PERBEDAAN AKUNTANSI

Laporan keuangan yang disusun oleh organisasi nirlaba sangat bervariasi dari yang digunakan di
organisasi laba baik dalam bentuk maupun isinya. Standar komprehensif untuk laporan keuangan
eksternal tujuan umum yang disediakan oleh organisasi nirlaba tidak ada di AS sampai Dewan Standar
Akuntansi Keuangan mengeluarkan Pernyataan Akuntansi Keuangan (FAS) No. 117 pada bulan Juni 1993
(berlaku untuk tahun fiskal yang dimulai setelah 15 Desember 1994 ). Hingga saat itu, beberapa
organisasi nonprofit memberikan laporan keuangan konsolidasian sedangkan yang lainnya tidak.
Beberapa organisasi nonprofit memberikan informasi arus kas, tetapi sebagian besar tidak. FAS No. 117
dimaksudkan untuk meningkatkan relevansi, pemahaman, dan komparabilitas laporan keuangan
organisasi nirlaba. Standar akuntansi individu yang digunakan oleh organisasi nirlaba untuk
mengoperasikan transaksi juga secara historis berbeda dari yang digunakan dalam organisasi nirlaba.
Depresiasi mungkin merupakan satu-satunya area perbedaan yang paling penting.

Di AS, depresiasi aset berwujud berumur panjang diperlukan untuk organisasi nirlaba yang dimulai
hanya pada tahun 1990 oleh FAS No. 93 dan 99. Organisasi pemerintah masih dibebaskan; mereka
mengakui biaya penyusutan hanya dalam dana mereka yang memperhitungkan aktivitas seperti bisnis.
Namun, sebagian besar ahli sekarang menyimpulkan bahwa prinsip akuntansi yang digunakan dalam
organisasi nirlaba harus identik dengan yang digunakan dalam organisasi nirlaba, dengan satu
pengecualian: organisasi nirlaba memerlukan rekening terpisah, yang disebut dana, untuk memisahkan
transaksi operasi dari transaksi modal yang disumbangkan. Organisasi nirlaba memperoleh sumber daya
mereka dengan menjual saham, meminjam uang, dan mendapatkan keuntungan melalui penjualan
barang dan jasa yang mereka sediakan. Manajer mereka dapat menggunakan sumber daya tersebut
sesuai keinginan mereka. Sebaliknya, sebagian besar sumber daya yang diperoleh oleh organisasi
nirlaba disumbangkan atau diberikan kepada organisasi tersebut. Persyaratan donasi atau hibah dapat
membatasi tujuan penggunaan sumber daya tersebut. Pembatasan mungkin melibatkan penggunaan
sumber daya untuk tujuan tertentu (seperti untuk melakukan penelitian tentang kanker), jenis
pengeluaran tertentu (seperti untuk gedung baru), atau jangka waktu tertentu (seperti tidak sampai
setelah tahun 2012 ). Memastikan bahwa masing-masing donasi atau hibah ini digunakan hanya untuk
tujuan yang dimaksudkan menempatkan tuntutan ekstra pada manajer organisasi nonprofit.

Beberapa dari pembatasan ini merupakan kewajiban hukum; yang lainnya adalah kewajiban moral dari
organisasi kepada donor. Untuk memenuhi dimensi akuntabilitas ekstra yang melibatkan pembatasan
ini, sebagian besar organisasi nirlaba menggunakan akuntansi dana. Akuntansi dana memisahkan
sumber daya yang dibatasi untuk tujuan yang berbeda satu sama lain. Setiap dana memiliki laporan
keuangannya sendiri: neraca dan laporan perubahan saldo dana. Setiap organisasi nonprofit juga
memiliki dana umum yang digunakan untuk memperhitungkan semua transaksi operasi dan sumber
daya yang tidak termasuk dalam dana terbatas mana pun. Sebagian besar organisasi nonprofit
menyiapkan laporan keuangan gabungan. Rekanan akuntansi dana dari laporan laba rugi organisasi
nirlaba, yang dapat disebut laporan aktivitas, laporan operasi, atau laporan laba rugi dan pengeluaran,
memberikan informasi penting tentang kinerja keuangan organisasi nirlaba. Gambar 17.1 menunjukkan
pernyataan operasi yang representatif, dalam hal ini untuk University of Southern California (USC).
Pernyataan tersebut menunjukkan bahwa USC, sebuah universitas swasta, mengumpulkan pendapatan
$ 2,1 miliar pada tahun fiskal 2005, tetapi $ 74,5 juta dari pendapatan tersebut dibatasi, baik untuk
sementara maupun permanen (dua kolom tengah).
Total biaya S1.6 miliar. Dengan demikian, USC mampu menginvestasikan surplus S0,5 miliar pada
asetnya, terutama bangunan dan berbagai bentuk dana terbatas. Pernyataan aktivitas cukup informatif
karena jika aliran masuk sumber daya terus-menerus lebih kecil daripada aliran keluar sumber daya,
organisasi nirlaba tidak akan bertahan. Di sisi lain, arus masuk melebihi arus keluar dengan margin yang
terlalu besar juga tidak diinginkan. Ini menunjukkan bahwa organisasi tidak memenuhi misi utamanya
dalam menyediakan layanan – sebaik mungkin dengan sumber daya yang tersedia untuk itu. Namun,
harus diakui bahwa laporan keuangan konsolidasi untuk organisasi nirlaba dapat menyesatkan.
Konsolidasi mengaburkan batasan sumber daya. Saldo kas konsolidasian, misalnya, mungkin tidak dapat
digunakan untuk membayar biaya operasional organisasi jika penggunaan kas tersebut dibatasi.

KULIT EKSTERNAL

Kebanyakan organisasi nirlaba tidak melayani secara langsung, dan tidak harus menjawab, kelompok
dengan otoritas tertinggi, seperti kelompok pemegang saham. Namun, mereka harus menjawab
sejumlah konstituen eksternal, seringkali termasuk donor, entitas pemerintah, alumni, dan masyarakat
luas. Para pemilih eksternal ini sering bertanya banyak. Hal ini wajar karena sebagian besar organisasi
nirlaba didirikan untuk memberikan layanan sosial yang berharga dan laporan kinerja dapat memberikan
informasi berharga yang membantu konstituen membuat pilihan berdasarkan informasi, seperti
mengenai sekolah mana yang akan disekolahkan anak-anak mereka. Harapan masyarakat yang tinggi
menyebabkan tuntutan akuntabilitas yang tinggi. Kadang-kadang para dermawan, atau masyarakat
umum, memberikan tekanan politik langsung pada organisasi.

Pengawasan dari pihak di luar organisasi menempatkan tuntutan terkait sistem kontrol ekstra pada
organisasi nirlaba. Secara khusus, badan pengatur organisasi, seperti dewan direksi, yang mewakili
konstituen eksternal, harus diinformasikan dan bertindak secara bertanggung jawab dan fiskal.
Sayangnya, bagaimanapun, anggota dari banyak dewan direktur organisasi nirlaba dipilih karena alasan
yang tidak membuat mereka memenuhi syarat untuk melakukan pengawasan organisasi secara optimal.
Misalnya, mereka mungkin dipilih karena mereka berpotensi menjadi pendonor besar bagi organisasi
atau karena mereka adalah teman baik dari pejabat tinggi pemerintah. Selain itu, sebagian besar
anggota dewan nirlaba dibayar sedikit atau tidak sama sekali untuk layanan mereka, sehingga mereka
dapat dengan mudah dialihkan dari tugas mereka. Konsekuensinya adalah, seperti yang disimpulkan
oleh sekelompok penulis, “Tata kelola yang efektif oleh dewan organisasi nirlaba adalah tindakan yang
langka dan tidak wajar.” Ketika pengawasan internal organisasi gagal, tekanan langsung kemungkinan
besar akan datang dari konstituen eksternal.

Pemeriksaan eksternal yang terkadang intens juga dapat membentuk beberapa proses pengambilan
keputusan, termasuk beberapa proses terkait MCS. Proses perencanaan dan penganggaran cenderung
lebih penting dan lebih memakan waktu karena pihak eksternal harus didengarkan dan perhatian
mereka harus diakomodasi. Kompensasi manajemen dan karyawan di organisasi nirlaba juga sering
mengalami tekanan politik yang cukup besar. Dalam kata-kata seorang pejabat kota Los Angeles yang
mengomentari peninjauan kota tentang bonus karyawan: “Sebagian besar dari proses ini bukan hanya
uang; ini menginspirasi kepercayaan. Orang tidak memiliki keyakinan bahwa mereka [pejabat kota]
menghabiskan pajak dolar dengan bijak. Anda harus sangat fokus dalam memperhatikan detail. “
 KENDALA HUKUM

Banyak organisasi nirlaba menghadapi kendala hukum yang lebih luas daripada yang dihadapi oleh
organisasi nirlaba. Mereka harus mematuhi banyak hukum dan ketentuan khusus yang melekat pada
pendapatan (donasi dan hibah) yang mereka kumpulkan, serta mematuhi pengungkapan, pengawasan
peraturan, dan undang-undang mengenai kompensasi eksekutif dan karyawan mereka, seperti yang
dijelaskan, di Amerika Serikat. Negara bagian, berdasarkan Kode Pendapatan Internal otoritas pajak
Federal dan undang-undang Negara Bagian, seperti Undang-Undang Integritas Nirlaba California tahun
2004 atau Undang-Undang Nirlaba New York.20 Kepatuhan terhadap batasan ini hampir secara otomatis
memerlukan penggunaan kontrol tindakan, dan meningkatkan biaya kendali.

KARAKTERISTIK KARYAWAN

Karyawan organisasi nirlaba sering kali memiliki beberapa karakteristik yang membedakan mereka dari
organisasi nirlaba, dan karakteristik tersebut dapat memiliki implikasi kontrol positif dan negatif. Ukuran
paket kompensasi karyawan di banyak organisasi nirlaba tidak bersaing dengan yang ditawarkan di
organisasi nirlaba. Hal ini dapat menyebabkan masalah kontrol jika kualitas karyawan menurun, karena
salah satu masalah kontrol utama – keterbatasan pribadi – mungkin lebih menonjol. Misalnya, ketika
sebuah audit mengungkapkan bahwa Departemen Kesehatan Mental Kabupaten Los Angeles memiliki
pembukuan yang ceroboh. Kontrol yang lemah atas pengeluarannya, dan ketidakpatuhan terhadap
peraturan kontrak daerah, wakil direktur utama Departemen menjawab bahwa, “Pada dasarnya itu
adalah kurangnya pelatihan dan kurangnya kontrol yang memadai: L ..] kita perlu memastikan bahwa
staf kita memahami apa persyaratannya dan ikuti% 3B mereka. “

Untuk mengatasi beberapa masalah kontrol terkait personel, walikota Los Angeles dan pemimpin kota
lainnya telah mempertahankan gaji besar untuk memikat manajer puncak dari perusahaan swasta,
sementara kritikus pemerintah menyebut gaji tinggi ini sebagai “pemborosan uang pembayar pajak yang
keterlaluan”. Namun, walikota tetap berpegang pada kebijakannya untuk mempekerjakan orang-orang
yang baik dan meminta pertanggungjawaban mereka, bahkan “jika itu berarti membayar mahal.” “Jika
menurut Anda mahal untuk mempekerjakan orang-orang bertalenta, cobalah mempekerjakan orang
yang tidak berbakat; itu sangat bijak dan sangat bodoh, “kata Wakil Walikota Ben Austin. Di sisi lain,
banyak organisasi nirlaba cenderung menarik karyawan yang berkomitmen tinggi pada tujuan organisasi
mereka. Mereka merasa lebih mudah untuk berhubungan secara pribadi dengan tujuan organisasi, baik
itu menyediakan tempat berteduh bagi para tunawisma, makanan bagi yang lapar, atau obat untuk
AIIDS, daripada sekadar menciptakan nilai lebih bagi pemegang saham. Beberapa karyawan nirlaba
bahkan bekerja dengan semangat yang idealis. Komitmen tinggi ini meminimalkan masalah
pengendalian lainnya: kurangnya arah dan kurangnya motivasi Kontrol, dengan demikian, dapat lebih
mudah dicapai melalui personel / sarana budaya.

LAYANAN YANG DIBERIKAN

Sebagian besar organisasi nonprofit memberikan layanan, bukan produk yang berwujud. Bisnis jasa
memiliki serangkaian faktor penentu keberhasilan berbeda yang harus dikontrol dengan baik. Secara
khusus, bisnis jasa cenderung padat karya. Seringkali sulit untuk menghindari masalah kontrol dengan
mengganti tenaga kerja dengan mesin. Pemanfaatan kapasitas sangat penting karena layanan tidak
dapat diinventarisasi untuk meredam fluktuasi permintaan. Dan kualitas menjadi perhatian yang lebih
sulit karena keluaran organisasi tidak berwujud, sehingga tidak dapat diperiksa secara visual.

KESIMPULAN

Kontrol dalam organisasi nirlaba memiliki kesamaan dan perbedaan dari kontrol dalam organisasi
nirlaba. Kebutuhan dasar untuk kendali yang baik adalah sama. Manajer organisasi nirlaba harus
mengatasi masalah kontrol yang sama kurangnya arah, kurangnya motivasi, dan kurangnya kemampuan
(keterbatasan pribadi) – seperti halnya rekan nirlaba mereka. Mereka juga pada dasarnya memiliki
seperangkat alat kontrol yang sama, tindakan, hasil, dan kontrol personel / budaya- yang mereka miliki.
Mereka juga menghadapi banyak masalah yang sama, termasuk kebutuhan untuk menerapkan prinsip
kemampuan kontrol dan kebutuhan untuk menghindari efek samping disfungsional yang sama, seperti
perpindahan perilaku, miopia, dan permainan game. MCSS dalam organisasi nirlaba seringkali tidak
berkembang sebaik yang ada di organisasi nirlaba. Manajer nirlaba secara historis tidak terlatih dengan
baik dalam metode manajemen modern, dan mereka telah berjuang dengan masalah manajemen dan
kontrol yang lebih sulit dan kendala sumber daya yang ketat. Tetapi ketika organisasi mereka dewasa,
para manajer ini menerapkan banyak fitur kontrol yang digunakan dalam organisasi nirlaba.

Misalnya, ketika badan amal United Way mengalami masalah keuangan pada tahun 1992, di antara
perubahan yang dilakukan adalah penerapan sistem kontrol keuangan baru. Untuk pertama kalinya
dalam sejarah organisasi, manajer tingkat menengah dimintai pertanggungjawaban untuk mencapai
target anggaran, dan laporan pengeluaran manajer ditinjau oleh auditor sukarela. Namun, memang
benar bahwa MCS sering kali harus berbeda secara signifikan dalam organisasi nonprofit. Para manajer
organisasi ini sering menemukan bahwa gaya manajemen perintah dan kendali tidak efektif.

Mereka harus menghabiskan banyak waktu untuk mengelola proses keputusan terbuka yang rumit yang
dirancang untuk membangun konsensus. Bahkan kemudian keputusan tersebut sering kali terikat dalam
proses persetujuan yang panjang yang melibatkan banyak regulator dan pengawas. Manajer tidak dapat
dengan mudah menentukan ukuran hasil dan memotivasi perilaku melalui insentif keuangan. Tujuannya
tidak selalu jelas; hasil-hasil penting seringkali sulit diukur; auditor internal tidak bisa begitu saja
disuruh masuk ke suatu departemen untuk melakukan audit kinerja; dan pemberian insentif mungkin
tidak mungkin dilakukan.

Tidak ada opsi saham untuk ditawarkan. Bonus sering kali secara khusus dilarang oleh undang-undang
atau kontrak kerja. Bahkan jika memungkinkan, bonus yang cukup besar mungkin secara politik tidak
bijaksana. Beberapa manajer sukses dari organisasi nirlaba yang telah pindah ke organisasi nirlaba telah
mencoba menerapkan kontrol jenis organisasi nirlaba. Tetapi seringkali mereka gagal, terutama di
organisasi sektor publik. Namun, ada beberapa kisah sukses yang menyarankan pelajaran yang dapat
dipelajari oleh manajer nirlaba dari manajer nirlaba. Richard Riordan, seorang pengusaha sukses yang
terpilih sebagai walikota Los Angeles pada tahun 1993 dan menjalani dua masa jabatan hingga tahun
2001, mengimplementasikan pernyataan misi untuk berbagai departemen dan evaluasi kinerja formal
yang berorientasi pada hasil yang didukung oleh, dalam beberapa kasus, gaji berdasarkan prestasi.
Sebuah penelitian mengungkapkan bahwa pejabat kotanya, “eksekutif” demikian dia menyebut mereka,
termasuk di antara pejabat publik dengan kompensasi paling kaya di negara itu. Perubahannya telah
menghasilkan beberapa keberhasilan, tetapi dia masih mengeluh, “Di pemerintahan, terlalu banyak
pembicaraan tentang proses dan tidak cukup banyak pembicaraan tentang hasil.” William Pope Joy,
yang pernah bekerja sebentar sebagai CEO Orange County, California, tetapi mengundurkan diri pada
tahun 1995 karena frustrasi, setuju. Dia berkata, “Bahkan setelah semuanya, saya masih berpikir
pemerintah dapat dijalankan lebih seperti bisnis. Itu harus dijalankan lebih seperti bisnis atau akan
membuat kita kewalahan.”