THE PROMISE AND PERILS OF THE BALANCED SCORECARD

Balanced scorecard merupakan metodologi yang dikembangkan oleh Drs. Robert S. Kaplan
dan David Norton. Mereka mengakui bahwa ada kekurangan penekanan yang berlebihan dari
manajemen eksekutif pada hasil keuangan dalam jangka pendek setelah ada fakta yang terlihat. Hal
ini dapat diatasi dengan meningkatkan kinerja organisasi dengan mengalihkan perhatian dari
langkah-langkah keuangan menjadi mengelola langkah-langkah operasional nonkeuangan yang
terkait dengan pelanggan, proses internal, dan inovasi, pembelajaran, dan pertumbuhan karyawan.
Langkah-langkah pengaruh ini dilaporkan selama periode tertentu sehingga tindakan cepat dapat
diambil. Balanced scorecard adalah salah satu dasar yang diperlukan untuk melengkapi visi penuh
kerangka kerja manajemen kinerja.

LACK OF CONSENSUS

Beberapa manajer eksekutif telah berhasil mentransfer laporan manajemen lama mereka ke
dasbor visual. Beberapa orang menyadari bahwa balanced scorecard lebih dari itu dan telah diolah
menjadi kegiatan yang lebih kecil, lebih mudah dikelola, dan relevan. Kartu skor dan dasbor
seimbang biasanya muncul di majalah bisnis, grup diskusi situs web, dan konferensi. Teknologi saat
ini memudahkan konversi data yang dilaporkan ke dial dasbor. Tetapi apa konsekuensinya?
Tindakan apa yang disarankan dari hanya memonitor cepat? Sayangnya, sebagian besar kartu skor
dan dasbor hanya menjawab pertanyaan pertama. Lebih buruk lagi, menjawab apa yang bahkan
mungkin tidak fokus pada masalah yang relevan. Organisasi berjuang dengan menentukan apa yang
diukur. Organisasi perlu berpikir lebih dalam tentang ukuran mana yang mendorong nilai dan
mencerminkan pencapaian tujuan strategis penetapan arah tim eksekutif mereka. Begitu mereka
memiliki langkah-langkah yang benar, organisasi harus berusaha untuk mengoptimalkannya dan
idealnya terus memperkirakan hasil yang diharapkan.

IMPLEMENTING TOO QUICKLY AND SKIPPING KEY STEPS

Peta strategi urutan besarnya lebih penting daripada kartu skor, yang merupakan mekanisme
umpan balik. Mengapa eksekutif menginginkan kartu skor seimbang tanpa peta strategi? Salah satu
penjelasan yang mungkin terjadi adalah kepercayaan yang keliru bahwa beberapa langkah KPI yang
vital itu (yang bertentangan dengan banyak hal sepele) dapat diturunkan tanpa terlebih dahulu
mengharuskan tim dan manajer karyawan memahami dan mengerti kemana arah organisasi ini maju
dan tujuan apa yang diinginkan oleh tim eksekutif.
 Gambar 17.1 mengilustrasikan peta strategi generik dengan empat perspektif. Setiap gambar
persegi panjang mewakili tujuan strategis dan proyek atau kompetensi terkait untuk unggul,
ditambah langkah-langkah dan target yang sesuai. Perhatikan bahwa ada keterkaitan dan
ketergantungan dalam peta strategi dengan arah ke atas dari akumulasi kontribusi. KPI-KPI yang
diturunkan tidak terpisah, tetapi memiliki konteks dalam misi dan visi. Secara garis besar, strategi
memetakan keterkaitan dari perspektif bawah ke atas, yaitu:

 Mencapai tujuan inovasi, pembelajaran, dan pertumbuhan karyawan berkontribusi pada

tujuan peningkatan proses internal.
 Mencapai tujuan proses internal berkontribusi pada tujuan kepuasan pelanggan.
 Mencapai tujuan yang berhubungan dengan pelanggan menghasilkan pencapaian tujuan
keuangan, biasanya kombinasi dari pertumbuhan pendapatan dan tujuan manajemen biaya.

Dapat dikatakan, di bagian atas peta bahwa memaksimalkan nilai pemegang saham bukanlah
tujuan melainkan adalah hasil. Ini adalah hasil dari mencapai semua tujuan strategis terkait dengan
hubungan sebab-akibat. Bahaya yang mengancam keberhasilan metodologi ini adalah tim eksekutif
yang ingin memberikan tindakan dengan target kepada karyawan dan meminta pertanggungjawaban
mereka. Eksekutif biasanya melewatkan dua langkah penting, yaitu melibatkan karyawan untuk
mendapatkan dukungan mereka untuk memastikan bahwa mereka memahami strategi tim eksekutif,
dan langkah yang lebih penting, yaitu mengidentifikasi proyek-proyek penting dan inisiatif yang
akan mencapai tujuan strategis.
 Gambar 17.2 menggambarkan secara ideal siapa yang harus bertanggung jawab untuk masing-
masing dari lima elemen tujuan strategis: tim eksekutif atau manajer dan karyawan. Sayangnya,
banyak organisasi yang mengabaikan dua elemen pertama yang diidentifikasi dalam peta strategi.
Mereka biasanya memulai dengan kolom ketiga untuk memilih KPI tanpa membuat peta strategi.
Peta strategi dan kartu skor turunannya adalah alat navigasi yang memandu organisasi untuk
menjalankan strategi. Tim eksekutif cukup pandai dalam menentukan strategi, tetapi tingkat
pergantian kepala eksekutif (CEO) yang tidak disengaja dan semakin pendeknya masa jabatan CEO
adalah bukti kegagalan mereka untuk menerapkan strategi mereka.

MEASUREMENTS ARE MORE OF A SOCIAL TOOL THAN A TECHNICAL TOOL

Peta strategi dan kartu skor melayani lebih banyak tujuan sosial daripada tujuan teknis
(meskipun teknologi informasi dan perangkat lunak juga hal yang penting). Risiko dan bahaya dari
balanced scorecard melibatkan proses mengidentifikasi dan mengintegrasikan hubungan sebab-
akibat yang tepat dari tujuan strategis yang masing-masing didukung oleh beberapa langkah
penting, dan kemudian menurunkan KPI ke bawah melalui organisasi. KPI pada akhirnya
mencakup indikator kinerja (PI) yang mencakup indikator kinerja operasional yang dapat dikaitkan
dengan karyawan dan secara langsung memengaruhi.

Berikut ada dua pendekatan mengenai bagaimana mencapai beberapa KPI vital untuk kelompok
kerja, yaitu:

1. Manajer dengan gaya Newton, yang percaya bahwa dunia adalah mesin besar dengan
tombol, katrol, dan pengungkit untuk mendorong dan menarik, menemukan daya tarik
dalam melihat data benchmark untuk mengidentifikasi kesenjangan besarnya kinerja yang
relevan dan tidak menguntungkan yang harus menjadi area untuk fokus mereka.
2. Manajer dengan gaya Darwin, yang percaya bahwa organisasi adalah organisme yang
merasakan dan merespons, menemukan daya tarik untuk meminta tim eksekutif merancang
peta strategi dengan menerapkan pendekatan analisis SWOT (kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman). Pendekatan ini dimulai dengan tim eksekutif secara bebas
melakukan brainstorming dan mencatat SWOT organisasi. Mereka kemudian
mengelompokkan SWOT individu yang serupa ke dalam tujuan strategis dengan hubungan
sebab akibat dalam peta strategi. Kemudian, manajer menengah dan CEO kemudian
ditugaskan mengidentifikasi beberapa proyek yang dapat dikelola dan proses inti untuk
ditingkatkan yang akan mencapai tujuan strategis tim eksekutif dalam peta strategi. Setelah
langkah ini, para manajer menengah yang sama dapat mengidentifikasi KPI yang akan
menunjukkan kemajuan menuju pencapaian proyek dan meningkatkan proses inti.
Pendekatan yang terakhir ini tidak hanya memastikan bahwa manajer menengah dan tim
karyawan akan memahami strategi eksekutif, tetapi juga mendorong keterlibatan mereka
dan kepemilikan kartu skor dan KPI karena hal ini belum diamanatkan kepada mereka dari
para eksekutif.