Pdf-Teori-Organisasi Convert Compress PDF

TUGAS MATA KULIAH TEORI ORGANISASI
RANGKUMAN BUKU TEORI ORGANIASAI
DISUSUN OLEH
TOMMY LIM
NIM : 07011281520163
KELAS : B
KAMPUS INDRALAYA
JURUSAN ILMU ADMINISTRASI NEGARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS SRIWIJAYA
2016
1|Teori Organisasi
DATA BUKU YANG DIRANGKUM PRIBADI
Judul Buku : Teori Organisasi & Pengorganisasian
Penulis : Prof. Dr. J. Winardi, S.E.
Penerbit : PT. Raja Grafindo Persada
Tempat : Jakarta
Tahun Terbit : 2009
i|Teori Organisasi
DAFTAR ISI
DATA BUKU YANG DIRANGKUM PRIBADI.............................................i

BAB I...................................................................................................................1
ORGANISASI DAN PENGORGANISASIAN...............................................1
A. Pengantar...................................................................................................1
B. Aneka Macam Alasan Mengapa Orang Membentuk Organisasi...............1
C. Efek Sinergistik Organisasi-organisasi......................................................2
D. Tipe-tipe Organisasi...................................................................................2
E. Pandangan Umum tentang Organisasi-organisasi.....................................4
F. Pengorganisasian (Organizing)..................................................................4
G. Pentingnya Pengorganisasian....................................................................4
H. Proses Pengorganisasian............................................................................4
I. Elemen-elemen Organisasi........................................................................5
J. Ciri-ciri Umum Suatu Organisasi..............................................................5
K. Sifat Sistem dari Organisasi-organisasi.....................................................6
BAB II.................................................................................................................7
ORGANISASI DAN LINGKUNGAN..............................................................7
A. Organisasi sebagai sebuah Sistem.............................................................7
B. Lingkungan Keorganisasian sebagai sebuah Sistem.................................7
C. Sebuah Organisasi, Bisnis, sebagai sebuah Sistem dengan Subsistem-
subsitem yang Berinteraksi..................................................................................8
D. Organisasi dan Lingkungan.......................................................................8
E. Lingkungan Internal...................................................................................9
F. Lingkungan Eksternal..............................................................................10
BAB III..............................................................................................................12
ORGANISASI FORMAL................................................................................12
A. Pengantar.................................................................................................12
B. Pengorganisasian Pekerjaan para Manajer..............................................12
C. Organisasi-organisasi Sederhana hingga Organisasi Kompleks..............13
D. Pengorganisasian dan Struktur Keorganisasian.......................................15
E. Organisasi Informal.................................................................................18
ii | T e o r i O r g a n i s a s i
F. Bagian Dasar dari Organisasi..................................................................19
BAB IV..............................................................................................................21
KEMAMPUAN ORGANISASI-ORGANISASI UNTUK BERTAHAN
(HICKS, 1972 DAN HICKS ET.AL., 1975).........................................................21
A. Pengantar.................................................................................................21
B. Organisasi-organisasi Jangka Pendek......................................................21
C. Organisasi-organisasi Jangka Panjang.....................................................21
D. Struktur Organisasi “Jangka Pendek” dan Organisasi “Jangka Panjang”22
E. Pertumbuhan, Perkembangan dan Interaksi Mereka...............................22
F. Pertumbuhan, Perkembangan dan Hierarki Sasaran-sasaran...................22
G. Evolusi Sasaran-sasaran...........................................................................23
H. Komposisi Hierarki Sasaran-sasaran.......................................................23
I. Ekspansi Hierarki Sasaran-sasaran..........................................................23
J. Pandangan Ekologis, suatu Perspektif Teoritis........................................23
K. Organisasi-organisasi sebagai Ekosistem................................................24
L. Kondisi-kondisi untuk Organisasi-organisasi Baru yang Bertahan.........24
M. Kompleksitas Ukuran dan Tingkatan-tingkatan Organisasi-organisasi
serta Lingkungan-lingkungan............................................................................24
N. Relung Ekologis.......................................................................................24
O. Perubahan Keorganisasian.......................................................................24
P. Tingkat Perubahan pada suatu Organisasi...............................................25
Q. Ketahanan Jangka Panjang......................................................................25
R. Efisiensi dan Efektivitas..........................................................................25
S. Tantangan terhadap Perubahan................................................................25
T. Menciptakan Perubahan...........................................................................25
BAB V................................................................................................................27
MEMANAJE PERUBAHAN DAN KONFLIK PADA ORGANISASI –
ORGANISASI..................................................................................................27
A. Perubahan-Perubahan pada Organisasi-organisasi..................................27
B. Perubahan Individual terhadap Perubahan..............................................27
C. Pendekatan Teknik-teknik Pengembagan Keorganisasian......................27
iii | T e o r i O r g a n i s a s i
D. Model Teoritis untuk Perubahan Keorganisasian yang Direncanakan dan
Pegembangan.....................................................................................................28
E. Teknik-teknik Pengembangan Oranisasi.................................................28
F. Persoalan Pembentukan Tim...................................................................29
G. Pengembangan Organisasi.......................................................................29
H. Konsep-konsep Dasar Peubahan..............................................................30
I. Persoalan Pengembangan Perubahan: Definisi dan Ciri-ciri yang
Mnegidentifikasi................................................................................................31
J. Peranan Agen Perubahan.........................................................................31
K. Sejumlah Pendekatan untuk Memanaje Perubahan Keorganisasian......31
L. Memanaje Perubahan yang Direncanakan...............................................32
BAB VI..............................................................................................................34
KONFLIK KORGANISASIAN......................................................................34
A. Pengantar.................................................................................................34
B. Model konflik dari Pondy (Pondy, 1967: 296-320).................................34
C. Sifat Konflik (Albanese, 1978: 422-424)................................................35
D. Tiga macam faktor pada konflik keorganisasi.........................................35
E. Konflik Peranan.......................................................................................37
F. Manajemen Konflik.................................................................................37
G. Sebuah kontinum konflik.........................................................................38
H. Konflik fungsional vs konflik disfungsional...........................................38
I. Anteseden-anteseden konflik...................................................................38
J. Konflik, persaingan dan kerja sama.........................................................39
K. Aneka macam gaya manajemen konflik..................................................40
L. Sebuah model konflik (Jerry L. Gray, Frederick A. Starke, 1984: 486-
488) 40
BAB VII............................................................................................................42
ORGANISASI DAN MANAJEMEN DIMASA YANG AKAN DATANG 42
A. Pengantar.................................................................................................42
B. Aneka Macam Cara Memandang Organisasi-organisasi (Morgan,1986)42
C. Dimensi-dimensi Struktur Organisasi......................................................42
iv | T e o r i O r g a n i s a s i
D. Masa Lampau Merupakan sebuah Prolog................................................43
E. Lingkungan yang Berubah Cepat............................................................44
F. Tiga Macam Konsep Pokok Sehubungan dengan Lingkungan Eksternal
Organisasi...........................................................................................................44
G. Siklus Daur Hidup Organisasi (Scanlan, et.al., 1983: 171-174)..............45
H. Organisasi-organisasi Masa Mendatang Harus Semakin Mementingkan
Soal Lingkungan................................................................................................46
I. Ekspansi Kegiatan-kegiatan Keorganisasian...........................................46
J. Reaksi terhadap Perubahan Sosial...........................................................46
K. Organisasi-organisasi Masa Mendatang Harus Bersifat Dinamis dan
Fleksibel.............................................................................................................47
BAB VIII...........................................................................................................49
KAPITA SELEKTA ORGANISASI DAN TEORI ORGANISASI............49
A. Perusahaan yang Menciptakan Pengetahuan (The Knowledge Creating
Company)...........................................................................................................49
B. Persoalan “Hiperkompetisi”....................................................................49
C. Manajemen Generasi Keempat................................................................50
D. Segitiga Joiner..........................................................................................51
MATERI TAMBAHAN..................................................................................53
A. Dimensi Organisasi..................................................................................53
B. Ukuran Organisasi...................................................................................56
C. Lingkungan Organisasi............................................................................57
D. Teknologi Organisasi...............................................................................60
E. Kriteria Organisasi yang Baik..................................................................61
F. Organisasi dan Birokrasi..........................................................................62
G. Analisis Hubungan Ukuran, Lingkungan, Teknologi dan Birokrasi dalam
Organisasi...........................................................................................................62
v|Teori Organisasi
BAB I
ORGANISASI DAN PENGORGANISASIAN
A. Pengantar
Organisasi merupakan suatu wadah yang sangat diperlukan dalam kehidupan
sehari-hari, terutama dalam masa seperti saat yang ini yang sudah masuk kedalam
era globalisasi dimana tidak ada hal yang dapat dikerjakan sendiri dan
mendapatkan hasil yang maksimal. Organsasilah tempat kita untuk melakukan
hal-hal secara berkelompok dengan struktur dan sistem pekerjaan yang jelas untuk
mencapai tujuan bersama organisasi tersebut. Selain sebagai tempat kita untuk
bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan, organisasi juga bisa kita jadikan
sebagai tempat untuk menambah waswasan, ilmu pengetahuaan, kepekaan
terhadap lingkungan dan kemampuan kita untuk menjadi pemimpin di lingkungan
pendidikan maupun di jenjang yang lebih tinggi nanti.
Organisasi terdapat dalam berbagai latar belakang dengan berbagai

perkembangan yang telah terjadi, seperti ekonomi, sosial, politik, kultural dan
sebagainya. Munculnya organisasi dapat dilatarbelakangi oleh banyak hal seperti
kesamaan tujuan dan pemikiran maupun adanya kendala-kendala yang terjadi
dalam salah satu lingkungan. Kesamaan tujuan merupakan latar belakang
terbentuknya organisasi yang paling ideal dan kendala yang terjadi dapat diatasi
dengan kegiatan teroganisir yang dilakukan oleh individu-individu dalam
organisasi tersebut.
B. Aneka Macam Alasan Mengapa Orang Membentuk Organisasi
Sudah sejak dahulu manusia di kodratkan tidak bisa hidup sendiri atau
makhluk yang hidup berkelompok, istilah ini kita kenal dengan sebutan zoon
politicon. Penyataan inilah yang membuat manusia senantiasa tanpa mereka sadari
merka selalu ingin hidup secara berkelompok serta melakukan kegiatan-kegiatan
seperti tergabung didalam organisasi.
Alasan mengapa manusia menciptakan organisasi menurut Herbert G. Hicks :

Alasan Sosial (Social Reasons)
Manusia memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial yang sangat kompleks dimana
kebutuhan-kebutuhan tersebut banyak dapat dipenuhi dilingkungan perkerjaan,
sehingga muncul pemikiran bahwa pekerjaan manusia adalah kehidupannya. Jadi
dapat disimpulkan bahwa manusia bekerja untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan
sosial mereka dan dalam lingkungan pekerjaannya terdapat pengorganisasian yang
dapat memnuhi kebutuhan tersebut.
Alasan Material (Material Reasons)
1|Teori Organisasi
Alasan material manusia membentuk suatu organisasi adalah dengan adanya
kesadaran bahwa ada hal yang benar-benar tidak dapat dilakuan sendiri seperti
memperbesar kemampuannya, menghemat waktu yang diguanakan untuk
mencapai sasan dan menarik manfaat dari pengetahuan-pengetahuan dari genersi
sebelumnya. Dengan berorganisasi manusia dapat melakukan berbagai macam
kegiatan yang dapat meningkatkan kemampuannya dalam suatu hal dan dengan
menggali pengetahuan dari generasi terdahulu yang tentunya memliki pengalaman
lebih dapat menunjang peningkatan kemampuan manusia.
C. Efek Sinergistik Organisasi-organisasi
Organisasi dapat menimbulkan efek sinergestik. Pendekatan yang berkaitan
dengan dengan hal ini adalah sebuah kredo pendekatan sistem yang menyatakan
bahwa holisme merupakan salah satu pilar penting pemikiran secara sistem atau
sistemik.
Dalam sebuah organisasi outpun yang dihasilkan dalam organisasi tersebut
tidak selalu sama dengan input yang diberikan, apabila output lebih kecil dari
input yang diberikan maka organisasi tersebut gagal (rugi) dalam berorganisasi.
Namun, jika output lebih besar daripada input maka organisasi tersebut berhasil
dalam berorganisasi.
Keterangan
Holisme : Cara pendekatan terhadap suatu masalah atau gejala, dengan
memandang masalah atau gejala itu sebagai sesuatu yang utuh (KBBI)
Kredo : Pernyataan atau pengakuan rangkuman mengenai suatu kepercayaan.
D. Tipe-tipe Organisasi
Organisasi dapat menjadi suatu fokus kehiduapn sesorang atau hanya menjadi
bagian dari kehidupannya untuk sementara waktu. Organisasi dapat bersifat kaku
atau luwes atau hanya berazaskan kekeluargaan. Berikut beberapa tipe organisasi.
Organisasi Formal dan Informal

Organisasi formal dan informal merupakan tipe organisasi yang paling
populer. Pembagian tersebut tergantung pada tingkatan-tingkatan yang terdapat
dalam orgnaisasi itu. Dalam organisasi formal sifat-sifat mendasar yang terdapat
didalamnya yaitu terstruktur, kaku, terumuskan dan tahan lama, sedangakan pada
organisasi informal bersifat lepas, fleksibel, tidak terumuskan dan spontan.
Organisasi formal memilikistruktur yang benar-benar terumus dan terdapat
alur tanggung jawab yang jelas dan hubungan-hubungan yang jelas diantara setiap
tingkatan. Hubungan tersebut dapat berupa otoritas, kekuasaan, akuntabilitas, dan
2|Teori Organisasi
tanggung jawabnya. Dengan adanya struktur seperti ini organisasi formal dapat
bertahan lama dan terencana.
Didalam organisasi informal hubungan antar anggota sangat fleksibel dan
spontan sehingga tidak terdapat kewajiban atau tanggung jawab antar anggota
yang utuh. Nmaun, organisasi informal dapat bertransformasi menjadi organisasi
formal apabila organisasi menjalan kegiatan yang terstruktur sehingga muncul
tanggung jawab dan kewajiban para anggota yang terlibat dalam organisasi itu.
Organisasi Primer dan Organisasi Sekunder

Organisasi primer merupakan organisasi yang dilandaskan kedekatan
emosional yang menuntut keterlibatan lengkap, pribadi dan emosional para
anggotanya serta ekspektasi timbal balik dan bukan pada kewajiban-kewajiban
yang ditentukan dengan eksak. Organisasi primer dicirikan oleh hubungan-
hubungan yang bersifat pribadi, langsung, spontan dan tatap muka.
Perbedaan antara organisasi primer dan sekunder sangat terlihat dari
hubungan anggota organisasi tersebut dimana hungan dalam organisasi sekunder
lebih bersifat rasional, intelektual dan kontraktual. Dalam menjalankan hubungan
antara anggota sangat terlihat formaliasnya, impersonal dab kewajiban-kewajiban
ditentukan secara eksplisit. Pada organisasi sekunder tujuan yang ingin dicapai
adalah bukan sebuah kepuasan karena organisasi dapat menyediakan alat-alat
yang memenuhi tujuan dari anggotanya yaitu upah atau gaji.
Organisasi-organisasi yang Diklasifikasikan Berdasarkan Sasaran Pokok

Organisasi tentunya dibentuk untuk mencapai sasaran-sasaran tertentu bagi
setiap anggotanya. Organisasi seperti ini dapat diklasifikasikan sebagai berikut:
Organisasi Pelayanan (Service Organization), beranggotakan orang-orang yang
siap memberikan pelayanan tanpa menuntut bayaran penuh dari peneriama servis.
Organisasi Ekonomi (Economic Organization) Organisasi yang menyediakan
barang dan jasa sebagai balasan sebagi imbalan untuk pembayaran dalam bentuk
tertentu.
Organisasi Religius (Religious Organization) Organisasi yang memenuhi
kebutuhan spriritual anggotanya.
Organisasi Perlindungan (protective Organization) Organisasi yang
memberikan perlindungan bagi orang yang terancam bahaya.
Organisasi Pemerintah (Government Organization) Organisasi yang
memberikan keteraturan secara kontinui.
Organisasi Sosial (Social Organization) Organisasi yang memenuhi kebutuhan
sosial seseorang untuk berkomunikasi dan mencapai kontak dengan orang lain.
3|Teori Organisasi
E. Pandangan Umum tentang Organisasi-organisasi
Setiap orang memiliki sasaran-sasaran tertentu dan sasaran tersebut dicapai
dengan cara berinteraksi sehingga terciptalah sebuah organisasi. Organisasi dapat
berbentuk sangat sederhana dan dapat pula berbentuk sangat kompleks yang
melibatkan ratusan hingga ribuan orang didalamnya. Manusia yang saling
berinteraksi merupakan elemen inti dari sebuah organisasi selain itu elemen-
elemen nonmanusia pun dibutuhkan dalam organisasi guna menunjang kerja
manusia dalam organisasi tersebut.
F. Pengorganisasian (Organizing)
Pengorganisasian dapat diartikan sebagai fungsi dari pengumpulan
sumberdaya, pengalokasian sumberdaya dan penstrukturan tugas untuk memenuhi
perencanaan pengorganisasian. Kegiatan ini dapat dilakukan oleh pihak
manajemen yang menetapkan tugas-tugas dan tanggung jawab setiap anggota.
Aktvitas yang terorganisasi dapat timbul apabila terdapat pembagian kerja yang
logis dan suatu sistem koordinasi.
Pengorganisasian memiliki 3 dimensi yaitu:
I. Organisasi itu sendiri memiliki suatu bentuk, suatu konfigurasi yang
melukiskan hirarki manajemen dan saluran-saluran komunikasi formal.
II. Melalui proses pengorganisasian tugas-tugas dirumuskan/ditetapkan dan
pekerjan indivudal distruktur.
III. Sebuah falsafah organisasi memengaruhi upaya dengan apa koordinasi
dicapai.
G. Pentingnya Pengorganisasian
Dengan adanya organisasi yang efektif dan sumberdaya yang saling
bersinergi akan meningkatkan produtivitas dan menghasilkan manfaat/keuntungan
sebagai berikut:
1. Kejelasan tentang ekspektasi kinerja individual dan tugas yang terspesialisasi.
2. Pembagian kerja, sehingga tidak terjadi konflik dan penyalahgunaan sumber
daya.
3. Terbentuknya alur kerja yang terstruktur dan logis.
4. Saluran komunikasi yang mapan untuk membantu pengawasan dan
pengambilan keputusan.
5. Adanya mekanisme yang mengoordinasi sehingga tercapai harmoni diantara
setiap anggota.
6. Upaya yang difokuskan yang berkaitan dengan sasaran secara logis dan
efisien.
7. Struktur-struktur otoritas tepat, sehingga pengawasan dan pegambilan
keputusan lebih lancar pada seluruh organisasi yang bersangkutan.
4|Teori Organisasi
H. Proses Pengorganisasian
Terdapat lima langkah pokok dalam melakukan pengorganisasian menurut
Saul W. Gellerman. Yaitu sebagai berikut:
1. Melakanakan relfeksi tentang rencana-rencana dan sasaran-sasaran.
2. Menetapkan tugas pokok.
3. Membagi tugas-tugas pokok menjadi tugas-tugas bagian.
4. Menglola sumber daya dan petunjuk untuk tugas-tugas bagian tersebut.
5. Mengevaluasi hasil dari strategi pengorganisasian yang diimplementasi.
I. Elemen-elemen Organisasi
Setiap organisasi dilandasi oleh adanya sejumlah manusia didalamnya untuk
meningkatkan eksistensi dari organisasi tersebut. Setiap manusia didalam
organisasi memiliki suatu tujuan bersama untuk organisasi itu. Untuk mencapai
tujuan tersebut, setiap anggota organisasi menstruktur setiap anggotanya untuk
menciptakan alur kerja dan tanggung jawab yang jelas. Dengan adanya tugas dan
tanggung jawab diciptakan sebuah sistem untuk mengoordinasi sehingga dapat
dikatakan organisasi memiliki batasan yang jelas siapa saja yang berada
dilamanya maupun yang berada diliar organisasi tersebut.
Secara singkat disebutkan elemen organisasi sebagai berikut:
1. Manusia.
2. Tujuan tertentu.
3. Pembagian tugas-tugas.
4. Sebuah sistem untuk mengoordinasi.
5. Sebuah batas yang dipatok, yang menunjukan pihak yang berada diluarnya.
J. Ciri-ciri Umum Suatu Organisasi

Semua organisasi tentu memiliki sebuah ciri yang sangat melekat dari
organisasi tersebut, berikut beberapa ciri umum yang dimiliki oleh organisasi.
Koordinasi Upaya, dalam organisasi tidak bisa hanya mengandalkan satu
kepala saja untuk mengembangkan organisasi tersebut. Para individu yang
bekerjasama dan mengoordinasi upaya mental dan fiskal mereka dapat mencapai
banyak hal yang lebih baik dan menakjubkan.
Tujuan Umum Bersama, koordinasi akan tercapai apabila setiap anggota
organisasi memiliki tujuan yang visi yang sama untuk organisasi itu. Dengan
adanya tujuan ersama itu, akan memberikan rangsangan kepada anggota
organisasi untuk bertindak mencapai tujuan bersama itu.
Pembagian Kerja, dengan adanya pembagian kerja dalam organisasi tugas-
tugas yang kompleks akan lebih terspesialisasi dengan menfaatkan sumberdaya
manusia yang ada dan tugas akan dilaksanakan dengan lebih efektif dan efiseien.
5|Teori Organisasi
Hierarki Otoritas, dalam sebuah organisasi harus ada orang yang diberikan
otoritas untuk melaksanakan suatu tugas. Hal ini bertujuan agar tujuan yang
diinginkan dilaksanakan dengan efektif dan efisien.
K. Sifat Sistem dari Organisasi-organisasi
Organisasi merupakan alat sosial yang menyediakan barang dan jasa yang
diperlukan masyarakat. Organisasi merupakan hal yang kompleks. Namun, kita
dapat menyederhanakannya dengan menggunakan suatu kerangka pemikiran
sistem.
Subsistem dari organisasi pada umumnya dibagi menjadi 3 macam subsistem
dari semua organisasi. Organisasi-organisasi yang berfungsi dari 3 macam
subsistem dasar sebagai berikut :
1. Subsistem transformasi.
2. Sistem sosial.
3. Sistem administratif.
Sistem
Transformasi
Sistem Organisasi Output

Administraif
Sistem
Sosial
Sistem transformasi adalah tahapan kejadian atau elemen yang langsung

berkaitan dengan upaya menghasilkan oputput yang dikehendaki. Transformasi
berupa input berubah menjadi output.
Sistem sosial mempunyai aneka macam bentuk, struktur, dan hasil. Ada
elemen tertentu pada sebuah sistem sosial. Yaitu :
 Motivasi
 Nilai-nilai
 Norma-norma
 Komunikasi
 Kepemimpinan yang mencapai bentuk tertentu dan yang selaras satu sama
lain.
6|Teori Organisasi
Kebijakan dan keputusan mengenai struktur organisasi, bentuk serta struktur
prosedur itu mempengaruhi sistem sosial tersebut.
Sistem Administratif pada kelompok kecilyang bersifat relatif stabil, orang-
orang saling bekerja sama dan saling berkoordinasi. Pada kelompok yang lebih
besar, tugas-tugas menjadi lebih terspesialisasi.
7|Teori Organisasi
BAB II
ORGANISASI DAN LINGKUNGAN
A. Organisasi sebagai sebuah Sistem

Organisasi paling umum dalam sejarah dapat digambarkan dengan sebuah
piramida dimana pada puncak piramida tersebut terdapat pengambilan keputusan,
kekuasaan dan sumber informasi. Dalam organisasi terdapat pendelgasian
wewenang dimana manajer tingkat yang lebih rendah sudah tau sebagaimana
mestinya bertindak. Max Webber berupaya untuk membebaskan organisasi dari
kecenderungan-kecenderungan pribadi. Mengendalikan organisasi dengan tetap
berpedoman pada struktur piramida.
Pada zaman sekarang ini organisasi terlah dipengaruhi oleh dau macam
kekuatan pokok. Pertama, ide tentang kekuasaan yang tecakup pada rakyat dan
diberikan kepada para pemimpin yang telah mempengaruhi struktur organisasi.
Kedua, kompleksitas organisasi yang makin meningkat menyebabkan pemimpin
tidak lagi mengenal siapa saja yang berada di lingkungannya.
Dalam sebuah sistem organisasi memasukkan bahan-bahan dari
lingkungannya dan memprosesnya menjadi output berupa barang dan jasa untuk
diserahkan kepada lingkungan tersebut. Dalam setiap sistem akan dijumpai
adanya unsur-unsur seperti masukan, proses, keluaran, umpan balik dan umpan
kedepan.
B. Lingkungan Keorganisasian sebagai sebuah Sistem

Dalam sebuah organisasi, kekuatan lingkungan sangat mempengaruhi
organisasi sebagai faktor eksternal yang sebagian besar tidak dapat dikendalikan
oleh pemimpin dan mempengaruhi keputusan dari pemimpin itu yang akhirnya
memberikan dampak terhadap internal organisasi tersebut.
John A. Pearce II mengatakan ada baiknya kita memandang lingkungan
sebagai hal yang terdiri dari 3 macam bidang pengaruh sebagai berikut:
1. Lingkungan yang berada diluar perusahaan atau organisasi.
Lungkungan yang terdiri dari sekelompok kekuatan yang muncul diluar
situasi perusahaan tunggal yang mencakup faktor ekologi, ekonomi, politik, legal,
sosiokultural dan teknologi. Lingkungan tersebut memberikan ancaman terhadap
perusahaan.
2. Lingkungan industri.
Kekuatan yang beroperasi di lingkungan industri perusahaan yang
bersangkutan mempuyai dampak lebih langsung atas perilaku sesuatu perusahaan
dibandingkan dengan kekuatan-kekuatan yang berada pada the remote
envirenment. Faktor yang terdapat dalam lingkungan ini adalah struktur industri,
8|Teori Organisasi
persaingan antar pesaing, kendala-kendala bagi keluar masuknya perusahaan,
ancaman barang-barang substitusi, kekuatan para rekanan dan kekuatan para
konsumen.
3. Lingkungan operasi.
Lingkungan operasi dianggap lebih banyak memberikan pengaruh terhadap
kelangsungan suatu perusahaan dibandingkan lingkungan yang lainnya.
Lingkungan ini terdiri dari kekuatan-kekuatan didalam situasi langsung suatu
perusahaan sehingga menimbulkan tantangan-tantangan dalam mencapai upaya
mencapai sumberdaya yang diperlukan.
Kekuatan-kekuatan pada lingkungan operasi diantaranya adalah:
a. Posisi kompetitif suatu perusahaan.
b. Profil pelanggan.
c. Kepentingan para stakeholders.
d. Reputasinya di kalangan para rekanan dan para krediturnya.
e. Pasar-pasar karyawan yang dapat dicapainya.
C. Sebuah Organisasi, Bisnis, sebagai sebuah Sistem dengan Subsistem-

subsitem yang Berinteraksi
Para manajer tidak dapat menebak pengaruh apa saja yang akan timbul dari
faktor lingkungan walaupun faktor tersebut merupakan kendala bagi setiap
organisasi. Dalam organisasi yang berhasil manajer sering mengembangkan alat-
alat seperti:
 Persuasi
 Lobi
 Kerjasama
 Partisapasi
 Campur tangan otoritas lebih tinggi
D. Organisasi dan Lingkungan

Setiap organisasi mempunyai tujuan berbeda-beda dan memiliki kebutuhan
yang beragam. Namun, setiap organisasi mempunyai satu hal yang umum yakni
para manajer. Konsep dasar dari teori sistem membantu para manjer untuk
menghadapi interaksi yang kompleks dari lingkungan internal dan eksternal.
Organisasi menyerap sumberdaya-sumberdaya (input) dari lingkungan yang
lebih luas (lingkungan eksternal) yang kemudian input tersebut diproses
dilingkungan internalnya dan menghasilkan output untuk lingkungan eksternal
kembali. Adapun input pokok bagi setiap perusahaan adalah sumber daya manusia
dan sumber daya non manusia.
9|Teori Organisasi
Manajerlah yang mengoordinasi aktivitas-aktivitas seluruh subsitem yang ada
didalam organisasi dengan menekankan konsep sistem sebagai berikut:
 Ketahanan organisasi tergantung pada kemampuan manajer untuk
menyesuaikan dengan tuntutan-tuntutan dari lingkungan.
 Dalam hal memenuhi tuntutan-tuntutan tersebut, siklus total input dan output
harus dijadikan perhatian manajerial.
E. Lingkungan Internal
Dalam lingkungan internal kita akan menemukan kerangka atau tingkatan
yang terdapat didalam organisasi itu sendiri. Tingkatan manajemen didasarkan
dari berbagai macam keterampilan dan peranan manajerial. Adapun tingkatan
tersebut adalah:
Tingkat Operasi. Organisasi yang menghasilkan produk atau jasa tentunya
memiliki sebuah fungsi operasi. Tingkatan ini memusatkan perhatian pada apa
yang harus dilakukan organisasi tersebut dalam kegitan produksi.
Tingkat manajerial. Semakin besarnya organisasi diperlukan orang yang
mengoordinasi aktivitas-aktivitas pada tingkat operasi dan mengambil keputusan
tentang produk atau jasa yang akan dihasilkan. Problem seperti inilah yang akan
dihadapi tingkat manajerial.
Tingkat Strategi. Organisasi beraktivitas dalam sebuah lingkungan dimana
terdapat batasan-batasan didalamnya. Tingatan strategis inilah yang memastikan
bahwa kegiatan organisasi tersebut tidak melewati batas-batas yang ada dalam
lingkungan masyarakat dan tingkat strategis ini menetukan sasaran-sasaran jangka
panjang dan arah bagi organisasi itu. Organisasi yang bersangkutan juga bisa
mempengaruhi lingkungan dengan upaya lobi, pengiklanan, dan program-program
pendidikan yang ditujukan kepada masyarakat.
Degan adanya tingkatan manajemen, akan membagi fokus utama aktivitas-
aktivitas manajer dalam berbagai kelompok yang biasa disebut sebagai:
- Manajer puncak menangani Tingkat Strategik
- Manajer tingkat menengah menangani Tingkat Manajerial
- Manajer tingkat bawah menangani Tingkat Operasi
Setiap tingkatan manajer ini masing-masing harus memiliki keterampilan
teknikal, berhubungan dengan manusia lain dan konseptual.
Peranan para Manajer

Dalam sebuah organisasi para manajer memiliki peranan yang bersifat
tumpang tindih satu dengan yang lainnya. Pernanan tersebut dibagi menjadi 3
kelompok. adapun peran tersebut adalah:
Pernaan hubungan antarperorangan. Peranan ini memusatkan perhatian pula
kepada 3 peranan yaitu peranan simbolik, pernanan pemimpin dan peranan
10 | T e o r i O r g a n i s a s i
penghubung yang dimana hal itu merupakan hasil dari otoritas formal seorang
manajer. Semua pekerjaan manajerial memerlukan tugas-tugas tertentu yang
bersifat simbolik atau testimonial. Peranan-peranan tersebut merupakan peranan
dalam hal menjalankan peranan simbolik. Pernanan pemimpin seorang manajer
mencakup kegiatan memberikan pengarahan dan mengoordinasikan aktivitas-
aktivitas bawahannya, inilah yang merupakan implementasi dari peranan
pemimpin yang juga meliputi kegiatan pengawasan agar segala sesuatu berjalan
sesuai dengan rencananya. Dalam menjalankan peranan penghubung para manajer
akan terlibat dalam hubungan-hubungan antar perorangan diluar bidang garapan
mereka.
Peranan Informasional. Dalam kelompok peranan ini menyebabkan sang
manajer manjadi fokus dan sentral untuk menerima informasi dan mengirimkan
informasi nonrutin. Seiring menjalankan peranan hubungan antarpeorangan,
manajer melakukan kontak dengan anggota-anggotanya agar membrikan
informasi kepada dirinya guna digunakan sebagai upaya monitor dan
mentransmisi informasi tersebut. Peranan monitor meliputi kegiatan mempelajari
lingkungan guna mengumpulkan informasi, perubahan-perubahan, peluang-
peluang dan problem-problem yang amat kali sangat bermanfaat.
Peranan pengambilan keputusan. Dalam pernanan pengambilan keputusan
ini ada yang berperan sebagai entrepeneur yang mengusahakan perubahan-
perubahan unit utntuk menjadi lebih baik dan terus-menerus mempunyai ide-ide
baru. Selain itu ada pula yang berperan mengatasi kekacauan dengan cara
mengambil keputusan-keputusan atau menerapkan tindakan korektif sebagai
reaksi terhadap tekanan-tekanan yang berada diluar kendali mereka. Selanjutnya
berperan sebagai pengalokasi sumberdaya dengan menempatkan seorang
manajer dalam posisi untuk memutuskan sumberdaya-sumberdaya apa yang perlu
dicapai. Terakhir berperan sebagai negotiator yang mengadakan perundingan
perundingan tentang pekerjaan, kinerja, sasaran-sasaran dan sumber daya-sumber
daya dengan unit-unit lainnya guna mencapai keuntungan untuk unitnya sendiri.
F. Lingkungan Eksternal
Organisasi tidak bisa berdiri sendiri tanpa memanfaatkan lingkungan sekitar
organisasi tersebut. Organisasi memberikan sesuatu terhadap lingkungannya dan
begitu pula sebaliknya, organisasi bergantung pada lingkungan untuk betahan.
Adapun komponen-komponen lingkungan eksternal menurut Alvar O. Elbing
adalah:
Komponen-komponen aksi langsung
Dalam lingkungan orgnanisasi terdapat komponen aksi langsung yang
mempengaruhi kegiatan organisasi yaitu para klien atau pelanggan, dalam
organisasi pelanggan-pelanggan sangat bersifat kristis oleh karena itu manajer
harus sadar akan kebutuhan-kebutuhan yang muncul dari para klien mereka
dengan cara meningkatkan servis dan meningkatkan kualitas produk.
Kedua, para pesaing juga termasuk kedalam komponen aksi langsung dimana
para manajer harus memberikan reaksi kepada pesaing dengan 2 jenis yaitu
intratipe dan intertipe. Intratipe terjadi apabila persaingan dalam satu jenis produk
dan intertipe persaingan antar organisasi yang berbeda.
Terakhir adalah para penyuplai yang merupakan pihak yang memberikan
masukan (input) kepada organisasi dalam bentuk bahan mentah, jasa, energi,
peralatan dan lain-lain dan masukan tersebut akan dimanfaatkan untuk
memberikan keluaran (ouput) kepada lingkungan.
Komponen-komponen aksi tidak langsung

Komponen aksi tidak langsung dapat mempengarusi organisasi dan
memberikan persoalan-persoalan tersendiri untuk suatu organisasi. Pertama,
organisasi-organisasi dari luar dapat memberikan tekanan atau pengaruh kepada
organisasi melalui sebuah komponen aksi langsung. Kedua, Komponen-
komponen aksi tidak langsung tertentu dapat mempengaruhi iklim organisasi
tertentu harus berfungsi.
Persoalan-persoalan yang dapat mempengaruhi organisasi secara tidak
langsung adalah:
Persoalan Teknologi
Perubahan-perubahan dalam teknologi dapat mempengaruhi nasib suatu
organisasi. Inovasi-inovasi baru mengenai teknologi sangat mempengaruhi dunia
industri dimana para organisasi harus mengembangkan organisasi mereka agar
tidak tertinggal dengan yang lain.
Persoalan Ekonomi
Perubahan ekonomi harus selalu menjadi perhartian para manajer dimana
perubahan tersebut akan mempengaruhi permintaan suatu produk atau jasa suatu
perusahaan. Problem yang banyak dialami adalah inflasi, pengangguran,
kemiskinan, rendahnya produktivitas dan efisensi serta krisis moneter yang
melanda banyak negara.
Persoalan Pilitik, Hukum dan Pengaturan
Banyak sekali undang-undang dan peraturan-peraturan yang mencirikan
lingkungan politik-hukum dan pengaturan yang dihadapi oleh para manajer.
Komponen aksi tidak langsung dari lingkungan eksternal merupakan kendala bagi
suatu organisasi. Banyak sekali ekspektasi mengenai perlindungan konsumen,
menghentikan tindakan diskriminatif dalam pekerjaan, pendidikan dan lain-lain.
Persoalan Kultural dan Sosial
Keberagaman tentunya sering terdapat dalam suatu organisasi. Tradisi,
kebiasaan, dan kenyakinan-keyanikan mempengaruhi suatu organisasi. Para
manajer harus selalu mengidentifikasi kondisi-kondisi kultural dan sosial yang
mempengaruhi organisasi mereka.
BAB III
ORGANISASI FORMAL
A. Pengantar
Banyak ahli yang berpendapat tentang organisasi formal. Salah satu pakar
yang berpendapat tentang organisasi formal adalah J.A.C. Brown, ia berpendapat
bahwa organisasi formal suatu perusahaan mempengaruhi kondisi sosial
pekerjaan, yang sebaiknya memegang peranan penting dalam hal memotivasi
karyawan untuk menghasilkan kinerja yang bertambah baik, atau bertambah
buruk.
Dalam organisasi formal terdapat faktor yang mempengaruhi didalamnya
yaitu struktur organisasi, iklim kepemimpinan, efisiensi organisasi, kebijakan-
kebijakan personalia dan komunikasi. Organisasi formal ini dapat diartikan bahwa
didalam organisasi tersebut terdapat struktur yang diakui secara resmi. Dalam hal
ini, para manajerlah yang sangat berpengaruh didalam organisasi dalam mencapai
tingkat keteraturan tertentu dan mengkoordinasi segala hal yang berkaitan dengan
pencapaian tujuan organisasi.
B. Pengorganisasian Pekerjaan para Manajer

Dalam organisasi sangat dibutuhkan kemampuan para manajer untuk
menentukan bagaimana cara untuk mencegah dan memcahkan suatu masalah. Hal
ini dilakukan dalam upaya untuk mencegah konflik-konflik yang akan muncul
dalam rangka mencapai tujuan tertentu.
Untuk memahami bagaimana proses pengorganisasian timbul pada bentuk-
bentuk keorganisasian yang berbeda, lebih baik pula untuk memahami dasar
fundamental yang disajikan oleh para teori klasik.Terdapat pula prinsip-prinsip
yang membantu pengidentifikasian dan pembagian kerja sebagai berikut:
1. Persiapkanlah dan laksanakanlah rencana operasi dengan cemat.
2. Organisasilah faktor-faktor manusia dan material dengan sedemikian rupa.
3. Tetapkanlah sebuah otoritas pemimpin tunggal yang energik serta kompeten.
4. Koordinasilah semua aktivitas serupa.
5. Rumuskanlah keputusan yang tepat, khas serta jelas.
6. Usahakanlah adanya seleksi secara efisien, sehingga masing-masing
departemen dipimpin oleh seorang manajer yang energik secara kompeten.
7. Rumuskan tugas-tugas dan kewajiban-keajiban paa karyawan dengan jelas.
8. Rangsanglah inisiatif dan tanggung jawab.
9. Berikanlah imbalan yang layak dan cocok dengan jasa-jasa yang diberikan.
10. Gunakan sanksi terhadap kesalahan yang dilakukan.
11. Pertahankan disiplin.
12. Upayakan agar kepentingan individual konsisten dengan kepentingan umum
organisasi yang bersangkutan.
13. Laksanakanlah kesatuan perintah.
14. Kembangkan koordinasi material maupun manusia.
15. Bentuklah dan laksanakanlah pengawasan-pengawasan.
16. Hindarilah peraturan-peraturan berlebihan, kekuatan-kekuatan dalam
birokrasi dan pekerjaan administratif yang berlebihan.
Dalam sebuah organisasi untuk menguji seorang manajer yang baik dapat
diindikasikan dengan tingkat kepuasan baik dari pihak majikan maupun pihak
karyawan yang dicapai. Menurut pandangannya kepuasan tersebut tergantung
pada sebuah struktur korganisasian. Struktur tersebut harus terdapat struktur yang
mempunyai pembagia kerja yang berlandaskan spesialisasi fungsional, karyawan
yang kapabel ditempatkan dalam posisi khusus dan koordinasi yang efektif dari
semua fungsi yang ada.
Dalam pengorganisasian tidak selalu berjalan lancar. Selalu terdapat masalah
yang timbul dalam hal memhami dan mengimplementasi sesuatu yang demikian
tidak berwujud seperti pengorganisasian.
Guna mengatasi problem demikian, diindentifikasikan prinsip-prinsip berikut
sehubungan dengan manajer ilmiah bagi para manajer, sebagai berikut:
1. Masing-masing elemen pekerjaan perlu dianalisis secara ilmiah dan
hendaknya janganlah digunakan dengan cara asal-asal saja.
2. Para pekerja perlu diseleksi denan cara ilmiah, dilatih dan dikembangkan
untuk posisi-posisi yang paling cocok bagi mereka.
3. Kerjasama perlu dirangsang antara para manajer yang merencanakan
pekerjaan dan mereka yang melaksanakannya agar semua aktivitas
dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmiah yang dikembangkan.
4. Tnggung jawab pekerjaan perlu dibagi-bagi dan disebarkan secara profesional
antara mereka yang merencakan pekerjaan dan mereka yang
melaksanakannya.
C. Organisasi-organisasi Sederhana hingga Organisasi Kompleks.

Struktur keorganisasian tidak hanya dideterminasi oleh sejumlah karyawan
tetapi terdapat hubungan langsung didalamnya. Manajer yang bersangkutan
mengarahkan para karyawan untuk bekerja menuju ke arah yang pencapaian
tujuan-tujuan kerorganisasian. Sewaktu organisasi yang bersangkutan
memerlukan lebih banyak sumber daya material dan sumberdaya manusia, ia
dapat mengalami ekspansi dengan landasan horizontal.
Pada sebuah organisasi akan dicapai suatu titik dalam pertumbuhan. Dalm hal
ini seorang manajer harus mendelegasi otoritas manajemen kepada seorang
bawahan. Oleh karena itu akan muncul kordinasi yang lebih terspesialisasi, maka
kita akan melihat munculnya sebuah organisasi yang kompleks.
Organisasi Formal
Organisasi formal adalah sebuah entitas yang berfokuskan pada tujuan, guna
mengakomodasi individu-individu atau kelompok yang ada didalamnya. Sifat
yang formal itu menciptakn hubungan otoritas antara pekerjaan-pekerjaan,
merinci rantai komando dan mespesifikasi kebijakan-kebijakan dan prosedur
dalam hal mengoordinasi aktivitas.
Semakin formal suatu organisasi dengan dispesialisasikannya tugas dan
wewenang, teknik pengawasan dan rencana-rencana maka dalam mencapai tujuan
organisasi tersebut akan lebih efisien. Organisasi formal juga sering diaitkan
dengan birokrasi yang merupakan sebuah struktur yang sangat efisien pada
banyak organisasi.
Menrut Max Webber ada enam karakteristik organisasi besar dengan otoritas
tetap atau permanen, yaitu:
1. Ativitas-aktivitas spesifik dan tugas-tugas (pembagian kerja) dispesifikasi,
besama-sama dengan alat untuk melaksanakannya.
2. Sebuah rantai komando dibentuk guna melancarkan arus informasional dan
arus keputusan dalam organisasi yang bersangkutan.
3. Kepemilikan kekayaan privat sang manajer harus dipisahkan dengan
kekayaan organisasi.
4. Menejemen merupakan hal yang khusus dibandingkan dengan tipe-tipe
aktivitas lain.
5. Menejemen merupakan sebuah kegiatan penuh waktu yang menuntut
tanggung jawab untuk mencapai tujuan-tujuan.
6. Para manajer mengikuti aturan-aturan spesifik yang diterapkan secara
seragam tanpa emosi.
Peranan Orang-orang dalam Birokrasi

Kritik sering kali dilontarkan kepada teori-teori mengenai organisasi
birokratik. Salah satunya adalah organisasi birokratik menurut webber yang
menyebutkan bahwa birokrasi berdasarkan rencana-rencana spesifik tanpa
terlampau memperhatikan manusia. Organisasi formal hanya dilihat dari
pemikiran rasional dan logika sebagai landasannya. Manusia dipaksakan untuk
mengerjakan pekerjaan secara rasional dan terperinci sehingga perilaku yang tidak
diprediksi dan emosi dapat dihindari.
Dalam teori Webber juga disebutkan bahwa model birokrasi sama sekali tidak
memperhitungkan azas organisasi informal seperti hubugan-hubungan pribadi,
aktivitas-aktivitas, fungsi-fungsi dan bidang-bidang lain yang tidak dispesifikasi
dan dirumuskan oleh organisasi formal.
Organisasi formal bukan saja mencakup orang-orang yang sering kali
menolak adanya perubahan. Akan tetapi disana terdapat pula sebuah sistem yang
kompleks berupa kebijakan-kebijakan yang tetap, prosedur-prosedur, program-
program dan sistem pengambilan keputusan.
Ciri-ciri Birokratis dan Non-birokratis

Birokratis Nonbirokratis
1. Pembagian kerja secara luas 1. Spesialisasi kerja kurang
2. Hierarki otoritas 2. Interaksi pribadi lebih jelas
3. Rencana-rencana manajerial yang 3. Para karyawan turut berpartisipasi
dispesifikasi guna melaksanakan dalam hal menentukan cara terbaik
fungsi-fungsi. untuk melaksanakan fungsi-fungsi
4. Perilaku Objektif 4. Tingkat hubungan antar
5. Karyawan dipilih berdasarkan perorangan yang tinggi
kualifikasi yang mereka miliki. 5. Karyawan dipilih berdasarkan
6. Memiliki pengetahuan tentang preferensi sang manajer
syarat-syarat tentang pekerjaan- 6. Pengetahuan tentang pekerjaan
pekerjaan khusus tidak melebihi pemahaman tentang
sasaran-sasaran
D. Pengorganisasian dan Struktur Keorganisasian

Istilah pengorganisasian (organizing) dan struktur keorganisasian sangat
sering digunakan karena kedua istilah tersebut merupakan suatu proses yang
diupayakan agar struktur suatu organisasi tertentu cocok dengan sasaran-
sasarannya.
Fungsi-fungsi pekerjaan karyawan perlu dibagi antara mereka dan
dikombinasi dengan cara yang logis. Para karyawan mempunyai fungsi yang
berkaitan satu dengan yang lain, biasanya berkecimpung dalam bidang kerja yang
sama dan masuk dalam sebuah unit kerja.
Terdapat lima macam aspek penting dari struktur keorganisasian yaitu:
1. Pembagian kerja. Masing-masing kotak mewakili individu, atau subunit yang
bertanggung jawab pada bagian tertentu.
2. Para manajer dan pihak bawahan. Garis-garis pada struktur organisasi yang
menunjukan rantai komando.
3. Tipe pekerjaan yang sedang dilaksanakan. Label-label atau deskripsi untuk
kotak-kotak yang menjukan tugas-tugas kerja organisasi tersebut.
4. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan. Seluruh peta menunjukan
berlandaskan apa aktivitas organisasi yang bersangkutan dipisahkan.
5. Tingkat-tingkat manajemen. Sebuah peta menunjukan siapa saja yang ada
dalam hierarki manajemen.
Struktur Keorganisasian Formal

Dalam suatu organisasi formal terdapat departemen-departemen yang
menjalankan tugas masing-masing. Departemen dalam suatu organisasi formal
dapat distruktur dalam tiga macam yaitu:
- Fungsi;
- Produk/pasar;
- Bentuk matriks.
Organisasi yang distruktur berdasarkan fungsi menyatukan dalam suatu
departemen semua pihak yang terlibat dalam aktifitas tertentu atau berbagai
macam aktivitas yang berkaitan satu dengan yang lain. Sedangkan organisasi yang
distruktur berdasarkan pasar sering pula dinamakan organisasi yang berdasarkan
divisi. Menyatukan satu unit kerja dan semua pihak yang terlibat dalam bidang
produksi dan pemasaran yang berkaitan satu dengan yang lain. Terakhir, struktur
organisasi matriks. Terdapat dua macam desain dalam struktur ini, departemen-
departemen dengan fungsi permanen memiliki otoritas bagi performa, dan standar
profesional unit mereka dan diciptakan pula sebuah tim proyek yang sesuai
dengan kebutuhan mereka.
Organisasi Fungsional
Organisasi fusngsional merupakan suatu bentuk departementasi. Setiap
organisasi yang terlibat dalam kegiatan fungsional akan berada dalam satu unit.
Keuntungan dalam struktur fungsional ini adalah membuat pekerjaan supervisi
akan lebih mudah. Hal ini disebabkan karena masing-masing manajer harus
menjado eksper dalam bidang sempit keterampilan-keterampilan.
Ciri-ciri Struktur Fungsional

Keuntungan Kerugian
1. Bentuk ini cocok untuk lingkungan 1. Bentuk ini memperlambat waktu
yang stabil. rekasi pada organisasi-organisasi
2. Bentuk ini memajukan besar.
perkembangan ekspertis. 2. Bentuk ini menyebabkan
3. Bentuk ini menyediakan rekan- timbulnya kendala-kendala
rekan unutk para spesialis. performa karena tugas secara
4. Bentuk ini tidak banyak sekuensial.
memerlukan koordinasi internal. 3. Bentuk ini tidak merangsang
5. Bentuk ini memerlukan lebih inovasi dan perspektifnya sempit.
sedikit keterampilan perorangan. 4. Bentuk ini menimbilkan konflik
tentang prioritas produk.
5. Bentuk ini mengurangi tanggung
jawab terhadap tugas secara
menyeluruh.
Organisasi Produk/Pasar
Perusahaan-perusahaan multiproduk yang besar diorganisasikan dengan suatu
struktur produk atau pasar. Hal ini dikarenakan pada suatu titik tertentu ukuran
organisasi demikian besar dengan diversitas produk yang semakin luas pula,
bantuan pelayanan oleh departemen funsional tidak ekonomis dan tidak dapat
ditangani. Karena permasalahan ini manajer puncak menciptakan divisi-divisi
semi otonom yang dimana masing-masing divisi melaksanakan kegiatan
pemasaran produk masing-masing.
Terdapat pola-pola pokok organisasi produk dan pasar ini. Yaitu sebagi
berikut:
1. Pada pembagian menurut produk, masing-masing departemen bertanggung
jawab terhadap suatu macam produk, atau kelompok yang berhubungan satu
sama lain.
2. Pembagian menurut daerah geografis mempersatukan pada sebuah
departemen, semua aktivitas yang dilaksanakan dalam suatu wilayah tempat
unit tersebut melaksanakan kegiatannya.
Ciri-ciri Struktur Produk/Pasar

Keuntungan Kerugian
1. Cocok untuk perubahan cepat 1. Menyebabkan timbulnya politik
2. Memungkinkan visibilitas Produk dalam alokasi sumber daya
3. Memungkinkan konsentrasi penuh 2. Tidak membantu koordinasi
pada tiugas-tugas aktivitas-aktivitas pada divisi-
4. Merumuskan tanggung jawab divisi
secara jelas 3. Merangsang kurang
5. Dimungkinkannya pemrosesan diperhatikannya prioritas jangka
tugas secara berganda panjang
6. Membantu pelatihan para manajer 4. Menyebabkan kompetensi-
umum kompetensi kedalaman menyusut
5. Menciptakan konflik-konflik
antara tugas divisional dan
prioritas korporat
Organisasi Matriks
Organisasi matriks yaitur sebuah keorganisasian yang masing-masing
karyawan bertanggung jawab pada seorang manajer fungsional atau seorang
manajer divisi, dan terhapa seorang manajer proyek atau seorang manajer
kelompok.
Pada organisasi matriks para karyawan pada dsarnya mempunya dua
organisasi pemimpin, dengan kata lain mereka berada pada dua buah
kepemimpinan. Salah satu rantai komando bersifat fungsional atau divisional yang
dicantumkan secara vertikal dan rantai komando kedua ditunjukan dalam bentuk
horizontal.
Ciri-ciri Struktur Matriks

Keuntungan Kerugian
1. Memberikan fleksibilitas pada 1. Timbulnya resiko terciptanya
organisasi perasaan anarki
2. Merangsang kerjasama 2. Merangsang timbulnya pertarungan
interdisipliner kekuasaan
3. Melibatkan dan memberikan 3. Menyebabkan timbulnya lebih
tantangan pada orang-orang bayak diskusi daripada tindakan
4. Mengembangkan keterampilan 4. Memerlukan keterampilan-
pada karyawan keterampilan antar pribadi
5. Membebaskan manajemen puncak 5. Dibutuhkan biaya besar untuk
dari kegiatan perencanaan mengimplementasikannya
6. Memotivasi orang-orang untuk 6. Timbulnya resiko duplikasi upaya
ikut memperhatikan produk akhir oleh tim-tim proyek yang ada
7. Memungkinkan tenaga ahli 7. Memengaruhi modal apabila para
dipindahkan ke bidang-bidang karyawan diatur kembali
yang memerlukannya (tugas/pekerjaannya)
E. Organisasi Informal
Sifat dinamis menjadi dasar dan akan timbul apabila dikaitkan dengan
organisasi informal. Dalam upaya menjalankan organisasi dan menjalankan
pekerjaan organisasi, seringkali memerlukan tindakan-tindakan dan keputusan-
keputusan yang tidak direncanakan. Hal tersebut kembali mengandalkan
hubungan-hubungan informal antar para anggota organisasi yang bersangkutan.
Organisasi informal muncul seiring dengan timbulnya kebutuhan pribadi dan
para anggota organisasi itu sendiri. Cepatnya terjadi perubahan-perubahan pada
lingkungan organisasi, para manajer dan anggota organisasi mengandalkan diri
pada struktur-struktur organisasi informal. Dalam lingkungan seperti ini para
anggota harus cepat berinteraksi agar keputusan yang diambil lebih cepat, tidak
seperti organisasi formal yang terkesan bertele-tele.
Hubungan-hubungan informal yang berkembang dalam sebuah organisasi,
bukan saja membantu para anggota organisasi yang bersangkutan untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan sosial mereka. Akan tetapi, hal tersebut juga
membantu mareka melaksanakan tugas masing-masing. Organisasi infromal
mungkin muncul secara spontan dan mungkin pula merupakan hasil rekayasa
politik dan strategi cermat yang dilakukan oleh anggota organisasi yang
bersangkutan. Organisasi informal bersifat dinamik. Semua hubungan-hubungan
mungkin terjadi didalamnya dan sulit dinyatakan dalam bentuk gambar.
F. Bagian Dasar dari Organisasi
Mintzberg berpendapat bahwa terdapat lima macam bagian dasar dari sebuah
organisasi. Adapun emelen-elemen atau bagian tersebut adalah:
1. The Operation Core (Inti yang beroperasi)

Terdiri dari para karyawan yang melaksanakan pekerjaan dasar yang
berkaitan dengan kegiatan produksi produk dan jasa
2. The Strategi Apex (Puncak Strategik

Terdiri dari manjer tingkat puncak, yang bertanggung jawab secara umum
terhadap organisasi.
3. The Middle Line (Bagian Tengah)

Teriri dari para manajer yang menghubungkan “inti yang beroperasi” dengan
“manajer Puncak”.
4. The Technostructure (Teknostruktur)

Terdapat sejumlah analis yang bertanggug jawab terhadap upaya menciptakan
bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi.
5. The Support Staff (staf yang Memberikan Bantuan)

Kelompok ini terdiri dari orang-orang yang menjadi unit-unit staf,
memberikan jasa bantuan tidak langsung untuk organisasi yang bersangkutan.
Setiap bagian diantara bagian yang dikemukakan dapat mendominasi suatu

organisasi. Disamping itu tergantung dari mana yang berkuasa, kiranya akan
digunakan konfigurasi struktural tertentu.
Struktur Sederhana
Struktur sederhana memiliki komplesitas rendah dan unsur formalitas tidak
seberapa. Dapat digambarkan bahwa struktur ini merupakan organisasi yang
sangat datar dan mempunyai inti yang beroperasi organik.
Kekuatan struktur sederhana ini adalah terletak pada kesederhanaannya itu
sendiri. Bersifar cepat, fleksibel, dan tidak banyak biaya yang dipelukan untuk
mempertahankannya serta tidak terdapat adanya lapisan-lapisan yang kompleks.
Adapun kelemahan pada struktur ini adalah aplikabilitasnya yang terbatas.
Apabila dikonfrontasi dengan luas organisasi yang meningkat, struktur ini pada
umumnya tidak bisa mengakomodasinya.
Implikasinya pada kehidupan adalah banyak orang yang menyenangi kerja
pada sebuah organisasi kecil karena bersifat intim, dibawah seorang pemimpin
yang kuat. Sangat mudah bagi karyawan untuk merasa terlibat dalam organisasi
apabila dalam struktur yang sederhana.
Birokrasi Mesin (The Machine Bureaucracy)

Birokrasi mesin mempunyai operasi yang bersifat sangat rutin peraturan dan
ketentuan yang diformalisasi, tugas yang dikelompokkan pada departemen
funsgsional pengambilan keputusan serta struktur administratifnya sangat
kompleks.
Kekuatan yang utama pada birokrasi mesin ini adalah terletak pada
kemampuan untuk melaksanakan kegiatan yang distandarisasi dengan efisien.
Segala bentuk spesialisasi disatukan menyebabnkan penghematan karena akan
meminimalisasi duplikasi personel dan peralatan. Kelemahan yang berkaitan
dengan struktur ini adalah akan timbulnya konflik-konflik anyar subunit.
Dalam implikasinya birokrasi mesin sangat memperhatikan dan
menitikberatkan pada kontrol. Birokrasi mesin mecapai kontrolnya atas karyawan
melalui pertauran-peraturan dan pedoman kerja yang ada.
Birokrasi Profesional (The Professional Bureacrcy)

Birokrasi profesional diciptakan guna memugkinkan organisasi-organisasi
untuk memperkerjakan spesialis yang sangat terlatih untuk beroperasi. Mengambil
standarisasi dengan desentralisasi. Pekerjaan yang semakin lama menuntuk
kepakaran atau keahlian semakin menuntut organisasi untuk berkerja sama dengan
sumber daya manusia yang berpendididkan tinggi.
Kekuatan pada birokrasi profesional terletak pada kenyataanya bahwa orang-
orang yang bekerja didalamnya dapat melaksanakan tugas yang terspesialisasi dan
membutuhkan keahlian khusus dengan baik. Kelemahan yang terdapat pada
birokrasi profesional adalah serupa dengan birokrasi mesin yaitu konflik antar
subunit.
BAB IV
KEMAMPUAN ORGANISASI-ORGANISASI UNTUK BERTAHAN
(HICKS, 1972 DAN HICKS ET.AL., 1975)
A. Pengantar
Tanpa kita sadari organisasi disekeliling kita mengalami seuatu perubahan-
perubahan. Perubahan yang terjadi ada yang berbentuk kemajuan dan ada pula
kemunduran dalam suatu organisasi, dijumpai gejala-gelaja organisasi tertentu
bertahan, berkembang dan mencapai tujuan.
Sebuah organisasi yang dinamakan “A Viable Organization” merupakan
organisasi yang secara intern dikelola dengan baik. Ia pun mempunyai hubungan
yang terus menerus berhasil dengan lingkungannya. Dengan sendirinya suatu
organisasi tidak mempunyai kehidupan dalam arti yang sama seperti halnya
sebuah organisasi biologis.
Ciri-ciri yang mendeterminasi, termasuk dalam tiga kategori. Jangka waktu
bertahannya suatu organisasi dapat diramalkan dengan jalan membandingkan:
1. Pandangannya tentang ketahanan
2. Falsafahnya tentang sasaran-sasaran
3. Strukturnya.
B. Organisasi-organisasi Jangka Pendek

Sasaran-sasaran organisasi-organisasi “Jangka Pendek” bersifat statis dan
terbatas. Mereka tidak berubah untuk mengatasi atau menghadapi kondisi-kondisi
yang berubah ketika mereka harus bekerja.
Sasaran-sasarannya dinyatakan dalam bentuk:
1. Melaksanakan sesuatu tugas khusus
2. Mengumpulkan sejumlah uang tertentu
3. Menyelesaikan sesuatu tugas tepat pada waktunya
4. Mengumpulkan keterangan tentang proyek tertentu yang diantisipasi
5. Mempelajari dan mengevaluasi sesuatu usulan.
Hampir semua sasaran sesuatu organisasi “jangka pendek” merupak sasaran
yang segera harus diselesaikan. Sasaran-sasaran suatu organisasi “jangka pendek”,
biasanya bersifat “tunggal”. Mereka juga tidak membentuk sesuatu hierarki yang
kompleks.
C. Organisasi-organisasi Jangka Panjang
Sasaran-sasaran organisasi-organisasi “Jangka Panjang” bersifat dinamis.
Perubahan pada lingkungannya akan menyebabkan perubahan sebuah organisasi
“jangka panjang” mengubah sasaran-sasarannya. Bahkan, sebuah organisasi
“jangka panjang” dapat menerima sasaran-sasaran baru sekalipun lingkungannya
tidak berubah secara berarti. Organisasi demikian dapat saja memperbaiki
posisinya didalam lingungan tertentu.
Pembuatan keputusan pada organisasi-organisasi “jangka panjang” biasanya
di tunjuk ke arah upaya untuk mengantisipasi problem-problem mereka sebelum
mereka timbul. Kebijakan demikian selaras dengan pemeo dalam bahasa Prancis
yang mengatakan gouverner c’est prevoir (memimpin atau mengelola sesuatu,
berarti melihat ke muka.
D. Struktur Organisasi “Jangka Pendek” dan Organisasi “Jangka
Panjang”
Organisasi Jangka Pendek
Organisasi-organisasi jangka pendek biasanya tidak berstruktur “tinggi” atau
formal. Hubungan-hubungan di dalam organisasi demikian ditetapkan asal saja
dan tanpa dipikirkan dampak jangka panjangnya.
Organisasi Jangka Panjang

Biasanya terdapat struktur formal dan jelas pada organisasi jangka panjang.
Struktur formal demikian memungkinkan dikomunikasikannya keterangan-
keterangan kepada semua anggota (organisasi). Dengan begitu hal tersebut
memungkinkan adanya usaha secara terkoordinasi.
Pada organisasi “jangka panjang”
1. Tanggungjawab
2. Otoritas
3. Kekuasaan
4. Aktivitas ditetapkan secara tertulis
E. Pertumbuhan, Perkembangan dan Interaksi Mereka

Pertumbuhan meliputi perbaikan teknologis atau administratif. Hal itu dengan
dikemungkinkannya pencapaian sasaran-sasaran yan lama, secara lebih efektif.
Perkembangan lebih luas pengertiannya dibandingkan degan pertumbuhan. Hal
itu timbul karena inovasi dan ia memberikan kerangka sehingga dapat timbul
pertumbuhan. Pertumbuhan yang lebih sempit artinya, terjadi pada tahap tertentu
pada proses perkembangan.
Perkembangan menciptakan potensi untuk pertumbuhan baru. Sewaktu
pertumbuhan mencapai limit atau plafon yang ditentukan oleh tahap
perkembangan yang berlaku, kerap kali akan timbul tekanan-tekanan untuk
perkembangan. Inovasi-inovasi baru akan menyebabkan timbulnya tingkat
perkembangan dan potensi pertumbuhan yang lebih tinggi.
F. Pertumbuhan, Perkembangan dan Hierarki Sasaran-sasaran
Konsep dasar hierarki adalah bahwa sebuah organisasi dapat mempunyai tiga
tingkat atau tipe atau sasaran-sasaran. Organisasi “jangka pendek” secara tipis
hanya memiliki satu kelompok tujuan-tujuan jangka pendek. Tujuan ini apabila
dicapai menunjukkannya terlaksananya tujuan organisasi yang bersangkutan dan
mendekatnya “kematian” organisasi tersebut.
Sebuah organisasi yang mengantisipasi “kehidupan baru” memiliki keiga macam
tipe sasaran-sasaran, yang dalam bahasa Inggris dinyatakan sebagai berikut:
- Immediate (dekat atau langsung)
- Attainable (dapat dicapai dalam jangkauan)
- Visionary (visioner yang didambakan)
G. Evolusi Sasaran-sasaran
Sewaktu organisasi bergerak ke arah pencapaian sasaran-sasarannya, maka
proses mendefinisikan kembali sasaran-sasaran merupakan sebuah proses
evolusioner. Pergeseran ke atas dalam bidang perkembangan mungkin lebih licin
dibandingkan dengan tahap-tahap khusus yang terpisah. Tahapan ini dapat
dinyatakan sebagai “periode waktu I”, “periode waktu II”, “periode waktu III” dan
seterusnya.
H. Komposisi Hierarki Sasaran-sasaran
Sewaktu sasaran-sasaran bergerak ke bawah, maka komposisi tingkat tertentu
di dalam hierarki baru merupakan suatu campuran. Campuran itu mencakup
tujuan-tujuan yang telah bergerak ke bawah untuk mencapai tujuan-tujuan dekat
dan beberapa di antara tujuan-tujuan yang dapat di capai.
I. Ekspansi Hierarki Sasaran-sasaran
Ketika waktu berlangsung dan organisasi yang bersangkutan
mengembangkan hierarki-hierarki sasaran bar, hierarki tersebut dapat meluas.
J. Pandangan Ekologis, suatu Perspektif Teoritis
Asal mula pandangan ekologis dapat ditemukan pada pandangan-pandangan
Charles Darwin (1809-1882) seorang naturalisasi besar Inggris.
Darwin mengurai jarinan antara hubungan kompleks yang menyatukan spesi-spesi
kehidupan tanamna dan hewan. Antar hubungan yang demikian kompleks
dinyatakan sebagai “The Web of Life” (John A. Beckett, 1971: 31-35).
Manusia dan organisasi merupakan bagian integral dari jaringan tersebut. Tidak
ada organisme atau organisasi lain dalam lingkungan yang biasanya bersifat
kompleks. Organisasi-organisasi manusia sangat erat terikat dengan jaringan-
jaringan kehidupan. Hal ini disebabkan mereka merupakan bagian dari proses
kehidupan orang-orang.
K. Organisasi-organisasi sebagai Ekosistem
Dipandang dari segi ekologis, maka sebuah organisasi yang “bertahan”, yaitu
organisasi yang berhasil dalam hubungan dengan lingkungannya dan memuaskan
para anggotanya. Lingkungan menyediakan sumber-sumber daya serta
kesempatan bagi oganisasi-organisasi. Di samping itu, dapat di katakan bahwa
lingkungan sebagai syarat untuk mendukung organisasi yang bersangkutan dapat
meminta output yang dibutuhkannya dari organisasi tersebut.
Ekosistem-ekosistem organisatoris dapat mencapai macam-macam ukuran
dan tingkat sebuah ekosistem yang mungkin merupakan lingkungan organisasi
lain.
Pada sebua sistem ekologis manusia dapat ditentukan macam-macam jenis
variabel yang berkaitan satu sama lain. Variabel-variabel tersebut adalah:
1. Populasi
2. Organisasi
3. Lingkungan
4. Teknologi (Amosh Nawley, 1968: 329).
L. Kondisi-kondisi untuk Organisasi-organisasi Baru yang Bertahan

Pada organisme-organisme biologis, sebuah mutasi merupakan hal yang baru
dan berbeda. Mutasi berkrmbang karena adanya genetik yang baru.
Dalam studi tentang organisasi-organisasi, mutasi tersebut dapat berupa:
1. Sebuah produk baru
2. Sebuah proses baru
3. Sebuah prosedur baru
4. Sebuah kebijaksanaan baru
5. Sebuah bentuk organisasi baru
M. Kompleksitas Ukuran dan Tingkatan-tingkatan Organisasi-organisasi

serta Lingkungan-lingkungan
Apabila ingin menyatakan secara sederhana, maka lingkungan sebuah
organisasi adalah: “Segala sesuatu yang bersifat ekstern dengannya”. Memang
orang kerapkali berbicara tentang “lingkungan intern”, tetapi ada orang yang
berpendapat bahwa istilah “iklim intern” lebih tepat menerangkan “suasana” yang
terdapat di dalam sebuah organisasi.
N. Relung Ekologis
Posisi yang diduduki oleh sebuah organisme atau organisasi di dalam
lingkungannya disebut “Relung Ekologisnya”.
O. Perubahan Keorganisasian
Perubahan menduduki tempat penting tentang studi dalam ketahanan
keorganisasian. Perubahan yang tepat memungkinkan sebuah organisasi
mepertahankan kelanggengannya di dalam lingkungannya yang berubah. Di lain
pihak, peubahan yang salah dapat menghancurkan sebuah organisasi.
P. Tingkat Perubahan pada suatu Organisasi
Tingkatan yang lebih datar mewakili periode-periode operasi-operasi yang
relatif stabil yang telah menjadi usang. Perubahan-perubahan suatu organisasi
yang memperbaiki adaptasinya dapat mencapai macam-macam bentuk:
1. Perubahan teknologis
2. Perubahan struktural
3. Perubahan manusia
Q. Ketahanan Jangka Panjang

Fase-fase kehidupan yang dialami oleh teknologi-teknologi yang berhasil
seperti:
1. Produk
2. Proses
3. Prinsip
4. Program
5. Kebijakan
6. Prosedur
7. Orang
R. Efisiensi dan Efektivitas

Efisiensi sebaiknya diagggap sebagai ukuran kualitas hasil pekerjaan di dalam
suatu teknologi.
Efektivitas dapat dianggap sebagai alat pengukur kualitas hubungan sebuah
organisasi dengan lingkungannya.
S. Tantangan terhadap Perubahan
Agaknya alasan bagi banyak tantangan terhadap perubahan dapat dirangkum
dalam istilah “vasted interets”. Artinya, ada orang-orang tertentu yang
beranggapan bahwa apabila status quo dipertahankan, maka hal tersebut akan
menguntungkan mereka.
T. Menciptakan Perubahan
Salah satu fokus perhatian dalam hal menciptakan perubahan keorganisasian
adalah kreativitas individual.
Dalam hal ini, pekerjaan dipusatkan pada proses pemikiran kreatif yang mencakup
tahap-tahap, seperti:
1. Konspepsasi problem
2. Pengumpulan informasi
3. Pemikiran secara intensif
4. Frustrasi
5. Iluminasi atau pencerahan.
BAB V
MEMANAJE PERUBAHAN DAN KONFLIK PADA ORGANISASI –
ORGANISASI
A. Perubahan-Perubahan pada Organisasi-organisasi

Tipe-tipe Perubahan Keorganisasian Menurut Nedler-
Trushman:
1. Perbaikan Terus-menerus(tuning) → berisiko paling kecil,
paling kurang intens, paling umum
2. Adaptasi → berupa reaksi terhadap problem-problem
eksternal, kejadian-kejadian atau tekanan-tekanan
3. Reorientasi → bersifat antisipatoris, skopnya adalah strategis,
frame bending
4. Re-Kreasi → bersifat lebih intens dan penuh risiko
B. Perubahan Individual terhadap Perubahan

Pendekatan Teknik-Teknik Pengembangan
Keorganisasian
Elemen-elemen pendekatan modern pengembangan
organisasi terhadap manajemen perubahan (Luthans, 1995:
565):
1. Pendekatan perubahan organisasi terhadap perubahan,
terencana
2. Memiliki sifat sistem, setidaknya menggunakan perspektif
sistem
3. Didesain guna memperbaiki organisasi baik dalam jangka
pendek maupun panjang
4. Pendekatan perubahan organisasi terhadap perubahan
primer ditujukan pada proses-proses keorganisasian dan
bukan pada konten substantifnya
5. Didesain untuk memecahkan problem-problem
6. Difokuskan primer pada hubungan manusia dan sosial
C. Pendekatan Teknik-teknik Pengembagan Keorganisasian

Pendekatan modern terhadap manajemen perubahan dan pengembangan sumber-
sumber daya manusia dinamakan “pengembangan keorganisasian” Fred Luthans
(dengan mengutip Black and Margulies) menyatakan bahwa elemen-elemen
berikut merupakan bagian dari pendekatan-pendekatan modern pengembangan
organisasi terhadap manajemen perubahan.
1. Pendekatan pengembangan organisasi terhadap perubahan terencana.
2. Memiliki sifat sistem atau sedikitnya menggunakan perspektif sistem.
3. Diedesain guna memeperbaiki organisasi baik dalam jagka pendek maupun
dalam jangka panjang.
4. Pendekatan pengembangan organisasi terhadap perubahan primer ditujukan
pada proses-proses keorganisasian dan bukan pada konten substantifnya.
5. Didesain untuk memecahkan problem-problem.
6. Difokuskan primer hubungan manusai dan sosial (Luthnas, 1995:565)
D. Model Teoritis untuk Perubahan Keorganisasian yang Direncanakan

dan Pegembangan
Adapun implikasi-implikasi yang dimaksud meliputi hal-hal berikut ini:
1. Para agen (pelaku) perubahan harus memusatkan perhatian mereka pada
perubahan sistematis dalam kerangka-kerangka kerja, sebagai titik tolak
dalam perubahan dan pada perubahan pada perilaku individual sebagai
sebuah mediator utama, yang berkaitan dengan perubahan dalam hasil
keorganisasian.
2. Hasil-hasil untuk intervensi-intervensi teknologis menujukkan bahwa
perubahan perilaku negatif tidak selalu akan menyebabkan perubahan hasil
keorganisasian negatif.
3. Teori-teori yang dikembangkan dengan baik, seperti yang akan memberikan
landasan lebih baik untuk memilih intervensi-intervensi. Hal ini bukan
sekadar mengubah preferensi-preferensi pribadi agen perubahan, nilai-
nilainya dan gayanya.
E. Teknik-teknik Pengembangan Oranisasi

Walaupun cikal bakal pengembangan organisasi dapat kita temukan pada
telnik-teknik laboratorium atau teknik-teknik pelatihan kelompok yang kadang
dikenal juga dengan pelatihan sensitif atau kelompok-kelompok training, perlu
diingat bahwa teknik yang paling populer dengan perkembangan waktu adalah:
1. Pelatihan “grid”
2. Survey feedback
3. Tim building
Intisari dari fase pelatihan “grid” untuk pengembangan

organisasi adalah sebagai berikut (Blake, et. Al., 1964: 137-138)
1. Pelatihan Laboratorium-Seminar. Tujuan fase pertama adalah
mengintroduksi para peserta untuk memahami konsep-
konsep dan bahan-bahan secara menyeluruh yang digunakan
dalam pelatihan yang bersangkutan.
2. Pengembangan Tim. Hal ini merupakan perluasan dari
pelatihan. Para angota departemen yang sama disatukan
untuk memetakan bagaimana cara meraka akan mencapai
posisi 9,9 pada grid.
3. Perkembangan Antarkelompok. Kedua fase pertama
ditunjukan pada arah pengembangan manajerial, tetapi fase
ini mencirikan permulaan dari pengembangan organisasi
secara menyeluruh.
4. Penetapan Tujuan Pengorganisasian. Sesuai dengan cara
manajemen berdasarkan sasaran-sasaran, pada fase ini para
partisipan memberikan sumbangan mereka dan menyetujui
tujuan-tujuan penting organisasi mereka.
5. Pencapaian Tujuan. Pada fase ini para partisipan berupaya
untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah mereka tetapkan
pada fase keempat.
6. Stabilisasi. Pada fase akhir ini deberikan bantuan dan
tunjangan untuk perubahan-perubahan yang disarankan
sebelumnya.
F. Persoalan Pembentukan Tim

Sebagai sebuah teknik pengembangan organisasi, pembentukan tim pada
umumnya menikuti prosedur perubahan klasik, yang semua dirumuskan oleh Kurt
Lewin yang meliputi fase-fase berikut ini:
1. Mencairkan (unfreezing). Tugas pertama pada fase ini adalah mengupayakan
agar tim yang ada merasakan dan memahami kebutuhan akan perubahan.
Iklim keterbukaan dan kepercayaan sangat diperlukan sehingga kelompok
siap menghadapi perubahan.
2. Bergerak (moving). Dengan jalan menggunakan teknik sebuah teknik survei
atau umpan balik, tim akan mendiagnosis tentang dimana organisasi mereka
berada dan kearah mana melalui rencana yang disusun.
3. Membekukan Kembali (refreezing). Setelah rencana-rencana dan evaluasi
dilakukan, maka tim yang ada mulai bergerak untuk melakukan stabilisasi
guna mencapai kinerja yang lebih efektif.
G. Pengembangan Organisasi
Pengantar
Dalam arti yang paling umum pengembangan organisasi
merupakan upaya untuk memperbaiki efetivitas menyeluruh
suatu organisasi. Senada dengan yang diutarakan oleh French
pengembangan organisasi merupakan sebuah upaya jangka
panjang, guna memperbaiki proses-proses pemecahan masalah
dan pembaruan organisasi, terutama melalui manajemen kultur
organisasi yang lebih efektif, lebih kolaboratif terhadap tim kerja
formal. Apabila ingin memahami mengenai peesoalan
pengembangan organisasi, perlu kita mempersoalkan istilah-
istilah inti berikut.
1. Upaya Jangka Panjang
Fokus perhatian pada perubahan sangatlah kompleks
sehingga perbaikan tidak mungkin diharapkan dalam jangka
pendek. Dalam kondisi tertentu tidak mungkin melaksanakan
perubahan dalam jangka waktu yang pendek.
2. Pemecahan Problem dan Proses-proses Pembaruan
Proses-proses dengan apa organisasi-organisasi
mengadaptasi diri dan memanfaatkan perubahan-perubahan
internal dan eksternal dapat berupa proses pemecahan masalah
atau proses pembaruan.
3. Manajemen Kolaboratif
Berbanding terbalik dengan organisasi secara tradisional yang
pekerjaan diserahkan dari pemilik otoritas tertinggi kepada yang
lebih rendah, pengembangan organisasi menekankan usaha
kerja sama atau kolaborasi.
4. Kultur Organisasi
Kultur Organisasi mencakup:
 Pola perilaku yang diterima dan diakui
 Sistem-sistem nilai
 Norma-norma
 Teknologi
 Sasaran-sasaran keorganisasian
Empat macam fungsi kultur keorganisasian:
 Identitas keorganisasian
 Komitmen kolektif
 Alat yang menimbulkan kepekaan
 Stabilitas sistem sosial
5. Tim-tim Kerja Formal
Pengembangan organisasi menekankan sekali terhadap
pengembangan tim. Dalam hal ini ditekankan kelompok kerja
kecil, dan diupayakan untuk memanfaatkan energi yang inharen
dengan kelompok-kelompok tersebut.
6. Agen Perubahan
Sebuah aspek penting dalam pengembangan organisasi
adalah pemanfaatan seorang konsultan internal dan eksternal.
7. Action Research
Proses dilakukannya tindakan-tindakan mengidentiikasi
problem-problem spesiik organisasi yang bersangkutan,
pengumpulan dan analisis data, dan pelaksanaan tindakan guna
mencapai tujuan organisasi dinamakan action research.
H. Konsep-konsep Dasar Peubahan

Lingkungan bisnis dewasa ini menyebabkan timbulnya perubahan ditempat kerja,
dengan sifat lebih mendadak dan lebih sering dibandingkan dengan keadaan pada
masa lampau. Kegiatan merger, akuisisi, pengambil alihan perusahaan-perusahaan
secara dipaksakan, deregulasi, teknologi baru, dan organisasi-organisasi yang
mengalami siklus-siklus sentralisasi dan desentralisasi, semuanya merupakan
faktor-faktor yang memberikan sumbangan ke arah makin tumbuhnya iklim
ketidakpastian. Pekerjaan-pekerjaan, kesehatan, bahkan perkawinan dewasa ini
mengalami resiko yang menggangu produktivitas dan profitabilitas. Kini, lebih-
lebih dibandingkan dengan masa sebelumnya, organisasi-organisasi harus mencari
cara-cara untuk memanaje dan menguasai perubahan” (Kreitner.et.al.,1989:656).
Tipe-tipe Perubahan:
a. Perubahan Adaptif: mereintroduksi praktik “yang sudah
dikenal sebelumnya”
b. Perubahan Inovatif: mengintroduksi praktik baru bagi
oragnisasi ybs.
c. Perubahan Inovatif Radikal: mengintroduksi praktik baru bagi
indrustri yang ada
I. Persoalan Pengembangan Perubahan: Definisi dan Ciri-ciri yang

Mnegidentifikasi
Beer dan Walton:
Pengembangan organisasi terdiri dari sejumlah tindakan yang
dilaksanakan guna memperbaiki efektivitas keorganisasian dan
kesejahteraan para karyawan.
Ciri-ciri:
- Pengembangan organisasi emncakup perubahan besar
- Pengembangan organisasi sarat nilai
- Pengembangan organisasi merupakan sebuah siklus
diagnosis/preskripsi
- Pengembangan organisasi berorientasi pada proses
J. Peranan Agen Perubahan
Agen perubahan dapat berhubungan dengan organisasi
berdasarkan salah satu atau lebih model-oel berikut(Newton &
Anthony):
a. Model Medikal: agen berperan sebagai penasihat
b. Model Dokter-Pasien: Organisasi sebagai pasien, agen
perubahan sebagai dokter
c. Model Enjiniring: apabila organisasi telah melaksanakan
pekerjaan diagnostic dan solusi
d. Model Proses: kerja sama aktual anatara agen perubahan dan
organisasi
K. Sejumlah Pendekatan untuk Memanaje Perubahan Keorganisasian

1. Model Tiga Lagkah dari Kurt Lewin
Langkah-langkah keberhasilan perubahan organisasi:
 Mencairkan keadaan status quo

 Gerakan ke keadaan baru
 Membekukan kembali perubahan baru untuk menjadikannya
permanen
2. Action Reserch
Action research merupakan proses perubahan yang
dilaksanakan dengan pengumpulan data secara sistematis dan
pemilihan suatu kegiatan yang yang didasarakan pada apa yang
akan diindikasi oleh data yang dianalisis. Proses Action Research
terdiri dari lima macam langkah sebagai berikut :
a. Diagnosis, agen perubahan mengawali tindakan dengan
mengumpulkan informasi tentang problem, hal pokok dan
perubahan yang diperlukan.
b. Analisis, informasi yang berhasil dikumpulkan pada tahap
diagnosis kemudian di analisis.
c. Feedback (umpan balik), action research mencakup
keterlibatan secara ekstensif dari target-target perubahan.
d. Tindakan, pada tahap ini bagian ‘tindakan’ dari action
reasearch tersebut mulai digerakkan.
e. Evaluasi, sang agen perubahan mengevaluasi efektiitas dari
rencana-rencana tindakan yang telah dijalankan.
L. Memanaje Perubahan yang Direncanakan
Tujuan dari perubahan yang direncanakan:
1. Untuk memperbaiki kemampuan organisasi untuk
menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan yang terjadi
di lingkungannya
2. Untuk mengubah perilaku para karyawan
Penolakan terhadap Perubahan

Penolakan terhadap perubahandapat mencapai wujud
terbuka, langsung, implisit dan tertahan.
Penolakan Individual
5 macam alasan penolakan manusia terhadap perubahan:
 Kebiasaan
 Perasaan takut
 Kepastian
 Pemrosesan informasi secara selektif
 Faktor-faktor ekonomi
Penolokan atau Sikap mennetenag Keorganisasian

Sumber-sumber sikap menentang:
 Inersia Struktural
 Ancaman bagi Ekspertis
 Fokus perubahan yang terbatas
 Ancaman bagi hubungan kekuasaan yang mapan
 Inersia kelompok
 Ancaman bagi alokasi SD yang telah mapan
Mengatasi Penolakan terhadap Perubahan

1. Pendidikan dan Komunikasi
 Diskusi seorang demi seorang
 Presentasi kelompok
 Pengiriman memo
 Laporan-laporan
2. Partisipasi dalam Keputusan
3. Fasilitas dan Bantuan Seperti koseling, pelatihan, liburan
4. Negosiasi
5. Manipulasi dan Kooptasi
Manipulasi: upaya mempengaruhi secara terbuka
Kooptasi: manipulasi yang juga mengandung unsur
partisipasi
6. Paksaan
BAB VI
KONFLIK KORGANISASIAN
A. Pengantar
Seperti telah dinyatakan sebelumnya, setiap organisasi terdiri dari macam-
macam kelompok kepentingan (stackholders) yang memberikan sumbangan
kepada organisasi untuk mendapatkan sejumlah imbalan. Perlu diingat bahwa
tujuan-tujuan dan kepentingan-kepentingan para kelompok kepentingan tidak
bersifat identikal. Konflik muncul, apabila kelompok tertentu mengejar
kepentingannya sendiri dengan mengorbankan kepentingan kelompok-kelopok
lain.
Kini muncullah pertanyaan klasik “mengapa konflik tertentu baik bagi
organisasi?”
Jawabannya adalah “Konflik dapat menguntungkan organisasi, karena ia dapat
mengatasi inersia keorganisasian dan menyebabkan timbulnya perubahan
keorganisasian.”
Apabila muncul konflik, maka organisasi tersebut dan para manajernya perlu
mengevaluasi pandangan mereka tentang dunia. Konflik dapat memperbaiki
pengambilan keputusan dan memungkinkan suatu organisasi memanfaatkan
sumber-sumber dayanya lebi baik untuk menciptakan nilai (Nystrom, et.al.,
1981:60)
Akan tetapi, setelah titik tertentu dilampaui, konflik berhenti menjadi sebuah
kekuatan yang positif. Ia menjadi kausa kemunduran secara keorganisasian.
B. Model konflik dari Pondy (Pondy, 1967: 296-320)
Louis R. Pondy mengembangkan sebuah model yang berguna tentang konflik
keorganisasian. Pertama-tama ia mengidentifikasi sumber-sumber konflik,
kemudian dipelajari tahapan tahapan sebuah episode konflik tipikal.
Tahap 1: Konflik Laten

Tidak terdapat adanya konflik terbuka-tetapi ada potensi untuk konflik karena
macam-macam faktor.
Tahap 2: Konflik yang dipersepsi
Subunit-subunit makin menyadari adanya konflik dan mereka mulai
menganalisisnya. Konflik bereskalasi sewaktu kelompok-kelompok bertengkar
tentang konflik
Tahap 3: Konflik yang dirasakan
Subunit-subunit yang bereaksi secara emosional terhadap satu sama lain dan
sikap-sikap mulai terpolarisasi: “kita berhadapan dnegan mereka” apa yang
semula timbul sebagai masalah kecil berskalasi menjadi konflik besar
Tahap 4: Konflik yang termanifestasi
Subunit-subunit berupaya untuk betempur. Pertempuran dan agresi terbuka
bersifat umum dan efektivitas keorganisasian menyusut
Tahap 5: Sesudah konflik
Konflik diselesaikan dengan cara yang menyebabkan subunit-subunit merasa
ingin menentang atau ingin bekerja sama.
Sumber-sumber konflik
1. Interdepedensi
2. Perbedaan-perbedaan pada tujuan-tujuan dan prioritas-prioritas
3. Faktor-faktor birokrasi
4. Kriteria kinerja yang tidak sesuai
5. Persaingan untuk mencapai sumber-sumber daya
C. Sifat Konflik (Albanese, 1978: 422-424)

Tiga macem fase dalam perkembangan pemikiran tentang konflik-konflik
didalam organisasi, yakni:
1. Fase klasik
Memandang konflik organisasi sebagai hal yang bersifat disfungsional.
Menitikberatkan kekuatan logika dan rasionalitas guna memecahkan problem-
promblem organisasi. Organisasi yang dimanaje dengan baik akat terdapat jiwa
kerja sama antara pihak manajemen dan para karyawan. Jadi, setiap konflik yang
muncul harus bersifat sementara dan harus diselesaikan oleh pihak manajemen
menurut pandangan manajemen tersebut.
2. Fase hubungan antarmanusia
Konflik cenderung dianggap sebagai hal yang dapat dihindari dan sebagai
suatu hal yang perlu diatasi. Fase hubungan manusia memandang kinflik sebagai
gangguan yang mengacaukan keseimbangan suatu organisasi dan menyatakan
bahwa konflik itu buruk dan kondisi damai baik.
3. Fase kontemporer
Pandangan kontemporer menyatakan, konflik bukannya baik ataupun buruk
bagi organisasi. Konflik sesungguhnya merupakan sifat kehidupan yang tidak
dapat dihindari pada organisasi-organisasi. Konflik merupakan sebuah ciri yang
tidak dapat dihindari dan interaksi antara sebuah organisasi dan lingkungan
eksternalnya.
D. Tiga macam faktor pada konflik keorganisasi
1. Tingkat konflik
2. Struktur keorganisasian
3. Kultur
1. Metode-metode untuk mengurangi konflik (conflict reduction methods)

(Stoner, et.al., 1989: 400)
a. Masing-masing kelompok yang berkonflik diberi informasi yang
menguntungkan tentang kelompok yang berhadapan dengan mereka.
b. Kontak sosial yang menyenangkan antara kelompok-kelompok diintensifkan
dnegan jalan makan bersama atau nonton bersama.
c. Pemimpin-pemimpin konflik diminta untuk bernegosiasi dan memberikan
informasi positif tentang kelompok yang berhadapan dengan kelompok
mereka.
2. Metode-metode untuk menyelasikan konflik (conflict resolution methods)
oleh Stoner dan Freeman
- Dominasi atau supresi
- Kompromis
- Pemecahan problem sacara integratif
Dominasi atau supresi

Persamaan dominasi dan supresi :
1. Mereka menekan konflik.
2. Mereka menciptakan suatu situasi menang kalah.
Supresi dan dominasi dapat terjadi melalui cara-cara berikut:
a. Memaksakan (penekanan konflik secara ototraktik)
b. Meredakan (cara yang diplomatik untuk menekan konflik)
c. Menghindari (berupura-pura menganggap bahwa tidak terdapat adanya
konflik)
d. Penyelesaian melalui suara terbanyak.
Kompromis
Para manajer menyelesaikan konflik dengan jalan meyakinkan para pihak
yang berdisput untuk mengorbankan sasaran-sasaran tertentu agar dapat diraih
sasaran-sasaran lain. Kompromis merupakan sebuah metode penyelesaian konflik
lemah.
Bentuk bentuk kompromis mencakup:
1. Pemisahan (memisahkan pihak yang berkonflik)
2. Arbitrase (pihak yang berkonflik menyerahkan solusi kepada penilaian pihak
ketiga)
3. Faktor kebetulan
4. Pemecahan (orang berpedoman pada peraturan-peraturan yang berlaku).
5. Menyogok (salah satu pihak yang berkonflik menerima imbalan sebagai
kompensasi untuk mengakhiri konflik).
Pemecahan problem secara integratif

Melalui metode inni, konflik antar kelompok dikonversi menjadi sebuah
situasi pemecahan problem bersama yang dapat dihadapi dengan teknik-teknik
pemecahan masalah. Pada metode ini, pihak yang berkonflik secara terbuka
berupaya untuk menemukan sebuah pemecahan yang dapat diterima oleh mereka.
Tiga macam metode pemecahan konflik secara integratif
1. Konsensus (pihak yang berkonflik dipertemukan untuk mencapai solusi
terbaik)
2. Konfrontasi (pihak yang berkonflik menyatakan pandangan mereka secara
langsung dan terbuka yang selanjutnya dicari metode untuk menyelesaikan
konflik).
3. Penetapan tujuan-tujuan subordinat (mendistraksi perhatian pihak yang
terlibat dari konflik yang ada dari tujuan-tujuan mereka yang bersaingan dan
terpisah).
E. Konflik Peranan
Enam macam tipe konflik peranan (Katz, et.al., 1978; Kahn, et.al., 1964:
Dubrin, 1978)
1. Konflik intrapengirim (seorang supervisor tunggal memberikan sejumlah
tugas yang tidak sesuai satu sama lainnya).
2. Konflik antarpengirim (perintah dari satu orang atau kelompok berbenturan
dengan perintah orang atau kelompok lain).
3. Konflik orang perana (tuntutan-tuntutan peranan dalam hal melaksanakan
perkerjaan bertentangan dengan kebutuhan atau nilai individu yang
bersangkutan).
4. Konflik yang timbul karena beban kerja yang berlebihan
5. Ambiguitas peranan (muncul apabila individu memperoleh informasi yang
tidak lengkap atau tidak jelas tentang tanggung jawabnya).
6. Konflik antarperanan (muncul apabila berbagai macam peranan yang dijalan
oleh orang yang sama menyebabkan timbulnya tuntutan-tuntutan yang
berbeda.
F. Manajemen Konflik
Manajemen konflik mengandung arti, bahwa konflik dapat memainkan
peranan dalam rangka upaya pencapaian sasaran-sasaran secara efisien serta
efektif. Mengingat bahwa konflik keorganisasian dengan cepat dapat berskalasi
dan merusak kultur organiasi, maka kegiatan memanaje konflik keorganisasian
merupakan sebuah prioritas penting.
Dua macam strategi yang sering digunakan para manajer guna mengatasi
masalah konflik:
1. Mengubak struktur organisasi untuk mengurangi atau meniadakan sumber
konflik
2. Mencoba mengubah sikap para individu atau individu-individu itu sendiri
(Lawrence et.al., 1976)
Memanaje konflik dapat mengandung arti “secara aktif mencari konflik atau
menciptakan secara positif kondisi-kondisi yang menyebabkan timbulnya konflik”
(David L. Austin)
Bebrapa hal pokok yang berkaitan dengan soal konflik
1. Konflik berkaitan dengan perilaku terbuka
2. Konflik muncul karena dua macam presepsi, yakni;
a. Ketidaksesuaian tujuan yang dipresepsi;
b. Peluang yang dipresepsi untuk memengaruhi pencapaian tujuan-tujuan
pihak lain.
3. Perilaku dilakukan secara sadar.
G. Sebuah kontinum konflik
Semula, para eksper beranggapan bahwa konflik akan menjadi ancaman bagi
otoritas pihak manajemen. Dengan demikian, konflik perlu dihindari atau perlu
secapat mungkin diselesaikan.
Lambat laun, para pihak yang menekankan hubungan antara manusia mulai
menyadari ketidakmungkinan mencegah munculnya konflik, memberikan advis
kepada para manajer agar mereka dapat hidup dengan konflik. Tetapi, tetap untuk
menyelesaikan konflik apabila hal tersebut dimungkinkan.
H. Konflik fungsional vs konflik disfungsional
Distiksi antar konflik fungsional dan konflik disfungsional berkisar sekitar
persoalan apakah kepentingan organisasi yang bersangkutan terbantu olehnya atau
tidak. konflik yang menunjang tujuan organisasi merupakan konflik fungsional
atau konflik konstruktif. Konflik yang menghalanhi performa organisasi
merupakan konflik disfungsional atau konflik destruktif.
I. Anteseden-anteseden konflik
Penyebab timbulnya konflik (Kreitner, et.al., 1989: 393-394) :
a. Kepribadian atau sistem nilai yang tidak sesuai satu sama lain;
b. Batas perkerjaan yang tumpang tidih;
c. Persaingan ketat untuk mencapai sumber daya;
d. Komunikasi yang tidak lancar;
e. Tugas-tugas interdependen;
f. Kompleksitas keorganisasian;
g. Kebijakan-kebijakan standar yang tidak masuk akal;
h. Waktu untuk menyelesaikan tugas tidak masuk akal;
i. Pengambilan keputusan kolektif;
j. Pengambilan keputusan berdasarkan konsesus;
k. Ekspetasi-ekspetasi yang tidak terpenuhi;
l. Konflik-konflik yang tidak terselesaikan.
J. Konflik, persaingan dan kerja sama
Pengantar
Kadang-kadang orang memandang konflik sebagai kebalikan dan kerja sama.
Akan tetapi kesulitan dalam hal mengikuti pandangan demikian adalah dalam
kondisi tidak adanya konflik hal tersebut tidak selalu menyebabkan munculnya
kerja sama. Seperti halnya konflik, kerja sama dapat menyebabkan timbul hasil
positif dan negatif. Keinginan kerja sama yang kuat hingga perbedaan pandangan
diperbolehkan dilontarkan, maka organisasi tersebut akan kehilangan salah satu
intensif untuk turut terlibat dalam perubahan esensial.
Konflik dan persaingan
Ada tiga macam pandangan persoalan konflik dan persaingan, yaitu:
1. Konflik dan persaingan merupakan bentuk-bentuk perilaku yang tidak
identik, tetapi tumpang tidih;
2. Konflik kurang diatur oleh peraturan-peraturan dan norma-norma perilaku
dibandingkan dengan persaingan;
3. Konflik dan persaingan secara behavioral berbeda (Fink, 1968: 413).
Persaingan dicirikan oleh upaya sejajar oleh para pesaing untuk mencapai
tujuan-tujuan mereka. Konflik dicirikan oleh tindakan saling menginterferensi
oleh partisipan konflik dalam upaya mereka untuk mencapai tujuan-tujuan.
Aneka macam aspek konflik
Salah satu proposisi tentang konflik menyatakan, bahwa konflik senantiasa
muncul dalam sebuah konteks interdepedensi.
a. Kesamaan-kesamaan
Proposisi kedua tentang konflik adalah sebagian besar konflik timbul karena
adanya kesamaan-kesamaan dalam tuntutan-tuntutan para anggota organisasi.
b. Perbedaan-perbedaan
Perbedaan pandangan para manajer tentang nilai yang perlu dikembangkan
dan tentang tujuan-tujuan organisasi.
Model episode konflik

Episode konflik adalah cara untuk memandang konflik sebagai sebua proses
untuk memperoleh gambaran tentang sifak konflik. Proses mengandung arti
adanya tahapan-tahapan kejadian. Model Louis R. Pondy menggambarkan konflik
sebagai suatu seri tahapan yang terdiri dari :
1. Konflik laten
2. Konflik yang dipersepsi
3. Konflik yang dirasakan
4. Konflik yang termanifestasi
5. Penyelesaian konflik
6. Hasil setelah konflik diselesaikan.
K. Aneka macam gaya manajemen konflik
Pengantar
Pemikiran Mary Paker Follet tentang tiga macam cara pokok untuk
menghadapi dan menangani konflik, yakni melalui:
1. Dominasi
2. Kompromis
3. Integrasi
Pemikiran orisinal Mary Paker Follett ini telah menjadi konseptual bagi
pemikiran kontemporer tentang manajemen konflik.
Pemikiran dan model dua dimensional

Berdasarkan pemikiran dua dimensional, gaya manajemen konflik sering kali
dihubungkan dengan sebuah model dua dimensi. Sebuah sumbu pada model yang
ada dikaitkan dengan perhatian sang manajer terhadap tujuan-tujuan pihak lain,
dihubungkan dengan perhatian sang manajer tersebut untuk hubungan-hubungan
dan dengan tingkat kerja samanya manajer tersebut. Sebuah model dua dimensi,
dimana masing masing sumbu tercantum:
1. Derajat kerja sama;
2. Sikap tegas atau aserti
L. Sebuah model konflik (Jerry L. Gray, Frederick A. Starke, 1984: 486-

488)
Peluang Teknik-teknik alternaif

melakukan penyelesaian konlik
interferensi Penyelesaian
konlik bersifat
fungsional
Sumber Keidaksesuaia
konlik n tujuan Konlik
Penyelesaian
konlik bersifat
disfungsional
Hasil-hasil yang dicapai dari konflik
a. Hasil positif
 Tingkat energi kelompok-kelompok atau individu-individu meningkat
dengan adanya konflik.
 Kohesi kelompok meningkat.
 Problem-problem terungkapkan sewaktu konflik terjadi.
 Konflik memotivasi kelompok-kelompok yang terlibat didalamnya untuk
mengklarifikasi sasaran-sasaran.
 Konflik merangsang kelompok-kelompok untuk mempertahankan nilai-
niali yang dianggap penting.
 Individu atau kelompok termotivasi untuk mempersatukan informasi
yang relevan bagi konflik yang ada.
 Konflik dapat meningkatkan efektivitas menyeluruh sesuatu organisasi
kerena kelompok-kelompok atau individu-individu dipaksa olehnya
untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan eksternal yang berubah.
b. Hasil-hasil negatif
 Terjadinya penyusutan dalam komuniikasi antar pihak yang berkonflik.
 Sikap bermusuhan dan pengembangan agresi.
 Konformitas berlebihan terhadap tuntutan-tuntutan kelompok.
BAB VII
ORGANISASI DAN MANAJEMEN DIMASA YANG AKAN DATANG
A. Pengantar
Memasuki abad ke-20 sangat banyak sekali perkembangan dan pertumbuhan
yang terjadi pada organisasi dalam semua bidang baik organisasi pemerintahan
maupun organisasi privat. Praktik manajemen sangat memberikan reaksi terhadap
perubahan dan pertumbuhan, konsep-konsep manajemen yang diadopsi kedalam
organisasi telah mengakomodasi lingkungan sosial kultural yang terus mengalami
perubahan dan tuntunan dari keorganisasian internal.
B. Aneka Macam Cara Memandang Organisasi-organisasi (Morgan,1986)
Keterangan-keterangan dan uraian-uraian berikut mewakili beberapa diantara
deskripsi yang sering digunakan.
1. Entitas-entitas rasional yang mengupayakan pencapaian tujuan-tujuan.
Organisasi – organiasi dibentuk untuk mencapai tujuan dan diperlukan
anggota dengan upaya rasional untuk mencapai tujuan.
2. Koalisi-koalisi kelompok yang berkuasa. Organisasi terdiri dari orang-orang
yang membentuk kelompok sendiri untuk berkuasa di organisasi itu.
3. Sistem-sistem terbuka. Organisasi memerlukan sistem masukan dan keluaran.
4. Sistem-sistem menghasilkan makna. Organisasi merupakan entitas yang
diciptakan secara artifisal.
5. Sistem-sitem menunjukan ikatan-ikatan longgar. Organisasi relatif terdiri dari
unit-unit yang relatif independen.
6. Sistem-sistem politik. Organisasi terdiri dari kelompok-kelompok internal
yang berupaya mencapai kekuasaan.
7. Alat-alat untuk mendominasi. Organisasi menempatkan anggotanya kedalam
kotak-kotak pekerjaan guna membatasi gerakan dan tindakan mereka.
8. Unit-unit yang memproses informasi. Organisasi-organisasi menafsirkan
lingkungan-ligkungan mereka dan melaksanakan pengoordinasian.
9. Penjara-penjara psikologis. Organisasi membatasi pekerjaan anggotanya
dengan membagi pekerjaan kedalam departemen, divisi dan standar tentang
perilaku yang dikehendaki.
10. Kontrak-kontrak sosial. Organisasi terdiri dari sejumlah persetujuan-
persetujuan yang tidak tertulis berdasarkan para anggota organisasi.
C. Dimensi-dimensi Struktur Organisasi
Stephen Robbins mengatakan tiga komponen dasar dari struktur organisasi
yaitu komplesitas, formalisasi dan sentralisasi. (1990:82) yang diteruskkan dengan
variabel populer yang digunakan untuk merumuskan dimensi-dimensi struktural.
Dimensi-dimensi tersebut adalah:
1. Komponen administratif yang diisi oleh jumlah supervisor garis, manajer, dan
personel staff, relatif dibandingkan dengan jumlah karyawan yang ada.
2. Otonomi. Tingkat dimana manajer puncak harus mengaitkan keputusan
tertentu kepada tingkat otoritas yang lebih tinggi.
3. Sentralisasi. Proposi pekerjaan yang pelaksanaannya berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan dan jumlah bidang.
4. Kompleksitas. Jumlah spesialisasi okupasional, aktivitas profesional dan
diklat.
5. Delegasi kekuasaan.Keputusan-keputusan yang didelegasikan harus sesuai
dengan otoritas yang dimiliki.
6. Diferensiasi. Jumlah fungsi spesialisasi yang ada pada sebuah organisasi.
7. Formalisasi. Tingkat dimana peranan seorang karyawan dirumuskan oleh
dokumentasi formal.
8. Integrasi. Kualitas tingkat kolaborasi yang terdapat antara departemen-
departemen yang diperlukan untuk mencapai tujuan,
9. Profesionalisasi. Tingkat hingga dimana para karyawan menggunakan
organisasi formal sebagai sebuah referensi utama.
10. Lingkup pengawasan. Jumlah bawahan yang harus dan dapat di spervisi oleh
seorang manajer individual.
11. Spesialisasi. Jumlah spesialisasi okupasial dan jangka waktu pelatihan yang
diperlukan masing-masing pihak.
12. Standarisasi. Rentang variasi dan toleransi dalam kerangka peraturan-
peraturan menetapkan garis pekerjaan yang ada.
13. Rentang vertikal. Jumlah tingkatan hirarki otoritas dari dasar hingga puncak.
D. Masa Lampau Merupakan sebuah Prolog
Masa Lampau Merupakan sebuah Prolog adalah berlebihan dan naïf untuk
berupaya meramalkan perkembangan organisasi-organisasi tersebut untuk masa
yang akan dating. Kenyataannya terdapat banyak kekuatan yang tidak diduga,
baik pada lingkungan eksternal maupun pada operasi-operasi internal perusahaan-
perusahaan yang menyebabkan setiap upaya untuk melaksanakan prediksi
menjadi tidak mungkin.
Dalam hal mempelajari organisasi-organisasi sebagai sistem-sistem, kita telah
melihat bahwa sebuah organisasi merupakan sebuah subsistem terbuka dari
lingkungan sosio-kultural yang lebih luas. Tetapi, sebaliknya juga berlaku yakni:
1. Sifat dari organisasi-organisasi manusia
2. Tujuan-tujuannya, nilai-nilainya, teknologi-teknologinya
3. Struktur-strukturnya dan sistem-sistem psikososialnya menimbulkan dampak
fundamental atas sifat inti masyarakat.
Organisasi-organisasi manusia menimbulkan pengaruh besar atas masyarakat.
Persoalan-persoalan dasar partisipasi demokratik, individualism, aktualisasi diri,
dan kehidupan penuh arti dan makna, bukan hanya sekedar abstraksi-abstrkasi
teoretikal luas. Mereka merupakan isu-isu primer yang mencakup hubungan hari
ke hari, individu-individu, dan kelompok-kelompok di dalam organisasi-
organisasi.
E. Lingkungan yang Berubah Cepat
Menurut Fremont E. Kast dan James E. Rosenzweig, salah satu di antara
perkembangan-perkembangan yang menarik perhatian adalah gerakan maju kea
rah “study ilmiah tentang masa yang akan dating” (the scientific study of the
future). Sejak zman dahulu, manusia senantiasa sangat berminat untuk
mempresiksi apa yang akan terjadi pada masa mendatang.
Organisasi di mana-mana makin beroperasi dalam lingkungan-lingkungan
yang bergejolak, di mana muncul proses-proses dinamik dari bidang yang ada,
yang menyebabkan timbulnya perubahan-perubahan penting bagi sistem-sistem
yang merpakan bagian dari lingkungan tersebut.
Tiga Macam Konsep Pokok Sehubungan dengan Lingkungan Eksternal
Organisasi (Hellriegel, 1979: 91-92)
Ada tiga macam konsep pokok yang perlu kita ingat, apabila kita memikirkan
lingkungan eksternal organisasi.
1. Konsep pokok pertama dalam hal memperbincangkan penilaian lingkungan
adalah pengertian bahwa organisasi menghadapi dan berinteraksi dengan
banyak sublingkungan eksternal lainnya, jadi, buakan sekedar dengan sebuah
lingkungan.
2. Konsep pokok kedua adalah adanyaperbedaan-perbedaan pada
sublingkungan-sublingkungan tersebut yang mengharuskan adanya
perbedaan-perbedaan dalam cara pengorganisasian dan manajemen, guna
menyesuaikan diri dengan ciri-ciri sub-lingkungan khusus yang bersangkutan.
3. Konsep pokok ketiga adalah setiap organisasi secara tipikal menghadapi
tuntutan-tuntutan dari sublingkungannya yang melampaui sumber-sumber
dayanya yang tersedia.
F. Tiga Macam Konsep Pokok Sehubungan dengan Lingkungan Eksternal
Organisasi.
Konsep pokok pertama membahas tentang penilaian lingkungan adalah
pengertian bahwa organisasi berintraksi dengan banyak lingkungan eksternal
lainnya, bukan sekedar dengan lingkungan eksternalnya saja. Hubungan dengan
lingkungan eksternal lainnya dapat memberikan implikasi bagi hubungan dan sub
hubungan lain dalam kelompok keorganisasian.
Konsep pokok kedua yaitu adanya pebedaan-perbedaan pada sublingkungan-
sublingkungan tersebut yang mengharuskan adanya perbedaan-perbedaan dalam
cara pengorganisasian dan manajemen.
Konsep pokok ketiga yaitu setiap organisasi secara tipikal menghadapi
tuntutan-tuntutan dari sublingkungannya yang melampaui sumber-sumberdayanya
yang ada.
G. Siklus Daur Hidup Organisasi (Scanlan, et.al., 1983: 171-174)
Organisasi-organisasi sama halnya dengan manusia yang memiliki fase-fase
tertentu atau tahap tertentu dalam hidupnya dan mengikuti siklus daur hidup yang
dapat diprediksi. Berikut tahapan-tahapan daur hidup organisasi:
Tahap I
Pada tahap ini organisasi baru saja lahir dan hanya memiliki satu pemimpin
dan dihuni oleh sekelompok kecil manusia yang sangat antusias terhadap produk
organisasi tersebut. Dalam tahap pertama ini setiap anggota organisasi masih
mempunyai keluwesan dalam bertindak dan iklim keorganisasian masih
mencakup faktor seperti hubungan pribadi, informalitas tertentu, komunikasi tatap
muka dan ketiadaan kendala terhadap prestasi individual. Pada tahap ini
organisasi masih sangat kasar.
Tahap II
Pada tahap ini mulailah muncul bahkan semakin banyak kebijakan-kebijakan
formal yang mempengaruhi keputusan-keputusan dan iklim organisasi dicirikan
dengan struktur yang lebih tinggi. Muncul pula banyak formalitas yang
menjadikan deskripsi pekerjaan lebih jelas dan orang-orang menjadi lebih efektiv
dalam menjalankan pekerjaan.
Tahap III
Tahap ini merupakan tahap yang disebut dengan kritik terhadap tahap I dan
II. Pada tahap ini hubungan antar orang sangat impersonal, peraturan dan regulasi
menjadi tujuan tersendiri. Hal ini ditandai dengan adanya koordinasi, integrasi,
keseragaman, konsistensi dan formalitas dalam pengambilan keputusan dan
kebutuhan orang-orang akan pertumbuhan, perasaan adanya prestasi dan
identifikasi dengan organisasi tersebut semakin luas.
Tahap IV
Fase kemunduran mulai berlangsung. Ada dua macam observasi yang perlu
ditonjolkan di sini.
 Pertama, perlu dicatat bahwa sebuah organisasi dapat berada pada fase-fase
lanjutan tahap III dan bahkan tahap IV untuk jangka waktu lama tanpa
mengalami kemunduran secara total. Berapa lama ia bertahan, dideterminasi
oelh kondisi sumber-sumber daya finansialnya, jenis lingkungan kompetitif
yang ada, dan banyak factor-faktor lainnya.
 Kedua, upaya untuk mempertahankan sebuah organisasi yang efektif dan
dinamik memerlukan komitmen dari pihak manajemenpuncak. Tanpa bantuan
tersebut, setiap tindakan yang dilakukan pada tingkatan-tingkatan lebih
rendah tidak akan banyak mencapai hasil. Justru mereka yang berada pada
posisi puncak dapat memberikan pengaruh terbesar dan menimbulkan
dampak progresif dan positif pada seluruh struktur organisasi yang
bersangkutan.
H. Organisasi-organisasi Masa Mendatang Harus Semakin Mementingkan
Soal Lingkungan
Organisasi-organisasi dewasa ini makin memahami pentingnya dan
keterbatasan-keterbatasan lingkungan alamiah yang berada di sekeliling mereka.
Organisasi-organisasi perlu melibatkan diri mereka secara aktif dalam aneka
macam persoalan ekologikal dan dampak dari aktivitas mereka baik yang
menguntungkan maupun yang merugikan lingkungan alamiah.
I. Ekspansi Kegiatan-kegiatan Keorganisasian
Perusahaan-perusahaan Multinasional
Pada periode pasca perang Dunia II, banyak korporasi Amerika telah
memasuki satu fase penting, di mana terjadi ekspansi batas-batas yakni dalam
bidang operasi-operasi internasional.Makin lama, makin banyak korporasi-
korporasi menengah maupun besar, beroperasi pada manca negara. Mereka bukan
sekedar menginvestasi dana-dana pada operasi-operasi perusahaan di luar negeri,
tertapi mereka terlibat secara aktif dalam operasi-operasi penuh di luar negeri.
Ekspansi Batas-batas pada sector Publik
Ekspansi batas-batas kegiatan-kegiatan keorganisasian pada sektor publik
juga tidak dapat dihindari. Banyak di antara problem-problem yang dihadapi oleh
masyarakat, seperti pengembangan kembali bidang urban, pengemdalian
pencemaran lingkungan, dan sistem-sistem transportasi memerlukan pendekatan-
pendekatan keorganisasian beru yang berbeda, dibandingkan dengan pendekatan-
pendekatan lama. Kiranya jelas, bahwa problem-problem demikian tidak dapat
diatasi secara fraksional, melainkan perlu dihadapi berdasarkan landasan sistem
total. Program-program pengendalian pencemaran lingkungan mengatasi masalah
pengangguran, mengurangi kemiskinan, tidak hanya merupakan tugas sektor
publik tetapi sektor swasta harus pula bekerja sama dalam upaya mengatasi
berbagai masalah tersebut.
J. Reaksi terhadap Perubahan Sosial
Semua kultur secara konstan mengalami perubahan, ada yang berubah dengan
cepat ada pula yang berubah dengan lambat. Perubahan social (social change)
merupakan sebuah proses yang tidak dapat ditahan dan ia
berkelanjutan.Mengembangkan sebuah Sistem Demokratik-Humanistik. Pada
abad kedua puluh ini telihat dengan jelas, bahwa organisasi-organisasi telah
menunjukkan efektivitas mereka dalam hal mencapai berbagai macam tujuan.
Kita melihat betapa hebatnya perkembangan kapasitas produktif sistem industrial
pada Negara-negara yang mencapai tahapan industrial tertentu.
K. Organisasi-organisasi Masa Mendatang Harus Bersifat Dinamis dan
Fleksibel
Fremont E. Kast dan James E. Rosenzweig dalam buku mereka yang berjudul
Organization and Management menyajikan tentang rangkuman berikut tentang
organisasi-organisasi masa mendatang sebagai berikut:
1. Organisasi-organisasi (masa mendatang) akan beroperasi dalam lingkungan
yang turbulen, yang memerlukan perubahan dan penyesuaian terus-menerus.
2. Organisasi-organisasi tersebut harus menyesuaikan diri dengan diversitas
nilai-nilai yang makin meningkat pada lingkungan social.
3. Akan lebih ditekankannya peramalan teknologikal dan social.
4. Organisasi-organisasi akan terus mengalami ekspansi pada batas-batas dan
domain mereka. Mereka akan makin membesar dan kompleksitas meraka
akan makin meningkat.
5. Organisasi-organisasi akan terus mendiferensiasi kegiatan-kegiatan mereka,
hal tersebut menyebabkan makin meningkatnya problem-problem integrasi
dan koordinasi.
6. Organisasi-organisasi akan makin banyak menghadapi problem-problem
pokok dalam hal mengakumulasi dan pemanfaatan pengetahuan. Aktivitas-
aktivitas intelektual makin penting.
7. Orang akan lebih menekankan pemberian saran-saran dan persuasi
dibandingkan dengan pemaksaan (coercion) yang berlandaskan kekuasaan
otoriter, sebagai alat guna mengkoordinasi aktivitas-aktivitas para partisipan
dan fungsi-fungsi di dalam organisasi.
8. Para partisipan pada semua tingkat di dalam organisasi-organisasi akan
mendapatkan pengaruh lebih besar. Organisasi-organisasi masa mendatang
akan mengikuti model “pemerataan-penguasaan” dan bukan lagi model
diferensiasi-kekuasaan”.
9. Akn muncul dirversitas lebih besar pada nilai-nilai dan gaya hidup orang-
orang dan kelompok-kelompok di dalam organisasi-organisasi. Sebuah sistem
psikososial bermosaik akan dianggap sebagai hal yang normal.
10. Problem-problem interface antara organisasi-organisasi akan memuncak.
Orang akan mengembangkan cara-cara baru untuk mencapai koordinasi
keorganisasian efektif.
11. Sistem-sistem informasi-keputusan yang dikomputerisasi makin banyak
digunakan di lingkungan organisasi-organisasi.
12. Jumlah para professional dan para ilmuwan dan pengaruh mereka di dalam
organisasi-organisasi akan meningkat. Terdapat pula penyusutan dalam
proposisi para professional independen dibandingkan dengan jumlah para
professional yang diberi gaji, yang makin banyak saja jumlahnya.
13. Tujuan-tujuan organisasi-organisasi kompleks akan terdiversifikasi. Akan
dititikberatkan upaya memenuhi sejumlah tujuan dan bukan memaksimasi
satu macam tujuan tunggal.
14. Akan dihadapi kesulitan dalam hal mengevaluasi kinerja keorganisasian.
Bnyak teknik-teknik administratif baru akan dikembangkan, guna
mengevaluasi kinerja pada semua bidang aktivitas.
BAB VIII
KAPITA SELEKTA ORGANISASI DAN TEORI ORGANISASI
A. Perusahaan yang Menciptakan Pengetahuan (The Knowledge Creating

Company)
Pada falsafah Barat didominasi oleh sang individu merupakan agen utama yang
memiliki serta memproses pengetahuan. Akan tetapi pada studi teori organisasi
ditunjukan bahwa sang individu berintraksi didalam organisasi yang ada melalui
pengetahuan. Penciptaan pengetahuan berlangsung pada tiga macam tingkatan
yakni tingkat individual, kelompok dan keorganisasian.
Dengan demikian, pembahasan mengenahi hal yang terkait dengan penciptaan
pengetahuan keorganisasian terdiri dari dua komponen pokok:
1. Bentuk-bentuk interaksi pengetahuan
2. Tingkat-tingkat penciptaan pengetahuan
Kedua macam bentuk interaksi yakni interaksi antara pengetahuan pribadi
dan pengetahuan eksplisit yang akan menimbulkan empat macam proses pokok
kenversi pengetahuan keselutuhannya merupakan penciptaan pengetahuan:
1. Dari pengetahuan eksplisit ke pengetahuan pribadi.
2. Dari pengetahuan eksplisit ke pengetahuan eksplisit.
3. Dari pengetahuan pribadi ke pengetahuan eksplitsit.
4. Dari pengetahuan pribadi ke pengetahuan pribadi.
Pengetahuan ‘tacit’/pribadi (subjektif) Pengetahuan ‘Eksplisit’ (objektif)
Pengetahuan sehubungan dengan Pengetahuan sehubungan dengan

pengalaman (tubuh) rasionalitas (pikiran)
Pengetahuan simultan (disini dan kini) Pengetahuan sekuensial (disana dan

kemudian)
Pengetahuan analog (praktik)
Pengetahuan digital (teori)
Tabel. Dua macam tipe pengetahuan
B. Persoalan “Hiperkompetisi”
Kerangka kerja McKinsey menyatakan bahwa keunggulan kompetitif muncul dari
penciptaan keserasian tepat antara ciri-ciri keorganisasian pokok dan kemudian
memusatkan karakeristik tersebut pada sebuah tujuan atau misi tertentu. Hal
tersebut memerlukan keselerasan antara strategi organisasi yang bersangkutan dan
lingkungan, maupun keselarasan tepat antara tujuh macam faktor-faktor intern.
Adapun faktor-faktor tersebut adalah:

1. Structure (struktur).
2. Strategy (strategi)
3. Systems (sistem-sistem)
4. Style (gaya)
5. Skills (keterampilan)
6. Staff (staf)
7. Superordinate Goals (tujuan superordinat)
C. Manajemen Generasi Keempat
1. Generasi Pertama (Management By Doing- Manajemen Melalui Pelaksanaan
Kegiatan) Hal ini merupakan pendekatan yang paling sederhana dan yang
paling primitive. Laksanakanlah tugas-tugas sendiri (just do it yourself). Kita
tetap masih memanfaatkan pendekatan demikian hingga kini.Ia merupakan
cara efektif untuk melaksanakan tugas-tugas, tetapi kepastiannya terbatas.
2. Generasi Kedua (Management By Directing- Manajemen dengan Jalan
Memberikan Pengarahan) Orang-orang mengetahui berdasarkan pengalaman
bahwa mereka dapat mengekspansi kapasitas mereka dengan jalan
menyatakan kepada pihak lainsecara eksak apa yang harus mereka lakukan
dan bagaimana cara melakukannya. Seorang tenaga ahli memberikan
pengarahan rinci kepada sejumlah pekerja yang sedang magang.
3. Generasi Ketiga (Management By Results- Manajemen Berdasarkan Hasil)
Manusia bosan dan jenuh apabila mereka terus-menerus diperintahkan
bagaimana cara mereka secara rinci harus melaksanakan tugas-tugas ini.
Mereka cenderung mengatakan “…katakanlah apa yang Bapak inginkan dan
serahkan hal itu kepada saya untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut”.
Maka, phak menajemen akan mengatakan “Baiklah bila demikian halnya.
Kurangi persediaan dengan jumlah 20% tahun ini. Saudara akan diberikan
penghargaan atau hukuman sehubungan dengan kinerja saudara. Silahkan
bekerja”.
4. Manajemen Generasi Keempat (4-Th. Generation Management). Manajemen
generasi keempat memahami problem-problem dasar yang berkaitan dengan
manajemen generasi-generasi pertama, kedua dan ketiga, dan ia memasukkan
metode-metode guna mengatasi problem-problem tersebut.
D. Segitiga Joiner
Dalam rangka upaya merangkumkan manajemen generasi keempat, Brian L.
Joiner menciptakan model berikut.
Kualitas
Pendekatan Kesemuanya
Ilmiah merupakan satu tim
Keterangan:
1. Kualitas. Memahami pemikiran bahwa kualitas dirumuskan oleh para
pelanggan, mengembangkan obsesi untuk menyenangkan para pelanggan,
tidak sekedar puas dengan jalan meniadakan hal-hal yang tidak disenangi
mereka, tetapi upaya untuk memahami secara mendalam kebutuhan mereka
sekarang dan yang akan datang.
2. Pendekatan Ilmiah. Belajar memanaje organisasi yang ada sebagai sebuah
sistem, mengembangkan pemikiran proses mendasarkan keputusan keputusan
pada data dan memahami variasi.
3. Kesemuanya merupakan sebuah Tim. Mempercayai manusia dan selalu
memperlakukan setiap orang didalam organisasi dengan segala hormat,
kepercayaan, dan respek.
MATERI TAMBAHAN
A. Dimensi Organisasi
Dalam penetepan karakteritik organisasi hanya dapat dilakukan jika telah
mengetahui dimensi-dimensi organisasi guna mengukur organisasi itu sendiri.
Dimensi organisasi terdiri dari dimensi struktural dan dimensi kontekstual.
1. Diemensi Struktural
Menurut Richard L. Daft (1998:15), dimensi desain organisasi terdiri dari 2
tipe yaitu:
Dimensi Struktural, yaitu dimensi yang menggambarkan karakteristik internal dari
organisasi dan menciptakan suatu dasar untuk mengukur dan membandingkan
organisasi. Dimensi struktural terdiri dari:
Formalisasi
Formalisasi mengacu pada suatu tingkat yang terhadapnya pekerjaan di dalam
organisasi itu dibakukan (Bedelan & Zammuto, 1991:129). Jika suatu pekerjaan
sangat diformalkan, maka pelaksana pekerjaan tersebut mempunya tingkat
keleluasaan yang minimum mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus
dikerjakan, dan bagaimana ia harus mengerja kan. Ada 3 macam jenis formalisasi,
yaitu: Formalisasi berdasarkan pekerjaan, formalisasi berdasarkan aliran
pekerjaan, dan formalisasi berdasarkan peraturan.
Spesialisasi
Spesialisasi hakikatnya ialah daripada dilakukan oleh satu individu, lebih baik
seluruh pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah langkah, dengan tiap
langkah diselesaikan oleh seorang individu yang berlainan (Daft, 1998:16). Suatu
spesialisasi kerja ikatakan bersifat ekstensif apabila setiap karyawan hanya
mengerjakan tugas-tugas tertentu yang sempit wilayahnya. Suatu spesialisasi
dikatakan rendah apabila karyawan mengerjakan tugas-tugas yang mempunyai
batasan yang luas. Ada 2 (dua) tipe spesialisasi, yaitu:
1. Spesialisasi horisontal
Spesialisasi horisontal ini menunjuk pada ruang lingkup suatu pekerjaan, atau
pada tingkat mana seorang karyawan melakukan suatu pekerjaan yang lengkap.
Semakin kecil bagian suatu karyawan terhadap suatu pekerjaan secara
keseluruhan, maka semakin horizontal tingkat spesialisasi pada pekerjaan
tersebut.
2. Spesialisasi vertikal
Spesialisasi vertikal menunjuk pada tingkat kontrol yang dimiliki oleh
seorang karyawan terhadap suatu pekerjaan. Semakin banyak keputusan yang
dibuat oleh seorang karyawan, mengenai bagaimana dan kapan harus melakukan
suatu tugas, dan semakin terbatas perilaku karyawan untuk melakukan tugas
tersebut diatur oleh peraturan, prosedur, pengawasan ataupun teknologi, semakin
rendah tingkat spesialisasi vertikalnya.
Standarisasi
Standarisasi menunjuk pada prosedur yang di desain untuk membuat aktivitas
organisasi menjadi teratur, dan hal ini secara otomatis akan memfasilitasi adanya
koordinasi (Jackson & Morgan, 1978:92).
Hierarki Otoritas.
Otoritas merupakan bentuk dari kekuasaan yang ada pada suatu posisi atau
kantor (Robbins, 2003:429). Ketika hak untuk mengatur bawahan termasuk dalam
otoritas seseorang, maka otoritas tersebut memberikan hak untuk membatasi
pilihan dan perbuatan yang dilakukan oleh bawahan. Hirarki berhubungan dengan
“span of control”, yaitu jumlah karyawan yang melapor pada seorang supervisor.
Ketika span of control ini sempit, hirarki otoritasnya cenderung tinggi, ketika span
of control ini lebar, hirarki otoritasnya akan lebih pendek.
Kompleksitas
Kompleksitas menunjuk pada jumlah aktivitas maupun subsistem pada
organisasi. Kompleksitas bisa diukur melalui 3 (tiga) diferensiasi yaitu vertikal,
horizontal dan spatial.
1. Diferensiasi vertikal. Semakin banyak tingkatan yang ada antara manajemen
puncak
dengan bagian operasional, organisasi tersebut semakin kompleks.
2. Diferensiasi horisontal adalah jumlah jenis pekerjaan satu departemen yang ada
pada
organisasi. Semakin banyak jumlah pekerjaan yang ada pada suatu organisasi
yang
membutuhkan pengetahuan dan keahlian khusus, semakin tinggi kompleksitas
horisontal pada organisasi tersebut.
3. Diferensiasi spasial adalah jumlah daerah dari keberadaan organisasi secara
fisik.
Dengan meningkatnya diferensiasi spasial ini maka semakin tinggi pula
kompleksitasnya.
Sentralisasi
Istilah sentralisasi mengacu pada sampai tingkat mana pengambilan
keputusan dipusatkan pada suatu titik tunggal dalam organisasi. Dikatakan bahwa
ketika manajemen puncak membuat keputusan-keputusan kunci dalam organisasi
dengan masukan yang terbatas dari karyawan yang berada di bawahnya, maka
organisasi tersebut memiliki tingkat sentralisasi tinggi. Sebaliknya, semakin
banyak karyawan yang berada di bawah manajemen puncak memberikan masukan
bagi pengambilan keputusan, maka dikatakan bahwa organisasi lebih
terdesentralisasi.Pada perusahaan yang memiliki karakter sentralisasi tinggi akan
mempunyai struktur yang berbeda dengan perusahaan yang terdesentralisasi.
Profesionalisme
Profesionalisme adalah level dari pendidikan formal dan training yang harus
dimiliki dan diikuti oleh karyawan. Profesionalisme dianggap tinggi apabila
karyawan harus mengikuti training dalam jangka waktu yang lama untuk
memegang suatu pekerjaan atau jabatan pada perusahaan.
Personnel ratio
Personel ratio menunjuk pada jumlah karyawan pada suatu fungsi atau
departemen tertentu.
2. Dimensi Kontekstual
Dimensi Kontekstual yaitu dimensi yang menggambarkan keseluruhan dari
suatu organisasi. Dimensi ini memperlihatkan susunan organisasi yang
mempengaruhi dan membentuk suatu dimensi struktural organisasi, yang terdiri
dari:
a. Ukuran. Ukuran adalah besarnya suatu organisasi yang terlihat dari jumlah
orang dalamorganisasi tersebut.
b. Teknologi Organisasi. Teknologi organisasi adalah dasar dari subsistem
produksi, termasuk teknik dan cara yang digunakan untuk mengubah input
organisasi menjadi output.
c. Lingkungan. Lingkungan mencakup seluruh elemen di luar lingkup
organisasi. Elemen kunci mencakup industri, pemerintah, pelanggan,
pemasok dan komunitas finansial.
Ukuran Organisasi
Teknologi Organisasi Lingkungan Organisasi
Bentuk Desain Organisasi
Bentuk dari desain organisasi ini ditentukan oleh tingkat formalisasi yang
dilakukan, tingkat sentralisasi dalan organisasi, kualifikasi karyawan, span of
control yang ada serta komunikasi dan koordinasi yang ada dalam organisasi
(Robbins,2003:136). Bentuk desain organisasi terdiri dari:
a. Organic
Pada organisasi yang berbentuk organic, maka dalam organisasi ini terdapat
tingkat formalisasi yang rendah, terdapat tingkat sentralisasi yang rendah, serta
diperlukan training dan pengalaman untuk melakukan tugas pekerjaan. Selain itu
terdapat span of control yang sempit serta adanya komunikasi horisontal dalam
organisasi.
b. Mostly Organic
Pada organisasi yang berbentuk mostly organic, formalisasi dan sentralisasi
yang diterap
kan berada di tingkat moderat. Selain itu diperlukan pengalaman kerja yang
banyak
dalam organisasi ini. Terdapat span of control yang bersifat antara moderat
sampai lebar serta lebih banyak komunikasi horisontal yang bersifat verbal dalam
organisasi tersebut.
c. Mechanistic
Pada organisasi yang berbentuk mechanistic, terdapat ciri-ciri yaitu: adanya
tingkat formalisasi yang tinggi, tingkat sentralisasi yang tinggi, training atau
pengalaman kerja yang sedikit atau tidak terlalu penting, ada span of control yang
lebar serta adanya komunikasi yang bersifat vertikal dan tertulis.
d. Mostly Mechanistic
Pada jenis organisasi ini, terdapat ciri-ciri yaitu: adanya formalisasi dan
sentralisasi pada tingkat moderat, adanya training-training yang bersifat formal
atau wajib, span of control yang bersifat moderat serta terjadi komunikasi tertulis
maupun verbal dalam organisasi tersebut.
B. Ukuran Organisasi
Ukuran organisasi menentukan besarnya jumlah anggota yang berhubungan
dengan pemilihan cara pengendalian kegiatan dalam usaha mencapai tujuan.
Menurut Scott (1981: 235), ukuran organisasi adalah suatu vertikal konteks yang
mengatur tuntutan pelayanan atau produk organisasi.
Pada beberapa penelitian organisasi, ukuran organisasi selalu digunakan
sebagai variabel bebas yang diukur melalui beberapa cara. Salah satu cara untuk
mengukur organisasi misalnya dengan menghitung jumlah pegawai dalam
organisasi (banyak atau sedikit) serta melalui ukuran layanan. Menurut Zeithaini
(1990) menunjukan ada lima dimensi utama yang dapat digunakan untuk
mengukur kualitas layanan dalam bidang jasa yaitu:
1. Tangibles, yaitu melalui bukti langsung, berupa fasilitas fisik, perlengkapan,
pegawai dan sarana komunikasi.
2. Reability, yaitu kemampuan memberikan layanan segera dan memuaskan
serta sesuai degan yang dijanjikan.
3. Responsiveness, yaitu keinginan para staf untk membantu para masyarakat
untuk memberikan pelayan secara tanggap.
4. Assurance, yaitu kemampuan, kesopanan, dan sifat dapat dipercaya, bebas
dari resiko dan keraguan.
5. Empathy, yaitu meliputi kemudahan dalam melakukan hubungan, komunikasi
yang baik, dan penuh perhatian dengan tulus terhadap kebutuhan masyarakat.
Ukuran organisasi dapat ditentukan pula dengan mengetahui usia organisasi
itu sendiri dimana antara usia dan ukuran organisasi memiliki hubungan yang
sangat erat. Usia organisasi itu sendiri terdiri dari:
1. Bayi. Layaknya bayi yang baru lahir, organisasi berkuran kecil dan tidak ada
birokrasi didalamnya, masih sangat sederhana dan diarahkan oleh pimpinan
tunggal. Jangakauan pada organisasi ini masih sangat kecil, tidak ada
kegiatan yang kompleks dan usaha bertahan organisasi hanya mengandalkan
kemampuan ketua untuk membuat suatu produk unggulan.
2. Remaja. Dalam usia ini organisasi mulai terdapat birokrasi didalamnya, mulai
muncul pembagian staff yang formal, pemimpin mulai melakukan
pendelegasian wewenang dengan pengawasan bersifat formal serta mulai
memsuki lini produk dan jasa lain dengan pembagian kerja yang jelas.
3. Dewasa. Pada usia ini organisasi sudah sangat matang, berukuran besar serta
setiap kegiatannya bersifat birokratis, adanya pengawasan dan pelaksanaan
perkerjaan yang baku, pimpinan mulai membentuk tim atau divisi,
pelaksanaan kegiatan didasari oleh SOP (Standar Operasional Prosedur),
adanya aturan dan prosedur dalam menjalankan organisasi dan harus
menjalankan dokumentasi sebagai derajat formalisasi.
C. Lingkungan Organisasi
Organisasi sebagai sebuah sistem tentunya memiliki sebuah input yang akan
ditransformasi menjadi sebuah output untuk lingkungan di sekitar organisasi
tersebut. Namun, lingkungan jugalah yang memberikan input terhadap organisasi
itu sendiri. Sehingga dapat kita simpulkan bahwa lingkungan sangat berpengaruh
terhadap kelangsungan sebuah organisasi.
Terdapat elemen yang berada diluar organisasi yang jumlahnya tidak
terhingga yang terdiri dari 9 elemen pokok yaitu indusitri, bahan baku, tenaga
kerja, keuangan, pasar, teknologi, kondisi ekonomi, pemerintah dan kebudayaan.
1. Industri, mencakup seluruh organisasi lain yang bergerak disektor kegiatan
yang sama dan merupakan saingan bagi organisasi, hal tersebut berpengaruh
terhadap ketidak pastian dalam persaingan antar organisasi;
2. Bahan baku, organisasi harus mendapatkan bahan baku dari lingkungannya,
kadang-kadang lingkungan tidak dapat menyediakan bahan baku dalam
jumlah yang cukup, sehingga berbahaya bagi industri;
3. Tenaga kerja, organisasi perlu mendapatkan tenaga kerja dengan tingkat
keahlian, kualifikasi dan jumlah yang cukup. Jika kebutuhan tenaga kerja
tidak dapat dipenuhi oleh lingkungan, organisasi akan memperoleh kesulitan
dalam menghasilkan output;
4. Keuangan, menggambarkan tingkat kemudahan untuk memperoleh sumber
keuangan bagi organisasi;
5. Pasar, menggambarkan besarnya permintaan konsumen terhadap produk atau
jasa yang dihasilkan oleh organisasi;
6. Teknologi, merupakan pengetahuan serta teknik-teknik yang digunakan untuk
membuat produk ataupun jasa, teknologi berpengaruh terhadap cara
pengelolaan organisasi;
7. Kondisi ekonomi, menggambarkan keadaan umum dari perekonomian suatu
organisasi, kondisi ekonomi seperti besarnya daya beli konsumen, tingkat
pengangguran, tingkat suku bunga, besarnya inflasi, dan tingkat permintaan
produk;
8. Pemerintah, mencakup peraturan-peraturan dan system pemerintahan serta
kondisi politik suatu organisasi;
9. Kebudayaan, mencakup karakteristik demografis dan system nilai yang
berlaku pada masyarakat di mana organisasi berada.
Sembilan segmen lingkungan ini, terdiri dari berbagai elemen yang dianggap
mempunyai potensi untuk mempengaruhi organisasi. Setiap segmen dapat diamati
dan dianalisis oleh pimpinan organisasi untuk menetapkan cara pengelolaan
organisasi yang sesuai dalam menghadapinya. Perlu diperhatikan bahwa tidak
semua segmen sama pentingnya bagi organisasi walaupun ada kaitan antara
masing-masing segmen tetapi biasanya ada satu atau lebih segmen yang
berpengaruh besar terhadap organisasi sehingga perlu perhatian yang khusus.
Karena tidak semua elemen memiliki pengaruh yang sama terhadap organisasi,
maka yang penting adalah menemukan cara untuk mengidentifikasi elemen-
elemen lingkungan yang dapat digunakan pada semua organisasi yang berada
pada lingkungan yang berbeda.
Pengaruh lingkungan terhadap organisasi
Karakteristik lingkungan berpengaruh terhadap terhadap organisasi karena
adanya ketergantungan organisasi terhadap sumber-sumber yang terdapat pada
lingkungan. Organisasi mempunyai ketergantungan ganda terhadap
lingkungannya, yaitu produk dan jasa yang merupakan output organisasi yang
dikonsumsi oleh pemakai yang terdapat pada lingkungannya. Organisasi juga
mendapatkan berbagai jenis input dari lingkungannya. Organisasi jadi berbahaya
apabila pertukaran input dan output menjadi tidak seimbang. Terdapat dua cara
adaptasi yang dapat dilakukan oleh organisasi. Cara pertama adalah melalui
perubahan internal, yaitu dengan menyesuaikan struktur internal organisasi, pola
kerja, perencanaan dan aspek internal lainnya, terhadap karakteristik lingkungan.
Cara kedua, adalah dengan berusaha untuk menguasai dan mengubah kondisi,
lingkungan sehingga menguntungkan bagi organisasi.
Strategi Pengendalian Lingkungan.
Struktur organisasi, bagian pembatas, peredam, diperensiasi dan perencanaan
merupakan cara-cara yang dapat dipilih untuk menyesuaikan kondisi organisasi
terhadap tuntutan lingkungan. Karena itu organisasi yang berada pada lingkungan
dengan tingkat ketidak pastian yang tinggi akan mempunyai struktur dan system
manajemen yang berlainan dari organisasi yang beroperasi pada lingkungan
dengan tingkat ketidak pastian yang berbeda.
Terdapat dua cara atau strategi yang dapat ditempuh oleh organisasi untuk
menguasai ataupun mengendalikan lingkungannya, yaitu:
1. menguasai terciptanya hubungan yang baik dengan elemen-elemen yang
terpenting dari lingkungannya;
2. berusaha mengendalikan atau membentuk lingkungan agar tidak berbahaya
dan bisa menguntungkan bagi organisasi.
Ketidakpastian Lingkungan
Setiap organisasi dimanapun baik penghasil produk maupun jasa akan
menghadapi tingkat ketidakpastian lingkungan, sebab tidak ada organisasi secara
sempurna mampu mengumpulkan secara internal semua sumber daya (resources)
yang dibutuhkan untuk kelangsungan hidup organisasi.
Ketidakpastian (uncertainty) lingkungan menunjukan keadaan dimana
pimpinan organisasi tidak mempunyai informasi yang cukup mengenai keadaan
lingkungannya, sehingga akan menyebabkan timbulnya kesulitan dalam
memperkirakan perubahan-perubahan lingkungan yang akan terjadi.
Ketidakpastian ini menyebabkan tindakan-tindakan yang akan diambil oleh
organisasi mempunyai resiko kegagalan yang tinggi. Pengaruh lingkungan
terhadap organisasi dapat dianalisis melalui dua dimensi yaitu melalui
kompleksitas dan stabilitas. Kedua dimensi ini menentukan besarnya
ketidakpastian lingkungan yang harus dihadapi oleh organisasi. Kompleksitas
(keragaman) lingkungan menunjukan heterogenitas atau banyaknya elemen-
elemen eksternal yang berpengaruh terhadap berfungsinya suatu organisasi.
Stabilitas lingkungan menggambarkan kecepatan perubahan yang terjadi pada
elemen-elemen lingkungan. Lingkungan terdiri dari jenis lingkungan yang sangat
stabil hingga lingkungan yang sangat tidak stabil. Lingkungan dianggap stabil
apabila elemen-elemennya jarang sekali mengalami perubahan, sehingga keadaan
lingkungan boleh dianggap tetap selama bertahun-tahun.
D. Teknologi Organisasi
Teknologi didefinisikan sebagai pengetahuan, alat-alat, teknik dan kegiatan,
yang digunakan untuk mengubah input menjadi output. Karena itu dapat
dikatakan bahwa teknologi meliputi seluruh proses transformasi yang terjadi
dalam organisasi, menyangkut mesin-mesin yang digunakan, pendidikan dan
keahlian karyawan, serta prosedur kerja yang digunakan dalam pelaksanaan
seluruh kegiatan organisasi (Lubis & Husaini 1987: 96). Pembahasan mengenai
teknologi organisasi dilakukan dengan membedakan organisasi menjadi dua jenis,
yaitu organisasi perusahaan manufaktur dan organisasi perusahaan non-
manufaktur. Penelitian mengenai teknologi organisasi perusahaan manufaktur
yang dianggap paling berpengaruh terhadap perkembangan teori organisasi, yang
dilakukan Joan Woodward pada tahun 1950-an di Inggris.
Woodward menemukan bahwa perusahaan yang mengunakan struktur yang
sesuai dengan teknologi produksinya (Manufacturing Organization)
dikelompokan ke dalam tiga tipe atau jenis teknologi produksi, yaitu:
1. Pembuatan Produk Tunggal atau dalam Kelompok Ukuran Kecil.
Pembuatan produk tunggal atau dalam kelompok ukuran kecil (Unit and
Small batch Production Category) Terdiri atas seluruh teknologi yang
menghasilkan satu item untuk satu waktu atau beberapa item untuk satu waktu.
Misalnya, perkerjaan penjahit, pekerja seni, desainer, pembuat pembangunan
pusat bisnis, prototype mesin, teknologi dalam teknologi dalam took roti
tradisional, produksi mobil seperti perusahaan avanti yang hanya menghasilkan
dua buah mobil dalam sehari.
Menurut studi Woodward, organisasi yang menggunakan teknologi unit and
small batch akan lebih berhasil ketika mereka mempunyai rentang kontrol lebih
kecil, beberapa tingkatan manajemen dan ketika mereka melaksanakan pembuatan
keputusan secara desentralisasi. (karakteristik disesuaikan dengan bentuk
pengorganisasian organik).
Secara sederhana, jenis pertama ini memiliki kelas teknologi sebagai berikut:
a. Pembuatan unit-unit produksi sederhana dan menurut pesanan.
b. Secara teknis bersifat kompleks.
c. Pembuatan produk berdimensi besar yang dilakukan secara bertahap.
d. Pembuatan produk dalam kelompok ukuran kecil.
Dengan arti lain jenis pertama ini merupakan perusahaan berbentuk workshop
yang membuat pesanan ukuran kecil dan teknologi tergantung kepada kemampuan
operator serta tidak menggunakan teknologi otomatis (dikerjakan dari
keterampilan pekerja) tanpa menggunakan mesin-mesin yang mampu
menghasilkan produk-produk yang seragam.
2. Produksi Masal atau dalam Kelompok Ukuran Besar.

Produksi masal (Large batch or mass production technologies) mengacu pada
proses pembuatan produk dalam jumlah yang amat besar. Teknologi produksi
massal menghasilkan sejumlah produk identikal dengan menggunakan rutinitas
tinggi, mekanistik dan prosedural. Misalnya teknologi dalam perakitan mobil,
produksi baja, dll. Dalam teknologi massa, pekerja secara repetitif melakukan
sebagian tugas-tugas untuk menghasilkan output. Hal ini terlihat dari penempatan
posisi pekerja pada bagian-bagian proses produksi untuk menghasilkan output
tertentu.
Menurut studi Woodward menunjukkan bahwa organisasi yag menggunakan
teknologi produksi massa dan large batch lebih berhasil ketika mereka
mempunyai rentang kendali yang lebih besar dan ketika mereka melaksanakan
pembuatan keputusan secara sentralistik (karakteristik ini disesuaikan dengan
bentuk pengorganisasian mekanistik).
Jenis kedua ini melalui proses produksi jangka panjang untuk menghasilkan
barang-barang yang memiliki standar dan baku serta tidak tergantung kepada
pesanan.
3. Produksi menurut proses
Serangkaian transformasi non-diskret, tetapi bersifat sikuen. Misalnya
teknologi ini digunakan oleh organisasi yang bergerak dalam industri kimia dan
minyak. Dalam contionuus processing, manusia memiliki cenderung
menggunakan peralatan yang berpengaruh pada transformasi secara otomatis,
tetapi manusia juga melakukan beberapa tugas langsung dengan tangan mereka.
Pekerjaan pun dengan tingkat pengawasan yang tinggi.
Studi Woodward menunjukkan pola pengorganisasian yang berhasil dalam
organisasi continous processing. Sama dengan teknologi small batch, mereka
memiliki rentang kendali lebih kecil dan pembuatan keputusan secara
desentralisasi. Akan tetapi, mereka memiliki lebih banyak tingkatan manajemen
daripada perusahaan teknologi small batch atau mass production.
Selain ketiga jenis teknologi dalam organisasi manufaktur diatas, terdapat
pula organisasi non manufakturing yang dapat digambarkan dengan output berupa
pelayanan atau jasa. Output tersebut terdiri dari output layanan kecil, output
layanan sedang/besar dan output layanan berdasar proses.
E. Kriteria Organisasi yang Baik
Untuk menggambarkan sebuah organisasi yang baik diperlukan teori dan
dasar serta setiap kriteria yang disebutkan harus mempunyai ukuran yang jelas
dan batasan yang jelas. Organisasi yang baik harus meliputi beberapa hal tersebut,
yaitu:
1. Adanya pembagian kerja masuk kedalam fungsi pengorganisasian
(menunjukan bobot, tanggung jawab dan wewenang, diawali dengan uraian
jabatan)
2. Setiap pegawai memiliki tugas dan tanggung jawab yang seimbang.
3. Struktur organisasi mencerminkan distribusi tugas, tanggung jawab dan
wewenang.
4. Menghargai jasa dari pegawai baik dengan materi atau non materi yang sesuai
dengan kinerja dan prestasi.
5. Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensi, keahlian dan ilmu.
6. Memiliki kepemimpinan yang baru.
7. Rekrutmen dan seleksi bersifat objektif dan dilanjutkan dengan
pengembangan SDM dengan pendidikan dan pelatihan (Diklat)
F. Organisasi dan Birokrasi
Organisasi sangat berkaitan dengan birokrasi. Birokrasi dapat menentukan
berhasil atau tidaknya sebuah organisasi mencapai tujuannya. Hal ini diperkuat
dengan penelitian yang dilakukan oleh Child tentang performance perekonomian
dengan birokrasi dan menggunakan variabel pengontrol organisasi. Dari
penelitian Child tersebut, disimpulkan beberap hal sebagai berikut:
1. Organisasi yang tidak birokratis memiliki performance yang tidak baik.
2. Untuk organisasi kecil hal dijumpai sebaliknya. Organisasi kecil memiliki
performance lebih baik jika organisasi tersebut tidak formal dan minim
birokrasi.
3. Organisasi besar sering dikritik karena dianggap memperpanjang,
memperlambat dan menghambat kelancaran proses dalam msyarakat. Bahkan
dianggap kaku dan tidak manusiawi.
4. Dilain pihak, organisasi birokratis sering juga dianggap baik karena mampu
menciptakan keadaan yang menguntungkan.
Dalam suatu problem, pemangkasan birokrasi bisa terjadi walaupun birokrasi
yang luas memiliki nlai buruk. Agar birokrasi tidak selalu dinilai buruk, maka
harus menempatkan sumber daya yang profesional dalam birokrasi itu. Hal ini
bisa dicapai dengan melakukan pross rekrutmen yang objektif.
G. Analisis Hubungan Ukuran, Lingkungan, Teknologi dan Birokrasi
dalam Organisasi
Dalam upaya menganalisis hubungan antara dimensi kontekstual dan
birokrasi, apakah hubungan setiap demensi berbanding lurus atau tidak,
penulis menyajikannya kedalam sebuah tabel berikut:
Usia, Ukuran, Lingkungan dan Teknologi Organisasi
Usia Ukuran Lingkungan
Teknologi Organisasi Birokrasi
Organisasi Organisasi Organisasi
 Bayi  Organisasi  Lingkungan yang  Dalam aspek organisasi manufakturing,  Birokrasi masih sangat kecil
 Organisasi berukuran kecil mempengaruhi teknologi organisasi masih masuk bahkan hampir tidak ada
baru lahir  Organisasi masih sangat sedikit kedalam jenis I birokrasi di dalamnya.
masih sangat dari kesembilan  Untuk organisasi non manufakturing  Performance lebih baik jika
sederhana elemen yang ada. masuk kedalam output layanan kecil mengedepankan prinsip informal.
 Organisasi  Organisasi  Elemen lingkungan  Dalam organisasi manufakturing masih  Organisasi sudah mulai
memasuki berukuran yang mempengaruhi tergolong peralihan dari jenis I menuju birokratis dan pembagian kerja
usia remaja sedang sudah mulai jenis II. Tergantung kepada lingkungan sudah jelas
beragam dan yang mempengaruhi.
menuntut output  Organisasi non manufacturing masuk
yang lebih besar kedalam output layanan sedang.
 Organisasi  Organisasi  Elemen  Pada organisasi manufakturing  Organisasi sudah sangat
berusia berukuran lingkungan yang masuk kedalam jenis II dan III. birokratis
dewasa besar mempengaruhi Penentuan jenis II dan III tergantung  Terdapat aturan dan prosedur
sudah sangat pada output yang dikeluarkan dan yang baku dalam menjalankan
kompleks proses transformasi input-output organisasi
 Contoh: output berupa handphone  Segala kegiatan organisasi
dan kendaraan (II) didasarkan pada SOP
Output berupa minyak yang berasal
dari alam atau pengeboran lepas
pantai (III)
 Pada organisasi non manufacturing
output layanan sudah sangat besar
baik secara langsung maupun tidak.

Pdf-Teori-Organisasi Convert Compress PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pdf-Teori-Organisasi Convert Compress PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

TUGAS MATA KULIAH TEORI ORGANISASI

RANGKUMAN BUKU TEORI ORGANIASAI

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI NEGARA

Judul Buku : Teori Organisasi & Pengorganisasian

Penulis : Prof. Dr. J. Winardi, S.E.

Penerbit : PT. Raja Grafindo Persada

Tahun Terbit : 2009

DATA BUKU YANG DIRANGKUM PRIBADI.............................................i

Organisasi terdapat dalam berbagai latar belakang dengan berbagai

Alasan mengapa manusia menciptakan organisasi menurut Herbert G. Hicks :

Alasan Material (Material Reasons)

Organisasi Formal dan Informal

Organisasi Primer dan Organisasi Sekunder

Organisasi-organisasi yang Diklasifikasikan Berdasarkan Sasaran Pokok

J. Ciri-ciri Umum Suatu Organisasi

Sistem Organisasi Output

Sistem transformasi adalah tahapan kejadian atau elemen yang langsung

A. Organisasi sebagai sebuah Sistem

B. Lingkungan Keorganisasian sebagai sebuah Sistem

C. Sebuah Organisasi, Bisnis, sebagai sebuah Sistem dengan Subsistem-

D. Organisasi dan Lingkungan

Peranan para Manajer

Komponen-komponen aksi tidak langsung

B. Pengorganisasian Pekerjaan para Manajer

C. Organisasi-organisasi Sederhana hingga Organisasi Kompleks.

Peranan Orang-orang dalam Birokrasi

Ciri-ciri Birokratis dan Non-birokratis

D. Pengorganisasian dan Struktur Keorganisasian

Struktur Keorganisasian Formal

Ciri-ciri Struktur Fungsional

Ciri-ciri Struktur Produk/Pasar

Ciri-ciri Struktur Matriks

1. The Operation Core (Inti yang beroperasi)

2. The Strategi Apex (Puncak Strategik

3. The Middle Line (Bagian Tengah)

4. The Technostructure (Teknostruktur)

5. The Support Staff (staf yang Memberikan Bantuan)

Setiap bagian diantara bagian yang dikemukakan dapat mendominasi suatu

Birokrasi Mesin (The Machine Bureaucracy)

Birokrasi Profesional (The Professional Bureacrcy)

B. Organisasi-organisasi Jangka Pendek

Organisasi Jangka Panjang

E. Pertumbuhan, Perkembangan dan Interaksi Mereka

L. Kondisi-kondisi untuk Organisasi-organisasi Baru yang Bertahan

M. Kompleksitas Ukuran dan Tingkatan-tingkatan Organisasi-organisasi

Q. Ketahanan Jangka Panjang

R. Efisiensi dan Efektivitas

A. Perubahan-Perubahan pada Organisasi-organisasi

B. Perubahan Individual terhadap Perubahan

C. Pendekatan Teknik-teknik Pengembagan Keorganisasian

D. Model Teoritis untuk Perubahan Keorganisasian yang Direncanakan

E. Teknik-teknik Pengembangan Oranisasi

Intisari dari fase pelatihan “grid” untuk pengembangan

F. Persoalan Pembentukan Tim

H. Konsep-konsep Dasar Peubahan

I. Persoalan Pengembangan Perubahan: Definisi dan Ciri-ciri yang

K. Sejumlah Pendekatan untuk Memanaje Perubahan Keorganisasian

Langkah-langkah keberhasilan perubahan organisasi:

 Mencairkan keadaan status quo

Penolakan terhadap Perubahan

Penolokan atau Sikap mennetenag Keorganisasian

Mengatasi Penolakan terhadap Perubahan

Tahap 1: Konflik Laten