SISTEM KOMPENSASI INSENTIF

Salah satu prinsip utama manajemen yang efektif adalah penghargaan harus menjadi hal ketiga Anda
bekerja. Pengukuran harus menjadi yang kedua, dan penghargaan dan pengukuran harus tunduk pada
definisi kinerja; yaitu artikulasi yang jelas dan tidak ambigu tentang apa harus diselesaikan.
Steven Kerr, Chief Learning Officer, Goldman Sachs
Unsur utama ketiga dari sistem pengendalian hasil keuangan berkaitan dengan penyediaan penghargaan
organisasi; yaitu desain sistem insentif. Sesuai pembukaan kutipan, insentif mengikuti definisi kinerja.
Definisi kinerja dijelaskan oleh Kerr sebagai "artikulasi yang jelas dan tidak ambigu tentang apa yang
perlu dilakukan" mencakup keduanya mendefinisikan kinerja yang diinginkan dan memberikan tanggung
jawab untuk mencapai yang diinginkan hasil. Menetapkan kinerja yang diinginkan dan menetapkan target
kinerja yang cukup menantang di bidang kinerja yang diinginkan adalah salah satu tujuan utama
perencanaan dan sistem penganggaran, yang telah kita bahas di Bab 8. Menetapkan tanggung jawab di
area hasil yang diinginkan adalah domain klasik dari pusat tanggung jawab, yang telah kita bahas di Bab
7. Sistem insentif, yang kita bahas dalam bab ini, mengikat penghargaan (dan hukuman) untuk evaluasi
kinerja. Sistem insentif penting karena mereka menginformasikan dan mengingatkan karyawan tentang
area hasil apa yang diinginkan dan dimotivasi mereka untuk mencapai dan melampaui target kinerja.
Bagian IV fokus buku ini secara eksklusif pada topik penting pengukuran kinerja, yang mendorong
evaluasi kinerja dan insentif terkait di sebagian besar organisasi. Selanjutnya istilah penghargaan akan
digunakan untuk merujuk terutama pada hal-hal yang berkaitan dengan karyawan nilai (penghargaan
positif). Namun, harus diingat bahwa organisasi dapat, dan lakukan, juga berikan beberapa penghargaan
negatif, atau hukuman. Dalam konteks organisasi, Namun, hukuman biasanya memanifestasikan dirinya
dengan tidak adanya hukuman positif imbalan, seperti tidak dibayar bonus atau dilewatkan untuk
promosi. Publik penghinaan seperti yang digunakan di Black & Decker adalah contoh lain, meskipun
tidak biasa. Di Pertemuan setengah tahunan kepala divisi Black & Decker, Nolan Archibald, Ketua,
Presiden, dan Chief Executive Officer perusahaan membutuhkan manajer yang telah memenuhi target
anggaran mereka untuk duduk di sisi kiri ruangan. Mereka yang ketinggalan target mereka harus duduk di
sebelah kanan dan, selama pertemuan, menjelaskan kepada yang lain mengapa mereka belum mencapai
target mereka. Tuan Archibald menjelaskan, dengan bangga: “Mereka benci berada di atas baik. Menurut
kami, kompetisi sesama jenis ini adalah motivasi. ” Apa pun yang disukai atau tidak disukai karyawan
dapat dikaitkan dengan ukuran kinerja apa pun yang digunakan untuk membedakan kinerja yang baik dari
yang biasa-biasa saja atau buruk. Satu buku terlaris dijelaskan “1.001 cara untuk memberi penghargaan
kepada karyawan.”
Tabel 9.1 mencantumkan beberapa bentuk utama penghargaan yang digunakan organisasi. Perhatikan
bahwa banyak dari hadiah ini nonmoneter. Meskipun mungkin benar untuk menyatakan bahwa individu
secara universal menghargai uang, penghargaan moneter tidak satu-satunya hal yang mereka hargai.
Faktanya, penghargaan non-moneter sering kali sangat besar dihargai oleh karyawan dan, dalam beberapa
kasus, mereka menempatkan beban keuangan yang lebih kecil pada perusahaan Oleh karena itu,
organisasi biasanya tidak bergantung hanya pada satu bentuk penghargaan. Untuk Misalnya, manajer
perusahaan dapat (mengancam) mengurangi otonomi keputusan menengah manajer dengan menolak
mendanai proyek modal di entitas yang kinerjanya tidak baik. Dalam entitas yang kinerjanya sangat baik,
mereka dapat memberi manajer kekuasaan tambahan dan meningkatkan pengakuan mereka di dalam
perusahaan dengan mempublikasikan hasil-hasil bagus mereka. Mereka juga bias memberikan imbalan
berupa uang tambahan dalam bentuk uang tunai, saham, keanggotaan country club, mobil, dan perjalanan.
Akhirnya, mereka dapat memberikan manfaat dalam berbagai bentuk istimewa, seperti judul, perjalanan
udara kelas satu, ukuran dan lokasi kantor, dan tempat parkir yang dipesan. Bab ini menjelaskan tujuan
penghargaan atau insentif yang bergantung pada kinerja. Kemudian berfokus pada satu bentuk umum
penghargaan, penghargaan moneter, dan membahas berbagai keputusan sistem kompensasi insentif
penting di bidang ini, seperti tentang sejauh mana insentif ditentukan secara rumus, bentuk fungsi kinerja
insentif, dan bentuk serta besarnya pembayaran insentif. Bab ini diakhiri oleh menyediakan seperangkat
kriteria untuk mengevaluasi sistem insentif.

TUJUAN INSENTIF
Imbalan yang bergantung pada kinerja, atau insentif, memberikan dorongan untuk penyelarasan
kepentingan pribadi karyawan dengan tujuan organisasi. Mereka menyediakan tiga jenis manfaat
pengendalian manajemen. Yang pertama adalah informasional. Imbalannya menarik perhatian karyawan
dan menginformasikan atau mengingatkan mereka tentang kepentingan relatif dari area hasil bersaing,
seperti biaya, kualitas, layanan pelanggan, manajemen aset, dan pertumbuhan. Hanya memberi tahu
karyawan bahwa layanan pelanggan, misalnya, mungkin penting berpengaruh pada perilaku mereka.
Tetapi termasuk langkah-langkah layanan pelanggan secara tahunan rencana bonus lebih cenderung
meyakinkan mereka untuk menekankan layanan pelanggan. Dengan kata lain, imbalan memberi sinyal
area kinerja mana yang penting dan membantu karyawan memutuskan bagaimana mengarahkan upaya
mereka. Untuk alasan ini, aspek informasional dari insentif terkadang juga disebut sebagai tujuan
mengarahkan usaha. Manfaat kontrol kedua adalah motivasi. Beberapa karyawan membutuhkan insentif
untuk bekerja upaya ekstra yang diperlukan untuk melakukan tugas dengan baik; yaitu, bekerja keras,
melakukan pekerjaan dengan baik, dan berhasil. Dengan kata lain, tujuan insentif ini terkadang juga
disebut tujuan yang mendorong upaya. Kadang-kadang bahkan karyawan pekerja keras membutuhkan
insentif untuk mengatasinya keengganan alami mereka terhadap beberapa tindakan sulit atau
membosankan yang ada di organisasi mereka kepentingan terbaik, seperti bekerja sama dengan divisi lain
untuk menyelesaikan masalah pelanggan keluhan, menelepon penjualan dingin untuk mendapatkan lebih
banyak bisnis, menyiapkan dokumen, atau melatih karyawan. Manfaat kontrol ketiga terkait dengan
personel. Imbalan yang bergantung pada kinerja adalah bagian penting dari paket kompensasi total
banyak karyawan. Beberapa penghargaan adalah dijanjikan karena organisasi ingin meningkatkan
perekrutan dan retensi karyawan baik dengan menawarkan paket yang sebanding atau lebih baik dari yang
ditawarkan oleh pesaing mereka atau dengan menghubungkan pembayaran dengan kelanjutan kerja
karyawan. Beberapa perusahaan juga secara terbuka menawarkan paket kompensasi dengan gaji pokok di
bawah rata-rata tetapi dengan elemen kompensasi yang bergantung pada kinerja (gaji variabel) yang
memberikan kesempatan untuk mendapatkan kompensasi total di atas rata-rata jika kinerja yang sangat
baik akan datang. Ini paket cenderung menarik bagi karyawan yang berwirausaha, daripada menghindari
risiko, dan mereka yang yakin akan kemampuannya untuk menghasilkan hasil yang superior. Upaya ini
untuk menggunakan paket kompensasi untuk sering menarik dan mempertahankan karyawan yang
berkualitas lebih tinggi membentuk elemen kunci dari strategi pengendalian personalia perusahaan,
seperti yang dibahas dalam Bab 3. Terakhir, sistem insentif juga melayani beberapa tujuan non-kontrol.
Sistem insentif yang bergantung pada kinerja membuat kompensasi lebih bervariasi dengan kinerja
perusahaan. Hal ini menghasilkan efek yang diinginkan dari (1) penurunan pengeluaran kas saat kinerja
miskin dan (2) merapikan pendapatan - biaya kompensasi lebih rendah ketika keuntungan berkurang
menurunkan. Pilihan desain sistem insentif juga dapat mempengaruhi pembayaran pajak perusahaan.
Beberapa bentuk kompensasi tidak dapat dikurangkan untuk tujuan pajak, dan beberapa pemotongan
dibatasi. Misalnya, Pasal 162 (m) Kode Pendapatan Internal Amerika Serikat tahun 1986 membatasi
pengurangan kompensasi lebih dari $ 1 juta dibayarkan kepada pimpinan Perusahaan pejabat eksekutif
dan masing-masing dari empat pejabat eksekutif bergaji tertinggi lainnya kecuali jika ini kompensasi
memenuhi syarat sebagai "berbasis kinerja". Undang-undang ini disahkan sebagai cara untuk mencegah
pembayaran bergaransi tinggi kepada manajemen puncak dalam situasi di mana pemegang saham tidak
menguntungkan. Sedangkan bab ini berfokus pada manfaat pengendalian manajemen dari berbagai
bentuk dari reward, harus diakui bahwa control dan noncontrol bertujuan reward sistem terkadang dapat
dipertukarkan satu sama lain. Akibatnya, mengamati praktik penghargaan organisasi tidak selalu
memberikan petunjuk yang pasti penghargaan yang ditemukan organisasi paling efektif untuk tujuan
pengendalian.

INSENTIF MONETER
Uang adalah bentuk penghargaan penting yang sering dikaitkan dengan kinerja, khususnya di tingkat
organisasi manajerial. Ini tentunya bukan satu-satunya bentuk penghargaan, dan belum tentu selalu yang
terbaik, tetapi penggunaannya sangat umum sehingga perlu disebutkan secara khusus. Sistem
penghargaan moneter dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kategori utama: kenaikan gaji berdasarkan
kinerja, rencana insentif jangka pendek, dan rencana insentif jangka panjang.

Kenaikan gaji
Semua organisasi memberikan kenaikan gaji kepada karyawan di semua tingkat organisasi. Sebagian dari
kenaikan gaji ini adalah penyesuaian biaya hidup. Sisanya terdiri dari peningkatan berdasarkan prestasi.
Pahala dapat ditunjukkan melalui kinerja atau akuisisi keterampilan yang menjanjikan peningkatan
kinerja di masa mendatang. Kenaikan gaji adalah biasanya sebagian kecil dari gaji karyawan, tetapi
nilainya cukup besar karena mereka bukan hanya pembayaran satu kali; mereka memberikan anuitas yang
biasanya berlangsung selama bertahun-tahun karena gaji karyawan jarang dikurangi. Beberapa survey
menunjukkan bahwa kenaikan gaji tetap relatif stabil dari waktu ke waktu dan, secara rata-rata, di Kisaran
2 hingga 3% di atas inflasi di seluruh dunia, meskipun terdapat cukup banyak variasi negara bergantung
pada pertumbuhan ekonomi dan kondisi pasar tenaga kerja.

Insentif jangka pendek

Sementara sebagian besar survei kompensasi menunjukkan bahwa kenaikan gaji sebagian besar datar,
atau Bahkan menurun, dalam beberapa tahun terakhir, survei juga menunjukkan bahwa penggunaan gaji
variable sedang meningkat (baik dalam hal besaran gaji variabel dan kelayakan karyawan) .12 Hampir
semua perusahaan AS di atas ukuran minimal, dan perusahaan yang semakin besar di banyak negara lain,
menggunakan insentif jangka pendek, yang mencakup bonus, komisi, dan pembayaran borongan. Sebuah
survei menunjukkan bahwa hampir 80% perusahaan memiliki setidaknya satu jenis rencana insentif
jangka pendek. Alasan utama untuk pembayaran variabel adalah untuk membedakan pembayaran;
artinya, memberikan yang lebih tinggi penghargaan bagi karyawan yang memberikan kontribusi terbesar
bagi perusahaan. Di banyak perusahaan, ini berbeda dengan kenaikan gaji, yang sering dianggap sebagai
kenaikan gaji sebuah hak. Dengan lebih mengenali kontribusi karyawan, perusahaan dapat lebih efektif
mendorong kinerja yang luar biasa. Karyawan menghargai kesempatan untuk menjadi dihargai atas
kinerja mereka. Perusahaan menghargai fitur berbagi risiko pembayaran variabel itu membuat biaya
kompensasi lebih bervariasi dengan kinerja perusahaan, demikian pula fakta bahwa pembayaran variabel
adalah pembayaran satu kali, bukan anuitas Insentif jangka pendek memberikan pembayaran tunai
berdasarkan kinerja yang diukur periode satu tahun atau kurang. Penghargaan ini sering disebut
pembayaran insentif atau bonus tahunan. Penghargaan dapat didasarkan pada kinerja satu individu atau
sekelompok di mana seorang individu menjadi anggotanya, seperti tim kerja, pusat laba, atau bahkan
perusahaan semua. Bukti menunjukkan bahwa metrik kinerja yang paling umum digunakan dalam
tahunan rencana bonus bersifat finansial, seperti penjualan, laba bersih, atau pendapatan operasional.
Sebagai contoh, Pimpinan / CEO Cendant Corporation, bonus Henry R. Silverman dihitung dalam enam
bulan pertama tahun 2002 sebagai yang lebih rendah dari 0,75% dari pendapatan perusahaan sebelumnya
bunga, pajak, depresiasi, dan amortisasi (EBITDA), atau 150% dari gaji tahunannya. Sebagai pada paruh
kedua tahun 2002, ketika perusahaan mengubah rencana bonusnya, bonus Mr. Silverman dihitung sebagai
0,6% dari pendapatan sebelum pajak perusahaan dengan batas atas $ 100.000 untuk setiap sen dari laba
per saham dilusian perusahaan.16 Ini hanyalah dua contoh dari jumlah kemungkinan rumus bonus yang
hampir tak terbatas, parameter utama yang akan kita diskusikan secara lebih rinci di bagian selanjutnya.
Bukti juga menunjukkan peningkatan penggunaan ukuran-ukuran nonfinansial yang difokuskan layanan /
kepuasan pelanggan dan kualitas produk / layanan dalam rencana bonus tahunan.17 Misalnya, raksasa
kasino Harrah's Entertainment membayar bonus triwulanan untuk rencana bonus tahunannya. 40.000
karyawan noneksekutif berdasarkan skor kepuasan pelanggan di perusahaan kasino. (Kami membahas
penggunaan tindakan nonfinansial secara lebih rinci di Bab 11.) Beberapa penghargaan insentif jangka
pendek dihitung langsung dengan rumus, seperti 2% penjualan atau 10% dari laba bersih. Ini terjadi pada
kedua formula paket bonus tahunan Tuan Silverman di Cendant. Tetapi beberapa penghargaan insentif
jangka pendek diberikan menjadi dua langkah terpisah. Pertama, kumpulan bonus didanai, seringkali
berdasarkan kinerja perusahaan; kemudian kolam ditugaskan untuk individu, biasanya melalui sistem
peringkat yang memberikan lebih tinggi penghargaan untuk pemain yang lebih baik. Ini adalah kasus
dalam contoh Harrah’s Entertainment, di mana karyawan dengan skor kepuasan pelanggan yang lebih
baik menerima bagian yang lebih besar kumpulan bonus yang didanai perusahaan. Satu survei terbaru
terhadap 391 perusahaan AS dan Kanada menemukan bahwa 74% dari sampel tersebut perusahaan
menawarkan bonus tahunan kepada karyawan mereka.19 Akun penghargaan insentif jangka pendek untuk
sebagian besar dari total kompensasi tahunan beberapa karyawan, khususnya manajer atau eksekutif
tingkat tinggi. Survei terbaru di antara 13.500 eksekutif tentang 1.700 perusahaan AS di seluruh industri
menunjukkan bahwa 69% eksekutif menerima bonus tahunan dan rata-rata bonus yang dibayarkan adalah
38,7% dari gaji pokok. Survei juga menunjukkan beberapa variasi di seluruh eksekutif. Bonus tahunan
tertinggi dibayarkan kepada kepala eksekutif (66% dari gaji pokok). Bonus tahunan untuk lainnya
eksekutif berkisar dari sekitar 30% dari gaji pokok (eksekutif sumber daya manusia top) hingga 60% dari
gaji pokok (kepala operasional dan presiden divisi). Pemasaran teratas / eksekutif penjualan dan eksekutif
manufaktur / produksi puncak (misalnya manajer manufaktur divisi atau manajer pabrik) menerima bonus
tahunan rata-rata antara 35 dan 40% dari gaji pokok. Ada juga beberapa variasi berdasarkan ukuran
perusahaan. Dalam penelitian ini, rata-rata bonus tahunan dari chief executive officer di perusahaan-
perusahaan dengan lebih dari 1 miliar dolar penjualan adalah 91% dari gaji pokok, sementara itu hanya
43% dari gaji pokok kepala eksekutif pejabat di perusahaan dengan penjualan kurang dari 100 juta
dolar.20 Statistik ini secara luas konsisten dengan temuan survei lainnya, yang pada dasarnya
mendokumentasikan insentif jangka pendek tersebut gaji hampir ada di mana-mana di tingkat manajemen
yang lebih tinggi dengan kelayakan di atas 90% dan pembayaran rata-rata 30% dari gaji pokok.21
Richard Semler, kepala sekolah dari SemlerBrossy Consulting Group, merangkum temuan ini lebih
ringkas dengan mengamati bahwa, di seluruh ukuran perusahaan, karyawan dengan gaji lebih tinggi
biasanya menerima bonus yang lebih besar sebagai hasil dari memiliki tingkat gaji berbasis kinerja yang
lebih tinggi. Dengan kata lain, bonus proporsi kompensasi umumnya menurun di tingkat organisasi yang
lebih rendah.

Insentif jangka panjang

Penghargaan insentif jangka panjang didasarkan pada kinerja yang diukur selama periode yang lebih
besar dari satu tahun. Tujuan utama mereka adalah untuk memberi penghargaan kepada karyawan atas
peran mereka dalam memaksimalkan nilai jangka panjang perusahaan. Selain memotivasi karyawan
untuk berkontribusi untuk kesuksesan jangka panjang perusahaan, insentif jangka panjang juga bertujuan
untuk menarik dan mempertahankan kunci bakat dengan membuat total kompensasi yang diharapkan
lebih menguntungkan; dengan mendorong karyawan kepemilikan perusahaan; dan dengan mengikat
pembayaran insentif dengan persyaratan periode layanan. Penghargaan insentif jangka panjang biasanya
dibatasi pada tingkat manajemen yang relatif tinggi karena pada tingkat inilah keberhasilan jangka
panjang perusahaan (seperti yang diukur oleh perubahan harga saham) bisa dibilang lebih mudah
dikaitkan atau sensitif kepada karyawan tindakan. Penghargaan insentif jangka panjang datang dalam
berbagai bentuk. Beberapa rencana insentif jangka panjang mengukur kinerja dalam hal variabel
akuntansi, paling umum laba per saham (EPS) atau laba atas ekuitas (ROE) yang diukur selama periode
mulai dari tiga hingga enam tahun. Namun, penghargaan insentif jangka panjang yang paling umum
adalah berbasis ekuitas; itu adalah, mereka memberikan penghargaan berdasarkan perubahan nilai saham
perusahaan. Berbasis ekuitas rencana datang dalam berbagai bentuk, termasuk yang berikut ini.
Rencana opsi saham
Rencana opsi saham memberi karyawan hak untuk membeli sejumlah saham perusahaan dengan harga
yang ditentukan (yaitu harga pelaksanaan atau kesepakatan) selama periode waktu tertentu (yaitu setelah
opsi rompi tetapi sebelum kedaluwarsa). Meskipun istilah opsi saham bervariasi di seluruh perusahaan,
sebagian besar opsi diberikan dengan uang (yaitu harga pelaksanaan sama dengan harga saham pada hari
pemberian) dengan tingkat vesting tiga sampai lima tahun (yaitu sepertiga, satu keempat, atau seperlima
dari opsi yang diberikan, masing-masing, diberikan pada akhir setiap opsi pertama tiga, empat, atau lima
tahun), dan jatuh tempo 10 tahun (yaitu opsi kedaluwarsa 10 tahun setelahnya mereka diberikan) .22
Ketika harga saham di atas harga pelaksanaan opsi - yaitu, ketika opsi saham menguntungkan - karyawan
dapat menggunakan opsi hak milik dan memegang saham atau menjualnya dengan keuntungan. Namun,
saat strike price opsi vested lebih tinggi dari harga saham, opsi dikatakan berada di bawah air. Alih-alih
memiliki efek motivasi, opsi bawah air sering kali menjadi sumber utama retensi dan masalah moral,
terutama jika malaise harga saham perusahaan dianggap bertahan. Sementara karyawan menginginkan
opsi saham karena besarnya potensi keuntungan, saham options juga memiliki beberapa fitur menarik
bagi perusahaan pemberi. Dari perspektif insentif, karyawan hanya mendapat keuntungan ketika harga
saham naik, jadi opsi saham memotivasi karyawan untuk menaikkan harga saham perusahaan mereka. Ini
meningkatkan penyelarasan insentif sebagai karyawan hanya mendapat keuntungan jika pemegang saham
mendapat keuntungan; Artinya, saat harga saham naik dan kiranya nilai telah tercipta. Apalagi potensi
kepemilikan saham terkait dengan opsi saham juga mempengaruhi keselarasan dengan mengikat beberapa
karyawan kekayaan untuk masa depan perusahaan. Terakhir, jadwal vesting dibarengi dengan service
based pembatasan yang menyebabkan karyawan kehilangan opsi yang belum diinvestasikan ketika
mereka meninggalkan perusahaan diyakini dapat meningkatkan fokus jangka panjang karyawan pada
bisnis serta retensi. Dengan demikian, opsi saham membuat karyawan berpikir lebih seperti pemilik
sekaligus meningkatkan retensi bakat.24 Opsi saham juga memungkinkan perusahaan untuk memberikan
kompensasi insentif tanpa pengeluaran tunai, yang membuat opsi saham menjadi pengaturan yang sangat
menarik perusahaan kecil yang sedang berkembang karena hal itu memungkinkan mereka untuk menunda
biaya kompensasi. Sebenarnya Faktanya, opsi saham menciptakan arus kas yang positif bagi perusahaan
ketika karyawan menjalankannya opsi (karena pembelian saham oleh karyawan, tetapi juga secara tidak
langsung karena pajak biaya kompensasi yang dapat dikurangkan sama dengan jumlah perbedaan antara
harga saham dan harga pelaksanaan pada saat karyawan membeli saham) .26 Dan, sampai baru-baru ini,
sebagian besar hibah opsi saham tidak mengharuskan perusahaan untuk mengambil alih pendapatan.
Cacat dalam aturan akuntansi ini memberikan insentif yang kuat bagi manajer untuk melakukannya
memberikan pilihan daripada menggunakan bentuk kompensasi lain yang seharusnya diberikan biaya.
Pembahasan rinci tentang implikasi nonkontrol dari opsi saham, namun, di luar cakupan buku ini.
Implikasi pajak, perlakuan akuntansi, dan praktik tata kelola juga berbeda-beda di setiap negara dengan
kelebihan ini, opsi saham juga memiliki beberapa kelemahan. Opsi saham hibah merupakan potensi
penerbitan saham di masa depan, yang menciptakan dilusi dan menempatkan tekanan ke bawah pada
harga saham. Opsi saham juga terkadang memotivasi manajer untuk melakukannya melakukan strategi
bisnis yang lebih berisiko, meningkatkan volatilitas harga saham. Opsi saham juga telah dikritik karena
menghasilkan kompensasi tak terduga karena stok di seluruh pasar peningkatan harga daripada kinerja
perusahaan yang kuat. Sama halnya, bagaimanapun, stok opsi dapat jatuh di bawah air karena kondisi
pasar saham yang bearish daripada kinerja perusahaan yang buruk dan menyebabkan masalah moral dan
retensi yang besar.30 Mempertimbangkan masalah ini, tidak selalu jelas apakah opsi saham memiliki efek
yang diinginkan pada pembuatannya nilai pemegang saham. Meskipun demikian, opsi saham telah
menjadi bentuk insentif berbasis saham yang paling umum selama tahun 1990-an, sejauh ini, terutama di
AS. Opsi saham overhang (jumlah opsi saham yang diberikan sebagai persentase dari total saham yang
beredar) dalam sampel 850 perusahaan publik AS adalah rata-rata 13% pada tahun 2000, dibandingkan
dengan sekitar 5% pada tahun 1989. Survei juga menunjukkan bahwa perusahaan yang memiliki rencana
insentif jangka panjang pada tahun 1990-an opsi saham yang sangat banyak digunakan (di sekitar 90%
kasus), diikuti oleh stok terbatas (di sekitar 30% dari kasus) .33 Dan survei antara 391 AS dan Perusahaan
Kanada menemukan bahwa 70% dari perusahaan teknologi tinggi dan 42% dari perusahaan non-teknologi
tinggi dalam sampel mereka menggunakan opsi saham Meskipun opsi saham tetap dimainkan, tahun 2003
dan 2004 mulai menunjukkan tingkat hibah yang menurun, tingkat pelaksanaan yang meningkat, dan
kelayakan yang menurun karena perusahaan semakin mempertimbangkan alternatif untuk memilih
standar rencana ion, 35 terutama di bawah tingkat eksekutif / manajemen.36 Penurunan popularitas opsi
saham, terutama di AS, adalah sebagian besar disebabkan oleh perubahan aturan akuntansi yang
membutuhkan pengeluaran opsi saham. Namun ada alasan lain, seperti pasar saham bearish di AS yang
banyak mendorong opsi saham bawah air dan aktivisme investor terhadap bayaran yang bisa dibilang
berlebihan itu opsi saham terkadang disediakan sebelum penurunan harga saham perusahaan. Investor
juga mencemooh efek dilusi dari opsi saham dan telah meminta proposal untuk lebih langsung
menghubungkan pembayaran dengan kinerja perusahaan yang sebenarnya. Dengan penurunan
penggunaan opsi saham, bagaimanapun, bentuk lain dari kompensasi berbasis ekuitas menjadi lebih
menonjol, termasuk saham terbatas, pemberian saham yang tidak dapat dijual untuk jangka waktu
tertentu, dan penghargaan kinerja.

Paket stok terbatas

Mayoritas perusahaan yang disurvei oleh Deloitte pada tahun 2005 menunjukkan bahwa pilihan pertama
mereka untuk bentuk alternatif insentif berbasis ekuitas jangka panjang untuk menggantikan saham
tradisional opsi saham dibatasi saham.38 karyawan yang memenuhi syarat saham terbatas tidak perlu
menghabiskan uang tunai untuk memperoleh saham, tetapi menjual saham dibatasi untuk jangka waktu
tertentu waktu (biasanya tiga sampai lima tahun) bergantung pada kelanjutan pekerjaan. Terbatas saham
jelas memberikan imbalan atas kenaikan harga saham, tetapi juga memiliki nilai ketika harga saham datar
atau bahkan menurun; tidak seperti opsi saham yang hanya memberikan hadiah ketika harga saham
melebihi harga pelaksanaan. Karena penghargaan saham bernilai penuh seperti Saham yang dibatasi
memiliki risiko yang lebih kecil daripada opsi saham, perusahaan dapat menerbitkan lebih sedikit saham
dibandingkan dengan opsi saham tradisional, sehingga menyebabkan lebih sedikit dilusi. Tapi untuk
alasan yang sama, saham terbatas telah diejek sebagai giveaway atau bayar-untuk-pulsa (daripada kinerja
bayar-untuk) karena pembatasan penjualan saham menghilang seiring waktu bahkan jika karyawan tidak
lebih dari sekadar datang kerja.39 Karena alasan ini, dibatasi saham dikatakan lebih mempengaruhi
retensi daripada motivasi karyawan.

Rencana stok kinerja

Untuk menghilangkan persepsi giveaway dari saham terbatas dan menekankan kinerja pembayaran,
beberapa perusahaan telah tertarik pada penghargaan kinerja dengan membuat hibah saham bergantung
pada pencapaian tujuan saham atau non saham selama beberapa tahun periode kinerja. Berikut adalah dua
contoh dari banyak kemungkinan bentuk di mana penghargaan kinerja dapat disusun. CEO John Tyson
dari Tyson Foods menerima 150.000 yang disebut saham kinerja tahun fiskal 2005, tetapi berapa banyak
dari ini yang dia simpan akan bergantung pada peningkatan harga saham Tyson dan laba atas modal yang
diinvestasikan. Secara khusus, Tuan Tyson kehilangan 75.000 saham kecuali harga saham Tyson
mengungguli setidaknya enam dari 12 perusahaan makanan sejenis ' harga saham dalam tiga tahun fiskal
berikutnya. Dia akan menyimpan 75.000 saham lainnya saja jika laba perusahaan atas modal yang
diinvestasikan (yang 10% pada tahun 2005) mencapai 13,25% selama periode tiga tahun yang sama.40
Contoh lain adalah penghargaan kinerja yang diberikan kepada CEO Jeffrey Immelt di General Electric
(GE) pada tahun 2003. Bapak Immelt dianugerahi 250.000 unit saham kinerja, dimana setiap unit sama
dengan satu bagian. Instrumen keuangan ini pada akhirnya akan berubah menjadi saham jika Tn. Immelt
memenuhi dua kendala kinerja. Setengah dari unit akan mendapatkan lima unit tahun jika arus kas GE
meningkat dengan rata-rata setidaknya 10% setiap tahun; setengah lainnya akan diberikan pada saat yang
sama jika pengembalian pemegang saham GE memenuhi atau melebihi lima tahun total pengembalian
kumulatif perusahaan dalam Indeks Saham Standard & Poor 500. Jenis penghargaan kinerja lainnya
adalah pilihan kinerja. Opsi kinerja berasal dari rencana opsi saham alternatif yang membuat vesting atau
pelaksanaan opsi bergantung pada perbaikan dalam tujuan saham atau non-saham. Opsi kinerja tersedia
dalam berbagai bentuk. Opsi premium memiliki harga pelaksanaan lebih besar dari harga saham di
tanggal pemberian. Opsi yang diindeks memiliki harga pelaksanaan yang bergantung pada kinerja relatif
terhadap kelompok perusahaan sejenis. Opsi berdasarkan kinerja menautkan pemberian opsi ke
pencapaian target kinerja, seperti laba atas ekuitas, laba per saham, atau lainnya ukuran keuangan atau
operasi (misalnya pertumbuhan penjualan). Berikut dua contoh. Pada tahun fiskal 2004, James N.
Stanard, Ketua dan CEO Renaissance Re Holdings, sebuah perusahaan reasuransi Bermuda, dianugerahi
2,5 juta opsi premium, setengahnya dengan harga kesepakatan $ 74,24, yang 50% lebih tinggi dari harga
pasar saham pada hari pemberian, dan separuh lainnya pada harga kesepakatan $ 98,98, yang merupakan
dua kali lipat harga pasar pada hari pemberian. Opsi ini, yang menjadi dapat dilaksanakan pada tahun
2009, jelas memberikan insentif yang signifikan bagi Tuan Stanard untuk meningkatkan harga saham
perusahaan selama lima tahun ke depan.42 Contoh kedua adalah satu dari rencana opsi saham yang berisi
harga premium dan vesting kinerja. Di 2004, Thomas H. Waechter, CEO Remec, infrastruktur
telekomunikasi yang berbasis di California dan perusahaan komunikasi pertahanan, menerima 100.000
opsi dengan harga pelaksanaan sebesar $ 8,00, yang merupakan 48% di atas harga pasar pada hari
pemberian. Selain itu, ini Options tidak akan diberikan sampai Remec melaporkan dua kuartal berturut-
turut dari laba bersih positif dari operasi, yang terakhir terjadi pada tahun 2000, Gagasan utama di balik
rencana opsi saham alternatif ini adalah memberikan insentif yang lebih kuat untuk memaksimalkan nilai
pemegang saham dengan menaikkan standar untuk perbaikan harga saham. sebelum opsi menjadi dapat
dijalankan (seperti halnya dengan opsi premium dan terindeks) atau dengan menaikkan standar pada
persyaratan untuk rompi, dan dengan demikian, dapatkan saham (seperti halnya dengan opsi kinerja-
vested).

Rencana apresiasi saham

Stock Appreciation Rights (SARs) mirip dengan opsi dalam hal imbalan kerja dari apresiasi harga saham
perusahaan. Mereka berbeda dalam hal karyawan tidak harus mengeluarkan uang tunai untuk
memperoleh saham. Tapi seperti opsi saham, karyawan biasanya dapat menggunakan SAR kapan saja
selama jangka waktu tersebut (biasanya 10 tahun) setelahnya periode vesting yang ditentukan. Ketika
SAR dilaksanakan, perusahaan membayar uang tunai karyawan (Cash SARs), stock (Stock SARs), atau
kombinasi keduanya, dalam jumlah yang sama dengan apresiasi saham sejak tanggal pemberian. Ada
banyak kemungkinan instrumen insentif jangka panjang lainnya, tetapi kebanyakan adalah varian tentang
opsi saham, saham terbatas, penghargaan kinerja, atau rencana apresiasi saham. Bukti menunjukkan
bahwa sekitar 50% perusahaan menggunakan lebih dari satu sarana insentif jangka panjang dalam
rencana insentif jangka panjang mereka; sekitar 19% perusahaan menggunakan tiga atau lebih formulir
insentif jangka panjang. Seperti disebutkan di atas, rencana insentif jangka panjang biasanya ditawarkan
kepada karyawan di tingkat organisasi yang lebih tinggi saja. Sejalan dengan ini, bukti survei di AS
menunjukkan bahwa, rata-rata, hanya sekitar 16% karyawan yang berhak atas opsi saham. Kelayakan
untuk stok terbatas bahkan lebih sedikit di tingkat organisasi yang lebih rendah Akhirnya, meskipun
banyak dari imbalan di Tabel 9.1 adalah nonmoneter, beberapa dikaitkan dengan satu atau lebih dari
bentuk pembayaran moneter ini. Promosi, misalnya, biasanya melibatkan kenaikan gaji dan, pada tingkat
manajerial organisasi, inklusi dalam lebih banyak rencana kompensasi insentif dan dimasukkan dalam
rencana di tingkat penghargaan yang lebih tinggi.

DESAIN SISTEM INSENTIF

Pada bagian ini, kami membahas faktor-faktor yang relevan dengan tiga desain sistem insentif terkait
pilihan: sejauh mana imbalan ditentukan secara formula (sebagai lawan subyektif), bentuk fungsi insentif-
kinerja, dan ukuran pembayaran insentif.

Formula insentif
Salah satu ciri penting dari sistem insentif adalah sejauh mana imbalan ditentukan secara formula.46
Kadang-kadang bentuk imbalan yang dijanjikan dan dasar-dasarnya di mana mereka diberikan,
dikomunikasikan kepada penerima melalui suatu insentif rumus dan dijelaskan secara tertulis dengan
sangat rinci. Ini biasanya terjadi setiap tahun rencana bonus di sebagian besar tingkat organisasi. Namun,
terkadang kontrak insentif memang demikian seluruhnya atau sebagian dibiarkan implisit; yaitu, imbalan
diberikan secara subyektif. Subjektivitas adalah elemen penting dari insentif implisit yang diberikan,
misalnya melalui promosi, penugasan kerja, dan ancaman pemutusan hubungan kerja. Tapi subjektivitas
juga bisa menjadi bagian penugasan bonus tahunan dalam beberapa cara: (1) semua atau sebagian dari
bonus bisa didasarkan pada penilaian subjektif tentang kinerja; (2) bobot pada beberapa atau semua
ukuran kuantitatif dapat ditentukan secara subyektif, atau (3) kinerja subjektif threshold atau override
dapat digunakan, dalam hal ini ditentukan secara subjektif apakah atau tidak untuk membayar bonus
dilakukan berdasarkan kinerja yang diukur dan faktor lainnya. Atasan terkadang sengaja membiarkan
persyaratan kontrak tersirat karena beberapa alasan. Mereka mungkin tidak tahu bagaimana
mendeskripsikan dasar untuk reward atau bobot pentingnya masing-masing item dalam set kriteria
evaluasi sebelum periode kinerja. Mereka mungkin ingin menjaga kontrak tetap fleksibel untuk
menghindari motivasi karyawan ke arah yang ternyata tidak lagi sesuai dengan lingkungan atau kondisi
persaingan berubah. Atasan juga mungkin ingin mendorong karyawan untuk melakukannya "Melakukan
yang terbaik" dan tidak menyerah dalam menghadapi target kinerja yang mustahil atau gagal setelah
pencapaian target. Dan, mereka mungkin ingin menyembunyikan pangkalan untuk hadiah mengurangi
kecenderungan karyawan untuk terlibat dalam manipulasi jangka pendek dari ukuran kinerja. Penggunaan
subjektivitas dalam kontrak, bagaimanapun, dapat mempengaruhi risiko karyawan. Bisa menurunkan
risiko jika memungkinkan penyesuaian untuk pengaruh faktor-faktor yang berada di luar kontrol
karyawan. Hal ini dibahas lebih rinci pada Bab 12. Namun penggunaan subjektivitas juga dapat
meningkatkan risiko karyawan. Pertama, dengan kontrak implisit, karyawan menanggung risiko bahwa
penilai mereka mungkin mengevaluasinya pada basis yang berbeda dari sebelumnya dengan asumsi saat
mereka membuat keputusan. Kedua, jika karyawan tidak mempercayai evaluator mereka untuk membuat
penilaian kinerja yang terinformasi dan tidak memihak, akibatnya bisa menjadi frustrasi, demotivasi, dan
pergantian karyawan. Akhirnya, jika evaluasi bersifat subjektif, karyawan mungkin mencoba
memengaruhi evaluator mereka secara tidak tepat untuk evaluasi yang lebih baik. Masalah ini,
bagaimanapun, akan berkurang jika karyawan dan penilai berkembang hubungan kerja dengan rasa saling
percaya yang lebih besar, yang telah terbukti sangat penting implementasi yang efektif dari insentif
implisit sepenuhnya atau sebagian.

Bentuk fungsi insentif

Ketika janji hadiah dirumuskan, hubungan antara hadiah dan dasar yang diberikan kepada mereka sering
kali ditentukan oleh fungsi reward-result atau incentivesperformance. Ini diilustrasikan dalam pengaturan
anggaran di Bab 8 (Gambar 8.3). Kebanyakan manajer pusat laba tidak memperoleh bonus apa pun
sampai mereka mencapai semua atau banyak porsi dari target anggaran mereka; kemudian bonus mereka
meningkat secara linier dengan kinerja (naik maksimum) .48 Jadi, penghargaan biasanya hanya dijanjikan
selama rentang kinerja yang dibatasi; artinya, fungsi tersebut memiliki batas reward yang lebih rendah
dan lebih tinggi dan linier masuk bentuk antara potongan. Pada tingkat pusat laba, sebagian besar
perusahaan menetapkan batas bawah atau ambang batas yang lebih rendah dalam jangka pendek kontrak
insentif. Di bawah beberapa bagian yang signifikan (misalnya 80%) dari kinerja tahunan yang ditargetkan
(yang biasanya merupakan anggaran), manajer dijanjikan tidak ada kompensasi insentif untuk kinerja.
Misalnya, beberapa bukti survei menunjukkan rata-rata bonus tahunan yang dibayarkan pada tahun 2001
di seluruh tingkat manajerial di antara sampel perusahaan AS adalah 38,7% dari gaji pokok, sedangkan
target pembayaran bonus adalah 35,5% dari gaji. Jadi, sebenarnya bonus yang dibayarkan adalah 109%
dari target, menunjukkan bahwa hasil perusahaan, rata-rata, terlampaui ekspektasi.49 Perusahaan
menetapkan batas yang lebih rendah karena mereka tidak ingin membayar bonus apa pun kinerja yang
mereka anggap biasa-biasa saja atau lebih buruk. Pecahan dari target yang ditetapkan sebagai yang lebih
rendah batas bervariasi dengan prediktabilitas target; itu adalah pecahan yang lebih rendah dimana
prediktabilitasnya lebih rendah Banyak perusahaan juga menetapkan batas atas atau batas atas
pembayaran insentif. Batas atas berarti tidak ada hadiah tambahan yang diberikan untuk kinerja tambahan
apa pun di atas batas waktu. Batas tersebut biasanya ditetapkan dalam persentase dari target kinerja
tahunan, seperti 150% dari anggaran. Batas atas ditetapkan karena sejumlah alasan, termasuk:
1. Takut bahwa pembayaran insentif yang tinggi mungkin tidak pantas didapatkan karena
keuntungan tak terduga (keberuntungan yang tak terduga);
2. Takut bahwa manajer akan terlalu termotivasi untuk mengambil tindakan untuk meningkatkan
kinerja periode saat ini dengan mengorbankan kinerja jangka panjang. Hal ini dapat memberikan
hasil yang tinggi secara tidak berkelanjutan, dan dengan demikian, tidak konsisten dengan
keinginan perusahaan untuk menunjukkan kemantapan peningkatan kinerja dari waktu ke waktu;
3. Keinginan untuk tidak membayar manajer tingkat yang lebih rendah lebih dari manajer tingkat
atas, sehingga mempertahankan ekuitas kompensasi vertikal;
4. Keinginan untuk menjaga kompensasi total agak konsisten dari waktu ke waktu sehingga manajer
mampu untuk mempertahankan gaya hidup mereka; dan,
5. Takut akan desain rencana yang salah, risikonya paling besar ketika rencana itu baru.

Ukuran pembayaran insentif

Karena karyawan hampir tanpa kecuali menilai uang, semakin besar proporsinya kompensasi berdasarkan
kinerja, semakin besar insentif karyawan untuk mencapai tujuan kinerja. Selanjutnya, paket kompensasi
dengan relatif tinggi komponen yang bergantung pada kinerja akan cenderung menarik karyawan yang
yakin akan kemampuannya untuk menghasilkan hasil yang superior. Secara ekstrim, apakah ini
menyarankan bahwa karyawan tidak boleh diberi gaji tetap dan sebaliknya semua kompensasi mereka
harus bergantung pada kinerja? Mengingat hampir tidak ada organisasi yang menggunakannya kontrak
insentif jenis ini, kecuali jika staf penjualan diberi kompensasi berdasarkan komisi, mungkin
menunjukkan bahwa ini bukan, atau seharusnya tidak, menjadi masalahnya. Hambatan paling signifikan
untuk penggunaan tinggi penghargaan yang bergantung pada kinerja adalah bahwa jika kinerja tidak
sepenuhnya dapat dikontrol oleh karyawan, maka sistem penghargaan memaksa mereka menanggung
risiko bisnis yang tidak semestinya. Biasanya, pemilik bisnis (pemegang saham) berada dalam posisi yang
lebih baik untuk menanggung risiko ini daripada karyawan karena mereka dapat melakukan diversifikasi
risikonya. Karyawan, yang menghindari risiko, harus diberi kompensasi untuk menanggung risiko.
Risikonya premi harus cukup besar jika porsi kompensasi yang stabil tidak memungkinkan karyawan
untuk mempertahankan gaya hidup yang wajar. Kompensasi tambahan meningkatkan biaya kompensasi
perusahaan. Jika perusahaan gagal memberikan kompensasi tambahan, ia akan mendapati dirinya tidak
mampu bersaing untuk mendapatkan bakat di pasar tenaga kerja.

KRITERIA EVALUASI SISTEM INSENTIF

Untuk motivasi yang ideal, sistem penghargaan yang bergantung pada kinerja harus memenuhi kriteria
berikut.
Pertama, imbalannya harus dihargai. Imbalan yang tidak memiliki nilai tidak berikan motivasi. Hanya
bukti yang tersebar yang ada mengenai efek motivasi dari berbagai bentuk penghargaan, tetapi tampak
jelas bahwa selera penghargaan bervariasi antar individu Misalnya, dibandingkan dengan eksekutif
puncak, manajer tingkat bawah mungkin tertarik untuk melindungi otonomi mereka dan dalam
meningkatkan prospek promosi mereka di selain hanya ukuran pendapatan jangka pendek mereka (setelah
gaji pokok mereka dijamin). Dan pekerja berpendidikan tinggi mungkin lebih didorong oleh kebanggaan
akan prestasi daripada uang. Secara keseluruhan, penelitian telah mendokumentasikan alasan orang
bergabung dan bertahan dengan organisasi lebih luas dari pada kompensasi saja, termasuk kepuasan yang
berasal dari pekerjaan yang mereka lakukan dan peran yang mereka miliki, peluang jangka panjang
perkembangan dan kemajuan, dan perasaan memiliki organisasi mengagumkan yang berbagi nilai-nilai
mereka Selera penghargaan bervariasi secara sistematis di seluruh warga negara yang berbeda karena
banyak faktor, termasuk budaya, status sosial ekonomi, dan tarif pajak pendapatan daerah. Jika organisasi
dapat menyesuaikan paket hadiah mereka dengan preferensi individu karyawan, mereka dapat
memberikan manfaat pengendalian dengan biaya serendah mungkin. Sayangnya, penjahitan ini tidak
mudah dicapai, karena lebih mudah untuk mengelola sistem insentif seluruh organisasi (atau paling
banyak hanya beberapa sistem).
Kedua, imbalannya harus cukup besar agar berdampak. Jika imbalan itu dihargai disediakan dalam
jumlah yang sepele, efeknya bisa menjadi kontraproduktif. Karyawan bisa menghina dan bereaksi dengan
emosi seperti penghinaan dan kemarahan. Seorang mantan editor Harvard Business Review sering
memberikan hadiah kepada anggota staf, seperti anggur dan hadiah restoran sertifikat. Hadiah-hadiah ini
memiliki nilai tetapi tidak terlalu berdampak. Salah satu editor asosiasi melaporkan bahwa, "sementara
kami menginginkan pengakuan profesional, kompensasi dan pengembangan karier, hadiah, bonus, dan
pesta membuat kami merasa seperti Karyawan McDonald's Bulan Ini. ” Visibilitas penghargaan juga
dapat memengaruhi dampak. Jika penghargaan terlihat oleh orang lain, motivasi efek ditingkatkan dengan
rasa bangga dan pengakuan.
Ketiga, penghargaan harus bisa dimengerti. Karyawan harus memahami alasan dan nilai imbalan.
Organisasi dapat mengeluarkan biaya yang cukup besar memberikan imbalan yang berpotensi berharga,
tetapi jika karyawan tidak memahaminya dengan baik, biaya mereka tidak akan menghasilkan efek
motivasi yang diinginkan. Keempat, penghargaan harus tepat waktu. Imbalan diberikan segera setelah
pertunjukan itu adalah untuk diberi penghargaan memiliki efek motivasi yang jauh lebih kuat daripada
penghargaan yang tertunda. Imbalan langsung juga meningkatkan luas dan permanennya pembelajaran
apa pun yang terjadi. Dengan kata lain, tingkat diskonto yang diterapkan karyawan untuk imbalan
tertunda tampaknya jauh lebih besar dari nilai waktu uang
Kelima, efek reward harus tahan lama. Imbalan memiliki nilai yang lebih besar jika perasaan baik yang
dihasilkan dengan pemberian hadiah bertahan lama; artinya, jika karyawan mengingatnya.
Keenam, penghargaan harus dapat dibalik. Penilai kinerja sering membuat kesalahan, dan beberapa
keputusan penghargaan lebih sulit untuk diperbaiki daripada yang lain. Promosi, misalnya, sulit untuk
dibatalkan.
Akhirnya, penghargaan harus hemat biaya. Beberapa imbalan itu mahal, dan yang lainnya mahal tidak.
Hal ini jelas terbaik bagi perusahaan jika motivasi yang diinginkan dapat dicapai dengan biaya yang
minimal, namun hal ini tidak mudah dilakukan karena efeknya masing-masing berupa berbagai reward.
bervariasi tergantung pada selera dan keadaan pribadi individu. Seperti disebutkan di atas, beberapa orang
sangat tertarik dengan penghargaan tunai langsung, sedangkan yang lainnya tertarik lebih tertarik pada
pengakuan, pelestarian atau peningkatan otonomi mereka, atau dalam meningkatkan kemungkinan
promosi mereka.

Insentif moneter dan kriteria evaluasi

Lakukan imbalan moneter yang diberikan sebagian besar perusahaan AS, dan lebih banyak lagi yang
diberikan perusahaan negara lain, memenuhi kriteria evaluasi penghargaan dengan baik? Tidak dapat
disangkal bahwa moneter penghargaan dapat berdampak kuat pada perilaku karyawan karena hampir
semua orang menghargai uang. Uang bisa digunakan untuk membeli barang dan jasa yang bisa
memuaskan masing-masing keinginan karyawan yang paling mendesak. Wakil presiden di sebuah
perusahaan konsultan sumber daya manusia mengungkapkan keunggulan ini dalam istilah yang penuh
warna, "Anda tidak dapat membayar tagihan ortodontur dengan kristal dari Waterford." Uang juga
memiliki nilai simbolis yang penting. Itu mencerminkan pencapaian dan kesuksesan, dan itu sesuai
dengan prestise orang dan, terkadang, kekuasaan. Beberapa orang bahkan tampaknya menggunakan uang
penghargaan sebagai ukuran harga diri mereka sendiri. Namun, banyak imbalan uang gagal memenuhi
beberapa kriteria yang dijelaskan atas banyak imbalan uang gagal dalam kriteria dampak. Kenaikan
pahala biasanya cukup kecil bagi sebagian besar karyawan, sehingga total kenaikan terlihat kecil pada
saat inflasi rendah. Bahkan, evaluasi kinerja yang biasanya mendasari peningkatan prestasi dilakukan
dirahasiakan atau dikomunikasikan kepada karyawan dalam istilah yang sangat samar. Kurangnya
transparansi ini membatasi perasaan bangga dan pengakuan karyawan. Kegagalan umum lainnya terjadi
ketika perusahaan yang tidak berkinerja baik meratakan tingkat gaji mereka; artinya, mereka lebih rendah
penghargaan yang diberikan kepada yang berkinerja unggul. Karena sulit untuk memotong seorang
karyawan gaji nominal, organisasi dibatasi untuk tidak memberikan kenaikan gaji atau bonus kepada
yang berkinerja buruk. Hukuman untuk karyawan ini rendah karena mereka hanya merugikan sedikit
daya beli, mungkin inflasi 3%. Perusahaan-perusahaan ini menghemat (menghemat uang) dengan
menurunkan pembayaran kepada mereka yang berkinerja terbaik, meskipun mereka mungkin
bertanggung jawab untuk menghasilkan sebagian besar hasil yang diinginkan. Hal ini sering
menyebabkan persepsi karyawan tentang ketidakadilan, demotivasi, dan seringkali kehilangan karyawan
yang paling berharga. Beberapa imbalan uang gagal memenuhi kriteria yang dapat dimengerti. Karena
kontrak insentif terkadang ambigu (terutama jika seluruhnya atau sebagian implisit atau subjektif) dan
karena umpan balik terkait kinerja tidak lengkap atau bias, karyawan sering gagal untuk memahami
alasan mengapa mereka diberi penghargaan. Jika rencana penghargaan rumit, seperti halnya dengan
banyak rencana insentif jangka panjang (seperti rencana opsi saham), karyawan sering gagal memahami
nilai dari beberapa penghargaan. mereka diberikan. Kebanyakan imbalan uang tidak tepat waktu. Periode
kinerja yang paling umum ulasan adalah tahunan. Review ini digunakan untuk mengumumkan kenaikan
gaji dan bonus. Tapi ulasan ini tidak tepat waktu. Jika seorang karyawan melakukan sesuatu yang baik di
bulan Januari, tidak ada hadiah selama 12 bulan (atau terkadang lebih lama). Penghargaan insentif jangka
panjang, berdasarkan itu pada kinerja multi-tahun, bahkan kurang tepat waktu.57 Salah satu contoh yang
baik dari penghargaan yang tepat waktu, namun, adalah rencana insentif upah per satuan yang digunakan
dalam beberapa operasi produksi. Kebanyakan imbalan uang, terutama yang kecil, tidak tahan lama.
Dalam banyak kasus, kenaikan gaji hilang dalam gaji, dan pola pengeluaran karyawan dengan cepat
menyesuaikan ke tingkat pendapatan baru. Demikian pula, banyak bonus karyawan dengan cepat
dihabiskan dan terlupakan. Pada 1999, American Express Incentive Services mensponsori survei itu
menemukan bahwa 29% karyawan yang mendapatkan bonus menggunakannya untuk membayar tagihan
dan 18% “Mengakui bahwa mereka tidak dapat mengingat ke mana perginya uang itu.” Studi tersebut
menyimpulkan bahwa Bagi kebanyakan karyawan, bonus “[tunai] tidak memiliki nilai yang bertahan
lama.” 58 Daya tahan mungkin bisa ditingkatkan jika penghargaan diberikan tetapi dibatasi untuk jangka
waktu tertentu, seperti dengan penghargaan dari saham terbatas, karena karyawan dapat melihat imbalan
dan dapat menghargainya, tetapi tidak bisa habiskan. Tetapi hanya sedikit penghargaan moneter yang
tahan lama seperti beberapa bentuk penghargaan lainnya, seperti sebagai plakat pengakuan di dinding,
kantor yang lebih besar, promosi, atau yang menyediakan trip kenangan abadi. Beberapa imbalan uang
dapat dibalik, tetapi yang lainnya tidak. Penghargaan bonus dapat dikembalikan karena biasanya
diberikan hanya untuk satu periode. Gaji meningkat, di sisi lain tangan, memberikan anuitas yang hampir
permanen kepada karyawan. Mereka lebih menarik karyawan, tetapi kurang menarik bagi perusahaan.
Promosi seringkali sulit untuk dibatalkan. Akhirnya, imbalan uang cenderung mahal. Nilai yang diberikan
kepada karyawan adalah biaya langsung ke perusahaan. Beberapa bentuk penghargaan lainnya, seperti
gelar, pengakuan, tempat parkir yang disukai, dan penugasan pekerjaan yang menarik jauh lebih murah,
namun mereka sering kali sangat dihargai oleh karyawan berkinerja terbaik Meskipun imbalan uang tidak
selalu memenuhi kriteria evaluasi dengan baik, mereka umum digunakan karena mereka cenderung
memenuhi kriteria lebih baik, secara seimbang, daripada lakukan alternatif hadiah dalam berbagai
pengaturan. Kriteria tidak semuanya sama penting, dan imbalan uang paling efektif dalam memenuhi
kriteria paling penting. Secara khusus, uang sangat dihargai, sehingga penghargaan moneter menarik
sebagian besar karyawan perhatian. Namun, itu tidak berarti bahwa imbalan uang terkadang tidak
digunakan secara berlebihan atau bahwa mereka tidak dapat dirancang dengan lebih baik.

HADIAH KELOMPOK
Di era yang semakin membutuhkan kerjasama dari orang-orang dari seluruh organisasi, beberapa telah
menyerukan peningkatan penggunaan penghargaan kelompok sebagai pengganti yang didasarkan pada
kinerja pencapaian individu. Artikel majalah Fortune tentang kondisi tersebut yang meningkatkan
kesiapan organisasi untuk perubahan dengan terus terang menyatakan bahwa "imbalan tim adalah lebih
baik daripada penghargaan yang hanya berdasarkan pencapaian individu. ”60 Penghargaan tim, atau
kelompok pasti punya kelebihan; mereka dibahas dalam Bab 3 sebagai salah satu metode dimana kontrol
personel / budaya dapat diimplementasikan. Tapi mereka juga punya beberapa kerugian yang signifikan.
Yang penting, penghargaan kelompok seringkali tidak memberikan efek insentif yang langsung dan kuat.
Mereka memberikan insentif langsung hanya jika individu yang dijanjikan hadiah merasa bahwa mereka
dapat mempengaruhi kinerja yang menjadi dasar penghargaan. Ketika penghargaan didasarkan pada
kinerja kelompok besar (misalnya kinerja perusahaan), tidak ada individu, kecuali mungkin pemimpin
kelompok (misalnya tim eksekutif puncak), kemungkinan memiliki pengaruh material terhadap kinerja.
Untuk sebagian besar lainnya anggota tim, penghargaan kelompok memberikan efek motivasi yang paling
lemah. Imbalan kelompok juga menciptakan potensi efek pengendara gratis. Dalam tim yang lebih besar,
khususnya, beberapa anggota tim dapat mengendur dan menderita sedikit, jika ada, efek buruk pada
ganjaran diterima. Para laggard ini adalah pembalap bebas atas upaya sesama anggota tim mereka.
Adanya masalah tersebut barangkali menjelaskan mengapa terjadi survei terbaru antar sales dan tenaga
pemasaran menemukan bahwa 62% dari sampel memberikan penghargaan hanya pada kinerja individu.
Hanya 6% yang memberikan penghargaan hanya atas kinerja tim. 32% sisanya memberikan penghargaan
atas beberapa kombinasi kinerja individu dan tim. Tapi di perusahaan yang menunjukkan penggunaan
penghargaan individu dan kelompok, pentingnya pembobotan pada kinerja individu lebih tinggi dari pada
kinerja tim. Akan tetapi, statistik deskriptif seperti ini harus ditafsirkan dengan hati-hati umumnya
mengabaikan konteks di mana sistem penghargaan beroperasi. Penghargaan kelompok seharusnya
menjadi lebih lazim dalam situasi di mana ada sinergi yang signifikan di seluruh produk, grup produk,
atau bahkan wilayah penjualan yang dicakup oleh tenaga penjualan yang berbeda. Saat ada tidak ada
sinergi seperti itu, penghargaan kelompok cenderung tidak efektif karena motivasi yang mereka berikan
Demikian pula, rencana berbasis saham, salah satu bentuk penghargaan kelompok yang menonjol,
memberikan langsung insentif hanya untuk sejumlah kecil manajer di tingkat paling atas yang dimiliki
publik perusahaan yang mungkin dapat mempengaruhi harga saham perusahaan mereka dengan cara yang
berarti. Ketika karyawan tingkat rendah disertakan dalam rencana berbasis saham, kompensasi mereka
diberikan dibuat lebih tidak stabil dan tidak pasti, tetapi motivasi mereka tidak terpengaruh. Dengan
hanya langka pengecualian, seperti ilmuwan peneliti yang membuat penemuan terobosan, meskipun
Semakin rendahnya kinerja pegawai secara heroik, usahanya tidak akan signifikan pengaruh terhadap
harga saham. Penghargaan kelompok dapat menghasilkan bentuk kontrol budaya yang bermanfaat.
Anggota tim dapat memantau dan memberi sanksi pada perilaku satu sama lain dan menghasilkan
perbaikan hasil. Komentar seperti, “mulai bekerja; Anda merugikan bagi hasil saya ”adalah buktinya
kontrol budaya - pemantauan bersama - bekerja. Inilah manfaat dan penghindarannya dari beberapa efek
disfungsional dari penghargaan individu yang dapat diberikan oleh penghargaan kelompok.

KESIMPULAN
Imbalan yang bergantung pada kinerja adalah bagian penting dari kontrak kendali hasil digunakan untuk
mengarahkan perilaku karyawan. Imbalan yang dapat dikaitkan dengan ukuran kinerja atau evaluasi
kinerja subjektif datang dalam berbagai bentuk. Secara luas, tapi tidak secara universal, percaya bahwa
imbalan uang penting untuk motivasi. Namun, berbagai macam bentuk penghargaan, seperti pujian,
pengakuan, promosi, gelar, dan tempat parkir yang disukai juga bisa menjadi motivator yang kuat dan
seringkali memiliki keuntungan baik dalam hal pemenuhan kriteria evaluasi maupun dalam efisiensi
biaya. Desain kontrak insentif menghadirkan masalah yang jauh lebih besar daripada sekadar pilihan
penghargaan, bagaimanapun. Misalnya, menyesuaikan penghargaan dengan preferensi penghargaan
individu karyawan akan tampak hemat biaya. Tetapi biaya kontrak dapat ditanggung dalam berbagai
bentuk, dan penyesuaian janji hadiah untuk individu belum tentu merupakan kontrol yang optimal pilihan
desain karena meningkatkan potensi persepsi karyawan tentang kontrak ketidakadilan dan biaya
administrasi kontrak. Demikian pula, hal itu diakui dengan baik Paket kompensasi total organisasi harus
kompetitif untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang memenuhi syarat. Jika sebagian dari
paket kompensasi, seperti gaji pokok, adalah tidak kompetitif, mungkin karena pembekuan gaji
diterapkan selama operasi yang sulit periode, maka fungsi penghargaan yang bergantung pada hasil
mungkin harus disesuaikan untuk mengimbangi. Misalnya, bukti menunjukkan bahwa sebanyak 40%
perusahaan menjadi sampel perusahaan AS dan Kanada menangani masalah retensi dan moral dengan
menurunkan target kinerja atau mengubah ukuran kinerja dalam rencana bonus tahunan sebagai
kompensasi untuk penurunan total kompensasi tunai yang dialami banyak karyawan selama kemerosotan
ekonomi. Saran paling solid yang dapat diberikan adalah penghargaan yang bergantung pada kinerja
harus cukup berarti untuk mengimbangi insentif lain yang harus ditindaklanjuti oleh karyawan cara-cara
yang bertentangan dengan kepentingan terbaik organisasi mereka, tetapi imbalannya tidak boleh demikian
lebih besar dari yang diperlukan untuk memberikan motivasi yang dibutuhkan. Demikian pula, tapi
mungkin lebih konkretnya, tidak perlu dikatakan lagi bahwa sistem insentif tidak ada gunanya kecuali
nilai incremental dari peningkatan kinerja yang dihasilkan oleh sistem melebihi kompensasi sistem
insentif terkait dan biaya administrasi. Beberapa bahkan mengklaim bahwa lebih baik tidak memiliki
sistem insentif sama sekali daripada memiliki sistem insentif yang buruk karena buruk sistem insentif
mendorong karyawan untuk melakukan hal yang salah dengan cara yang salah, selain masalah moral yang
mereka sebabkan.65 Namun, bukti kuat mengenai hal positif dan efek negatif dari sebagian besar pilihan
hadiah khusus baru saja muncul.