 Total Quality Management (TQM) perbaikan yang berkelanjutan

Merupakan pendekatan perbaikan terus menerus di semua kegiatan/di semua lini dalam
rangka meningkatkan pelayanan (continous improvement).

TQM ada 2 karakteristik :

1. Fokus pada pelayanan konsumen.
2. Pemecahan masalah secara sistematik dengan menggunakan tim yang ada di garda depan (yang
paling depan bisa bekerja paling bagus)
Tim garda depan dibekali dengan berbagai alat khusus yang spesifik, misal banch marking yaitu
mempelajari perusahaan-perusahaan besar di dunia ini/organisasi- organisasi terbaik untuk
menjalankan tugas-tugas tertentu.
Contoh hal 18 : Xerok
 TQM menyediakan alat dan teknik untuk melakukan perbaikan berkelanjutan berdasarkan
pada perbaikan fakta dan analisis, dan jika cocok untuk diterapkan akan menghindarkan sifat
yang kontra produktif.
Alat yang paling penting dan biasa digunakan di kenal PDCA (Plan, Do, Check, Act cycle)

Peraga : Plan-Do-Check-Act cycle

 Mempelajari proses yang ada

 Mengumpulkan data
 Analisis data untuk mengidentifikasi kemungkinan-
kemungkinan
 Menyusun rencana perbaikan
 Memutuskan bagaimana mengukur perbaikan

Plan
 Bila sukses, adakan  Jika memungkinkan
Actperubahan permanen Do menerapkan rencana
 Bila tidak sukses, coba dalam lingkup kecil
lagi  Mengumpulkan data
Check

 Mengevaluasi data yang diperoleh pada fase Do

 Apakah ada perbaikan
Plan :

Mempelajari proses yang ada

Mengumpulkan data

Analisis data untuk mempelajari kemunginan-kemungkinan

Menyusun rencana perbaikan

Memutuskan bagaimana mengukur perbaikan

Do :

Jika memungkinkan menerapkan rencana dalam lingkup kecil

Mengumpulkan data

Act :

Bila sukses adakan perubahan permanen

Bila tidak sukses coba lagi

Check :

Mengevaluasi data yang diperoleh pada masa DO Apakah

ada perbaikan

Dalam TQM yang terpenting : meningkatkan produktivitas dengan menggunakan ilmu dalam
pengambilan keputusan dan memperkecil sifat defensive yang kontra produktif.

 Reengineering : rekayasa ulang : ditata ulang

Proses ini memfokuskan untuk menyederhanakan dan menghilangkan aktivitas yang tak
bernilai tambah (non value added activities)
Contoh : memindahkan barang ½ jadi dalam jumlah besar antar workstation aktivitas
tidak bernilai tambah maka harus dihilangkan dengan membuat layout baru seperti yang telah
dijelaskan dalam JIT

Merupakan proses perbaikan yang lebih radikal dibanding TQM, karena lebih menekankan
pada perubahan yang menyeluruh sehingga sering menghadapi
perlawanan dari karyawan, sebab seringkali sampai memPHK karyawan.

Contoh perbedaan antara TQM dengan Reengineering :

 TQM lebih menekankan pada pendekatan tim yang melibatkan orang-orang yang langsung
dalam proses bisnis

 Proses Reengineering selain melaksanakan aktivitas TQM tersebut juga

menggunakan konsultan luar

 Teori of Constraints (TOC) = teori kendala

Kendala : segala sesuatu yang menghambat

Kunci sukses menghadapi perubahan adalah perusahaan perlu memenej secara efektif sumber daya
yang terbatas.

TOC menekankan pada pentingnya mengelola kendala yang dihadapi oleh organisasi, karena
kendala adalah sesuatu yang menghalangi organisasi.
Sehingga proses perbaikan akan efektif kalau difokuskan pada kendala yang dihadapi.
Contoh hal 23-24 G-N
 Peraga : Flowchart lini produksi raket aluminium
Aluminium Extrusion
Aluminium Kapasitas : 2.500 raket per minggu

Hole Punch
Aluminium dilubangi untuk tempat senar dan keeling
Kapasitas : 2.800 raket per minggu

Shaping
Aluminium berbentuk menjadi raket tenis
Kapasitas : 2.200 raket per unit

Keling, Spreader Merakit Frame

Berbagai komponen dirakit bersama
Kapasitas : 1.800 raket per minggu

Pabrikasi Pegangan Tangan

Kapasitas : 3.200 raket per minggu
Membungkus dengan plester

Penyenaran Penyenaran secara Manual

Kapasitas : 2.000 raket per minggu

Raket Jadi

TOC merupakan pendekatan manajemen yang menekankan pada pentingnya mengelola

kendala

Kapasitas operasi yang mengalami bottleneck dapat secara efektif

ditingkatkan dengan beberapa cara :

1. Bekerja lembur di area yang mengalami bottleneck

2. Memberikan subkontrak untuk pemrosesan yang mengalami bottleneck
3. Investasi mesin tambahan
4. Menggeser tenaga kerja dari proses yang tidak mengalami bottleneck
5. Memfokuskan usaha perbaikan proses bisnis seperti TQM dengan proses rekayasa ulang
dalam proses yang mengalami bottleneck
6. Mengurangi produk cacat. Setiap unit cacat yang diproses di area bottleneck akan
mengurangi produk jadi.
15
o Aturan bertindak akuntan manajemen (literature)

Standar perilaku etika umum

Akuntan manajemen mempunyai kewajiban untuk mempertahankan standar perilaku etika

tertinggi terhadap organisasi di mana dia bekerja, profesi mereka, masyarakat dan diri mereka
sendiri. Untuk mendapat pengakuan tentang kewajiban ini, NAA (The National Association of
Accountans) mengumumkan standar perilaku etika untuk akuntan manajemen berikut ini : Standar
ini diselaraskan dengan maksud untuk mencapai tujuan akuntansi manajemen. Akuntan
manajemen seharusnya tidak melakukan tindakan yang bertentangan dengan standar ini, juga tidak
boleh memberi kesempatan atau membolehkan anggota lain untuk bertindak secara bertentangan
dengan standar tersebut.

Kompetensi

Akuntan manajemen mempunyai tanggung jawab untuk :

 Mempertahankan kompetensi profesional pada level yang semestinya

 Melaksanakan tugas-tugas profesional mereka sesuai dengan hokum, peraturan, dan

standar teknis yang relevan

 Menyiapkan laporan secara lengkap dan jelas serta memberi rekomendasi setelah
melakukan analisis yang layak terhadap informasi yang relevan dan handal

Kerahasiaan

Akuntan manajemen mempunyai tanggung jawab untuk :

 Tidak mengungkapkan informasi rahasia yang diperoleh dalam menjalankan pekerjannya

kecuali mendapat wewenang atau karena adanya kewajiban hokum untuk
mengungkapkan hal tersebut

 Menginformasikan kepada bawahannya tentang kerahasiaan informasi yang diperoleh selama

menjalankan pekerjaan dan mengawasi aktivitas mereka untuk meyakinkan
bahwa mereka tetap menjaga kerahasiaan

16
 Tidak memanfaatkan atau mengungkapkan informasi yang diperoleh selama
menjalankan pekerjaannya demi keuntungan illegal dan tidak etis, baik bagi dirinya sendiri
maupun pihak ketiga

Integritas

Akuntan manajemen mempunyai kewajiban untuk :

 Menghindari adanya pertentangan kepentingan (conflict of interest) dan memberi nasihat

kepada pihak yang berkepentingan terhadap konflik-konflik yang potensial terjadi

 Menghindari aktivitas yang dapat menimbulkan keraguan terhadap kemampuan mereka untuk
melakukan tugasnya secara etis

 Menolak segala bentuk hadiah, tanda mata atau keramahan yang dapat mempengaruhi
tindakan mereka

 Tidak menumbangkan baik secara aktif maupun pasif hasil-hasil yang dicapai organisasi yang
sah serta tujuan-tujuan etis

 Mengenalkan dan mengkomunikasikan batasan-batasan profesional atau kendala lain yang

akan menghambat kebijakan-kebijakan yang bertanggung jawab atau kesuksesan kinerja dan
suatu aktivitas

 Mengkomunikasikan informasi dan kebijakan-kebijakan profesi atau opini-opini, baik yang

bersifat menguntungkan maupun yang tidak menguntungkan

 Tidak melakukan atau mendukung aktivitas yang dapat mendiskreditkan profesi

Objektivitas

Akuntan manajemen bertanggng jawab untuk :

 Mengkomunikasikan informasisecara wajar dan objektif

 Mengungkapkan seluruh informasi yang diharapkan relevan untuk mempengaruhi

pemakai untuk memahami laporan, komentar dan rekomendasi yang disajikan.

17
Pemecahan konflik tentang etika

Dalam menerapkan standar etika perilaku, akuntan manajemen mungkin

menemukanmasalah dalam mengidentifikasi perilaku yang tidak etis atau dalam
menyelesaikan konflik etika. Jika menghadapi masalah etika yang signifikan,
akuntan manajemen seharusnya mengikuti kebijakan-kebijakan organisasi yang
telah disusun untuk menyelesaikan konflik-konflik tersebut. Jika kebijakan
tersebut tidak dapat memecahkan masalah konflik etika, akuntan manajemen
hendaknya mempertimbangkan tindakan-tindakan berikut ini :

Mendiskusikan masalah tersebut dengan atasan langsung kecuali, jika tampak

atasannya terlibat dalam permasalahan tersebut. Dalam hal ini masalah tersebut
harus diungkapkan kepada tingkat manajerial yang lebih tinggi. Jika tidak
diperoleh pemecahan yang memuaskan, pada pengungkapan masalah kepada
manajer yang lebih tinggi tersebut, permasalahan tersebut hendaknya diajukan
kepada level manajerial yang lebih tinggi lagi.

 Jika atasan langsung adalah kepala eksekutif (CEO/Chief Executive Officer)

atau yang setingkat, wewenang untuk melakukan review terhadap masalah
tersebut, bisa merupakan kelompok, seperti komisi audit, komisi eksekutif,
dewan direksi, dewan komisaris atau pemilik. Hubungan dengan manajemen
dengan tingkatan di atas atasan langsung, seharusnya dengan sepengetahuan
atasan, dengan asumsi bahwa atasan tersebut tidak terlibat.

 Menjelaskan konsep-konsep yang relevan melalui diskusi rahasia dengan

penasihat objektif untuk melihat kemungkinan-kemungkinan tindakan yang bisa
dilakukan

 Jika konflik etika masih ada setelah usaha review pada semua level internal,
dan tidak menemukan jalan lain, maka akuntan manajemen bisa keluar dari
organisasi tersebut, dan mengajukan surat pemberitahuan kepada perwakilan
organisasi yang sesuai. Kecuali karena ketentuan hokum, mengkomunikasikan
masalah semacam itu kepada pihak
berwenang atau individu di luar organisasi tidak diperkenankan.