ANALISIS PENGUKURAN STRATEGIK KINERJA KEPALA RUANGAN

MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD

DI UNIT INSTALASI DIAGNOSTIK & INTERVENSI KARDIOVASKUER

RSUD DR.SOETOMO SURABAYA

R. Endang Herlianingsih

Endangherlin2106@gmail.com

Abstrak

Untuk dapat melihat pencapaian kinerja kepala ruangan dapat menerapkan

Balanced Scorecard sebagai alat ukur berbasis strategis. Metode yang digunakan
adalah analisis kualitatif menggunakan empat perspektif balanced scorecard. Hasil
penelitian menunjukkan Berdasarkan analisis pencapaian strategi kinerja kepala
ruangan dengan menggunakan balanced scorecard untuk mengevaluasi strategi
kinerja kepala ruangan di unit Instalasi Diagnostik & Intervensi Kardiovaskuler
(IDIK) RSUD Dr.Soetomo Surabaya melalui 4 perspektif yaitu : Perspektif
keuangan (finacial), Perspektif pelanggan (Costumer), Perspektif Proses Bisnis
Internal (Internal Bisnis Process), dan perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan
(Learning & Growth), dari keempat perspektif tersebut saling mendukung untuk
rencana strategi yang akan dilakukan oleh kepala ruangan dalam mencapai kinerja
mengelola unit keperawatan yang dipimpinnya.Untuk mendukung keberhasilan
didalam memimpin unit pelayanan perawatan yang profesional, aman dan
bermutu tinggi, kepala ruangan diwajibkan untuk meningkatkan kompetensinya
dengan membuka wawasan yang lebih luas lagi dengan cara mengikuti
pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi, mengikuti training atau pelatihan-
pelatihan baik dari dalam maupun dari luar negeri. Dengan SDM yang
berkompeten dokter, perawat, dan tenaga kesehatan yang lainnya akan berdampak
pada citra RSUD Dr.Soetomo Surabaya merupakan RS yang syarat dengan
keilmuan , sarana dan prasarana dengan tehnologi tinggi, layanan yang bermutu
tinggi , dan berdampak pada peningkatan jumlah pasien yang datang berkunjung,
sebagai bukti kepuasan pasien sehingga meningkatkan pemasukan keuangan RS.

Kata Kunci : Kinerja, kepala ruangan, rumah sakit, balanced scorecard

1
 BAB I

PENDAHULUAN

Salah satu misi dari RSUD Dr.Soetomo Surabaya : Menyelenggarakan

pendidikan – penelitian tenaga kesehatan yang berintegritas tinggi, profesionsl,
inovatif dan melakukan jejaring pendidikan penelitian yang terintegritas
(Academic Health Centre), pusat pengembangan bidang kesehatan yang bermutu
tinggi serta mewujudkan sumber daya manusia yang handal. Rumah Sakit
merupakan salah satu sarana upaya kesehatan yang memberikan pelayanan
kesehatan kepada masyarakat memiliki peran strategis dalam mempercepat
peningkatan derajat kesehatan masyarakat sebagai tujuan pembangunan
kesehatan, oleh karena itu Unit Instalasi Diagnostik & Intervensi Kardiovaskuler
RSUD Dr.Soetomo dituntut untuk memberikan pelayanan yang bermutu sesuai
dengan standar yang ditetapkan.

Mutu pelayanan kesehatan di Rumah Sakit tidak luput dari peran seorang
pemimpin dalam mengelola unit pelayanan keperawatan, yaitu seorang kepala
ruangan. Kepemimpinan dalam manajemen keperawatan melibatkan upaya
perorangan untuk mempengaruhi perilaku orang lain untuk memberikan
layanan keperawatan yang profesional, langsung dan individual (Gibson dkk,
2005). Peran kepemimpinan dan manajemen merupakan peran
dimana

tanggung jawab utama manajer perawat adalah merencanakan,

mengorganisir, memotivasi, dan mengendalikan kerja staf perawat dalam
memberikan layanan keperawatan(Kurniawan, H., & Alimudin, 2015) .

Dalam melaksanakan tanggung jawabnya kepala ruang berpedoman

pada fungsi dan peran sebagai kepala di tingkat ruanganya. Kepala ruang
mempunyai tanggung jawab dalam mengelola, merencanakan, dan
mengendalikan kinerja stafnya dalam manajemen keperawatan
(Kiswanto, 2005). Manajemen keperawatan merupakan suatu proses

2
bekerja melalui anggota staf keperawatan dalam menjalankan tugas
memberikan asuhan keperawatan secara professional (Nursalam,2002).

Kinerja kepala ruangan dituntut untuk profesional dalam mengelola

seluruh sumber daya di unit perawatan untuk menghasilkan pelayanan yang
bermutu. Kepala Ruang merupakan jabatan yang cukup penting dan strategis,
karena secara manajerial kemampuan Kepala Ruang ikut menentukan
keberhasilan pelayanan keperawatan dengan mengedepankan Visi dan Misi
RSUD Dr.Soetomo Surabaya(Aditama, 2007).

Pengukuran kinerja kepala ruangan selama ini belum pernah menggunakan

Balance Scorecard untuk mengevaluasi hasil pencapaian kinerjanya dan strategi
yang telah dikerjakan(Alimudin, 2017). Hal ini terlihat pada tidak terpantau dan
terkontrolnya kegiatan–kegiatan yang dilaksanakan secara konsisten dan
berkesinambungan.

Oleh karena itu, untuk dapat melihat pencapaian kinerja kepala ruangan
dapat menerapkan Balanced Scorecard sebagai alat ukur berbasis strategis.
Adapun Balanced Scorecard meliputi financial perpectice, internal proses
business perspective, customer perspective, dan learning dan growth(Alimudin,
2017a). Dengan dilakukannya analisis pencapaian strategi kinerja kepala ruangan
terhadap visi Rumah Sakit menggunakan Balanced Scorecard, diharapkan dapat
membantu unit IDIK dalam mengukur kinerja kepala ruangan secara menyeluruh.

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Mutu Pelayanan Keperawatan

Departemen Kesehatan RI mendefinisikan mutu pelayanan Rumah Sakit

3
sebagai derajat kesempurnaan pelayanan Rumah Sakit untuk memenuhi
kebutuhan masyarakat konsumen akan pelayanan kesehatan yang sesuai dengan
standar profesi dan standar pelayanan dengan menggunakan sumber daya yang
tersedia secara wajar, efisien, efektif serta diberikan secara aman dan memuaskan
sesuai dengan norma etika, hukum dan sosiobudaya dengan memperhatikan
keterbatasan dan kemampuan pemerintah dan masyarakat. Tjiptono (2001)
mengemukakan bahwa salah satu faktor yang dapat menyebabkan kualitas jasa
menjadi buruk adalah dukungan terhadap pelanggan internal (khususnya sumber
daya manusia) yang kurang memadai, supaya mereka dapat memberikan jasa
yang efektif maka mereka perlu mendapatkan dukungan dari fungsi-fungsi utama
manajemen (seperti : operasional, pemasaran, keuangan, dan sumber daya
manusia). Dukungan tersebut dapat berupa alat, informasi, pelatihan untuk
peningkatan kompetensi dan pemberdayaan.
Sedangkan menurut Wijono (1999) faktor-faktor lain yang dapat
mempengaruhi mutu pelayanan kesehatan adalah kompetensi teknik yang terkait
dengan kemampuan ketrampilan dan penampilan pemberi pelayanan, akses atau
keterjangkauan pelayanan, efektifitas, hubungan antar manusia yang merupakan
interaksi antara pemberi pelayanan dengan pasien, sesama tim kesehatan, maupun
hubungan antara atasan dan bawahan. Hubungan antar manusia yang baik akan
menimbulkan kepercayaan, kredibilitas dengan rasa saling menghargai, menjaga
rahasia, menghormati, responsive dan memberikan perhatian.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Sitorus (2000) menunjukkan
bahwa gambaran mutu pelayanan keperawatan di berbagai Rumah Sakit
Pemerintah di Indonesia belum memuaskan, dan terdapat beberapa faktor yang
menyebabkan rendahnya mutu asuhan keperawatan, jika ditinjau dari aspek
struktur dan proses (sistem) pemberian asuhan keperawatan. Sistem pemberian
asuhan keperawatan (care delivery system) merupakan metode yang digunakan
dalam memberikan pelayanan keperawatan kepada klien(Alimudin, 2017).
Mutu pelayanan adalah tanggung jawab bersama, setiap individu yang
berkaitan langsung dengan pelayanan, mutu tidak saja menjadi tanggung jawab
perawat pelaksana yang langsung berhadapan dengan pasien, tetapi juga menjadi

4
tanggung jawab manajer. Kepala Ruang adalah manajer operasional yang
merupakan pimpinan yang secara langsung mengelola seluruh sumber daya di
unit perawatan dan ikut bertanggungjawab dalam menghasilkan pelayanan yang
bermutu.

B. Kepala Ruang sebagai Manajer Pelayanan Keperawatan

Dalam pengelolaan kegiatan pelayanan keperawatan di Rumah Sakit
Kepala Ruang adalah manager tingkat lini yang mempunyai tanggung jawab
untuk meletakkan konsep praktik, prinsip dan teori manajemen keperawatan serta
mengelola lingkungan organisasi untuk menciptakan iklim yang optimal dan
menjamin kesiapan asuhan keperawatan oleh perawat klinik.
Pengertian Kepala Ruang adalah seorang tenaga perawat professional yang diberi
tanggung jawab dan wewenang untuk mengelola kegiatan pelayanan keperawatan
di suatu ruang rawat.

Standar tugas pokok Kepala Ruang yang ditetapkan oleh Depkes (2002)
meliputi kegiatan menyusun rencana kegiatan tahunan yang meliputi kebutuhan
sumber daya (tenaga, fasilitas, alat dan dana), menyusun jadual dinas dan cuti,
menyusun rencana pengembangan staf, kegiatan pengendalian mutu, bimbingan
dan pembinaan staf, koordinasi pelayanan, melaksanakan program orientasi,
mengelola praktik klinik serta melakukan penilaian kinerja dan mutu pelayanan.

C. Kompetensi dan Penilaianya

Dalam terminologi organisasi kompetensi diartikan sebagai keahlian yang
dimiliki seseorang yang dapat dikelompokkan menjadi keahlian teknikal dan
keahlian profesional. Sedang dalam konteks sebuah sistem, kompetensi adalah
merupakan aspek input dan proses dari kinerja suatu pekerjaan, di mana menurut
Amstrong ( 1994) kompetensi didefinisikan mencakup karakteristik perilaku yang

5
dapat menunjukkan perbedaan antara orang yang berkinerja tinggi yang dalam hal
ini menyangkut prestasi kerja yang ditunjukkan oleh seseorang.
Dalam pelayanan keperawatan seorang pelaksana perawat yang baik harus
mempunyai ketrampilan kognitif (intelektual), kreatif dan mempunyai
keingintahuan yang tinggi, ketrampilan interpersonal, kompetensi kultural,
ketrampilan psikomotor serta mempunyai ketrampilan teknologi seiring dengan
tuntutan kemajuan. Sedangkan menurut Nurachmah (2000), bagi seorang manajer
keperawatan, maka harus memiliki beberapa kompetensi agar pelaksanaan
pekerjaannya dapat berhasil yaitu : kemampuan menerapkan pengetahuan,
ketrampilan kepemimpinan, (kemampuan menjalankan peran sebagai pemimpin)
dan kemampuan melaksanakan fungsi manajemen, di mana kelancaran pelayanan
keperawatan di suatu ruang rawat baik juga dipengaruhi oleh beberapa aspek
antara lain adanya : visi, misi dan tujuan rumah sakit yang dijabarkan secara lokal
ruang rawat., struktur organisasi lokal, mekanisme kerja (standar-standar) yang
diberlakukan di ruang rawat, sumber daya manusia keperawatan yang memadai
baik kuantitas maupun kualitas, metoda penugasan, tersedianya berbagai sumber
atau fasilitas yang mendukung pencapaian kualitas pelayanan yang diberikan,
kesadaran dan motivasi dari seluruh tanaga keperawatan yang ada serta komitmen
dan dukungan dari pimpinan Rumah Sakit.

Menurut Dharma (2005) analisis dan penilaian terhadap kompetensi

mempunyai peran yang penting dalam sebuah organisasi, yang antara lain dapat
bermanfaat dalam manajemen kinerja, seleksi, dan pengembangan karir pegawai.
Seringkali dikatakan bahwa apa yang bisa dikelola, harus dapat pula diukur,
begitu juga dengan kompetensi.

Pengukuran kompetensi dilakukan dapat dengan menggunakan skala

penilaian yang didasarkan pada keperilakuan yang menguraikan secara rinci
berbagai perilaku atau tindakan yang menunjukan keberhasilan bagi suatu peran
tertentu.

D. Kinerja

6
 Pengertian kinerja atau performance menurut Handoko (1998) adalah
suatu prestasi kerja yaiu proses melalui suatu organisasi mengevaluasi atau
menilai prestasi kerja karyawannya. Menurut Mangkunegara kinerja didefinisikan
sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang
dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Rivai mengatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang
dan tanggung jawab masing-masing dalam usaha pencapaian tujuan organisasi
secara legal, tidak bertentangan dengan hukum, moral dan etika.

Kinerja merupakan gabungan dari tiga faktor penting yaitu : kemampuan

atau minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi
tugas, serta peran dan tingkat motivasi seorang pekerja, semakin tinggi nilai ketiga
faktor tersebut semakin baik pula prestasi kerja pegawai yang bersangkutan.
Pengamatan dan analisis manajer tentang perilaku dan prestasi individu
memerlukan pertimbangan ketiga perangkat variabel yang secara langsung
mempengaruhi perilaku individu dan hal-hal yang dikerjakan oleh pegawai yang
bersangkutan.

Penilaian kinerja merupakan suatu usaha untuk membantu merencanakan

dan mengontrol proses kegiatan pekerjaan agar benar-benar dapat dilaksanakan
sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan organisasi, pada hakekatmya penilaian
kinerja adalah suatu evaluasi terhadap penampilan kerja personel dengan
membandingkan dengan standar baku penampilan.

E. Kepemimpinan dan Manajemen Strategi

Kepemimpinan merupakan salah satu komponen dalam variabel organisasi

yang dapat mempengaruhi prestasi kerja pegawai. Kepemimpinan adalah upaya
penggunaan jenis pengaruh untuk memotivasi orang mencapai tujuan organisasi.
Masih menurut Gibson, berdasarkan teori sifat dapat diidentifikasi beberapa ciri

7
pemimpin yang efektif, yaitu mempunyai kecerdasan intelektual, emosional, fisik
dan ciri-ciri pribadi lain, sedang Robbins (2001) menyatakan kepemimpinan
merupakan kemampuan untuk mempengaruhi kelompok dalam mencapai tujuan,
yang dapat bersumber dari formal seperti posisi atau kedudukan dalam suatu
organisasi dan terdapat enam ciri yang terlihat dari seorang pemimpin yaitu :
ambisi dan energi, hasrat untuk memimpin, kejujuran dan integritas, kepercayaan
diri, kecerdasan dan pengetahuan yang relevan dengan tugas pekerjaannya.

Farland (1984) mengatakan kepemimpinan adalah proses interpersonal

yang mempengaruhi kegiatan orang lain dalam memilih dan mencapai tujuan.
Kepemimpinan dalam keperawatan merupakan kemampuan dan ketrampilan
sesorang pimpinan perawat dalam mempengaruhi perawat lain dibawah
pengawasannya untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dalam
memberikan pelayanan dan aushan keperawatan sehingga tujuan keperawatan
tercapai. Ketrampilan dalam kepemimpinan meliputi : ketrampilan teknis, yaitu
kesanggupan untuk mengerti dan mengerjakan aktifitas teknis, ketrampilan
konseptual, yaitu kesanggupan untuk mengkonsep dan melihat usaha sebagai
keseluruhan serta dapat menganalisanya dan ketrampilan hubungan antar
manusia,

yaitu kesanggupan untuk bekerja sama dengan orang lain sebagai anggota
kelompok dan pimpinan. Sedangkan kepemimpinan dapat dipengaruhi oleh
faktor-faktor, karakteristik pribadi, kelompok yang dipimpin, situasi yang
dihadapi baik manusia, fisik maupun waktu.

Perubahan sistem pengelolaan Rumah Sakit yang terjadi saat ini menuju
ke arah konsep manajerialisme yang sangat erat hubungannya dengan kemampuan
kepemimpinan seorang manajer, dalam konteks Rumah Sakit peran para manajer (
yang tidak langsung melakukan pelayanan medik) semakin meningkat, karena
mempunyai peranan yang sangat penting dalam merencanakan, melaksanakan dan
mengawasi jalannya kegiatan, hal ini tentunya mempunyai konsekuensi bahwa
harus tersedia sumber daya manusia yang mempunyai dasar keilmuan dan
wawasan tentang kesehatan dan perumah sakitan.

8
 Seiring dengan adanya momentum dan beberapa perubahan di lingkungan
eksternal, menuntut Rumah Sakit untuk melakukan adaptasi dengan
menggunakan pendekatan manajemen strategis. Secara lengkap konsep
manajemen strategis dapat dibagi menjadi beberapa bagian yang berurutan , yang
meliputi : analisis perubahan, persiapan penyusunan, diagnosis kelembagaan dan
analisis situasi, formulasi strategi, pelaksanaan strategi dan pengendalian strategi.

Salah satu langkah penting dalam manajemen strategi adalah melakukan

diagnosis Rumah Sakit, beberapa hal penting yang harus diperhatikan adalah
keterkaitan antara visi, misi, analisis eksternal dan internal serta isu-isu
pengembangan. Keterlibatan sumber daya manusia merupakan hal yang penting
dalam mengelola perubahan, semangat untuk melakukan perubahan apabila
terdapat sekelompok orang yang dipimpin oleh Direktur untuk menyusun rencana
strategi dan mengembangkan indikator keberhasilan. Proses penyusunan ini
hendaknya bukan hanya untuk kepentingan formalitas dalam penilaian akreditasi,
tetapi benar-benar untuk menentukan strategi yang tepat mengelola Rumah Sakit,
untuk itu diperlukan budaya organisasi yang kuat. Konsep perubahan budaya ke
arah budaya organisasi merupakan hal yang tidak mudah untuk dilaksanakan,
tetapi harus mulai dipersiapkan dengan cara menumbuhkan budaya kerja yang
bertumpu pada kompetensi dan kinerja.

F. STRATEGI

Strategi merupakan seperangkat keputusan dan kegiatan-kegiatan

manjerial yang menentukan kinerja jangka panjang manajerial (Hunger, J. David,
2003). Didalam menjalankan tugasnya, kepala ruangan harus mengedepankan
Visi dan Misi dari RSUD Dr.Soetomo Surabaya agar kualitas layanan dapat
tercapai sebagai keluaran mutu pelayanan yang baik dan berkualitas dengan
memperhatikan kepuasan pelanggan dengan sedikit komplain.

Adapun VISI Rumah Sakit yaitu :

Menjadi Rumah Sakit yang Terpercaya, Aman, Bermutu Tinggi, dan Mandiri.

9
MISI Rumah Sakit :

a. Menyelenggarakan pelayanan dan jejaring pelayanan sebagai Rumah Sakit

Rujukan Tersier yang aman, bermutu, dan terjangkau.

b. Menyelenggarkan pendidikan – penelitian tenaga kesehatan yang

berintegritas tinggi, profesional, inovatif dan melakukan jejaring
pendidikan penelitian yang terintegritas (Academic Health Centre), pusat
pengembangan bidang kesehatan yang bermutu tinggi serta mewujudkan
sumber daya manusia yang handal.

c. Mewujudkan kehandalan sarana dan prasarana penunjang pelayanan yang

terstandart serta lingkungan kerja yang aman, dan nyaman.

d. Menyelenggarkan tata kelola organisasi yang terintegrasi, efektif, efisien,

dan akuntabel.

Adapun strategi untuk meningkatkan kinerja kepala ruangan diantaranya

meningkatkan fungsi perencanaan (Planning), pengorganisasian (Organizing),
pelaksanaan kerja (Actuating), dan pengotrolan (Controlling).

G. Pengukuran Pencapaian Strategik

Kinerja Kepala Ruangan dalam melaksanakan fungsi pergerakan
dan pelaksanaan bahwa apa yang telah mereka kerjakan semua apa yang
telah tertulis diuraian tugas sebagai kepala ruangan. Penilaian kinerja
merupakan kegiatan mengevaluasi hasil kerja pegawai dalam
menyelesaikan tugas-tugasnya sesuai sasaran kerja dengan menggunakan
suatu alat atau pedoman penilaian. Pelayanan keperawatan sangat
ditentukan oleh kinerja para perawat itu sendiri. Oleh sebab itu, evaluasi
terhadap kinerja perawat perlu dan harus dilaksanakan melalui suatu
sistem yang terstandar sehingga hasil dari evaluasi dapat lebih objektif
(Wijaya, 2012)
Pengukuran kinerja yang efektif hendaknya mampu
menterjemahkan misi, visi, dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan
operasional dan ukuran kinerja, baik kinerja keuangan maupun non-

10
 keuangan (Djoko Susanto., 2003). Pengukuran kinerja dengan pendekatan
balanced scorecard tidak terbatas digunakan pada organisasi swasta
melainkan juga bisa diterapkan pada organisasi sektor publik
(Mardiasmo,2002).

H. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan
Norton di Harvard Business Revue Edisi Januari – Februari 1992 yang
merupakan salah satu alat manajemen strategi yang terdiri dari satu
rangkaian pengukuran yang dapat memberikan gambaran non keuangan.
Balanced Scorecard cocok satu sama lain dengan activity based
responsibility accounting, karena Balanced Scorecard memfokuskan pada
proses dan memerlukan penggunaan informasi berbasis aktfifitas untuk
menerapakan banyak tujuan dan tolak ukurnya. Balanced Scorecard
merupakan suatu system management strategi yang menjabarkan visi dan
strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur.
Tujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap 4 (empat) perspektif
yaitu : perspektif keuangan (Financial ) ,perspektif pelanggan (Customer),
perspektif proses usaha (Internal Bisnis Process) dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (Learning & Growth)(Alimudin, 2017a).
Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton (2001: 117)
ukuran kinerja keuangan saja tidaklah cukup untuk menilai kinerja
perusahaan yang diharapkan berhasil di masa depan tetapi juga harus
memperhatikan empat aspek ukuran kinerja yaitu: perspektif belajar dan
tumbuh (learning and growth perspective), perspektif proses internal /
bisnis (customer perspective),dan perspektif keuangan (financial
perspective).
Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut (Robert
S.Kaplan, 2001) adalah sebagai berikut: (1) Balanced Scorecard
mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan
jangka pendek dan jangka panjang; (2) Balanced Scorecard

11
memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan
dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan
bertumbuh), dan (3) Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai
apa yang telah mereka
investasikan dalam pengembangan sumberdaya manusia, sistem dan
prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.
Balanced Scorecard yang dirancang dengan baik
mengkombinasikanantara pengukuran keuangan dari kinerja masa lalu
dengan pengukuran dari pemicu kerja masa depan perusahaan. Balance
Scorecard adalah metodologi perangkat evaluasi dengan empat perspektif
yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan. Balanced Scorecard menilai
kinerja suatu organisasi atau perusahaan dalam suatu rentang waktu
tertentu (Maiga &Jacobs, 2003).
Banyak strategi eksekusi yang sudah ada, strategi visi dan alat
formulasi strategi telah dikembangkan (Luis, S., Biromo, P. A.,
Hadisubrata,R., Andika, A., & Margana, 2011). Alat perencanaan strategi,
termasuk strategy maps dan Balanced Scorecard, telah tersedia untuk
digunakan oleh perusahaan lebih dari 10 tahun. Dan hampir semua
perusahaan menggunakan alat operasional untuk manajemen kualitas,
peningkatan proses, dashboards, dan activity-based costing.
Bagaimanapun, kekurangannya adalah kerangka komprehensif untuk
mengintegrasikan semua peralatan tersebut, sehingga sebagaimana
mestinya dapat menjadi selaras dan sinkron.

Tahapan Penyusunan Balanced Scorecard

Langkah pertama adalah menentukan visi, misi dan sasaran

strategis. Visi merupakan pernyataan yang berisi gambaran keadaan

12
organisasi yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Visi menjawab
pertanyaan “kita ingin menjadi apa?”.

Misi menerangkan cara yang harus dilakukan sebagai wujud penjabaran

visi yang telah ditetapkan. Dalam konsep balanced scorecard, visi dan misi
yang telah diformulasikan selanjutnya diterjemahkan dalam sejumlah
sasaran strategis. Sasaran strategis didefinisikan sebagai pernyataan
tentang yang ingin dicapai (sasaran strategis bersifat output/outcome) atau
apa yang ingin

dilakukan (sasaran strategis bersifat proses) atau apa yang seharusnya kita

miliki (sasaran strategis bersifat input).

Langkah kedua adalah menyusun peta strategi. Peta strategi

merupakan suatu dashboard (panel instrument) yang memetakan sasaran
strategis organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang
menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi
memudahkan organisasi untuk mengkomunikasikan keseluruhan
strateginya kepada seluruh anggota organisasi dalam rangka pemahaman
demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi. Unit organisasi yang
menyusun peta strategi adalah unit organisasi yang mendefinisikan visi
dan misinya dengan jelas serta memiliki proses manajemen yang lengkap
(input sumberdaya, proses internal dan output/outcome).

Langkah ketiga adalah perspektif balanced scorecard. Kaplan dan

Norton (Robert S. Kaplan, 2001) menggunakan empat standar perspektif
balanced scorecard yaitu: (1) perspektif keuangan, yaitu balanced
scorecard

dibangun dari studi pengukuran kinerja di sektor bisnis, sehingga yang

dimaksud dengan perspektif keuangan di sini adalah terkait dengan
financial

13
sustainability. Perspektif ini digunakan oleh shareholder dalam rangka
melakukan penilaian kinerja organisasi. Apabila dinarasikan akan
berbunyi

“organisasi harus memenuhi sebagaimana harapan shareholder agar dinilai

berhasil oleh shareholder; (2)perspektif pelanggan, yaitu perspektif yang
berorientasi pada pelanggan karena merekalah pemakai produk/jasa yang
dihasilkan organisasi. Dengan kata lain, organisasi harus memperhatikan
apa yang diinginkan oleh pelanggan; (3) Perpektif proses bisnis internal,
yaitu serangkaian aktivitas yang ada dalam organisasi untuk menciptakan
produk/jasa dalam rangka memenuhi harapan pelanggan. Perspektif ini
menjelaskan proses bisnis yang dikelola untuk memberikan layanan dan
nilai-nilai kepada stakeholder dan customer, dan (4) Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu perspektif yang menggambarkan
kemampuan organisasi untuk melakukan perbaikan dan perubahan dengan
memanfaatkan sumberdaya internal organisasi.Kesinambungan suatu
organisasi dalam jangka panjang sangat tergantung pada perspektif ini.

Langkah keempat adalah menentukan Key Performance Indicator

(KPI). Setelah peta strategi disusun, maka langkah selanjutnya adalah
menentukan Key Performance Indicator (KPI) untuk setiap Sasaran
Strategis (SS). KPI adalah alat ukur bagi pencapaian SS. KPI dibedakan
menjadi KPI lagging dan KPI leading. KPI lagging adalah KPI yang
bersifat outcome/output atau yang mengukur hasil, umumnya di luar
kendali unit yang bersangkutan. KPI leading adalah KPI yang bersifat
proses, yang mendorong pencapaian KPI lagging. Umumnya KPI leading
berada di bawah kendali unit organisasi. Dalam perumusan KPI
seyogyanya memenuhi karakteristik indikator kinerja yang baik dan cukup
memadai guna pengukuran kinerja menggunakan prinsip SMART-C,
yaitu: (1) Specific, KPI harus mampu menyatakan sesuatu yang khas/unik
dalam menilai kinerja suatu unit kerja; (2) Measurable, KPI yang
dirancang harus dapat diukur dengan jelas, memiliki satuan pengukuran,

14
 dan jelas pula cara pengukurannya; (3) Achievable, KPI yang dipilih harus
dapat dicapai oleh penanggungjawab atau Unit In Charge; (4) Relevant,
KPI yang dipilih dan ditetapkan harus sesuai dengan visi dan misi, serta
tujuan strategis organisasi; (5) Time-bounded, KPI yang dipilih harus
memiliki batas waktu pencapaian, dan (6) Continuously Improve, KPI
yang dibangun menyesuaikan dengan perkembangan strategi organisasi.

BAB III
PEMBAHASAN

5.1 Balance Scorecard

Ditinjau dari ke empat perspektif dari balance scorecard sebagai
pengukuran hasil kinerja kepala rungan di unit Instalasi Diagnostik & Intervensi
Kardiovaskuler RSUD Dr.Soetomo Surabaya ;
1. Perspektif Finacial (Keuangan)
Menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat perusahaan melakukan pengukuran
secara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi
keberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap
perkembangan industri yaitu; growth, sustain, dan harvest. Dari tahap-tahap
perkembangan industri tersebut akan diperlukan strategistrategi yang berbeda-
beda. Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang
dilakukan suatu perusahaan; (1) pertumbuhan pendapatan dan kombinasi
pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis, (2) penurunan biaya dan
peningkatan produktivitas, (3) penggunaan aset yang optimal dan strategi
investasi.
Dengan perjanjian dan keputusan Direktur RSUD Dr.Soetomo Surabaya, unit
IDIK dalam hal keuangan ditarget Rp. 5.000.000.000,00 (lima milyard rupiah)
mengingat nilai beli mesin yang digunakan mencapai -/+ Rp.

15
 15.000.000.000,00 (lima belas milyar rupiah) dan nilai maintenance mesin -/+
Rp.1.500.000.000,00 (satu milyard lima ratus juta rupiah) per tahunnya.
2. Perspektif Customer (Pelanggan)
Perspektif customer dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana
kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan
untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih
ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan
mereka. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama
(Kaplan,1996:67); yaitu
a. Pengukuran Pangsa pasar
Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan
proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam
bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap
unit produk yang terjual.
b. Customer Retention
Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentase
pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh
perusahaan.Dalam hal ini yang diukur adalah loyalitas pelanggan
(Alimudin, A., & Yoga, H., 2015)
c. Customer Acquisition
Pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan
customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer
baru yang ada.
d. Customer Satisfaction
Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan
dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat
(pos), interview melalui telepon, atau personal interview.
Di Instalasi Diagnostik & Intervensi Kardiovaskuler pengukuran kepuasan
pelanggan berdasarkan standart Pengukuran Survey Kepuasan Masyarakat
(SKM) sesuai dengan PERMENPANRB No.16 Tahun 2014 (perbaharuan
dari KEPMENPAN Nomor Kep/25/M.PAN/2/2004) dengan menggunakan

16
 9 unsur : Persyaratan, Prosedur, Waktu pelayanan, Biaya/tarif, Produk
spesifikasi jenis pelayanan, Kompetensi pelaksana, Perilaku pelaksana,
Maklumat pelayanan, Penanganan pengaduan.
e. Customer Profitability
Pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan
menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC).
Oleh karena aspek tersebut masih bersifat terbatas, maka perlu dilakukan
pengukuran-pengukuran yang lain yaitu pengukuran terhadap semua
aktivitas yang mencerminkan nilai tambah bagi customer yang berada
pada pangsa pasar perusahaan. Pengukuran tersebut dapat berupa: atribut
produk atau jasa yang diberikan kepada customer (seperti : kegunaan,
kualitas dan harga), hubungan atau kedekatan antar customer (seperti :
pengalaman membeli dan hubungan personal), image dan reputasi produk
atau jasa di mata customer
3. Perspektif Process Bisnis Internal, sesuai standart akreditasi Rumah Sakit,
RSUD Dr.Soetomo melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang
dilakukan oleh Direktur maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk
layanan jasa yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer, dan
berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu: proses inovasi, proses operasi,
proses pasca penjualan.
a. Proses Inovasi
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer, proses inovasi
merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektivitas serta
ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya
efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi customer. Secara
garis besar proses inovasi dapat dibagi menjadi dua yaitu: (1) Pengukuran
terhadap proses inovasi yang bersifat penelitian dasar dan terapan, (2)
Pengukuran terhadap proses pengembangan produk.
b. Proses Operasi

17
 Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis,
lebih menitik beratkan pada efisiensi proses, konsistensi dan ketepatan
waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada customer.
c. Pelayanan Purna Jual
Tahap terakhir dalam pengukuran proses bisnis internal adalah
dilakukannya pengukuran terhadap pelayanan purna jual kepada customer.
Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis
internal, karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh terhadap
tingkat kepuasan pelanggan.
4. Perspektif Growth and Learning (Pertumbuhan dan Pembelajaran)
Kaplan (Kaplan,1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi
bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan
karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan
meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula
kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga
perspektif di atas dan tujuan perusahaan(Ciptani, 2004).

Tabel 1 : Balance Scorecard Unit Instalasi Diagnostik & Intervensi

Kardiovaskuler
RSUD Dr.Soetomo Surabaya Tahun 2015

PERSPEKTIF TARGET REALISASI

FINANCIAL Pendapatan unit IDIK 4.178.978.100
5.000.000.000
CUSTOMER Indeks Kepuasan Pasien  SKM 79,45%
(SKM)  Mutu pelayanan B
100%  Kinerja unit
Pelayanan : Baik
 Jumlah pasien 1.469
PROCESS BISNIS Penambahan sarana &  Mesin IVUS
INTERNAL prasarana  Mesin
Echocardiografi 4D

18
  Mesin Generator
Pacu Jantung

LEARNING Peningkatan  Kepala Ruangan,
& GROWTH pengetahuan & perawat pelaksana,
kompetensi karyawan dan tenaga
administrasi, telah
mengikuti pelatihan
& seminar di dalam
Rumah Sakit
maupun di luar RS
yaitu : pelatihan
mutu RS, layanan
prima, manajemen
RS, dll
Sumber : Unit Instalasi Diagnostik & Intervensi Kardiovaskuler Tahun
2015

5.2 Peta Strategis

Berdasarkan analisis strategi kinerja kepala ruangan dapat dilihat dari
rancangan peta stategis dibawah ini.

PERSPEKTIF STRATEGI STRATEGI

PENINGKATAN PENINGKATAN
PENDAPATAN PRODUKTIVITAS
Financial Meningkatkan hasil financial

Mengembangkan sumber- Mengefisiensikan pemakaian

sumber pendapatan alat kesehatan dan obat-
obatan.
Customer Meningkatkan kepuasan  Meningkatkan layanan
pelanggan melalui jasa jasa : layanan prima dan
pelayanan kesehatan yang layanan sepenuh hati
aman & terpercaya  Meningkatkan loyalitas
pelayanan.
Internal Bisnis Process  Peningkatan inovasi  Merespon dengan cepat
dalam pengembangan kebutuhan customer.
memberikan asuhan  Meminimalkan komplain
keperawatan.  Mewujudkan sarana &
 Pengembangan proses prasarana yg handal dan

19
 yang excellent. aman
Learning & Growth Meningkatkan Produktivitas Karyawan
Pengembangan Potensi Meningkatkan kompetensi
Profesional kepala ruangan & perawat
pelaksana
Tabel 2 : Rancangan peta strategis kinerja kepala ruangan

Menjadi Rumah Sakit yang Terpercaya, Aman, Bermutu Tinggi,

dan Mandiri.

VISI
Menyelenggarakan pelayanan dan jejaring pelayanan sebagai
Rumah Sakit Rujukan Tersier yang aman, bermutu, dan
terjangkau.
Menyelenggarkan pendidikan – penelitian tenaga kesehatan yang
berintegritas tinggi, profesional, inovatif dan melakukan jejaring

MISI pendidikan penelitian yang terintegritas (Academic Health

Centre), pusat pengembangan bidang kesehatan yang bermutu
tinggi serta mewujudkan sumber daya manusia yang handal.
Mewujudkan kehandalan sarana dan prasarana penunjang
pelayanan yang terstandart serta lingkungan kerja yang aman, dan
nyaman.
Menyelenggarkan tata kelola organisasi yang terintegrasi, efektif,
efisien, dan akuntabel.

Tabel 3 : Visi & Misi RSUD Dr.Soetomo Surabaya

Berdasarkan gambar di atas diketahui bahwa peta strategi kinerja kepala ruangan
berdasarkan visi dan misi RSUD Dr.Soetomo Surabaya terdiri dari 4 perspektif
Balanced Scorecard, dan masing–masing perspektif terdiri dari satu atau beberapa
sasaran strategis (SS) yaitu:

1. Perspektif Finacial (Keuangan)

a. Didalam meningkatkan strategi pendapatan, kepala ruangan harus
mengembangkan sumber – sumber pendapatan Rumah Sakit dengan
banyak menerima pasien yang datang berobat ke unit IDIK RSUD
Dr.Soetomo dengan memberikan pelayanan yang dapat dipercaya oleh
masyarakat secara luas, memberikan rasa aman dan nyaman, bermutu
tinggi, serta mandiri.

20
 b. Untuk mencapai strategi peningkatan produktifitas, kepala ruangan
diwajibkan melakukan efisiensi pemakaian alat-alat kesehatan dan
obat-obatan disesuaikan dengan standart dan prosedur yang telah
ditetapkn oleh RSUD Dr.Soetomo Surabaya, seperti : SOP (Standart
Operating Prosedur), Clinical Pathway, PPK (Panduan Praktek Klinik).

2. Perspektif Customer (Pelanggan)

a. Strategi peningkatan pendapatan kepala ruangan diwajibkan untk
meningkatkan kepuasan pelanggan melalui jasa pelayanan kesehatan
yang aman & terpercaya, menunjukkan pasien pulang dengan sembuh
dan tidak ada komplain, pasien akan datang kembali untuk kontrol
sebagai tanda bahwa pasien mendapatkan kepuasan selama perawatan
di RSUD Dr.Soetomo Surabaya sebagai tindak lanjut perawatan
berkesinambungan.
b. Peningkatan strategi produktifitas dengan meningkatkan layanan jasa :
yaitu dengan memberikan layanan prima dan layanan sepenuh hati
kepada semua pelanggan yang datang berobat ke unit IDIK RSUD
Dr.Soetomo tanpa membedakan pasien BPJS ataupun pasien dengan
pembiayaan pribadi, atau pasien bangsal dengan pasien yang dirawat
di klas VVIP.
c. Meningkatkan loyalitas pelayanan tanpa memandang derajat
pendidikan, kasta, ras, dll, sehingga dapat meningkatkan loyalitas
pelanggan (Alimudin, A., & Yoga, H., 2015)
3. Perspektif Internal Bisnis Process (Proses Bisnis Internal)
a. Peningkatan inovasi dalam pengembangan memberikan asuhan
keperawatan, mengajak ikut serta pasien dan keluarga didalam
mengatur pelayanan keperawatan untuk melatih kemandirian pasien
dan merasa diikut sertakan didalam menentukan keberhasilan
pelayanan perawatan sehingga pasien dan keluarga merasa dihargai
dan dilibatkan menentukan keputusan perawatan.

21
 b. Pengembangan proses yang excellent, dengan memberikan pelayanan
keperawatan yang selalu memberikan inovatif sesuai dengan
perkembangan ilmu kesehatan khususnnya dibidang keperawatan.
Dengan menggunakan sarana dan prasarana yang terbaru sebagai
inovatif dalam layanan di unit IDIK RSUD Dr.Soetomo Surabaya.
c. Merespon dengan cepat jika dibutuhkan, sigap, tanggap dan cekatan
didalam memberikan pelayanan keperawatan yang berkompeten dan
profesional.
d. Meminimalkan komplain, selalu memperhatikan apa yang menjadi
keluhan pasien dan keluarganya, dengarkan dan segera direspon
keluhan yang disampaikan dan berikan solusinya.
e. Mewujudkan sarana & prasarana yg handal dan aman, dengan
memberikan pelayanan keperawatan menggunakan failitas sarana dan
prasarana yang canggih serta memperhatikan keamanan pasien.
4. Perspektif Learning & Growth (Pembelajaran dan Pertumbuhan)
a. Meningkatkan Produktivitas Karyawan , dengan mengembangkan
potensi yang profesional melalui penelitian – penelitian dibidang
kesehatan , khususnya bidang pelayanan keperawatan.
b. Meningkatkan kompetensi kepala ruangan & perawat pelaksana
melalui pelatihan-pelatihan , training , pendidikan tentang ilmu
pelayanan keperawatan dan manajerial ruangan untuk meningkatkan
kompetensi.

22
 BAB IV

KESIMPULAN

Berdasarkan analisis pencapaian strategi kinerja kepala ruangan dengan

menggunakan balanced scorecard untuk mengevaluasi strategi kinerja kepala

ruangan di unit Instalasi Diagnostik & Intervensi Kardiovaskuler (IDIK) RSUD

Dr.Soetomo Surabaya melalui 4 perspektif yaitu : Perspektif keuangan (finacial),

Perspektif pelanggan (Costumer), Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal

Bisnis Process), dan perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan (Learning &

Growth), dari keempat perspektif tersebut saling mendukung untuk rencana

strategi yang akan dilakukan oleh kepala ruangan dalam mencapai kinerja

mengelola unit keperawatan yang dipimpinnya.

Untuk mendukung keberhasilan didalam memimpin unit pelayanan

perawatan yang profesional, aman dan bermutu tinggi, kepala ruangan diwajibkan

untuk meningkatkan kompetensinya dengan membuka wawasan yang lebih luas

lagi dengan cara mengikuti pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi, mengikuti

training atau pelatihan-pelatihan baik dari dalam maupun dari luar negeri.

23
 Dengan SDM yang berkompeten dokter, perawat, dan tenaga kesehatan

yang lainnya akan berdampak pada citra RSUD Dr.Soetomo Surabaya merupakan

RS yang syarat dengan keilmuan , sarana dan prasarana dengan tehnologi tinggi,

layanan yang bermutu tinggi , dan berdampak pada peningkatan jumlah pasien

yang datang berkunjung, sebagai bukti kepuasan pasien sehingga meningkatkan

pemasukan keuangan RS.

DAFTAR PUSTAKA

Aditama. (2007). Manajemen Administrasi Rumah Sakit. Jakarta Pusat Bahasa,

(4), 4–5.

Alimudin, A. (2017). ANALISIS PENCAPAIAN STRATEGI

MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD. Jurnal Pendidikan
Ekonomi & Bisnis (Edisi Elektronik), 5(2), 178–194.

Alimudin, A. (2017). Model of Customer Value Approach for Improving

Satisfaction of the Hospital Patients. Sinergi: Jurnal Ilmiah Ilmu
Manajemen, 7(2).

Alimudin, A., & Yoga, H. (2015). STRATEGI MENINGKATKAN LOYALITAS

PELANGGAN PADA USAHA KECIL PRODUK MAKANAN RINGAN DI
SURABAYA. Sustainable Competitive Advantage (SCA), 5(1).

Ciptani, M. K. (2004). Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa

Depan: Suatu Pengantar. Jurnal Akuntansi Dan Keuangan, 2, 21–35. https://
doi.org/10.9744/jak.2.1.pp. 21-35

Kurniawan, H., & Alimudin, A. (2015). Pengaruh Kepuasan Kerja, Motivasi

Kerja dan Kedisiplinan Terhadap Kinerja Karyawan PT. Garam
(Persero)Ilmu Manajemen Magistra. Ilmu Manajemen Magistra, 1(2).

24
Nursalam, M. (2002). Manajemen Keperawatan Aplikasi dalam Praktik
Keperawatan Profesional.
Sri Wahyuni (2007). Analisis kompetensi kepala ruang dalam Pelaksanaan

standar

manajemen pelayanan Keperawatan dan pengaruh Nya terhadap kinerja

Perawat dalam mengimplementasikan model praktik Keperawatan

profesional di instalasi rawat inap RSUD Banjarnegara. Tesis Magister

Ilmu Kesehatan Masyarakat Konsentrasi Administrasi Rumah Sakit.

Tjiptono, F. (2001). Marketing strategy.

Wijono, D. (1999). Manajemen mutu pelayanan kesehatan. Airlangga

UniversityPress.

25