Profil Jurnal

Judul : Risk Management: Procedures, Methods And Experiences

Penulis : Heinz-Peter Berg
Asal Jurnal : Bundesamt für Strahlenschutz, Salzgitter, Germany
Tahun Terbit : 2010
Jumlah Halaman : 17

A. Pendahuluan
1. Risiko
Risiko bersifat tidak terhindarkan dan hadir pada setiap situasi
kehidupan.Sebagian besar konsep mendefinisikan risiko adalah ketidakpastian hasil.
Perbedaannya adalah karakter dari hasil. Beberapa risiko berdampak merugikan ,
namun dilain pihak ada ketidakpastian yang tidak merugikan. Selain itu ada yang
mendiskripsikan risiko sebagai ketidakpastian yang mempengaruhi kegiatan dimasa
depan dan hasil, Ini berarti terdapat kemungkinan dan dampak suatu peristiwa dapat
berpotensi mempengaruhi pencapaian tujuan suatu organisasi.
Akhirnya, manajemen risiko diterapkan untuk menentukan masalah yang
merugikan atau tidak diinginkan. Dalam organisasi, definisi risiko mengacu pada risiko
sebagai “fungsi probabilitas” dari kejadian buruk atau tidak diinginkan, dan tingkat
keparahan atau besarnya konsekuensi dari peristiwa tersebut sehingga menjadi dasar
pembuatan keputusan perusahaan yang lebih relevan.
2. Manajemen risiko
Manajemen risiko adalah proses pembuatan keputusan, tidak termasuk
identifikasi dan penilaian risiko, sedangkan yang laing menggambarkan manajemen
risiko sebagai proses yang lengkap, termasuk identifikasi risiko, penilaian dan
keputusan seputar masalah risiko. Salah satu deskripsi manajemen risiko yang diterima
dengan baik adalah pendekatan sistematis untuk menetapkan tindakan terbaik
berdasarkan ketidakpastian dengan mengidentifisi, menilai, memahami, bertindak, dan
mengkomunikasikan isu-isu risiko.
Untuk menerapkan manajemen risiko secara efektif, sangat penting
pengembangan budaya manajemen risiko. Budaya risiko mendukung keseluruhan visi,
misi dan tujuan suatu organisasi.
 Manajemen risiko adalah tentang membuat keputusan yang berkontribusi
terhadap pencapaian tujuan organisasi dengan menerapkannya baik pada tingkat
aktivitas individual maupun di bidang fungsional. Ini membantu untuk pengambilan
keputusan dalam menginvestasikan sumber daya publik terbatas.
3. Manajemen Risiko Terpadu
Lingkungan perusahaan saat ini meminta pendekatan manajemen risiko secara
terpadu. Saat ini manajemen risiko tidak lagi cukup untuk aktivitas individu atau bidang
fungsional. Organisasi diseluruh dunia membutuhkan pendekatan yang lebih
komprehensif untuk menangani semua risikonya.
Saat ini, organisasi dihadapkan pada berbagai jenis resiko (mis., Kebijakan,
program, operasional, proyek, keuangan, sumber daya manusia, teknologi, kesehatan,
keselamatan, politik). Resiko tersebut hadir sendiri di sejumlah bidang dan juga tingkat
tinggi, hal yang beresiko tinggi menuntut respons korporasi yang terkoordinasi dan
sistematis.
Manajemen resiko terpadu didefinisikan proses kontinyu, proaktif dan sistematis
untuk memahami, mengelola dan mengkomunikasikan resiko dari perspektif
keseluruhan organisasi. Tentang bagaimana membuat keputusan strategis yang
berkontribusi terhadap pencapaian keseluruhan organisasi tujuan perusahaan.
Manajemen resiko terpadu memerlukan penilaian resiko potensial yang
berkelanjutan untuk organisasi di setiap tingkat dan kemudian menggabungkan hasil di
tingkat perusahaan untuk memfasilitasi pengaturan prioritas dan pengambilan
keputusan yang lebih baik. Manajemen resiko terpadu tidak hanya berfokus pada
minimalisasi atau mitigasi resiko, tetapi juga mendukung kegiatan yang mendorong
inovasi, sehingga keuntungan terbesar dapat dicapai dengan hasil yang dapat diterima,
biaya dan resiko.
4. Manajemen Keselamatan
Istilah manajemen keselamatan mencakup seluruh kegiatan yang berkaitan
dengan perencanaan, organisasi, manajemen dan pengawasan individu dan kegiatan
kerja dengan tujuan untuk prestasi yang efisien dari tingkat kinerja keselamatan yang
tinggi, yaitu pencapaian berkualitas tinggi dari semua kegiatan yang penting untuk
keselamatan, dan untuk promosi budaya keselamatan yang sangat maju. Manajemen
keselamatan tidak terbatas pada unit organisasi tertentu namun terdiri dari keseluruhan
organisasi yang terkait dengan keselamatan perusahaan. Manajemen keselamatan
adalah tanggung jawab tingkat manajemen perusahaan.
 Terkadang manajemen resiko dan manajemen keselamatan dipandang sebagai
tipe manajemen yang sama, namun dalam praktiknya manajemen keselamatan
merupakan bagian utama dan penting yang juga meliputi resiko manajemen, contohnya
resiko keuangan.
B. Manajemen Risiko: Langkah-Langkah Dan Peralatannya
Langkah-langkah pengelolaan resiko (lihat Gambar 2) adalah:
1. Menetapkan tujuan dan konteks (yaitu lingkungan resiko),
2. Mengidentifikasi resiko,
3. Menganalisis resiko yang teridentifikasi,
4. Menilai atau mengevaluasi resiko,
5. Mengobati atau mengelola resiko,
6. Memantau dan mengkaji resiko dan lingkungan resiko secara berkala, dan
7. Terus berkomunikasi, berkonsultasi dengan pemangku kepentingan dan pelaporan.
Beberapa alat manajemen resiko dijelaskan di (IEC 2008) dan (Oehmen 2005).
a. Menetapkan Tujuan dan Konteks
Tujuan tahap perencanaan ini memungkinkan untuk memahami lingkungan di
mana masing-masing organisasi beroperasi, artinya memahami secara menyeluruh
lingkungan eksternal dan budaya internal organisasi. Analisis dilakukan melalui:
- Membangun konteks manajemen organisasi strategis, organisasi dan manajemen
resiko, dan
- Mengidentifikasi kendala dan peluang lingkungan operasi.
 Pembentukan
konteks dan budaya
dilakukan
melalui sejumlah analisis lingkungan yang mencakup. Metode untuk menilai analisis
lingkungan adalah kerangka kerja SWOT (Strength, Weakness, Opportunities and
Threats) dan PEST (Politik, Ekonomi, Societal dan Teknologi), yang biasanya
ditunjukkan sebagai tabel.
Bagian dari langkah ini juga untuk mengembangkan kriteria resiko. Kriteria
harus mencerminkan konteks yang didefinisikan, seringkali bergantung pada
kebijakan internal, tujuan dan sasaran organisasi dan kepentingan pemangku
kepentingan. Meskipun kriteria luas untuk membuat keputusan pada awalnya
dikembangkan sebagai bagian dari penetapan konteks manajemen resiko, Namun hal
tersebut dapat dikembangkan lebih lanjut dan disempurnakan kemudian karena resiko
tertentu diidentifikasi dan teknik analisis resiko dipilih. Kriteria resiko harus sesuai
dengan jenis resiko dan cara tingkat resiko diekspresikan.
b. Identifikasi Resiko
Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi resiko yang mungkin
mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi, aktivitas atau inisiatif. Pertanyaan utama
yang dapat membantu identifikasi resiko Anda meliputi:
- Bagi kita untuk mencapai tujuan kita, kapan, di mana, mengapa, dan bagaimana
kemungkinan terjadinya resiko?
- Apa resiko yang terkait dengan pencapaian setiap prioritas kami?
- Apa resiko tidak mencapai prioritas ini?
- Siapa yang mungkin terlibat (misalnya, pemasok, kontraktor, pemangku
kepentingan)?
Identifikasi sumber resiko merupakan tahap paling kritis dalam proses penilaian
resiko. Sumber-sumber tersebut perlu dikelola untuk pengelolaan resiko proaktif.
Semakin baik pemahaman sumbernya, semakin baik hasil dari proses penilaian resiko
dan yang lebih berarti dan efektif adalah pengelolaan resiko.

Pertanyaan utama untuk diajukan pada tahap proses penilaian resiko ini untuk
mengidentifikasi dampak dari resiko tersebut adalah:
- Mengapa kejadian ini beresiko?
- Apa yang terjadi jika beresiko berevolusi?
- Bagaimana dampaknya terhadap pencapaian tujuan / hasil?
Identifikasi resiko sistem, fasilitas, atau aktivitas tertentu dapat menghasilkan
sejumlah kejadian kebetulan yang sangat besar dan mungkin tidak memungkinkan
 untuk masing-masing subjek melakukan analisis kuantitatif terperinci. Dalam
prakteknya, identifikasi resiko adalah proses penyaringan dimana kejadian dengan
resiko rendah atau sepele dijatuhkan dari pertimbangan lebih lanjut.
Namun, pembenaran untuk kejadian yang tidak dipelajari secara detail harus
diberikan. Kuantifikasi kemudian terkonsentrasi pada kejadian yang akan
menimbulkan tingkat resiko yang lebih tinggi. Metode dasar seperti studi Hazard and
Operability (HAZOP), pohon patahan, diagram logika pohon acara dan Failure Mode
and Effect Analysis (FMEA) adalah alat yang dapat digunakan untuk
mengidentifikasi resiko dan menilai kekritisan hasil yang mungkin terjadi.

Contoh metode sistematis untuk mengidentifikasi resiko teknis suatu pabrik

adalah penjabaran daftar resiko dimana berbagai jenis resiko dan kelas kerusakan
berkorelasi dengan area tanaman lokal (lihat Gambar 4).
c. Analisis Resiko
Analisis resiko melibatkan pertimbangan sumber resiko, konsekuensi dan
kemungkinan untuk memperkirakan resiko inheren atau terlindungi tanpa kontrol
pada tempatnya.Ini juga melibatkan identifikasi kontrol, perkiraan efektivitas dan
tingkat resiko yang diakibatkan oleh kontrol yang ada (resiko yang dilindungi, residu
atau terkontrol).Teknik kualitatif, semi kuantitatif dan kuantitatif adalah teknik
 analisis yang dapat diterima tergantung pada resiko, tujuan analisis dan informasi dan
data yang tersedia.
Seringkali teknik kualitatif atau semi kuantitatif dapat digunakan untuk resiko
skrining sedangkan resiko yang lebih tinggi dikenai teknik kuantitatif yang lebih
mahal sesuai kebutuhan.Resiko dapat diperkirakan secara kualitatif dan semi
kuantitatif dengan menggunakan alat seperti matriks bahaya, grafik resiko, matriks
resiko atau monograf namun dicatat bahwa matriks resiko adalah yang paling umum.
Dengan menerapkan matriks resiko, perlu ditentukan untuk setiap resiko
profilnya dengan menggunakan kriteria kemungkinan dan konsekuensi.Definisi
tipikal kemungkinan dan konsekuensi terkandung dalam matriks resiko (bandingkan
Tabel 1).

d. Evaluasi Risiko
Begitu resiko telah dianalisis, mereka dapat dibandingkan dengan kriteria
resiko yang dapat didokumentasikan dan disetujui sebelumnya.Bila menggunakan
matriks resiko, resiko yang dapat ditoleransi ini umumnya didokumentasikan dengan
matriks resiko.Jika resiko yang dilindungi lebih besar daripada resiko yang dapat
ditolerir maka resiko spesifik memerlukan tindakan pengendalian tambahan atau
peningkatan efektivitas pengendalian yang ada.
Keputusan apakah suatu resiko dapat diterima atau tidak dapat diterima
diambil oleh yang relevan manajer. Resiko dapat dianggap dapat diterima jika
misalnya:
- Resiko cukup rendah sehingga pengobatan tidak dianggap efektif biaya, atau
 -Pengobatan tidak tersedia, mis. sebuah proyek yang diakhiri dengan perubahan
pemerintahan, atau
- Ada kesempatan yang memadai yang melebihi tingkat ancaman yang dirasakan.
Jika manajer menentukan tingkat resiko yang dapat diterima, resikonya dapat
diterima tanpa perawatan lebih lanjut di luar kendali saat ini.Resiko yang dapat
diterima harus dipantau dan ditinjau secara berkala untuk memastikan mereka tetap
dapat diterima.Tingkat penerimaan dapat menjadi kriteria organisasi atau tujuan
keselamatan yang ditetapkan oleh pihak berwenang.
e. Perawatan risiko
Resiko yang tidak dapat diterima memerlukan perawatan. Tujuan dari tahap
proses penilaian resiko ini adalah untuk mengembangkan opsi biaya yang efektif
untuk menangani resiko. Pilihan pengobatan (lihat Gambar 5), yang tidak harus saling
eksklusif atau sesuai dalam segala situasi, didorong oleh hasil yang meliputi:
- Menghindari resiko,
- Mengurangi (mengurangi) resikonya,
- Mentransfer (berbagi) resikonya, dan
- Mempertahankan (menerima) resikonya.
Menghindari resiko - tidak melakukan aktivitas yang cenderung memicu
resikonya.Mengurangi resiko-mengendalikan kemungkinan terjadinya resiko, atau
mengendalikan dampak konsekuensinya jika terjadi resiko.

Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan untuk strategi penanganan risiko ini

meliputi:
 a. Mungkinkah risiko yang terjadi bisa dikurangi? (melalui perawatan preventif, atau
jaminan kualitas dan manajemen, perubahan sistem bisnis dan proses), atau
b. Bisakah konsekuensi acara dikurangi? (melalui perencanaan kontinjensi,
minimalkan paparan sumber risiko atau pemisahan / relokasi aktivitas dan sumber
daya).
Langkah selanjutnya adalah menentukan tingkat target risiko akibat keberhasilan
pelaksanaan perawatan yang disukai dan aktivitas pengendalian saat ini. Tujuan dari
perawatan risiko adalah untuk mengurangi tingkat risiko yang tidak dapat diharapkan.
Menggunakan matriks risiko seseorang dapat menentukan konsekuensi dan
kemungkinan risiko dan mengidentifikasi diharapkan target tingkat risiko
f. Pemantauan risiko
Penting untuk dipahami bahwa konsep risiko bersifat dinamis dan perlu
periodik dan formal ulasan. Mata uang risiko yang teridentifikasi perlu dipantau
secara teratur. Risiko baru dan dampaknya pada organisasi mungkin harus
diperhitungkan. Langkah ini memerlukan gambaran bagaimana hasil pengobatan akan
diukur. Tonggak atau tolok ukur keberhasilan dan tanda peringatan akan kegagalan
perlu diidentifikasi. Periode peninjauan ditentukan oleh lingkungan operasi (termasuk
peraturan perundang-undangan), namun sebagai aturan umum tinjauan komprehensif
setiap lima tahun merupakan norma industri yang diterima. Ini ada di dasar bahwa
semua perubahan tanaman tunduk pada proses perubahan yang sesuai termasuk
penilaian risiko. Kajian tersebut perlu memvalidasi bahwa proses manajemen risiko
dan dokumentasi masih dilakukan sah. Kajian juga perlu mempertimbangkan
lingkungan peraturan dan praktik industri saat ini yang mungkin telah berubah secara
signifikan pada periode intervensi. Organisasi, kompetensi dan keefektifan sistem
manajemen keselamatan seharusnya juga ditutupi. Sistem pengelolaan pabrik
seharusnya menangkap perubahan dan ulasan ini harus dilihat sebagai 'back stop'.
Asumsi yang dibuat dalam penilaian risiko sebelumnya (bahaya, kemungkinan dan
konsekuensi), efektivitas pengendalian dan sistem manajemen terkait serta kebutuhan
masyarakat dipantau secara terus menerus untuk memastikan bahwa risiko sebenarnya
dikuasai oleh kriteria yang mendasarinya. Untuk pengendalian risiko yang efisien
diperlukan analisis interaksi risiko.
 Hal ini memastikan bahwa pengaruh satu risiko terhadap risiko lainnya
diidentifikasi dan dinilai. Biasa Metode untuk tujuan itu adalah analisis dampak silang
(lihat Gambar 6), jala Petri atau alat simulasi. Kerangka kerja perlu berada di tempat
yang memungkinkan petugas yang bertanggung jawab melaporkan hal berikut aspek
risiko dan dampaknya terhadap operasi organisasi: - Apa saja risikonya? - Bagaimana
mereka dikelola? - Apakah strategi pengobatan efektif? - Jika tidak, apa lagi yang
harus dilakukan? - Apakah ada risiko baru dan apa implikasinya bagi organisasi?
g. Komunikasi dan pelaporan
Komunikasi yang jelas sangat penting untuk proses manajemen risiko, yaitu
komunikasi yang jelas dari tujuan, proses manajemen risiko dan unsur-unsurnya, serta
temuan dan kebutuhannya tindakan sebagai hasil dari output. Manajemen risiko
merupakan elemen integral dari manajemen organisasi. Namun, untuk itu
Keberhasilan dalam penerapannya adalah penting bahwa pada tahap awal, pelaporan
mengenai manajemen risiko adalah melalui kerangka kerja. Persyaratan pelaporan
harus diperbaiki secara kualitatif dan prosedur terdokumentasi, e. g., dalam buku
pegangan manajemen. Isi dari buku pegangan tersebut adalah ditunjukkan pada
Gambar 7.
 Dokumentasi sangat penting untuk menunjukkan bahwa prosesnya telah
sistematis, metodenya dan ruang lingkup yang teridentifikasi, prosesnya dilakukan
dengan benar dan dapat diaudit sepenuhnya. Dokumentasi memberikan dasar rasional
untuk pertimbangan manajemen, persetujuan dan implementasi termasuk a sistem
manajemen yang tepat Output terdokumentasi dari bagian di atas (identifikasi risiko,
analisis, evaluasi dan kontrol) adalah daftar risiko untuk situs, pabrik, peralatan atau
aktivitas yang sedang dipertimbangkan. Ini dokumen sangat penting untuk
pengelolaan pabrik yang sedang berjalan dengan aman dan sebagai dasar untuk
komunikasi ke seluruh organisasi klien dan untuk monitor dan ulasan yang sedang
berlangsung proses. Ini juga bisa digunakan dengan dokumen pendukung lainnya
untuk menunjukkan peraturan pemenuhan.
C. CONTOH
1. Manajemen risiko program SOFIA NASA
Manajemen risiko program SOFIA NASA dan DLR (German Aerospace
Center) telah bekerja sama untuk menciptakan Observatorium Stratosfir Untuk
Astronomi Inframerah (SOFIA). SOFIA adalah Boing 747SP (Special Performa),
dimodifikasi secara luas untuk mengakomodasi teleskop refleksi 2,5 meter dan sistem
pengendalian misi udara. Dalam (Datta 2007) ditunjukkan bagaimana program
SOFIA menangani satu isu keamanan melalui penggunaan yang tepat dari Sistem
Manajemen Risiko NASA berdasarkan (NASA 2002).
a. Identifikasi risiko
 Isu keselamatan diidentifikasi saat meninjau Penilaian Risiko Probabilistik a
skenario depresurisasi di rongga teleskop. Skenario kegagalan itu sendiri
sebelumnya diketahui Dimana bocor di segel pintu rongga teleskop menyebalkan
udara keluar dari rongga teleskop yang menciptakan a Perbedaan tekanan negatif
antara rongga teleskop dan rongga buritan. Dua tekanan negatif Katup relief
dirancang untuk menangani ini dan skenario tekanan negatif rongga lainnya.
Namun, Skenario baru yang diusulkan memiliki area kebocoran yang berada di luar
dasar desain semula. Namun, Skenario kegagalan ini dianggap kredibel namun
dengan probabilitas terjadinya yang lebih rendah.
b. Analisis risiko
Setelah identifikasi masalah keamanan, baik manajemen risiko maupun
rekayasa Proses memerlukan analisis skenario depresurisasi ini. Beberapa model
dari skenario depresurisasi diciptakan dan dianalisis pada tekanan dinamis puncak.
Hasil mengungkapkan bahwa di bawah beberapa skenario kegagalan, katup bantuan
mungkin tidak berlebihan. Kedua katup itu perlu berfungsi untuk pemerataan
tekanan yang memadai tanpa melebihi beban desain struktural. Kondisi ini
menciptakan sebuah program risk state yang perlu diatasi. Semua pertimbangan
dalam analisis risiko didasarkan pada definisi risiko proyek yang ditentukan.
c. Pengendalian risiko
Program ini memulai rencana mitigasi risiko dimana sebuah tes akan
dilakukan ciri skenario kegagalan segel dengan sengaja mengempiskan segel pada
tekanan dinamis rendah. Risiko ini terus berada dalam daftar risiko program SOFIA
sehingga dapat memastikan risikonya Rencana mitigasi dilakukan di masa depan.
Daftar risiko adalah daftar semua risiko yang teridentifikasi dalam prioritas order
dari risiko tertinggi ke terendah, bersamaan dengan informasi yang dibutuhkan
untuk mengelola setiap risiko dan mendokumentasikan evolusinya selama program
berlangsung. Resiko tertinggi diekstrak dari daftar. Risiko katup penarik tekanan
negatif belum mencapai di antara lima besar daftar risiko (lihat Datta 2007).
2. Pembangunan pembangkit listrik tenaga nuklir
Identifikasi risiko dan analisis risiko tidak hanya dapat dilakukan pada tingkat
komponen atau sistem,tetapi juga untuk proyek teknis yang komprehensif seperti
pembangkit listrik tenaga nuklir.
a. Konteks risiko
 Sejak bertahun-tahun, tidak ada pembangkit listrik tenaga nuklir baru yang
dibangun di Amerika Serikat. Namun, di masa depan, keputusan harus dibuat jenis
pembangkit yang akan mereset tenaga nuklir tanaman yang harus ditutup dalam
sepuluh tahun ke depan. Dengan demikian, untuk sebuah proyek baru
menimbulkan risiko harus dievaluasi Konteks risiko ditentukan oleh pasar listrik,
lisensi, aspek teknis dari disain, pembangunan pabrik, pengoperasian pabrik baru
dan juga pembiayaan proyek.
b. Identifikasi risiko
Dengan latar belakang konteks ini, operator potensial harus
mempertimbangkan hal berikut:
- Resiko perizinan: apakah pabrik akan dilisensikan dalam jadwal waktu yang
dapat diprediksi atau akan menjadi Prosedur lebih lama, yang sangat
mempengaruhi dimulainya operasi komersial.
- Merancang risiko: apakah pabrik benar-benar dirancang sebelum konstruksi atau
merupakan kejutan. Diharapkan yang menyebabkan perubahan intensif biaya
pabrik dan keterlambatan masa konstruksi.
- Resiko teknis: apakah tanaman berperilaku seperti yang direncanakan atau tidak
diketahui masalah teknis yang ditimbulkan untuk menutup dan dengan demikian
gagal mencapai tujuan yang diproyeksikan.
- Risiko biaya: apakah tanaman akan lebih mahal seperti yang direncanakan dan
peluangnya gratis pasar listrik berkurang
- Resiko jadwal waktu: apakah pabrik akan memulai produksi pada waktu yang
dijadwalkan atau mengalami penundaan yang diharapkan.
- Risiko keuangan: mana kemungkinan ketidakpastian harus diperhitungkan oleh
investor dengan sehubungan dengan proyek baru, mis., bagaimana penerimaan
publik terhadap pembangkit listrik tenaga nuklir baru.
c. Analisis risiko
Dalam kasus tertentu, General Electric telah menganalisis risiko membangun
pabrik baru di Indonesia cara berikut:
- Resiko lisensi: tipe reaktor baru telah dikembangkan sesuai dengan nuklir saat ini
standar keamanan dan sudah mendapatkan sertifikasi situs-secara independen oleh
otoritas perizinan AS. Bahkan, Jenis reaktor ini telah dilisensikan di Jepang, di
mana dua pabrik berjalan dengan sukses sejak lima tahun
 - Merancang risiko: tipe reaktor benar-benar direncanakan dengan semua gambar
yang diperlukan. Bahan dan biaya pasti diketahui.
- Resiko teknis: tanaman yang dibangun di Jepang memiliki total waktu operasi
sepuluh tahun dengan ketersediaan tinggi.
- Risiko keuangan: masalah utama adalah pembiayaan proyek pembangkit listrik
tenaga nuklir baru karena dari pengalaman di tahun delapan puluhan dengan waktu
konstruksi sampai 15 tahun.
d. Evaluasi Resiko
Berikut ini analisis resiko, sebuah evaluasi resiko menjadi langkah
selanjutnya:
- Lisensi resiko: pengalaman yang tercantum dalam analisis risiko mengarah pada
ekpektasi bahwa proses perizinan tidak boleh berlangsung lebih dari satu tahun.
- Desain resiko: karena dokumentasi desain yang ada sama sekali tidak ada
penyimpangan yang lebih besar yang diharapkan mengakibatkan penundaan yang
mahal.
- Teknis resiko: evaluasi risiko terhadap calon operator dan investor tidak hanya
didasarkan pada ketersediaan tinggi yang diharapkan, namun juga pada frekuensi
terjadinya kecelakaan dan penerimaan oleh masyarakat dibandingkan dengan
sistem penghasil energi lainnya.
e. Perlakuan risiko
General Electric telah memilih dari berbagai alternatif untuk menangani
risiko seperti yang dijelaskan dalam 2.5 untuk mempertahankan dan menerima
risiko biaya dan jadwal waktu dengan menawarkan harga tetap dan waktu
konstruksi yang akan ditentukan dalam kontrak.
3. Program foresight nasional "Polandia 2020"
Tipe manajemen risiko yang benar-benar berbeda dan lebih global disebut
program foresight. Pandangan ke masa depan berarti metode sistematis untuk
membangun visi jangka menengah dan jangka panjang mengenai pengembangan
kebijakan ilmiah dan teknis, arahan dan prioritasnya, yang digunakan sebagai alat
untuk membuat keputusan yang sedang berjalan dan memobilisasi upaya bersama.
Tujuan dari pandangan ke depan adalah untuk menunjukkan kebutuhan, peluang dan
ancaman masa depan yang terkait dengan pertumbuhan sosial dan ekonomi dan untuk
merencanakan tindakan yang sesuai di bidang sains dan teknologi.
 Ruang lingkup realisasi Program Peramalan Nasional "Polandia 2020" (lihat
Gambar 8) mencakup tiga area penelitian "pembangunan berkelanjutan Polandia",
"teknologi informasi dan telekomunikasi" dan "keamanan".

Gambar 8. Cover brosur yang menggambarkan program

foresight
Tujuan Program Foresight Nasional Polandia.
"Poland 2020" adalah untuk:
- lay out visi pembangunan Polandia sampai tahun 2020,
-menetapkan - melalui konsensus dengan penerima manfaat utama - jalur prioritas
penelitian ilmiah dan pengembangan yang akan, dalam jangka panjang, berdampak
pada percepatan pertumbuhan sosial dan ekonomi,
- menempatkan hasil penelitian ke dalam praktek dan menciptakan preferensi untuk
mereka ketika datang ke
mengalokasikan dana dari anggaran,
- Sesuaikan kebijakan ilmiah Polandia dengan persyaratan Uni Eropa,
- Bentuk kepolisian ilmiah dan inovatif terhadap ekonomi berbasis pengetahuan.
Untuk tujuan ke depan, metode yang berbeda dapat diterapkan untuk mempersiapkan
jangka panjang skenario pembangunan (lihat Tabel 2).
Pandangan ke masa depan tidak akan pernah benar-benar didominasi oleh metode
kuantitatif: campuran yang sesuai metode tergantung pada akses ke keahlian yang
relevan dan sifat dari masalah.
Berbagai metode ke depan direncanakan akan digunakan dalam Program Foresight
Nasional "Polandia 2020", di antaranya metode berikut akan menjadi yang terdepan:
- Panel ahli,
- Analisis SWOT,
 - Analisis Delphi,
- Analisis PEST,
- Analisis lintas dampak,
- Skenario pembangunan.
Tabel 2. Metode yang biasanya digunakan untuk program foresight

4. Manajemen
Risiko di
sektor
perusahaan
perbankan dan
asuransi
Tiga isu utama dari Capital Requirement Directive adalah:
- direktif baru ini lebih sensitif terhadap risiko,
- biaya untuk bank-bank kecil dan akibatnya untuk pertumbuhan perusahaan kecil, di
mana Uni Eropa daerah tertinggal lain, dan
- Masalah bahaya moral dalam risiko tersebut sebagian diberikan kepada perusahaan
asuransi dan bank, tidak seperti perusahaan asuransi memiliki dukungan terakhir dari
bank sentral.
Beberapa komentator berpendapat bahwa memperkuat basis permodalan bank
dan mendorong pengelolaan risiko tidak mengurangi risikonya tapi hanya
melintasinya di tempat lain. Risiko kredit di Khususnya diteruskan ke perusahaan
asuransi dan dana, yang kemudian mengirimkannya ke perusahaan rumah tangga, i. e.,
seseorang dapat mengajukan pertanyaan apakah pada akhirnya, mungkin
konsumenlah yang berdiri kehilangan jika ada yang salah. Sebanding dengan Basel II
bagi bank dan lembaga investasi akan Solvabilitas II secara mendasar mengubah dan
mendukung manajemen risiko perusahaan asuransi. Persyaratan Pada peralatan modal
kemudian akan tergantung pada profil risiko perusahaan asuransi. Disamping
Penentuan kuantitatif peralatan modal itu merupakan bagian dari Solvabilitas II untuk
menentukan internal manajemen risiko. Dasar ilmu ekonomi dan keuangan adalah
metode yang disebut value at risk (VaR). VaR adalah kehilangan maksimum, tidak
melebihi dengan probabilitas tertentu yang didefinisikan sebagai tingkat kepercayaan,
di atas yang diberikan periode waktu. Meski VaR adalah konsep yang sangat umum
yang memiliki aplikasi luas, paling banyak biasa digunakan oleh perusahaan
keamanan atau bank investasi untuk mengukur risiko pasar aset mereka portofolio
(nilai pasar beresiko). VaR banyak diterapkan di bidang keuangan untuk manajemen
risiko kuantitatif untuk banyak jenis risiko. VaR tidak memberikan informasi apapun
tentang tingkat keparahan kerugian yang diakibatkannya terlampaui.
Berbagai model ada untuk memperkirakan VaR. Setiap model memiliki asumsi
tersendiri, namun asumsi yang paling umum adalah bahwa data pasar historis adalah
estimator terbaik untuk perubahan masa depan. Model umum meliputi:
- variance-covariance, dengan mengasumsikan bahwa faktor risiko kembali selalu
(secara bersama-sama) secara normal didistribusikan dan bahwa perubahan nilai
portofolio secara linear bergantung pada semua pengembalian faktor risiko,
- Simulasi historis, dengan asumsi bahwa pengembalian aset di masa depan akan sama
distribusi seperti sebelumnya (data pasar historis)
- Simulasi Monte Carlo, di mana pengembalian aset masa depan kurang lebih
disimulasikan secara acak.
Dalam (Taleb 2007 a, b), VaR dipandang sebagai alat yang sangat menyesatkan.
Dua isu yang disebutkan sehubungan dengan perhitungan dan penggunaan VaR
konvensional:
- Mengukur probabilitas kejadian langka memerlukan studi tentang sejumlah besar
data. Sebagai contoh, probabilitas kejadian yang terjadi setahun sekali dapat
dipelajari dengan mengambil data 4-5 tahun. Tapi Kejadian dengan probabilitas
rendah risiko tinggi seperti bencana alam, epidemi dan bencana ekonomi (seperti
jatuhnya bank tahun 1929) merupakan peristiwa satu abad yang memerlukan
setidaknya 2-3 abad data untuk memvalidasi hipotesis Karena data tersebut tidak
ada di tempat pertama, dikabarkan, menghitung risiko dengan akurasi apapun tidak
mungkin
- Dalam derivasi distribusi normal VaR diasumsikan dimanapun frekuensi kejadian
tidak pasti. Meski banyak masalah serupa untuk sektor perbankan dan asuransi
 masing-masing, ada adalah beberapa perbedaan antara kedua jenis perusahaan ini.
Bank terutama menghadapi batasan risiko, e. g, menghadapi risiko kredit. Di sisi
lain, perusahaan asuransi sering harus mempertimbangkannya risiko tak terbatas, e.
g., saat posisi keuangan terdesentralisasi terdepan hadir. Kedua situasi tersebut
selalu memperlakukan risiko yang terintegrasi namun tidak harus dibatasi dalam
pekerjaan ini. Selanjutnya, isu utama adalah mengembangkan alat manajemen
risiko untuk model dinamis. Ini Secara alami terjadi ketika mempertimbangkan
masalah optimasi portofolio atau dalam konteks pengembangan ukuran risiko yang
wajar untuk pembayaran akhir atau bahkan proses stokastik. Yang satu hanya
mempertimbangkan model dalam waktu diskrit dan menunjukkan pendekatan ini
dengan manajemen risiko dinamis. Dalam model ekonomi dinamis seseorang
sering menghadapi struktur Markov dari proses stokastik yang mendasari (Mundt
2008). Risiko keuangan sistemik adalah yang paling cepat dan paling parah.
Dengan begitu banyak potensi konsekuensi dari krisis likuiditas 2007 yang belum
terselesaikan, prospek masa depan tidak pasti (WEF 2008). Krisis Société Générale
sehubungan dengan kredit real estat di AS di Indonesia 2007/2008 dan rincian
bank AS lebih lanjut pada bulan September 2008 mungkin merupakan gejala bagi
Kenyataan bahwa bank meremehkan risikonya atau tidak menerapkan alat
manajemen risiko di cara yang tepat.
4. Kesimpulan
Manajemen risiko saat ini diimplementasikan dalam jumlah besar maupun kecil dan
menengah industri berukuran besar. Dalam (Gustavsson 2006) diuraikan bagaimana
sebuah perusahaan besar dapat menangani risikonya praktek dan berisi metode berbasis
komputer untuk analisis risiko yang dapat menghasilkan data dasar untuk pengambilan
keputusan dalam konteks sekarang. Dalam studi tersebut, Trelleborg AB telah dipilih
sebagai contoh untuk menggambarkan kesulitan yang dapat dihadapi mengenai
manajemen risiko di perusahaan besar dengan area bisnis yang berbeda. Salah satu
kesulitan khas adalah mencapai personil. Khas lainnya Kelemahannya adalah sistem yang
hilang untuk mengendalikan dan menindaklanjuti hasil analisis risiko itu telah dilakukan.
Namun, tidak hanya industri tapi juga organisasi pemerintah, lembaga penelitian dan
Rumah sakit sekarang memperkenalkan manajemen risiko sampai batas tertentu. Dalam
kasus rumah sakit. keamanan pasien terancam punah, e. g., oleh efek samping selama
pengobatan pengobatan. Keselamatan pasien dapat ditingkatkan melalui manajemen risiko
yang mengurangi kesalahan pencegahan kesalahan Ini mengandaikan pengakuan atas
penyebab kesalahan dan nyaris merindukan yang bias dicapai melalui sistem pelaporan
kejadian kritis (CIRS) dengan pelaporan insiden rinci bentuk. CIRS dipandang sebagai
instrumen penting dalam proses manajemen risiko dan saat ini, meningkatnya kepentingan
dan Swiss dan Jerman. Mengapa penting untuk mempertimbangkan manajemen risiko saat
melakukan penilaian risiko? Itu Berbagai alat mendukung jawaban atas pertanyaan
berikut:
- Analisis risiko - seberapa aman sistem, proses atau barang yang akan diteliti,
- evaluasi risiko - seberapa amannya cukup aman, mis. dengan membandingkan hasil
analisis risiko dengan kriteria keselamatan yang ditentukan,
- Manajemen risiko - bagaimana mencapai dan memastikan tingkat keamanan yang
memadai.
Dengan demikian, hasil penilaian teknis risiko adalah satu (seringkali sangat
penting) bagian dari keseluruhan penilaian risiko atau keselamatan suatu organisasi.
Langkah selanjutnya adalah menggabungkan beberapa manajemen pengetahuan dengan
sistem manajemen risiko untuk ditangkap dan melestarikan pelajaran yang dipelajari
seperti yang dijelaskan di (NASA 2007).