dari pekerjaan mereka di sekolah dan reformasi pendidikan, RMC juga berbagi pengalaman
mereka keberlanjutan:

1. Putuskan apa yang harus dipertahankan: beri nama, beri label dan buat itu relevan
bagi mereka yang ada diharapkan untuk mewujudkannya
2. Buat rencana keberlanjutan sedini mungkin dalam siklus hidup proyek / program itu
termasuk:
 visi bersama,
 metode komunikasi untuk internal dan eksternal yang efektif,
 manajemen sekarang dan masa depan,
 dan sistem evaluasi (Bryant, 2002)
3. Kemampuan bagi para profesional dan praktisi untuk memodifikasi praktik baru
dengan luar biasa meningkatkan kemungkinan bahwa praktik tersebut akan
berkelanjutan
4. Jangan berharap semua orang berada di tempat yang sama pada waktu yang
bersamaan. Pikirkan dalam hal a 'kontinum perhatian' (Hall & Hord, 2006, hal.5) dari
tidak sadar menjadi ahli
5. Jika lingkungan untuk proyek atau program tidak bersahabat, pikirkan untuk
menggunakan kapasitas membangun upaya melalui proyek inkubator atau
 demonstrasi. Ini dapat diadaptasi sebagai pemahaman dan pembelajaran tentang apa
yang berhasil dari waktu ke waktu dikembangkan
6. Libatkan yang sudah ada dan, jika memungkinkan, setiap pemangku kepentingan
potensial di masa depan struktur dan kegiatan tata kelola untuk merengkuh organisasi,
proyek atau program ke bidangnya. Ini berfungsi untuk mendistribusikan kapasitas
lintas batas dan mempertahankannya kehilangan kepemimpinan dalam proyek atau
organisasi tertentu
7. Kelola ketergantungan sumber daya (baik pendanaan, orang, akses ke informasi atau
jaringan) dan berinvestasi dalam membangun banyak pemasok.

Pelajaran dari pengalaman ini menawarkan pandangan intervensi untuk membangun

kapasitas berkelanjutan sebagai proses politik aktif, yang melibatkan strategi:

 pencarian,
 analisis, dan
 pertahanan (Miles & Snow, 1978) untuk mempertahankan dan melakukan
perubahan dengan menghubungkan dengan orang lain. 

Ini sesuai dengan a Laporan CIPD (Chartered Institute of Personell and Development) baru-
baru ini ( Membentuk Masa Depan. Kinerja Organisasi yang Berkelanjutan: Apa yang
Sebenarnya Membuat Perbedaan ? , 2011) yang mengundang manajer untuk membalik data
biasa-berat / wawasan-cahaya mereka mendekati dan membuat koneksi dengan menjadi
penasaran. Menerapkan ide ini ke dalam praktik, INTRAC menggambarkan penggunaan set
pembelajaran aksi untuk mempertahankan pengembangan kapasitas.

Cara murah lain untuk memelihara rasa ingin tahu adalah dengan membangun
jaringan di seluruh organisasi dan komunitas yang biasanya tidak berkumpul (Holti &
Whittle, 1998). Kapasitas untuk mempertahankan kinerja dan menumbuhkan kehadiran di
suatu bidang dapat dianggap sebagai menunjukkan kapasitas pengembangan kapasitas.

Pendekatan kunci yang membantu pengembangan kapasitas yang berhasil

Pada tingkat 'mikro' atau organisasi, literatur tentang pengembangan kapasitas

membahas a sejumlah pendekatan yang membantu memastikan kapasitas berkelanjutan dan
yang mungkin tidak ada menghalangi. Ini termasuk:
 1. Memperhatikan konteks
2. Investasikan waktu
3. Mengurutkan perubahan yang direncanakan
4. Evaluasi
5. Bekerja dengan para pemangku kepentingan
6. Kapasitas Serap dan mengelola pengetahuan baru
7. Melakukan peningkatan kapasitas kepada organisasi
8. Peran agen perubahan.

Memberikan Perhatian Kepada Konteks/ Memperhatikan Konteks

Komentator tentang pembangunan kapasitas menggarisbawahi pentingnya

menghubungkan strategi
pengembangan kapasitas dengan konteks organisasi. Realitas suatu organisasi, dari segi:

1. levelnya kematangan,
2. ukuran,
3. status, dan
4. tahap pengembangan organisasi

membentuk analisis butuhkan dalam kaitannya dengan berbagai kapasitas (Kaplan, 2000,
hal.522). Penting untuk dicatat bahwa literatur CB sering merujuk pada 'konteks' sebagai
fenomena statis yang, sekali ditampung atau didiagnosis, bisa jatuh ke latar
belakang. Sebaliknya, Horton (1999) mengakui bahwa 'pembangunan kapasitas lebih
merupakan proses eksperimen sosial daripada sosial teknik'. Ini dapat mengambil manfaat
dari 'pendekatan pembelajaran tindakan', untuk mengakomodasi perubahan berkelanjutan
yang mungkin diharapkan dari apa yang selalu merupakan konteks politik dalam keadaan
aliran.

Investasikan waktu.

Jelas dari literatur bahwa CB tidak terjadi secara instan juga tidak cenderung terjadi
sesuai rencana. Ada kelambatan dan penundaan:

1. beberapa pemangku kepentingan membutuhkan waktu lebih lama untuk

datang naik; 
 2. suatu kejadian yang tidak terduga mengalihkan sumber daya dan perhatian
atau membuat rencana awal usang; 
3. penilaian awal dan diagnosis tentang apa yang perlu dilakukan / apa yang bisa
dilakukan ditemukan tidak realistis atau salah; 
4. peluang baru muncul jika hanya tindakan yang dapat dipindahkan
meneruskan.

Laporan tahun 2003 oleh Proyek Komunitas Efektif di The Brookings Institute
menyimpulkan bahwa 'peningkatan kapasitas membutuhkan setidaknya tiga tahun untuk
memberi organisasi waktu untuk menerapkan proyek, mulai melihat bukti dampak, dan
merefleksikan makna dan aplikasi pengalaman proyek untuk upaya lain 'dan itu' alasan paling
jelas mengapa kapasitas membangun tidak "terjadi begitu saja" adalah sebagian besar
organisasi nirlaba tidak punya waktu atau uang untuk berinvestasi upaya pengembangan
kapasitas '. Namun waktu jarang dibahas secara eksplisit dalam literatur CB - selain sebagai
masalah pelatihan dalam manajemen waktu. 

Waktu juga mengacu pada waktu, arti itu bahwa kegiatan, kemajuan, dan hasil bisa
awal atau terlambat, tepat waktu atau prematur. Ini membutuhkan sebuah model, setidaknya
dalam pikiran, dari apa yang direncanakan terjadi kapan, untuk menyesuaikan diri tahapan
dalam proses CB. Perasaan waktu kemudian dapat dibawa untuk menanggung pada seberapa
tepat adalah langkah intervensi.

Mengurutkan perubahan yang direncanakan

Seperti dicatat dalam bagian 3, OD menggunakan model yang terkenal, siklus perubahan
yang direncanakan, untuk memungkinkan ganti agen dan pemangku kepentingan lainnya
untuk mengetahui di mana mereka berada dalam intervensi urutan untuk membuat penilaian
tentang ketepatan waktu upaya perubahan mereka. Bergantung pada versi model mana yang
digunakan, siklus terdiri dari tahapan-tahapan berikut:

1. pelingkupan,
2. pemasukan,
3. pembuatan kontrak,
4. pengumpulan data,
5. diagnosis,
6. desain dan
 7. perencanaan intervensi,
8. implementasi,
9. evaluasi,
10. pelembagaan, dan
11. akhir.

Sementara model disajikan sebagai urutan linier, akan berguna untuk berpikir untuk
melompat tahapan di luar urutan, dari pembalikan, dan tahapan yang terjadi bersamaan atau
tidak sama sekali. CB akan mendapat manfaat dari tahap dan fase konseptualisasi jenis
ini. Bekerja lintas organisasi atau antar batasan organisasi, misalnya:

 hubungan yang mengecewakan dan sulit,

 Peristiwa tak terduga, dan
 creep biaya

adalah beberapa faktor yang mengubah 'harapan' ke 'tidak direalisasi' dari waktu ke waktu.

Evaluasi

Evaluasi diakui sebagai bagian intrinsik dan berharga dari setiap perubahan yang
direncanakan, apakah proyek atau program, difokuskan pada kelompok, organisasi atau
sektor (Kolb, 1984). Meskipun label bervariasi (review, audit, evaluasi proses, evaluasi
biaya-manfaat, dampak evaluasi), literatur evaluasi besar dan berkembang, mencerminkan
atau mungkin mengemudi praktek. Tanpa evaluasi, terlalu mudah untuk terjebak dalam
pembangunan kapasitas Groundhog Day sebagai 'siklus belajar yang rusak' (Drew & Smith,
1995) mengutuk masyarakat, penyandang dana dan manajer untuk mereproduksi pilihan dan
pengalaman masa lalu. Namun dampak evaluasi terhadap pembelajaran organisasi dan
perubahan dalam praktik dianggap cukup rendah (Skinner, 2004; Reichers et al.,
1997). Evaluasi efektif yang memberikan

 kredibilitas,
 dapat diandalkan, dan
 dapat diterapkan data untuk mereka yang terlibat dalam kebutuhan
pengembangan kapasitas:

“... dukungan keuangan dan politik yang kuat; 

perencanaan awal dan hati-hati; 

partisipasi para pemangku kepentingan dalam merancang tujuan dan pendekatan penelitian;

dana  yang memadai; 

campuran metodologi yang cocok, termasuk teknik kuantitatif dan kualitatif; 

penerapan teknik-teknik ini secara ketat; 

dan komunikasi antara anggota tim selama proses berlangsung. 

(Baker, 2000, kata pengantar)”

Dalam dekade terakhir, minat dan praktik telah beralih dari model evaluasi ahli
sebagai terdiri dari pemeriksaan dokumentasi dan implementasi diikuti oleh penilaian output
dan hasil, untuk pendekatan yang lebih partisipatif dan berbasis teori. 

Teori tentang pendekatan perubahan (ToC) untuk evaluasi berusaha memahami

bagaimana dan mengapa sesuatu bekerja (Weiss, 1995) dengan melibatkan para pemangku
kepentingan dalam desain dan pelaksanaan evaluasi berdekatan dengan intervensi
pengembangan kapasitas. ToC yang bagus mengacu pada

 program yang ada pengalaman,

 wawasan pemangku kepentingan dan
 berbagai pengetahuan empiris dan teoritis,

untuk pastikan itu:

1. Masuk akal : Apakah bukti dan akal sehat menunjukkan bahwa kegiatan, jika
dilaksanakan, akan mengarah pada hasil yang diinginkan?
2. Dapat dilakukan : Akankah sumber daya ekonomi, teknis, politik, kelembagaan, dan
manusia menjadi tersedia untuk melakukan inisiatif?
3. Diuji : Apakah ToC cukup spesifik dan cukup untuk dievaluasi oleh evaluator
kemajuan dengan cara yang kredibel dan bermanfaat?

Dari perspektif ini, sebuah proyek atau inisiatif telah berhasil jika:
 1. ToC yang masuk akal telah diturunkan yang menjelaskan perubahan yang diantisipasi
(termasuk perubahan inkremental dan perantara) dalam hasil yang diinginkan dari
garis dasar yang ditentukan
2. Kegiatan yang dimaksudkan telah dilaksanakan sebagaimana dirancang (dengan
ruang lingkup yang diperlukan,durasi, dll.)
3. Luasnya perubahan seperti yang diperkirakan (misalnya dalam skala dan ruang
lingkup)
4. Dampak yang tidak direncanakan dari pengaruh insidental, lingkungan, dan
kontekstual dapat terjadi didiskon.

Sering diklaim bahwa proses membangun teori perubahan dan memunculkan berbagai
perspektif dan asumsi yang menginformasikan tindakan dapat mendukung kapasitas
partisipatif membangun dan kolaborasi lintas konstituensi (Brown, 1995). Untuk tujuan ini,
teori perubahan pendekatan untuk evaluasi sering menggunakan pemodelan logika di mana
hubungan sebab akibat antara input yang diinginkan dan output yang diinginkan (tindakan
dan dampak) berada konon dikenal. Dengan demikian, evaluasi yang menggunakan ToC
dapat dianggap sebagai konservatif kekuatan, membatasi upaya pengembangan kapasitas
untuk yang awalnya ditentukan, bukan yang yang muncul dalam aksi . (Mason & Barnes,
2007). Sebagai gagasan 'evaluasi sebagai intervensi' telah diakui, minat dalam pengembangan
kapasitas evaluasi telah berkembang dan berkembang dengan itu sebuah literatur (lihat
misalnya Compton dan Baizerman, 2007.

Daftar periksa untuk pengembangan kapasitas evaluasi oleh Bolkov dan King, 2007,
tersedia di Dalam serangkaian makalah tentang desain dan fungsi Organisasi Keandalan
Tinggi (HRO) Barton dan Sutcliffe menegaskan bahwa 'organisasi yang dapat diandalkan
sensitif dan terus-menerus menyesuaikan diri untuk isyarat kecil atau kecelakaan yang jika
tidak ditangani, dapat menumpuk dan berinteraksi dengan yang lain bagian dari sistem,
menghasilkan masalah yang lebih besar. Dengan terus-menerus beradaptasi, mengubah, dan
memecahkan masalah kecil ketika mereka muncul di seluruh sistem, organisasi mencegah
lebih banyak kegagalan yang meluas '(Barton & Sutcliffe, 2009, hal.1330). 'Adaptasi
berkelanjutan' ini membutuhkan a pendekatan yang berbeda untuk evaluasi daripada yang
ditemukan di banyak kebijakan sosial dan literatur pengembangan.

Untuk menanggapi 'isyarat kecil dengan membuat penyesuaian kecil' (ibid.)

Memerlukan evaluasi untuk menjadi nyata waktu dan kontinu, bukan kegiatan yang terpisah
dan terpisah. Sedangkan evaluasi sebagai spesialis dan aktivitas terbatas dapat bermanfaat
untuk akuntabilitas dan sebagai masukan untuk memikirkan kembali jangka panjang strategi,
evaluasi yang lebih cermat diperlukan untuk mengarahkan upaya peningkatan kapasitas
melalui konteks yang kompleks dan diperebutkan dan untuk menjaga tindakan dan aliansi
pada jalurnya. Salah satu caranya ini untuk menerapkan semua strategi untuk perubahan
sebagai 'aliran proyek' (Cleland, 1995) di mana proyek secara sadar adalah organisasi
sementara yang strukturnya mungkin atau tidak mungkin mencerminkan bahwa organisasi
yang berkinerja '(Bourne & Walker, 2005, p. 166).

Pendekatan semacam itu melegitimasi kritik yang waspada terhadap perubahan

terencana seperti peningkatan kapasitas dan dapat membantu mengatasi masalah pengamat
(Levine, 1999). Di sini, pengembangan dan keberlanjutan terancam ketika, meskipun hal-hal
tidak berjalan seperti yang direncanakan atau lebih buruk, gagal, mereka yang terlibat tidak
berbicara atau mengambil tindakan apa pun.

Bekerja dengan para pemangku kepentingan

Siapa dan siapa yang tidak dianggap sebagai pemangku kepentingan dalam pekerjaan
pengembangan kapasitas jelas akan memilikinya dampak baik pada proses maupun
hasil. Setelah mengidentifikasi pemangku kepentingan, pertanyaan selanjutnya adalah:
pemangku kepentingan seperti apa? Literatur CB penuh dengan siapa yang harus / bisa
terlibat, berpartisipasi, dan dikonsultasikan namun menjadi model pemangku kepentingan
untuk menginformasikan manajemen risiko dan desain intervensi cukup tipis di lapangan. 

Egan (1994) menawarkan jenis-jenis pemangku kepentingan berikut:

1. pagar-pengasuh, fence sitters

2. sekutu, allies
3. teman sekamar, bedfellows
4. longgar meriam, loose cannos
5. yang tidak bersuara,
6. lawan dan
7. musuh,

yang semuanya membutuhkan intervensi yang berbeda strategi. Dalam OD, ini harus
dianalisis dan dialokasikan ke satu kuadran atau lebih dalam model berikut:
 Pemangku Kepentingan Minat Tinggi Minat Rendah
Pengaruh tinggi PILIH REKRUT
Pengaruh rendah KELOLA HITI-HATI

Kapasitas daya serap dan mengelola pengetahuan baru

Pengembangan kapasitas dapat dianggap sebagai pengembangan praktik organisasi

yang efektif atau kemampuan. Ini dibatasi oleh daya serap (AC) dari suatu organisasi,
jaringan atau bidang. Sederhananya, AC mengacu pada kemampuan organisasi untuk
mengenali nilai baru pengetahuan, berasimilasi, dan menggunakannya (Cohen & Levinthal,
1990). Kemampuan ini dipelajari dan terasah, sehingga setiap entitas menjadi terbiasa dengan
sinyal dan indikator yang menyarankan beberapa jenis pengetahuan berpotensi lebih
bermanfaat daripada yang lain dan layak investasi, baik dalam teknologi baru, praktik
manajemen, hubungan atau keahlian. Ada masalah:

1. AC dapat dengan cepat berkurang dan kapasitas, termasuk kapasitas untuk belajar,
dapat hilang. 
2. Suka orang, organisasi cenderung berpegang teguh pada apa yang mereka ketahui dan
ini dapat menutup potensi itu menyerap pengetahuan baru.

Kemudahan, biaya, manfaat dan risiko memperoleh pengetahuan baru (didefinisikan sebagai
'ide, praktik, atau objek yang dianggap baru oleh individu atau unit adopsi lain ')
diidentifikasi oleh Rogers (1995) sebagai pembentuk difusi inovasi dalam pemikiran dan
praktik. Secara khusus, Rogers, seorang profesor sosiologi pedesaan, merujuk pada:

1. Keuntungan relatif: Seberapa baik peningkatan inovasi dibandingkan generasi

sebelumnya
2. Kompatibilitas : Tingkat kompatibilitas yang harus diasimilasi dengan suatu inovasi
kehidupan individu
3. Kompleksitas atau Kesederhanaan: Jika inovasi terlalu sulit digunakan, kehendak
individu mungkin tidak mengadopsinya
4. Trialabilitas : Seberapa mudah suatu inovasi dapat dicoba dengan apa adanya
diadopsi. Jika pengguna mengalami kesulitan menggunakan dan mencoba suatu
inovasi, individu ini akan melakukannya kecil kemungkinan untuk mengadopsinya
 5. Observabilitas: Sejauh mana inovasi terlihat oleh orang lain. Sebuah inovasi yang
lebih terlihat akan mendorong komunikasi di antara rekan-rekan individu dan jaringan
pribadi dan pada gilirannya akan menciptakan lebih banyak reaksi positif atau negatif.

Melakukan peningkatan kapasitas kepada organisasi

Literatur mencerminkan kecenderungan yang kuat untuk menganggap pengembangan

kapasitas sebagai eksternal 'melakukan untuk' melalui aplikasi pakar pengetahuan eksplisit
dan terkodifikasi (Nonaka & Taguchi, 1995). Tampaknya akan ada kesadaran terbatas
tentang berbagai pendekatan dan metode tersedia untuk transfer pengetahuan. Pengecualian
adalah metode untuk pengembangan kapasitas kelembagaan digunakan oleh Badan
Kerjasama Pembangunan Internasional Swedia yang disebut 'kembaran', sebagai dilaporkan
dalam Jones (2001). Ini menjauh dari pendekatan ahli ke metode berdasarkan sosialisasi
melalui kerja bersama dan interaksi dengan tujuan mentransfer diam-diam pengetahuan:

“Pengetahuan Tacit adalah tentang pengalaman praktis, keterampilan, dan belajar

sambil melakukan. Ini mencerminkan pemahaman yang intim tentang lingkungan
kerja yang berangsur-angsur berkembang apa yang dapat menyebabkan kemampuan
yang diperoleh dari waktu ke waktu menjadi sulit untuk diganti dan dimana pengguna
menerima begitu saja karena mereka menjadi kebiasaan.” (Mann, 1999)”

Pengetahuan diam-diam (TACIT KNOWLEDGE), dipelajari dari orang lain dengan

melakukan, tidak tersedia untuk diteliti. Hanya saja terlihat beraksi dan karenanya dapat
disfungsional, karena siapa pun yang mengendarai mobil akan tahu jika mereka mencoba
mengajar orang lain untuk lulus ujian mengemudi.

Masalah transfer pengetahuan dan penyebaran pembelajaran adalah pengaruh yang

signifikan, membentuk baik peningkatan kapasitas dan peningkatan kapasitas dalam
organisasi penerima dana, Sektor Ketiga dan bidang filantropi. Memiliki pemahaman tentang
betapa berbedanya bentuk pengetahuan dan pembelajaran tentang pengembangan kapasitas
muncul dan dikodifikasikan atau hilang, penting untuk masing-masing kelompok ini. Konsep
pengetahuan diam-diam dan eksplisit (Nonaka & Takeuchi, 1995) tampaknya memiliki
relevansi khusus:
 Tacit Knowledge Explicit Knowledge
Tacit Knowledge SOSIALISASI EKSTERNALISASI
Explicit Knowledge INTERNALISASI KOMBINASI
Gambar 6: Tacit dan Pengetahuan Eksplisit (Nonaka dan Takeuchi, 1995)

Model ini menjelaskan proses kodifikasi yang diperlukan untuk meningkatkan

pengetahuan diam-diam secara eksplisit pengetahuan dan menjelaskan risiko kerugian yang
terlibat dalam kodifikasi tersebut.

Peran agen perubahan

Apa kapasitas yang dibutuhkan untuk pengembangan kapasitas dan di mana mereka
berada? Referensi eksplisit untuk jenis peran agen perubahan yang sesuai dengan kapasitas
upaya membangun relatif tidak umum. (Lihat Light & Hubbard, 2002, untuk pengecualian.)
Agen termasuk:

1. penyandang dana dan pembuat hibah,

2. LSM,
3. konsultan,
4. organisasi penelitian,
5. teknolog,
6. akuntan,
7. pengacara,
8. kesehatan dan spesialis lainnya,
9. lokal, nasional dan penerima internasional,
10. dan tentu saja masyarakat dan pemangku kepentingan lokal. 

Membayangkan model yang mengakomodasi berbagai peran yang tersedia untuk masing-
masing petunjuk agen di kompleksitas potensial yang terlibat dalam memutuskan apa yang
harus dilakukan dan desain pengembangan kapasitas apa pun intervensi.

Literatur membahas setidaknya dua tema yang berbeda. Yang pertama menyangkut

jenis keterampilan dibutuhkan untuk pengembangan kapasitas, dan di mana keterampilan itu
berada. Tema kedua membahas peran penyandang dana sebagai agen perubahan dan
bagaimana mereka menjalankan peran itu. Bagi Kaplan, intervensi pengembangan kapasitas
membutuhkan kemampuan untuk menghadapi ambiguitas, ketidakpastian, dan
paradoks; untuk mengamati, mendengarkan, dan mengatasi penolakan terhadap
perubahan; dan untuk membuat konsep dan dengan demikian menganalisis strategi dengan
kecerdasan. Kaplan mengkritik cara masuk dimana pembangun kapasitas (itu sendiri konsep
yang diperebutkan) dilatih untuk memberikan intervensi, paket atau program daripada
menanggapi fase perkembangan unik di mana organisasi tertentu mungkin. Pandangan ini
koheren dengan pendekatan OD untuk jangka panjang pengembangan kapasitas.

Dalam sebuah studi pembuatan hibah untuk pengembangan kapasitas, Backer (2000)
mengemukakan bahwa salah satu intinya komponen untuk pengembangan kapasitas yang
efektif adalah basis kompetensi agen perubahan. Itu Studi menemukan bahwa layanan
pengembangan kapasitas yang paling efektif adalah layanan yang ditawarkan oleh penyedia
terlatih (baik staf yayasan dan penyedia layanan ahli) dan diminta oleh 'konsumen' yang
berpengetahuan luas dan canggih - para manajer dan anggota dewan organisasi non laba.

Jelas, pertanyaan apakah agen perubahan berada di dalam atau di luar organisasi
masalah. Light dan Hubbard (2002) mencatat bahwa penyandang dana sangat bergantung
pada konsultan eksternal sumber utama bantuan dengan peningkatan organisasi, tetapi studi
mereka menunjukkan bahwa eksekutif internal percaya bahwa membangun kapasitas yang
sukses belum tentu membutuhkan bantuan dari luar. Honadle mempertanyakan penggunaan
keahlian eksternal untuk mengatasi masalah manajemen spesialis. Meskipun tidak selalu
selalu tidak pantas, ia bertanya apakah pendekatan 'fokus tunggal' untuk semua masalah
manajemen, yang disebut peningkatan kapasitas, dapat dilakukan layak. 

Organisasi nirlaba mungkin memiliki pengalaman konsultan yang terbatas, terbatas

kemampuan untuk mengetahui apa yang mereka butuhkan atau meminta apa yang mereka
butuhkan, dan persiapan yang buruk untuk menggunakan konsultan (Backer, 2000). Dalam
hal dinamika hubungan, praktisi OD atau konsultan di pihak ketiga mengubah peran agen
bukanlah 'penanggung jawab' dari organisasi klien dan oleh karena itu perlu bekerja dengan
dinamika politik, psikologis, ekonomi dan sosial yang terkait dengan negosiasi posisi (Jones
& Brazzel, 2006).

Sebuah studi pengembangan kapasitas jangka panjang (TCC Group, 2007)

menunjukkan bahwa penyandang dana inisiatif pengembangan kapasitas perlu berperan
dalam desain dan implementasi inisiatif, dengan peran mulai dari tangan ke tangan,
tergantung waktu, sumber daya dan keahlian internal, dan apakah penyandang dana ingin
memiliki yang dekat atau jauh hubungan dengan pekerjaan pengembangan kapasitas. Dalam
pendekatan yang dilibatkan, studi ini menyarankan bahwa penyandang dana dengan keahlian
OD yang relevan dapat mengembangkan hubungan yang saling menghormati dengan
penerima Studi ini menunjuk pada ketidakseimbangan kekuatan antara pemberi dana dan
penerima hibah, dan tantang hadiah ini untuk keterlibatan, dalam hal keterbukaan,
kepercayaan, dan timbal balik. Menggunakan perantara luar mungkin tepat di mana ada
waktu penyandang dana yang terbatas, in-house kompetensi dalam pengembangan organisasi,
atau keinginan untuk jarak dan objektivitas yang lebih besar. Studi ini memberikan analisis
rinci tentang pro dan kontra dari berbagai tingkat langsung keterlibatan oleh penyandang
dana dalam inisiatif pengembangan kapasitas, dan strategi yang sesuai untuk mengelola
jaringan hubungan.

Ketika penyandang dana menawarkan pengembangan kapasitas langsung kepada

penerima, ini menempatkan mereka dalam posisi yang sangat peran yang berbeda dari ketika
kegiatan mereka terbatas pada filantropi yang lebih tradisional strategi pemberian hibah,
pertemuan, dll. (Backer, Smith & Barbell, 2004). Penulis ini menyarankan bahwa
'keterlibatan pemangku kepentingan diperlukan untuk mengatasi masalah seperti menciptakan
firewall yang memadai antara pemberian hibah dan sisi layanan pengembangan kapasitas
yayasan, dan kemungkinan persaingan tidak sehat dengan penyedia peningkatan kapasitas
lainnya di Indonesia masyarakat'.

Walden (2004) mengusulkan bahwa keterlibatan langsung dalam pengembangan

kapasitas oleh penyandang dana membutuhkan a pemeriksaan ulang peran staf, dan perluasan
peran dan sumber daya untuk program petugas.

Ringkasan

Ada dimensi waktu yang terkait dengan pengembangan kapasitas berkelanjutan. Apa

yang memungkinkan organisasi atau program untuk berubah dan beradaptasi dari waktu ke
waktu, dan untuk mengetahui apa yang dibutuhkan kapan saja? Literatur menjelaskan
berbagai pendekatan yang memperhitungkan karakteristik unik dari proyek tertentu, seperti
membangun kemitraan kelembagaan di Indonesia negara berkembang antara donor, pejabat
dan sektor swasta.

Literatur membedakan antara indikator keberlanjutan jangka pendek berdasarkan

audit aspek kehidupan organisasi, dan langkah-langkah jangka panjang seperti berinovasi,
memelihara kemitraan yang efektif dan memperhatikan hubungan eksternal. Literatur
mengidentifikasi berbagai fitur pengembangan kapasitas berkelanjutan yang mencerminkan
pendekatan OD untuk perubahan berkelanjutan. Ini termasuk memperhatikan konteks suatu
organisasi - ukurannya, statusnya, tahap perkembangannya; mengakui pengembangan
kapasitas itu membutuhkan waktu dan membutuhkan keleluasaan untuk menanggapi yang tak
terduga; bekerja ke siklus perubahan terencana, sambil mengakui bahwa siklus dapat
terganggu oleh peristiwa yang tidak direncanakan, hubungan yang sulit atau perubahan dalam
konteks pendanaan atau kebijakan.

Evaluasi disorot sebagai elemen penting dari pengembangan kapasitas yang

efektif; pergeseran dicatat dari fokus pada pengukuran input dan output menuju teori
perubahan pendekatan yang berupaya memahami apa yang berhasil dan mengapa. Pergeseran
ini membutuhkan evaluasi terjadi secara real time dan untuk mendukung proses peningkatan
berkelanjutan. Literatur juga menekankan pentingnya mengelola pembelajaran dan
pengetahuan, yang tanpanya kunci belajar dapat dibiarkan tidak tersentuh atau hilang. Semua
fitur ini memiliki implikasi untuk peran agen perubahan.

a. 20o, 40o, 60o, 80o, 100o

b. 24o, 48o, 76o, 92o, 120o

c. 26o, 52o, 72o, 96o, 114o

d. 24o, 48o, 72o, 96o, 120o