14 Prinsip Manajemen Henry Fayol

14 Prinsip Manajemen menurut Henri Fayol – Untuk menjadi seorang pemimpin atau Leader yang baik dan
sukses, tentunya kita harus mengerti tentang ilmu Manajemen. Manajemen yang dalam bahasa bahasa Inggris
disebut dengan “Management” berasal dari kata dasar  “Manage” yang artinya adalah Mengatur atau Mengurus.
Sedangkan menurut para ahli definisi Manajemen dapat diartikan menjadi serangkaian kegiatan yang diarahkan
pada sumber daya organisasi yang bertujuan untuk mencapai sasaran organisasi dengan yang efektif dan efisien.
Serangkaian Kegiatan yang dimaksud adalah terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan
pengendalian. Sedangkan sumber daya organisasi dapat berupa Tenaga Kerja, Keuangan, Fisik dan Informasi.

1. Pembagian Kerja (Division of Work)

Pekerjaan harus dibagi menjadi unsur-unsur yang lebih kecil atau di-spesialisasi sehingga Output (hasil kerja)
Karyawan dan Efektifitas akan meningkat seiring dengan peningkatan kemampuan dan keahlian pada tugas
yang diembannya.

2. Keseimbangan Wewenang dan Tanggung Jawab (Authority dan Responsibility)

Para Manager memiliki wewenang dalam memerintahkan bawahan melakukan atau tidak melakukan sesuatu.
Setiap Karyawan diberikan wewenang untuk melakukan suatu pekerjaan. Tetapi suatu hal yang perlu diingat,
Wewenang tersebut berasal dari suatu Tanggung Jawab. Oleh karena itu, Wewenang dan Tanggung Jawab harus
seimbang, makin besar wewenangnya makin besar pula pertanggungjawabannya.

3. Displin (Dicipline)

Disiplin harus ditegakkan dalam suatu organisasi, namun setiap organisasi memiliki cara yang berbeda-beda
dalam menegakkan kedisiplinannya. Kedisiplinan merupakan dasar dari keberhasilan suatu organisasi dalam
mencapai tujuan organisasinya.

4. Kesatuan Komando (Unity of Command)

Berdasarkan Prinsip Kesatuan Komando, Karyawan seharusnya hanya menerima perintah dari seorang atasan
saja dan juga bertanggung jawab kepada satu atasan saja. Jika terlalu banyak Atasan yang memberikan perintah,
karyawan yang bersangkutan akan sulit untuk membedakan prioritasnya. Hal ini juga akan menimbulkan
kebingungan dan tidak fokus pada tugas yang diberikannya.

5. Kesatuan Arah (Unity of Direction)

Karyawan yang bekerja dalam suatu organisasi harus memiliki tujuan dan arah yang sama dan bekerja
berdasarkan rencana yang sama.

6. Mengutamakan Kepentingan Organisasi diatas kepentingan Individu (Subordination of Individual

Interests to the General Interest)

Kepentingan Organisasi harus didahulukan dari Kepentingan Individu seorang karyawan. Termasuk
kepentingan Individu Manager itu sendiri.

7. Kompensasi yang adil (Remuneration)

Salah satu faktor yang mempengaruhi Kepuasan kerja karyawan adalah Upah atau Gaji yang didasarkan pada
tugas yang dibebankannya. Kompensasi yang dimaksud ini dapat berupa Finansial maupun non-finansial.

8. Sentralisasi (Centralization)

Menurut Fayol, seorang pemimpin atau Manajer harus mengadopsi prinsip Sentralisasi yang seimbang (bukan
Sentralisasi penuh ataupun Desentralisai penuh). Hal ini dikarenakan Sentralisasi penuh (Complete
Centralization) akan mengurangi peranan bawahan dalam suatu organisasi, sedangkan desentralisasi akan
menimbulkan kesimpangsiuran dalam pengambilan keputusan. Wewenang tertentu harus didelegasikan
sebanding dengan Tanggung Jawab yang diberikan.

9. Rantai Skalar (Scalar Chain)

Rantai Skalar adalah garis wewenang dari atas sampai ke bawah. Setiap karyawan harus menyadari posisi
mereka di dalam Hirarki Organisasi. Garis wewenang ini akan menunjukan apa yang menjadi wewenang dan
tanggung jawabnya.

10. Tata Tertib (Order)

Tata Tertib memegang peranan yang penting dalam bekerja karena pada dasarnya semua orang tidak dapat
bekerja dengan baik dalam kondisi yang kacau dan tegang.  Selain itu, untuk meningkatkan efisiensi dalam
bekerja, fasilitas dan perlengkapan kerja harus disusun dengan rapi dan bersih.

11. Keadilan (Equity)

Manager harus bertindak secara adil terhadap semua karyawan. Peraturan dan Perjanjian yang telah ditetapkan
harus ditegakan secara adil sehingga Moral karyawan dapat terjaga dengan baik.

12. Stabilitas kondisi karyawan (stability of tenure of personnel)

Mempertahankan Karyawan yang produktif merupakan prioritas yang penting dalam Manajemen. Manager
harus berusaha untuk mendorong dan menciptakan loyalitas Karyawan terhadap organisasi.

13. Inisiatif (Initiative)

Karyawan harus diberikan kebebasan untuk berinisiatif dalam membuat dan menjalankan perencanaan, tentunya
harus dengan batas-batas wewenang dan tanggung jawab yang diberikan.

14. Semangat Kesatuan (esprits de corps)

Dalam Prinsip “esprits de corps” ini, Manajemen harus selalu berusaha untuk mengembangkan dan
meningkatkan semangat kesatuan Tim.

Teori Birokrasi Max Weber

Teori Birokrasi (teori klasik organisasi 1)

Birokrasi berhubungan dengan organisasi masyarakat yang disusun secara ideal. Birokrasi dicapai melalui
formalisasi aturan, struktur, dan proses di dalam organisasi. Para teoritikus klasik seperti Fayol (1949), Taylor
(1911), dan Weber (1948), selama bertahun-tahun telah mendukung model birokrasi guna meningkatkan
efektivitas administrasi organisasi. Max Weber adalah sosok yang dikenal sebagai bapak birokrasi. Menurut
Weber (1948), organisasi birokrasi yang ideal menyertakan delapan karakteristik struktural.
Pertama, aturan-aturan yang disahkan, regulasi, dan prosedur yang distandarkan dan arah tindakan anggota
organisasi dalam pencapaian tugas organisasi. Weber menggambarkan pengembangan rangkaian kaidah dan
panduan spesifik untuk merencanakan tugas dan aktivitas organisasi.
Kedua, spesialisasi peran anggota organisasi memberikan peluang kepada divisi pekerja untuk
menyederhanakan aktivitas pekerja dalam menyelesaikan tugas yang rumit. Dengan memecah tugas-tugas yang
rumit ke dalam aktivitas khusus tersebut, maka produktivitas pekerja dapat ditingkatkan.
Ketiga, hirarki otoritas organisasi formal dan legitimasi peran kekuasaan anggota organisasi didasarkan pada
keahlian pemegang jabatan secara individu, membantu mengarahkan hubungan intra personal di antara anggota
organisasi guna menyelesaikan tugas-tugas organisasi.
Keempat, pekerjaan personil berkualitas didasarkan pada kemampuan tehnik yang mereka miliki dan
kemampuan untuk melaksanakan tugas yang dibebankan kepada mereka. Para manajer harus mengevaluasi
persyaratan pelamar kerja secara logis, dan individu yang berkualitas dapat diberikan kesempatan untuk
melakukan tugasnya demi perusahaan.
 Kelima, mampu tukar personil dalam peran organisasi yang bertanggung jawab memungkinkan aktivitas
organisasi dapat diselesaikan oleh individu yang berbeda.  Mampu tukar ini menekankan pentingnya tugas
organisasi yang relatif untuk dibandingkan dengan anggota organisasi tertentu yang melaksanakan tugasnya-
tugasnya.
Keenam, impersonality dan profesionalisme dalam hubungan intra personil di antara anggota organisasi
mengarahkan individu ke dalam kinerja tugas organisasi. Menurut prinsipnya, anggota organisasi harus
berkonsentrasi pada tujuan organisasi dan mengutamakan tujuan dan kebutuhan sendiri. Sekali lagi, ini
menekankan prioritas yang tinggi dari tugas-tugas organisasi di dalam perbandingannya dengan prioritas yang
rendah dari anggota organisasi individu.
Ketujuh, uraian tugas yang terperinci harus diberikan kepada semua anggota organisasi sebagai garis besar tugas
formal dan tanggung jawab kerjanya. Pekerja harus mempunyai pemahaman yang jelas tentang keinginan
perusahaan dari kinerja yang mereka lakukan.
Kedelapan, rasionalitas dan predictability dalam aktivitas organisasi dan pencapaian tujuan organisasi
membantu meningkatkan stabilitas perusahaan. Menurut prinsip dasarnya, organisasi harus dijalankan dengan
kaidah dan panduan pemangkasan yang logis dan bisa diprediksikan.

Birokrasi  menurut max weber :

Weber juga menyatakan, birokrasi itu sistem kekuasaan, di mana pemimpin (superordinat) mempraktekkan
kontrol atas bawahan (subordinat). Sistem birokrasi menekankan pada aspek “disiplin.” Sebab itu, Weber juga
memasukkan birokrasi sebagai sistem legal-rasional. Legal oleh sebab tunduk pada aturan-aturan tertulis dan
dapat disimak oleh siapa pun juga. Rasional artinya dapat dipahami, dipelajari, dan jelas penjelasan sebab-
akibatnya.

1. KELEBIHAN SISTEM BIROKRASI MAX WEBER: 

 Ada Aturan, Norma, dan Prosedur untuk Mengatur Organisasi Dalam model teori birokrasi Max Weber,
ditekankan mengenai pentingnya peraturan. Weber percaya bahwa peraturan seharusnya diterapkan secara
rasional dan harusnya ada peraturan untuk segala hal dalam organisasi. Tentunya, peraturan-peraturan itu
tertulis. Dengan demikian, organisasi akan mempunyai pedoman dalam menjalankan tugas-tugasnya 

KEKURANGAN SISTEM BIROKRASI MAX WEBER:

Hierarki Otoritas Yang Formal Malahan Cenderung Kaku
Karena sistem hierarki perusahaan, maka bawahan akan segan menyapa atasannya kalau tidak benar-benar
perlu. Hal ini menciptakan suasana formal yang malah cenderung kaku dalam organisasi.

birokrasi sebagai wewenang atau kekuasaan yang berbagai departemen pemerintah dan cabang-cabangnya
memeperebutkan diri untuk mereka sendiri atas sesama warga negara. Kamus teknik bahasa Italia terbit 1823
mengartikan birokrasi sebagai kekuasaan pejabat di dalam administrasi pemerintahan.
Birokrasi berdasarkan definisi yang dikemukakan oleh beberapa ahli adalah suatu sistem kontrol dalam
organisasi yang dirancang berdasarkan aturan-aturan yang rasional dan sistematis, dan bertujuan untuk
mengkoordinasi dan mengarahkan aktivitas-aktivitas kerja individu dalam rangka penyelesaian tugas-tugas
administrasi berskala besar (disarikan dari Blau & Meyer, 1971; Coser & Rosenberg, 1976; Mouzelis, dalam
Setiwan,1998).

Frederick Taylor

Pertama kali manajemen ilmiah atau manajemen yang menggunakan ilmu pengetahuan dibahas, pada sekitar
tahun 1900an. Taylor adalah manajer dan penasihat perusahaan dan merupakan salah seorang tokoh terbesar
manajemen. Taylor dikenal sebagai bapak manajemen ilmiah (scientifict management).
Teori manajemen ilmiah tercetus diakibatkan karena dia frustrasi dengan operasi industri yang khas pada
pergantian abad  tersebut. Beberapa isu terkait dirinya. Pertama, tugas yang paling dipelajari dalam organisasi
oleh pendatang baru adalah menonton pekerja yang lebih berpengalaman pada pekerjaan tertentu. Jadi, taylor
percaya bahwa belajar tugas-tugas dengan cara ini dapat menyebabkan kualitas pekerjaan tidak merata dalam
organisasi.

Kekhawatiran kedua cara imbalan dimana melibatkan individu-individu untuk pekerjaan-pekerjaan mereka.
Pada pergantian abad, membayar  upah kerja  adalah sistem imbalan yang khas organisasi. Untuk mengatasi
masalah ini, Taylor mengembangkan sistemnya manajemen ilmiah.
  Pertama, ada satu cara terbaik untuk melakukan setiap pekerjaan. Prinsip ini secara langsung
menyerang sistem lama pembelajaran melalui adat-istiadat di mana ketrampilan pekerjaan individu
diturunkan dari generasi ke generasi. Sebaliknya, taylor percaya bahwa cara terbaik untuk melakukan
setiap pekerjaan dapat ditentukan melalui studi gerak waktu yang efisien. Dengan demikian, aspek
penting dari pelaksanaan sistem nya adalah menentukan waktu yang paling efisien. Bahwa “cara
terbaik” kemudian akan diajarkan kepada semua pekerja.
 Prinsip kedua dan ketiga dari sistem taylor melibatkan pentingnya pekerja yang tepat untuk sebuah
pekerjaan. Prinsip-prinsipnya yang kedua memerlukan seleksi yang tepat dari pekerja untuk pekerjaan
itu, dan;
 prinsip ketiga mempertimbangkan pentingnya pelatihan pekerja sebagaimana cara yang disarankan
dalam studi  waktu dan  Taylor berpendapat bahwa para pekerja harus ilmiah dan hanya dipilih oleh
Trainer untuk setiap pekerjaan dan bahwa “kelas pekerja” harus dipertahankan.
 Keempat, Taylor berpendapat bahwa ada perbedaan yang melekat antara manajemen dan pekerja.
Menurut taylor, manajer organisasi yang paling cocok untuk berpikir, perencanaan, dan tugas-tugas
administratif. Sebaliknya, pekerja organisasi yang paling cocok untuk bekerja. Dia pendukung
pembagian kerja yang ketat di mana pekerja melakukan kerja Fisik yang direncanakan dan
diarahkanoleh manajemen. Dengan demikian, sistem taylor manajemen ilmiah adalah salah satu
metode ilmiah yang digunakan untuk menentukan cara terbaik untuk melakukan setiap pekerjaan.
Setelah cara terbaik ditentukan, pekerja ilmiah dipilih untuk pekerjaan mereka dan terlatih dalam
metode yang dianggap paling sesuai oleh studi waktu dan  Para fungsi organisasi dengan
mempertahankan perbedaan yang tegas antara pekerja dan manajer di mana para pekerja bertanggung
jawab untuk kerja fisik dan manajer bertanggung jawab untuk berfikir dan pengorganisasian.
Hasil penelitian dan analisanya ditetapkan beberapa prinsip yang menggantikan prinsip lama yaitu sistem coba-
coba atau yang lebih dikenal dengan nama sistem trial and error. Hakekat pertama daripada manajemen ilmiah
yaitu a great mental revolution, karena hal ini menyangkut manajer dan karyawan. Hakekat yang ke dua yaitu
penerapan ilmu pengetahuan untuk menghilangkan sistem coba-coba dalam setiap unsur pekerjaan.
Taylor mengemukakan empat prinsip Scientific Management, yaitu

1. menghilangkan sistem coba-coba dan menerapkan metode-metode ilmu pengetahuan di setiap unsur-
unsur kegiatan
2. memilih pekerjaan terbaik untuk setiap tugas tertentu, selanjutnya memberikan latihan dan pendidikan
kepada pekerja.
3. setiap petugas harus menerapkan hasil-hasil ilmu pengetahuan di dalam menjalankan tugasnya.
4. Harus dijalin kerja sama yang baik antara pimpinan dengan pekerja.
Hal yang menarik dari pendapat Taylor salah satunya adalah mengenai posisi manajer.
 Komunikasi dalam pendekatan klasik
 Konten komunikasi
Pendekatan organisasi klasik memandang sempit tentang komunikasi. Komunikasi yang terjadi dalam konteks
hubungan interpersonal dianggap kontra produksi terhadap tujuan organisasi. Demikianpun dalam konteks
pengembangan inovasi atau pengungkapan ide oleh pegawai tidak mendapat kesempatan yang luas.

 Arah atas arus komunikasi

Terdapat beberapa kemungkinan arus komuikasi yang terjadi dalam sebuah organisasi dengan pendekatan
klasik. Komunikasi dengan arus vertikal dapat terjadi ke atas dan kebawah dalam strukur organisasi, dimana
seorang supervisor memberikan arahan kepada bawahannya atau bawahan memberikan feedback terhadap
atasan. Untuk arus yang satu ini, organisasi dengan pendekatan klasik lebih menekankan arus dari atas ke
bawah, dimana seorang pimpinan memberikan perintah kepada bawahan, dan sangat sedikit kemungkinan
terjadinya komunikasi dari bawahan kepada atasan. Bentuk komunikasi lain dapat terjadi dalam arus horizontal,
dimana pegawai berinteraksi dengan sesama pegawai dalam level yalevel yang sama. Selain itu komunikasi
dapat terjadi tak tentu arah, dimana semua anggota organisasi berinteraksi dengan anggota lainnya.

 Saluran komunikasi
Saluran komunikasi yang mungkin terjadi dalam organisasi dengan pendekatan klasik diantaranya komunikasi
tatap muka, komunikasi tertlis, serta memungkinkan juga komunikasi bermedia telepon atau komputer. Namun
dari beberapa bentuk tersebut diatas, komunikasi tertulis lebih umum digunakan. Saluran komunikasi tertulis
lebih sering digunakan terutama dalam bentuk instruksi, pernyataan misi, peraturan, evaluasi kinerja,
hingga employe handbook.
 Gaya komunikasi
Gaya komunikasi yang sering terjadi cenderung sangat formal. Terutama tata cara penulisan jabatan, hingga
penulisan gelar. Demikian pula dalam penggunaan bahasa yang sesuai dengan tata bahasa baku. Penggunaan
pakaian sebagai bentuk komunikasi non-verbal cenderung menampilkan penggunaan pakaian yang resmi
daripada penggunaan pakaian kasual.

Hawtrone Studies

Implikasi dari temuan ini memberikan pemahaman tentang organisasi sebagai suatu kesatuan sistem. Mayo
berkesimpulan bahwa masalah motivasi dan respons emosi yang diakibatkan oleh situasi kerja lebih penting dari
pengaturan logis dan rasional dalam menentukan keluaran. Pemahaman yang terkenal dengan ‘efek Hawthorne’
ini mengemukakan bahwa perlakuan khusus, bahkan yang buruk pun, dapat membawa dampak positif terhadap
para pekerja, karena faktor manusia yang mempengaruhinya. Ia menegaskan bahwa hubungan sosial dalam
kelompok kerja adalah faktor terpenting yang mempengaruhi kepuasan para pekerja atas pekerjaannya.
Pernyataan Mayo dalam Wren (1994) tentang hal ini dinyatakan sebagai berukut;

The most significant change that the Western Electric Commpany introduced into its ‘that room’ bore only a
causal relation to the experimental changes. What the company actually did for the group was to the
reconstruct enterely its whole industrial (hlm.169).

Menurut Mayo perlakuan yang manusiawi dan menunjukkan penghargaan memberi manfaat bagi perusahaan
dalam jangka panjang. Dalam sebuah percobaan lain di sebuah pabrik tekstil, Mayo dan timnya menguji
efekifitas beberapa sistem insentif. Semua faktor bahkan uang, gagal menghasilkan dampak yang diharapkan.
Barulah setelah para pekerja dilibatkan dalam pengambilan keputusan, dampak positif dirasakan. Ternyata
keterlibatan pribadi dalam mencapai sasaran kerjalah yang mendorong peningkatan produksi, meskipun mesin-
mesin tidak mungkin bekerja lebih cepat lagi. Dalam hampir semua tulisannya Mayo selalu membahas dua
gagasan pokok, pertama adalah tentang masyarakat, dan kedua menyangkut masalah individu dalam
masyarakat.

Argumentasi Mayo didasarkan atas pemahamannya tentang revolusi industri yang telah menghancurkan
masyarakat tradisional yang memungkinkan manusia saling berhubungan dalam kehidupan rutin dan akrab.
Tradisi lama tersebut tak mungkin dibangkitkan kembali. Karena itu solusinya adalah dengan membangun
masyarakat yang adaptif, yang mudah menyesuaikan dengan tuntutan lingkungan, serta dipimpin oleh orang-
orang yang terlatih dalam ketrampilan dan pemahaman sosial, dan mampu mengatasi masalah manusia maupun
masalah tehnis.

Maslow’s Theory

Penejelasan Teori Kebutuhan Abraham Maslow

Teori kebutuhan maslow mengemukakan bahwa manusia mempunyai tingkatan kebutuhan hidup untuk
dipenuhi. Seumur hidupnya manusia akan berusaha untuk tetap mengatasi kebutuhannya dari yang paling
mendasar.

Tingkatan kebutuhan dalam teori maslow membedakan seseorang dilihat dari kesejahteraan hidupnya. Teori
yang dikenal di berbagai dunia/bidang ini menjabarkan tingkatan kebutuhan dengan skema piramida. Kebutuhan
pada teori maslow disusun dari yang paling mendasar atau mendesak. Kemudian dilanjutkan dengan kebutuhan
dasar lainnya dan seterusnya.

Kebutuhan dasar lanjutan yang diutarakan dalam teori maslow tidak dapat terpenuhi apabila kebutuhan dasar
sebelumnya terpenuhi. Setiap manusia pasti merasakan tingkatan kebutuhan tersebut dan harus berusaha keras
dalam memenuhinya. Meski demikian hanya sedikit yang mencapai puncak dari tingkatan kebutuhan menurutt
Abraham Maslow.

Terdapat 5 tingkatan kebutuhan yang dikemukakan oleh teori kebutuhan maslow diantaranya kebutuhan
fisiologis, rasa aman, sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri. Kelima kebutuhan tersebut disusun  pada teori
kebutuhan maslow secara bertingkat dari yang paling mendasar (fisiologis/fisik) hingga yang tertinggi
(aktualisasi diri).
 1. Fisiologis/Fisik
Secara Umum
Kebutuhan dasar pada teori maslow yaitu kebutuhan fisik/fisiologi. Pada kehidupan secara umum kebutuhan
fisik dapat dicontohkan seperti kebutuhan akan makanan, minuman, tempat tidur, aktivitas seksual, tempat
tinggal, dan oksigen. Kebutuhan tersebut adalah suatu kebutuhan dasar yang harus dipenuhi sebelum kebutuhan
lainnya. Sebagai permisalan, seseorang akan mencari makanan/minuman terlebih dahulu ketika merasa dirinya
kelaparan/kehausan dan cenderung menahan diri untuk memenuhi kebutuhan lainnya.

Akan berbeda cerita apabila seseorang sudah terpenuhi kebutuhan dasarnya seperti makanan, minuman, dll. Dia
akan cenderung mencari kepuasan lain seperti citarasa makanan dan minuman. Lain halnya dengan yang belum
terpenuhi kebutuhan fisiologisnya. Mereka tidak akan memperdulikan citarasa, tekstur ataupun sejenisnya.

Contoh Dalam Manajemen Perusahaan

Pada teori hirarki kebutuhan maslow juga membahas dari sisi manajemen dalam organisasi/perusahaan.
Kebutuhan fisik/fisiologis yang harus dipenuhi karyawan di suatu perusahaan adalah upah minimum/standar
gaji minimum.

Karyawan mencari pekerjaan pada sebuah perusahaan pastilah gaji/upah yang akan menjadi alasan utama.
Sebelum kebutuhan dasar ini terpenuhi maka karyawan akan sulit untuk berkembang apalagi memberikan
prestasi dan kontribusi besar pada perusahaan. Oleh karena menurut teori hierarki kebutuhan maslow maka
perusahaan harus mampu memenuhi kebutuhan dasar dari para karyawannya. Hal ini juga dapat menjadi
motivasi awal bagi karyawan untuk bekerja lebih giat dan memperbaiki citra perusahaan di mata angakatan
kerja.

Informasi Tambahan
Pandangan manusia akan kebutuhan fisiologi/fisik sangat berbeda dengan kebutuhan lain sepert yang
dikemukakan oleh teori maslow.

Pertama, kebutuhan fisiologi/fisik sangatlah mendasar dan wajib dipenuhi. Pemenuhan kebutuhan ini dapat
dikatakan tanpa kompromi baik itu kebutuhan akan makanan minuman atau upah minimum.

Kedua, kebutuhan fisiologis/fisik merupakan suatu kebiasaan yang dilakukan berulang. Apabila manusia merasa
kelaparan maka dia akan makan, begitu seterusnya saat rasa lapar muncul kembali. Seperti halnya, setiap bulan
atau periode tertetnu karyawan akan selalu menagih hak gajinya. Hal ini yang membedakan dengan kebutuhan
lainnya di teori maslow.

 
2. Rasa Aman
Pandangan Secara Umum
Tingkatan kebutuhan kedua pdaa teori maslow adalah kebutuhan akan keamanan. Kebutuhan rasa aman yang
dirasakan seperti kestabilan hidup, kesehatan fisik, adanya tempat bergantung, ada perlindungan, serta
merasakan kebebasan dan aman dari bermacam-macam ancaman (pembunuhan, bencana alam, wabah penyakit,
hutang, dll).

Maka dari itu setelah manusia terpenuhi kebutuhan dasar fisiologinya maka kemudian mereka memerlukan
kebutuhan akan rasa aman.

Menurut teori kebutuhan abraham maslow, perilaku seseorang yang merasa dirinya terancam akan berbeda.
Tindak tanduk mereka lebih sering ketakutan dan gelisah. Bahkan adayang merasa frustasi hingga ingin bunuh
diri. Oleh karenanya manusia yang merasa tidak aman akan mencari rasa aman dengan tujuan kestabilan hidup
yang dijalaninya.

Contohnya Pada Aplikasi Manajemen Perusahaan

Pada tingkat manajemen perusahaan, teori hirarki kebutuhan maslow yang kedua ini juga merepresentasikan
rasa aman. Rasa aman bagi karyawan seperti lingkungan kerja yang aman, bersih, dan lebih jauh lagi terdapat
jaminan pasca pensiun sehingga merasa aman secara finansial.

Karyawan akan bertahan pada suatu perusahaan lebih lama atau bahkan hingga masa pensiunnya apabila
kebutuhan rasa amannya terpenuhi. Karyawan yang merasa aman secara lingkungan ditambah dengan adanya
perencanaan setelah pensiun cenderung akan bertahan lama dan loyal pada perusahaan.

 
3. Sosial dan Kasih Sayang
Sudut Pandang Umum
Selanjutnya kebutuhan yang perlu dipenuhi setelah kebutuhan dasar fisiologi dan rasa aman yaitu kebutuhan
akan interaksi sosial dan kasih sayang. Pada teori hirarki kebutuhan abraham maslow, manusia sebagai makhluk
sosial akan cenderung membutuhkan orang lain.

Sebagai makhluk sosial manusia akan menjalin persahabatan, menikah, memiliki keturunan dan interaksi
dengan keluarga. Lebih jauh manusia juga merasa ingin disayang dan menyayangi. Saling mencintai antar
sesama merupakan kebutuhan yang juga penting dalam kehidupan.

Manusia yang merasakan kasih sayang maka akan terlihat lebih stabil karena dirinya merasa diterima oleh
lingkungan/orang sekitar. Teori kebutuhan maslow menjelaskan bahwasanya kebutuhan akan kasih sayang dan
cinta dibagi menjadi dua yaitu kebutuhan menyayangi/mencintai dan menolak untuk dicintai. Sehingga pada
kebutuhan ini kita memerlukan seni dalam penerapannya.

Aplikasi Pada Manajemen Perusahaan

Karyawan pada perusahaan sejatinya juga memerlukan kebutuhan interaksi sosial dan kasih sayang. Teori
kebutuhan maslow pada kasus ini menyatakan bahwa karyawan memenuhi kebutuhan ini dengan menjalin
persahabatan dengan rekan sekerja, satu tim dan interaksi antara atasan dan bawahan. Adanya hubungan dan
komunikasi yang baik di dalam perusahaan akan membuat perusahaan lebih mudah bersinergi demi mencapai
tujuannya.

4. Kebutuhan akan Penghargaan

Contoh Secara Umum
Selanjutnya dalam teori kebutuhan abraham maslow yaitu kebutuhan akan penghargaan. Penghargaan dalam
teori maslow ini seperti status sosial, prestasi, penghormatan dari orang lain, nama baik/reputasi, ketenaran,
perhatian, dan lain-lain.

Berdasarkan teori hirarki kebutuhan abraham maslow kebutuhan ini dibagi menjadi dua level yaitu level tinggi
dan rendah.

Level yang rendah dicontohkan seperti kebutuhan untuk memperoleh penghormatan dan menghormati orang
lain, keinginan memiliki status yang lebih tinggi, popularitas, pujian. Sedangkan kebutuhan penghargaan pada
level yang lebih tinggi yaitu kebutuhan akan harga diri. Harga diri seseorang biasanya diekspresikan dari
keyakinan, penguasaan/dominasi, perasaan, kontribusi, kebebasan dan kemandirian.

Abraham Maslow memiliki pendapat bahwa jika harga diri telah terpenuhi maka manusia akan berkeinginan
untuk meraih tingkatan kebutuhan yang lebih tinggi yaitu aktualisasi diri.

Pada Manajemen Perusahaan

Kondisi karyawan pada pemenuhan kebutuhan penghargaan ini adalah terkait dengan jabatan yang lebih tinggi.
Posisi tertentu akan membuat karyawan merasa dirinya dihargai, disegani dan dihormati. Sehingga karyawan
yang telah terpenuhi kebutuhan dasar sebelumnya akan bekerja lebih giat untuk melampui target demi
memperoleh promosi jabatan.
Banyak dari para manajer yang mengikuti teori kebutuhan maslow ini untuk mempromosikan bawahannya ke
posisi yang lebih tinggi. Tentu dengan syarat tertentu. Hal ini akan menjadikan bawahannya tersebut merasa
dihargai atas kerjanya ditambah dengan promosi yang membuat kebutuhan akan harga dirinya terpenuhi.

5. Aktualisasi Diri
Pada Kondisi Umum
Level atau tingkatan kebutuhan yang paling tinggi sekaligus yang terakhir menurut teori kebutuhan manusia
menurut Abraham Maslow adalah “aktualisasi diri”. Kebutuhan akan aktualisasi merupakan dorongan keinginan
yang timbul secara terus menerus. Dorongan ini akhirnya berubah menjadi potensi yang sangat dahsyat.

Maslow mengatakan bahwa kebutuhan ini ada di dalam diri seseorang dengan cara mendorong diri sendiri untuk
bertindak sesuai dengan yang dikehendaki. Tindakan tersebut didasarkan pada kemampuan yang dimiliki.
Hasrat yang ingin dicapai juga disesuaikan keinginan yang telah ada dalam waktu yang cukup lama.

Penerapan Pada Manajemen Perusahaan

Pekerjaan menantang yang dipilih oleh karyawan atau sumber daya manusia lainnya di dalam perusahaan
merupakan kebutuhan aktualisasi diri. Melalui pemilihan pekerjaan yang dianggap sebuah tantangan maka
kemampuan karyawan akan meningkat. Kreatifitas dan ketrampilan akan selalu dilatih serta terus berkembang.
Perkembangan itu akan membawanya kepada karir yang lebih gemilang.

Dalam hal ini pimpinan puncak atau top manager dapat mendelegasikan bawahannya untuk melakukan
pekerjaan yang menantang. Biasanya karyawan yang merasa dipercaya akan merasa senang dan adrenalinnya
meningkat untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut.
Tentu saja kebutuhan ini dikhususkan bagi seseorang yang telah tercukupi dan terpuaskan dengan keempat
kebutuhan lainnya yaitu kebutuhan fisiologi, rasa aman, sosial dan kasih sayang, dan penghargaan.’

Tambahan Informasi
Abraham Maslow mendefinisikan aktualisasi diri menjadi :

 Acceptance and Realism

Memiliki pandangan yang sesuai fakta terhadap diri sendiri, orang lain dan kondisi sekitar.

 Problem-Centering
Peka terhadap permasalahan orang/lingkungan sekitar termasuk membantu dan menemukan solusinya. Perasaan
tersebut berasal dari motivasi diri sendiri dan tanggung jawab yang kuat.

 Spontanity
Bertingkah laku secara spontan khususnya secara pemikiran dan tindakan. Memiliki penyesuaian diri yang
tinggi terhadap norma dan aturan sosial. Orang yang mengejar aktualisasi diri akan cenderung memiliki
komunikasi yang baik dan terbuka dan lebih fleksibel.

 Autonomy and Solitude

Memiliki kebutuhan akan kebebasan yang tinggi. Di sisi lain kebutuhan terhadap privasi juga semakin tinggi.

 Continued Freshness of Appreciation

Memiliki sudut pandang yang positif terhadap setiap kejadian. Dapat mengambil hikmah dan inspirasi dari
setiap pengalaman. Selain itu mampu menghargai setiap proses yang dijalani.

 Peak Experiences
Seseorang yang meraih aktualisasi dirinya akan merasakan pengalaman puncak maslow atau dengan kata lain
adalah sukacita. Melalui kejadian inilah mereka akan memperoleh inspirasi dan memiliki keinginan yang
semakin kuat yang diperbarui dan ditransformasikan dalam pemikiran serta tindakan.
Gregor’s Theory  Teori X dan Teori Y menurut Douglas McGregor – Gaya manajemen suatu perusahaan
sangat dipengaruhi oleh keyakinan dan asumsi manajemennya terhadap apa yang merupakan dorongan kerja
karyawannya. Jika manajemennya yakin bahwa sebagian dari karyawannya tidak menyukai pekerjaannya ,
maka gaya manajemen akan cenderung ke gaya manajemen otoriter. Namun jika manajemennya berasumsi
sebagian besar karyawan atau anggota timnya menyenangi pekerjaannya dan bangga ketika suatu pekerjaannya
dapat diselesai dengan baik maka gaya manajemennya akan cenderung mengadopsi ke gaya manajemen
partisipatif atau demokratik.

Teori X

Teori X ini menyatakan bahwa pada dasarnya karyawan yang bekerja pada suatu perusahaan secara alami tidak
termotivasi dan tidak suka bekerja. Dengan asumsi dan anggapan demikian, maka manajemen akan cenderung
menggunakan gaya otoriter dalam mengoperasikan perusahaannya. Menurut Teori X ini, manajemen harus
secara tegas melakukan intervensi untuk menyelesaikan suatu masalah atau pekerjaan. Gaya Manajemen ini
menyimpulkan bahwa pekerja pada dasarnya :

1. Tidak suka bekerja.

2. Perlu diawasi, dipaksa, diperingatkan untuk mengerjakan pekerjaannya.
3. Membutuhkan pengarahan dalam melaksanakan tugasnya.
4. Tidak menginginkan adanya tanggung jawab.
5. Tugas yang diberikan harus diawasi setiap langkah pengerjaannya.

Menurut pengamatan Douglas McGregor, karyawan yang bertipe X ini sebenarnya hanya minoritas, namun
untuk mengendalikan sebuah perusahaan yang memiliki jumlah karyawan yang banyak atau perusahaan
manufaktur yang berskala besar, manajemen teori X ini mungkin diperlukan.

Teori Y

Teori Y ini menyatakan bahwa pada dasarnya karyawan yang bekerja pada suatu perusahaan menyenangi
pekerjaannya, termotivasi, kreatif, bangga terhadap hasil kerjanya yang baik, bekerja penuh dengan tanggung
jawab dan senang untuk menerima tantangan. Dengan asumsi dan anggapan demikian, maka manajemen akan
cenderang menggunakan gaya manajemen partisipatif. Teori Y ini beranggapan bahwa karyawannya :

1. Bertanggung jawab penuh atas semua pekerjaannya dan memiliki motivasi yang kuat untuk
mengerjakan semua pekerjaan yang diberikan kepadanya.
2. Hanya memerlukan sedikit bimbingan atau bahkan tidak memerlukan bimbingan dalam menyelesaikan
tugasnya.
3. Beranggapan bahwa pekerjaan adalah bagian dari hidupnya.
4. Dapat menyelesaikan tugas dan masalah dengan kreatif dan imajinatif.

Dalam organisasi atau perusahaan yang mengadopsi gaya manajemen berdasarkan Teori Y ini, semua karyawan
terlibat dalam pengambilan keputusan dan memiliki lebih banyak tanggung jawab.

Perbandingan antara Teori X dan Teori Y

Dibawah ini adalah beberapa perbandingan dan perbedaan antara Teori X dan Teori Y dalam suatu manajemen
perusahaan atau kelompok kerja.

Motivasi

Teori X menganggap karyawannya tidak suka terhadap pekerjaan, mereka bahkan berusaha untuk menghindari
pekerjaan dan tidak ingin adanya tanggung jawab. Sebaliknya, Teori Y beranggapan semua karyawannya
bekerja dengan motivasi dari dirinya sendiri dan bersedia untuk bertanggung jawab atas pekerjaan yang
dilakukannya.
Baca juga : Pengertian Motivasi dan Teori-teori Motivasi Kerja.

Gaya Manajemen dan Pengendalian

Gaya Manajemen pada organisasi yang bertipe X adalah gaya manajemen otoriter dan menggunakan sistem
pengendalian terpusat. Sedangkan organisasi yang bertipe Y mengadopsi gaya manajemen yang partisipatif,
karyawan atau anggota tim terlibat dalam pengambilan keputusan.

Pengorganisasian Kerja

Manajemen yang menganggap karyawannya adalah bertipe X akan menggunakan prinsip spesialisasi kerja
untuk karyawannya dengan siklus kerja yang sama dan terus menerus (mengerjakan pekerjaan yang sama secara
rutin). Sedangkan di Teori Y, Karyawan diberikan kebebasan yang lebih luas dalam mengembangkan
keahliannya dan diberikan kesempatan untuk memberikan saran dan perbaikan.

Penilaian dan Penghargaan

Dalam memotivasi karyawan yang bertipe Teori X, Manajemen akan menggunakan pendekatan “Kelinci dan
Wortel” yaitu memberikan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi baik dan menghukum mereka yang
berprestasi buruk. Sedangkan bagi karyawan yang bertipe Teori Y, Manajemen akan memberikan motivasi
dengan cara melakukan promosi jabatan dan pengembangan karir yang lebih baik bagi karyawannya.

Managerial Grid

Managerial Grid: Keseimbangan Antara Tugas dan Orang

Kepemimpinan adalah suatu seni. Disatu sisi, seorang pemimpin

bertanggungjawab untuk menyelesaikan tugas-tugas yang dipercayakan kepadanya. Sedangkan disisi lain
pemimpin harus mampu menginspirasi dan menggerakkan pengikutnya (karena pengikutnyalah yang membantu
pemimpin untuk menyelesaikan tugasnya). Oleh karena itu paling tidak ada 2 (dua) dimensi yang harus
menjadi concernseorang pemimpin yaitu manajemen tugas dan manajemen orang.
Salah satu model yang popular untuk memotret fungsi kepemimpinan dilihat dari dimensi manajemen tugas dan
manajemen orang adalah model Managerial Grid yang dikembangkan oleh Robert Blake and Jane Mouton pada
awal tahun 1960-an. Managerial Grid membagi kepemimpinan dalam 2 dimensi perilaku yaitu kepedulian
terhadap tugas dan kepedulian terhadap orang. Dari kedua dimensi tersebut, Blake dan mouton membagi
kepemimpinan dalam 5 gaya kepemimpinan yang disebut dengan (1) Impoverished Management, (2) Country
Club Management, (3) Authority-Compliance Management, (4) Middle-of-the-Road Management, dan (5) Team
Leadership.
1. Impoverished Management
Adalah gaya kepemimpinan yang memiliki kepedulian yang rendah terhadap pencapaian tugas dan
terhadap orang-orang yang dipimpinnya. Gaya kepemimpinan ini adalah gaya kepemimpinan yang paling
tidak efektif. Pemimpin tidak memliki kepedulian untuk menciptakan suatu sistem yang dapat membantu
menjamin pencapaian kinerja, ataupun memiliki kepedulian untuk menciptakan lingkungan kerja yang
memuaskan dan dapat memotivasi pengikutnya.
2. Country Club Management
Adalah gaya kepemimpinan yang memiliki kepedulian tinggi terhadap orang-orang yang dipimpinnya.
Pemimpin tipe ini meyakini bahwa selama ia dapat memberikan lingkungan kerja yang menyenangkan dan
aman maka orang-orang yang dipimpinnya dengan sendirinya akan bekerja keras. Gaya kepemimpinan ini
cenderung menghasilkan lingkungan kerja yang rilex dan menyenangkan namun produktifitas rendah
karena kurangnya kontrol dan arahan.
3. Authority-Compliance Management
Adalah gaya kepemimpinan yang cenderung tidak memberikan perhatian kepada orang yang dipimpinnya.
Pemimpin tipe ini cenderung untuk otoriter, memiliki aturan, kebijakan dan prosedur kerja yang ketat.
Pemimpin menempatkan efisien dan produktifitas lebih utama dibandingkan kebutuhan dari orang-orang
yang dipimpinnya.
4. Middle-of-the-Road Management
Adalah gaya kepemimpinan yang mencoba untuk menyeimbangkan antara kepentingan tugas dan
kepentingan orang. Sekilas nampaknya ini adalah suatu pendekatan yang ideal. Namun demikian
pendekatan ini juga memiliki kelemahan. Kelemahannya adalah karena mencoba memenuhi kedua
kepentingan tersebut, pemimpin tipe ini biasanya adalah pemimpin medioker, dan biasanya memiliki
performance yang rata-rata.
5. Team Leadership
Menurut Blake dan Mouton ini adalah gaya kepemimpinan yang terbaik. Gaya kepemimpinan ini
menekankan kepada pencapaian tugas, namun disaat yang sama juga tidak melalaikan kebutuhan dari
orang-orang yang dipimpinnya. Anggota team yang memahami tujuan organisasi, berkomitmen, dan mau
ambil bagian dalam keberhasilan organisasi dengan sendirinya akan peduli terhadap pencapaian tugas-tugas
yang dipercayakan kepadanya.
Dengan memahami model kepemimpinan Managerial Grid seorang pemimpin dapat mengidentifikasi gaya
kepemimpinan yang cenderung dominan dilakukannya. Apakah ia cenderung untuk mengabaikan orang ataukah
cenderung mengabaikan penyelesaian tugas? Dan selanjutnya pemimpin tersebut dapat mengidentifikasi
keahlian-keahlian yang harus ditingkatkan.  Dengan demikian maka pemimpin tersebut akan menjadi pemimpin
yang lebih baik lagi masa depan.

Likert’s System

TEORI EMPAT SISTEM RENSIS LIKERT

Biografi Rensis Likert
            Rensis Likert lahir dari pasangan George Herbert Likert dan Cornelia Adrianne (Cora) Likert di
Cheyenne, Wyoming, US. Dimana ayahnya adalah seorang insinyur di Union Pacific Railroad
            Likert menerima gelar MBA di bidang ekonomi dari University of Michigan pada tahun 1926. Ilmu-ilmu
sosial tahun 1920-an yang sangat eksperimental dan dimasukkan banyak aspek psikologi modern. Pada tahun
1932 Likert menerima gelar Ph.D. Psikologi dari Universitas Columbia. Likert meninggal pada 3 September
1981 di Ann. Arbor, Michigan pada usia 78 tahun, meninggalkan istrinya yang berusia 53 tahun, Jane Gibson (3
Juni 1902- November 1997). Keduanya dimakamkan di Forest Hill Cemetery di Ann Arbor.
            Rensis Likert, seorang ahli teori mengenai hubungan antar manusia, memfokuskan perhatiannya pada
anggota organisasi terkait dengan perasaan dan kebutuhan mereka. Pendekatan yang dilakukan Likert melihat
pada hubungan antar manusia sebagai instrumen manajemen. Ide dasar teori ini adalah bahwa jika pimpinan
atau manajer organisasi memiliki kepedulian dan memberikan dukungan kepada karyawan atau bawahan maka
karyawan atau bawahan akan memiliki motivasi kerja lebih besar sehingga menjadi lebih produktif.
Teori empat sistem (Four Sistems Theory) adalah salah satu teori komunikasi yang mengkaji
hubungan antar manusia melalui hasil dari produksinya dilihat dari kacamata manajemen. Likert telah
melakukan banyak penelitian mengenai perilaku manusia dalam organisasi khususnya pada perusahaan industri.
Ia telah meneliti berbagai jenis organisasi dan berbagai gaya kepemimpinan manajer, dan Likert menyatakan
perusahaan yang ingin meraih keuntungan maksimal memiliki hubungan baik dengan karyawan sekaligus
meraih kinerja dan produktivitas yang tinggi maka setiap organisasi harus memaksimalkan sumber daya
manusia mereka.
Menurut Likert, bentuk organisasi yang dapat memanfaatkan secara maksimal sumber daya
manusianya adalah organisasi yang memiliki “highly effective work group linked together in an overlapping
pattern by other similarly effective group” (berbagai kelompok kerja efektif yang saling berhubungan dalam
suatu pola tumpang-tindih dengan kelompok efektif sejenis lainnya).
Dibawah ini, organisasi memiliki berbagai tipe gaya manajemen namun Likert menyatakan
adanya empat sistem manajemen yang utama yaitu eksploitatif-otoritatif, benevolen-otoritatif,
konsultatif, dan kelompok partisipatif.

Gaya Kepemimpinan Empat Sistem Manajemen dari Likert

Menurut Likert pemimpin dapat berhasil jika bergaya partisipative management. Gaya ini menetapkan
bahwa keberhasilan pemimpin adalah jika berorientasi pada bawahan, dan mendasarkan pada komunikasi.
Selain itu semua pihak dalam organisasi bawahan maupun pemimpin menerapkan hubungan atau tata hubungan
yang mendukung (supportive relationship).
Likert merancang 4 sistem kepemimpinan dalam manajemen:
1.      Sistem 1 (Exploitative Authoritative)
Manajer sangat otokratis, mempunyai sedikit kepercayaan kepada bawahannya, sukamengeksploitasi bawahan,
dan bersikap paternalistic. Pemimpin dalam system ini hanya mau memperhatikan komunikasi yang turun ke
bawah, dan hanya membatasi proses pengambilan keputusan di tingkat atas saja.
·         Pada sistem ini manajemen menggunakan rasa takut dan ancaman kepada bawahannya
·         Pimpinan memutuskan segala persoalan tanpa meminta umpan balik dari bawahan
·         Motivasi terbentuk karena adanya ancaman
·         Komunikasi berlangsung dari atas ke bawah dengan sebagian besar keputusan diambil oleh pimpinan
·         Rasa tanggung jawab untuk mencapai tujuan yang diinginkan hanya ada pada pimpinan sedangkan bawahan
sama sekali tidak memiliki
·         Atasan dan bawahan sedikit sekali melakukan komunikasi
 
2.      Sistem 2 (Otokratis yang baik hati/Benevolent autoritative)
Manajernya mempunyai kepercayaan yang terselubung, percaya pada bawahan, memotivasi, memperbolehkan
adanya komunikasi ke atas. Bawahan merasa tidak bebas untuk membicarakan sesuatu yang bertalian dengan
tugas pekerjaannya dengan atasannya.
·         Motivasi kerja terbentuk jika ada penghargaan dan hadian (reward)
·         Informasi dapat mengalir dari bawah ke atas namun terbatas pada hal-hal yang ingin didengar oleh atasan
·         Pimpinan mengambil keputusan yang terkait dengan kebijakan tertentu namun mendelegasikan atau
memberikan kewenangan kepada bawahan untuk mengambil jenis keputusan tertentu
·         Rasa tanggung jawab untuk untuk mencapai tujuan yang diinginkan hanya ada pada pimpinan dan manajer
tingkat menengah sedangkan bawahan sama sekali tidak memiliki

3.      Sistem 3 (Manajer Konsultatif)

Manajer mempunyai sedikit kepercayaan pada bawahan biasanya kalau ia membutuhkan informasi, ide atau
pendapat bawahan. Bawahan disini merasa sedikit bebas untuk membicarakan sesuatu yang bertalian dengan
tugas pekerjaan bersama atasannya.
·         Pada sistem ini pimpinan berkonsultasi dengan karyawan atau bawahan namun pimpinan tetap memegang
kontrol perusahaan
·         Pimpinan cukup memberikan kepercayaan kepada bawahan walaupun belum sepenuhnya
·         Komunikasi mengalir baik secara vertikal maupun horizonntal. Terdapat semangat kerja kelompok yang
cukup memadai walaupun motivasi yang muncul masih berdasarkan penghargaan atau hadiah yang dijanjikan
·         Rasa tanggung jawab untuk mencapai tujuan yang diinginkan sudah menjangkau manajer tingkat rendah

4.      Sistem 4 (Pemimpin yang bergaya kelompok berpartisipatif/partisipative group)

Manajer mempunyai kepercayaan yang sempurna terhadap bawahannya. Dalam setiap persoalan selalu
mengandalkan untuk mendapatkan ide-ide dan pendapat dari bawahan dan mempunyai niatan untuk
menggunakan pendapat bawahan secara konstruktif. Bawahan merasa secara mutlak mendapat kebebasan untuk
membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugasnya bersama atasannya
·         Pimpinan memberikan peluang sepenuhnya kepada karyawan dalam proses pengambilan keputusan, dengan
demikian terdapat kepercayaan besar kepada bawahan
·         Motivasi terbentuk karena adanya penghargaan ekonomi berdasarkan tujuan yang ditentukan bersama
·         Seluruh individu pada setiap tingkatan memiliki rasa tanggung jawab yang rill untuk mencapai tujuan
organisasi
·         Komunikasi berlangsung secara intensif dalam segala arah secara terbuka dan terus terang serta hubungan
atasan bawahan yang dekat
·         Pengambilan keputusan melalui proses dalam kelompok dan masing-masing kelompok terhubung satu sama
lain melalui individu yang menjadi anggota dari beberapa kelompok
Sistem manajemen yang ideal bagi Likert adalah sistem yang disebut suatu “sistem interaksi pengaruh”.
Cara yang efektif untuk mengintegrasikan sasaran kelompok kerja dan sasaran organisasi dilaksanakan dengan
sarasehan masalah antara atasan dan bawahan. Bagi Likert manajemen pada hakekatnya adalah suatu proses
relatif. Tidak ada hukum-hukum umum yang dapat diberlakukan pada setiap situasi.

Pfeffer’s Seven Practices of Successful Org

Jeff Pfeffer dari Harvard Business School, menyimpulkan ada 7 praktek MSDM yang secara efektif mampu
memperbaiki prestasi organisasi.

Pertama
Seleksi ketat, yaitu proses seleksi penerimaan calon anggota yang efisien dan valid. Aspek validasi tersebut
tercapai dengan melakukan fokus proses terhadap Sikap Perilaku dan Kesesuaian Budaya, di atas kesesuaian
Jabatan dan Skill. Menurut Pfeffer, skill bisa dibentuk melalui pelatihan, namun kita tidak dapat merubah Sikap
Perilaku.

Kedua

Pelatihan ekstensif, yaitu pelatihan yang diperluas kepada pembentukan karakter pribadi, ini adalah konsekuensi
logis dari tipe perusahaan yang fokus terhadap sikap perilaku dan budaya.

Ketiga

Manajemen berbasis team, yaitu pembagian tanggung jawab dan wewenang ke dalam team dalam mencapai
tujuan. Dengan team nya, seluruh karyawan akan merasa lebih nyaman dan lebih cepat memperoleh solusi
setiap masalah pekerjaannya.

Keempat

Reduksi perbedaan status, yaitu usaha memperkecil perbedaan status antara manajemen dan staff. Pada dasarnya
tidak ada perbedaan status itu, sebab semuanya adalah karyawan yang hanya dibedakan karena tanggung
jawabnya saja. Di banyak organisasi dunia sudah mulai dipraktekkan dengan menghilangkan berbagai benefit
yang tidak produktif, misalnya Club membership, Credit card, Company car dll.

Kelima

Keamanan jabatan, yaitu ketenangan bekerja bagi pekerja sebagai mitra yang dijamin dengan adanya kepastian
jabatan dan jaminan kesejahteraan. Meskipun adanya peraturan pemerintah tentang pesangon masih
dipertentangkan, namun ini adalah suatu bentuk jaminan yang dapat mencapai kondisi kemitraan
ketenagakerjaan.

Keenam

Kompensasi berbasis prestasi, yaitu adanya sistem penggajian yang berkaitan dengan produktifitas. Intinya
semakin tinggi prestasi, akan semakin besar kompensasi yang dibawa pulang karyawan. Pilihan ESOP
(employee stock onwnership program) akhir akhir ini dinilai kurang efektif karena karyawan pemegang saham
perusahaannya yang diharapkan akan berperilaku sebagai layaknya pengusaha, ternyata kebanyakan justru
menjadi sebaliknya, yaitu lebih merasa sebagai orang yang berkuasa untuk melakukan apapun seenaknya tanpa
prestasi apapun.

Ketujuh

Berbagi informasi, bisa dilakukan melalui berbagai cara, misalnya dengan metoda BSC (balanced scorecard),
dimana informasi finansial, kesetiaan kastemer melalui data market share sampai dengan berbagai indikator
prestasi karyawan dikomunikasikan secara terbuka.

Seluruh 7 aspek praktek MSDM tersebut di atas, dilaksanakan oleh organisasi organisasi setingkat dunia dan
terbukti menghasilkan produktifitas yang maksimal dan selalu meningkat sesuai tuntutan industri dan
masyarakat. Tidakkah Anda sebagai anggota organisasi, apalagi menyandang jabatan manajer tertantang untuk
mempraktekkan MSDM yang telah terbukti membangun prestasi tinggi, meski Anda berada di organisasi yang
beroperasi secara lokal, namun berpikirlah Global.

Namun demikian, meski Anda sudah menikuti ketujuh praktek MSDM tersebut, belum menjamin team Anda
mencapai puncak prestasi. Sebab Anda harus melakukan lokalisasi praktek manajemen terhadap Budaya
setempat. Terbukti dari penelitian, bahwa Pay for performance system, Reduksi perbedaan status, dan Delegasi
wewenang tidak efektif berlaku di organisasi organisasi yang beroperasi di Asia. Pfeffer mengingatkan variasi
unsur MSDM dalam praktek manajemen harus cocok secara INTERNAL satu sama lain dengan aspek
manajemen lainnya. Agar efektif, maka Internal alignment ini harus dilakukan secara KONSISTEN,
KOMPLEMENTER, dan DISIPLIN.

Sebagai contoh, pelatihan ekstensif tidak akan berpengaruh bila tidak didahului dengan perubahan rancangan
jabatan. Begitu pula kesenjangan kompensasi terhadap prestasi karyawan yang berhasil melaksanakan hasil
pelatihan, akan menyebabkan turn over karyawan tinggi yang pada gilirannya hanya memperbesar biaya
organisasi.

Oleh karena itu, menjadi penting bagi manajemen untuk mengaitkan strategi MSDM nya dengan strategi bisnis,
misalnya dengan metoda BSC. Perusahaan besar dunia, seperti Citibank, HSBC, HPCompaq, sudah lama
mempraktekkan penilaian prestasi terhadap 2 aspek, yaitu pencapaian tujuan (WHAT) dan penerapan nilai
budaya organisasi (HOW). Dengan demikian tampak di lapangan adanya keterkaitan pencapaian tujuan
organisasi dengan sikap perilaku seluruh karyawannya yang akan dirasakan efektif oleh kastemernya.

Akhirnya, MSDM telah terbukti di berbagai organisasi yang berprestasi tinggi, berkaitan erat dengan
Management of change, Organizationa learning, dan Knowledge management.

MSDM bukan hanya menjalankan fungsi administrasi, namun bergeser membawakan peran sebagai pendorong
dan pengarah prestasi dan keunggulan kompetitif organisasi, para professional Manager SDM diakui sebagai
Change agents dan Strategic partner.