MANAJEMEN STRATEGIK

“PENGUKURAN EKSTERNAL”

Disusun oleh :
ARDRA RADHYAN H (19062020006)
ASVI MASCHUROH (19062020021)
R. ADHI SATRIA H (19062020028)

PROGRAM PASCA SARJANA

MAGISTER AKUNTANSI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”JAWA TIMUR
2019
SIFAT AUDIT EKSTERNAL

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sejumlah kesempatan

yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan ancaman yang sebaiknya dihindari.

Kata sejumlah berarti audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan daftar panjang

dari setiap faktor yang mungkin dapat memengaruhi perusahaan; namun ditujukan

untuk mengidentifikasi variabel-variabel penting yang dapat direspons dengan

tindakan. Perusahaan sebaiknya merespons secara ofensif atau defensif terhadap

faktor-faktor ini dengan memformulasikan strategi yang dapat memanfaatkan

kesempatan atau meminimalisasi dampak ancaman potensial.

Kekuatan Eksternal Penting

Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas: (1) kekuatan

ekonomi; (2) kekuatan budaya, sosial, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan

politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; (5) kekuatan persaingan.

Ketika mengidentifikasi dan memprioritaskan faktor eksternal kunci dalam

perencanaan strategik, pastikan faktor-faktor yang dipilih spesifik, yaitu

terkuantifikasi hingga kemungkinan terluas; mungkin lebih penting memastikan

bahwa faktor-faktor yang dipilih dapat dilakukan, yaitu bermakna dalam arti memiliki

implikasi strategik.

Perubahan kekuatan eksternal diterjemahkan menjadi perubahan-perubahan

dalam permintaan pelanggan terhadap produk dan jasa industri dan konsumen.

1
Kekuatan eksternal memengaruhi tipe strategi produk yang dikembangkan,

positioning dan segmentasi pasar, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis untuk

diakuisisi atau dijual. Kekuatan eksternal secara langsung memengaruhi, baik

pemasok dan distributor. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kesempatan dan

ancaman eksternal memungkinkan organisasi untuk mengembangkan misi yang jelas,

mendesain strategi dalam mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangkan

kebijakan dalam meraih tujuan tahunan.

Proses Melakukan Audit Eksternal

Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin

manajer dan karyawan. Keterlibatan dalam proses manajemen strategik dapat

menghasilkan pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi.

Untuk melakukan audit eksternal, perusahaan pertama kali harus menyelidiki

dan mengumpulkan informasi bersaing mengenai tren ekonomi, sosial, budaya,

demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan teknologi. Individu dapat

diminta untuk memonitor berbagai sumber daya informasi seperti majalah, jurnal

perdagangan, dan koran. Orang-orang ini dapat mengajukan laporan penelitian

periodik ke panitia manajer yang diberi tugas melakukan audit eksternal. Pendekatan

ini memberikan aliran berkelanjutan akan informasi strategik yang tepat waktu dan

melibatkan banyak individu dalam proses audit eksternal. Internet memberikan

2
sumber lain untuk mengumpulkan informasi strategik. Pemasok, distributor, tenaga

penjual, pelanggan, dan pesaing mewakili sumber informasi penting lainnya.

Setelah informasi dikumpulkan, sebaiknya diasimilasi dan dievaluasi.

Pertemuan atau serangkaian pertemuan manajer diperlukan untuk secara kolektif

mengidentifikasi kesempatan dan ancaman paling penting yang dihadapi oleh

perusahaan. Faktor-faktor eksternal kunci ini sebaiknya dibuat daftar dalam papan

tulis. Hubungan dengan pemasok atau industri sering kali merupakan faktor

kesusesan penting. Variabel lain yang sering digunakan meliputi pangsa pasar,

produk, pesaing, ekonomi dunia, afiliasi asing, keunggulan akun kunci dan

kepemilikan, persaingan harga, peningkatan teknologi, perubahan populasi, tingkat

suku bunga, dan polusi.

Freund menekankan bahwa faktor-faktor eksternal kunci sebaiknya (a)

penting untuk mencapai tujuan jangka panjang dan tahunan, (b) dapat diukur, (c)

dapat diterapkan di semua perusahaan yang bersaing, dan (d) hierarkis dalam arti

bahwa beberapa akan terkait dengan perusahaan secara keseluruhan dan yang lain

akan menjadi lebih sempit, terfokus pada area fungsional dan divisional. Daftar akhit

dari eksternal yang paling penting sebaiknya dikomunikasikan dan didistribusikan

secara luas di dalam organisasi.

3
PANDANGAN INDUSTRIAL ORGANIZATION

Pendekatan Industrial Organization untuk keunggulan bersaing menyarankan

bahwa faktor-faktor eksternal (industri) lebih penting dibandingkan dengan faktor-

faktor internal perusahaan dalam meraih keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing

sebagian besar ditentukan oleh posisi bersaing dalam industri, menurut pendukung

I/O. Pengelolaan secara strategis dari perspektif I/O membuat perusahaan untuk

bersaing di industri yang menarik, menghindari industri yang lemah dan berganti, dan

memperoleh pemahaman penuh hubungan faktor eksternal kunci di dalam industri

yang menarik itu.

Ahli teori I/O beranggapan bahwa faktor-faktor eksternal dan industri tempat

perusahaan bersaing memiliki pengaruh yang lebih kuat pada kinerja perusahaan

dibandingkan isu internal dalam pemasaran, keuangan, dan sebagainya. Kinerja

perusahaan, menurut mereka, lebih berdasarkan pada komponen industri, seperti

skala ekonomis, hambatan untuk memasuki kemampuan, struktur, dan operasi

internal.

Pandangan I/O memperkuat pemahaman akan manajemen strategik. Namun,

hal tersebut bukanlah tentang apakah faktor internal atau eksternal yang lebih penting

dalam memperoleh dan mempertahankan keunggulan bersaing. Integrasi dan

pemahaman yang efektif untuk faktor internal maupun eksternal adalah kunci untuk

mengamankan dan mempertahankan keunggulan bersaing.

4
Kekuatan Ekonomi

Faktor-faktor ekonomi memiliki dampak langsung pada daya tarik potensial

berbagai strategi. Contohnya, dengan tingkat bunga, dana yang dibutuhkan untuk

ekspansi modal lebih murah. Saat tingkat bunga naik, pendapatan diskresi menurun,

dan permintaan untuk barang-barang diskresi juga menurun. Ketika harga saham

naik, keinginan ekuitas sebagai salah satu sumber modal untuk pengembangan pasar

meningkat. Ketika pasar meningkat, kekayaan konsumen dan bisnis meningkat.

Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, dan lingkungan memiliki dampak yang besar yang

terlihat pada semua produk, jasa, dan pelanggan. Organisasi bertujuan memperoleh

laba dan nirlaba yang kecil dan besar dalam semua industri dikejurkan dan ditantang

oleh kesempatan dan ancaman yang muncul akibat perubahan variabel sosial, budaya,

demografis, dan lingkungan. Dalam setiap cara, Amerika Serikat sangat berbeda hari

ini dibandingkan dengan masa lalu, dan besok menjanjikan perubahan yang lebih

besar.

Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum

Pemerintah federal, lokal, dan asing adalah regulator, deregulator, pemberi

subsidi, pemberi kerja, dan pelanggan organisasi terbesar. Oleh karena itu, faktor-

faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat merepresentasikan kesempatan-

5
kesempatan kunci untuk meningkatkan harga minyak secara global yang dapat

menyebabkan inflasi.

Untuk industri-industri ini dan perusahaan-perusahaan yang sangat

bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, perkiraan politik merupakan bagian

yang paling penting dalam audit eksternal. Perubahan hukum paten, undang-udang

antipersaingan, tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memengaruhi perusahaan secara

signifikan. Meningkatnya interdepensi global antarekonomi, pasar, pemerintah, dan

organisasi membuat perusahaan harus mempertimbangkan dampak yang

memungkinakn dari variabel politik terhadap formulasi dan implementasi strategi

bersaing.

Serikat Pekerja

Sejauh mana suatu negara bagian dapat disatukan dapat menjadi faktor politis

yang signifikan dalam perencanaan strategik yang terkait dengan lokasi pabrik dan

permasalahan operasional lainnya. Jumlah serikat kerja AS menurun tajam pada

dekade terakhir sebagai hasil penurunan manufaktur di AS.

Penurunan besar baru-baru ini dalam pendapatan pemerintah federal, negara

bagian, dan daerah berkontribusi terhadap penurunan tajam keanggotaan setikat

sektor publik. Pemerintah negara bagian mencari konsesi, dan yang paling drastis

adalah penghapusan hak penawaran kolektif.

6
KEKUATAN TEKNOLOGI

Internet telah mengubah sifat kesempatan dan ancaman dengan mengubah

daur hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi, membuat produk dan jasa

baru, menghapus pembatasan pasar tradisional geografis, serta mengubah sejarah

pertukaran antara standardisasi produksi dan fleksibilitas. Internet telah menurunkan

hambatan masuk dan mendefinisikan kembali hubungan antara industri dan berbagai

pemasok, kreditur, pelanggan, dan pesaing.

Agar dapat memanfaatkan e-commerce secara efektif, sejumlah organisasi

membentuk dua posisi baru dalam perusahaan mereka: chief information officer

(CIO) dan chief technologi officer (CTO). Tren ini menggambarkan tumbuhnya

kepentingan teknologi informasi (TI) dalam manajemen strategik. CIO dan CTO

bekerja sama untuk memastikan informasi yang dibutuhkan. Individu-individu ini

bertanggung jawab untuk mengembangkan, menjaga, dan memperbarui pusat data

perusahaan. CIO lebih seperti manajer, mengelola hubungan perusahaan dengan

pemangku kepentingan; CTO lebih seperti teknisi, berfokus pada isu teknis seperti

perolehan data, pemrosesan data, sistem dukungan keputusan, dan perolehan

perangkat keras serta perangkat lunak.

Kekuatan teknologi merepresentasikan kesempatan dan ancaman besar yang

harus dipertimbangkan dalam memformulasikan strategi. Kecanggihan teknologi

dapat secara dramatis memengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor,

7
pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktik pasar, dan posisi bersaing organisasi.

Kecanggihan teknologi dapat menciptakan pasar baru, memunculkan pengembang

produk baru, mengubah posisi biaya bersaing relatif dalam industri, dan menyerahkan

produk dan jasa yang ada dan sudah kuno. Perubahan teknologi dapat mengurangi

atau mengeliminasi hambatan biaya antara bisnis, membuat jalan produk lebih

singkat, menciptakan kelangkaan dalam kemampuan teknis, dan menghasilkan

perubahan nilai serta ekspektasi dari karyawan, manajer, dan pelanggan.

Kecanggihan teknologi dapat membuat keunggulan bersaing yang baru yang lebih

kuat dibandingakn sebelumnya. Dalam industri berteknologi tinggi, identifikasi dan

evaluasi kesempatan kunci dan ancaman teknologi dapat menjadi bagian terpenting

dalam audit manajemen strategik eksternal.

Organisasi yang secara tradisional memiliki pengeluaran teknologi

terbatasterhadap apa yang mereka danai setelah memenuhi pemasaran dan permintaan

keuangan segera membutuhkan perubahan dalam cara berpikir. Kecepatan dalam

perubahan teknologi meningkat dan secara harafiah menggusur bisnis dari hari ke

hari. Konsensus yang muncul dalam manajemen teknologi adalah salah satu tanggung

jawab kunci dari para pembuat strategi. Perusahaan sebaiknya mengejar strategi yang

membuat keuntungan kesempatan teknologi untuk memperoleh keunggulan bersaing

yang berkelanjutan di pasar.

Dalam praktiknya, keputusan penting mengenai teknologi terlalu sering

didelegasikan kepada level organisasi yang lebih rendah tanpa pemahaman terhadap

8
implikasi strategik mereka.Sebagian besar penyusun strategi menghabiskan banyak

waktu menentukan pangsa pasar, posisitioning produk dalam hal fitur dan harga,

memprediksi penjualan dan ukuran pasar, dan memonitor distributor; namun sering

kali teknologi tidak mendapatkan perlakuan yang sama.

KEKUATAN BERSAING

Bagian penting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan

pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, kesempatan, ancaman,

tujuan, dan strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi pesaing penting

agar berhasil dalam memformulasi strategi. Mengidentifikasi pesaing utama tidak

selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi yang bersaing di industri

yang berbeda. Banyak perusahaan multidivisi yang tidak memberikan informasi

penjualan dan laba pada basis divisi karena alasan persaingan. Kemudian, perusahaan

tertutup tidak mempublikasikan beberapa informasi keuangan atau pemasaran.

Program Inteligen Bersaing

Inteligen bersaing (competitive intellogence – CI), sebagaimana secara

formal didefinisikan oleh Society of Competitive Intelligence Professional (SCIP),

adalah proses sistematik dan etis untuk mengumpulkan serta menganalisis informasi

mengenai aktivitas persaingan dan tren bisnis umum untuk tujuan bisnis ke depan.

Inteligen bersaing yang baik dalam bisnis adalah salah satu kunci kesuksesan.

Semakin banyak informasi dan pengetahuan yang didapatkan perusahaan mengenai

9
pesaingnya, semakin besar kemungkinan perusahaan dapat memformulasikan dan

mengimplementasikan strategi efektif. Sebagian besar kelemahan pesaing dapat

merepresentasikan kesempatan eksternal; kekuatan utama pesaing mungkin

merepresentasikan ancaman penting.

Berbagai cara sesuai hukum dan beretika untuk memperoleh inteligen

bersaing mencakup hal-hal dibawah ini :

 Mempekerjakan eksekutif teratas dari perusahaan bersaing

 Reverse engineer pembuatan produk perusahaan pesaing

 Menggunakan survei dan wawancara pelanggan, pemasok, dan distributor

 Melakukan kunjungan dalam operasi perusahaan pesaing

 Mencari pusat data online

 Menghubungi badan pemerintah untuk memperoleh informasi publik mengenai

perusahaan pesaing

 Secara sistematis memonitor publikasi perdagangan, majalah, dan surat kabar

yang relevan

 Mencakup pengumpulan inteligen bersaing dalam deskripsi pekerjaan tenaga

penjual

IPerusahaan perlu program CI yang efektif. Tiga tujuan dasar program CI adalah:

(1) untuk memberikan pemahaman umum tentang industri dan pesaingnya, (2) untuk

mengidentifikasi area-area di mana pesaing rentan dan untuk mengukur dampak

10
tindakan strategi yang dimiliki pesaing, dan (3) untuk mengidentifikasi langkah

potensial yang diambil pesaing yang mungkin membahayakan posisi perusahaan di

pasar. Informasi bersaing secara seimbang dapat diaplikasikan untuk formulasi

strategi, implementasi, dan keputusan evaluasi. Program CI yang efektif

memungkinakn semua area dalam perusahaan untuk mengakses informasi yang

konsisten dan dapat diverifikasi dalam membuat keputusan. Karakteristik khusus dari

program kesuksesan CI meliputi fleksibilitas, kegunaan, ketepatwaktuan, dan kerja

sama lintas-fungsi.

Tanggung jawab direktur analisis bersaing (director of competitive analysis)

meliputi perencanaan, mengumpulkan data, menganalisis data, memfasilitasi proses

dalam mengumpulkan dan menganalisis data, menyebarkan inteligen pada basis tepat

waktu, meneliti isu khusus, dan mengakui apa informasi yang penting dan siapa yang

perlu tahu.

Taktis yang tidak etis, seperti penyuapan, penyadapan, dan kejahatan peretasan

komputer sebaiknya tidak digunakan untuk memperoleh informasi.

Keumuman Pasar dan Kesamaan Sumber Daya

Keumuman pasar didefinisikan sebagai jumlah dan signifikansi pasar

dimana perusahaan bersiang dengan pesaingnya. Kesamaan sumber daya adalah

sejauh mana tipe dan jumlah sumber daya internal perusahaan dapat dibandingkan

dengan pesaing. Satu cara untuk menganalisis daya saing di antara dua atau lebih

11
perusahaan adalah dengan menginvestigasi keumuman pasar dan isu kesamaan

sumber daya smebari mencari area-area keunggulan bersaing potensial di sepanjang

rantai nilai perusahaan.

ANALISIS BERSAING : MODEL LIMA KEKUATAN PORTER

Model Lima Kekuatan Porter dalam analisis bersaing adalah pendekatan

kompetitif yang secara luas digunakan untuk mengembangkan strategi dalam banyak

industri. Menurut Porter, sifat persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai

gabungan dari lima kekuatan :

1. Persaingan di antara perusahaan yang bersaing

2. Masuknya pesaing baru atau potensial

3. Potensi pengembangan produk substitusi

4. Kekuatan posisi tawar pemasok

5. Kekuatan posisi tawar konsumen

Tiga langkah untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter berikut ini dapat

mengindikasikan apakah persaingan dalam suatu industri dapat menciptakan laba

yang dapat diterima oleh perusahaan :

1. Mengidentifikasi aspek-aspek atau elemen –elemen kunci dari setiap kekuatan

bersaing yang memengaruhi perusahaan

2. Mengevaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen bagi perusahaan

12
3. Menentukan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen itu sepadan bagi

perusahaan untuk masuk atau tetap dalam industri

Persaingan Antar-perusahaan yang Bersaing

Persaingan antar-perusahaan yang bersaing biasanya adalah yang paling kuat

dari lima kekuatan bersaing. Strategi yang dikejar oleh satu perusahaan dapat berhasil

hanya jika mereka memberikan keunggulan bersaing dalam strategi yang dikerjar

oleh perusahaan pesaing. Perubahan strategi perusahaan mungkin akan mendapat

perlawanan, seperti mengurangi harga, meningkatkan kualitas, menambah fitur,

memberikan pelayanan, memperpanjang jaminan, dan menambah iklan.

Intensitas bersaing di antara perusahaan yang bersaing cenderung bertambah

saat jumlah pesaing juga bertambah, saat pesaing menjadi lebih seimbang dalam

ukuran dan kapabilitas, saat permintaan produk industri menurun, dan saat

pemotongan harga menjadi umum. Rivalitas pun meningkat ketika konsumen dapat

berpindah merek dengan mudah; ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi;

ketika biaya tetap tinggi; ketika produk tidak tahan lama; ketika permintaan

pelanggan melambat pertumbuhannya; ketika produk yang dijual adalah komoditas;

ketika perusahaan pesaing mendiversifikasi strategi, asal, dan budaya; dan ketika

merger dan akusisi adalah hal biasa dalam industri itu. Saat persaingan di antara

perusahaan semakin ketat, laba industri menurun, dalam beberapa kasus hingga

industri menjadi tidak lagi menarik. Ketika perusahaan pesaing tampak lemah,

13
biasanya mereka memperkuat usaha produksi dan pemasaran untuk memnafaatkan

“kesempatan”.

Potensi Masuknya Pesaing Baru

Perusahaan baru sering kali masuk ke industri dengan produk berkualitas yang

lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran substansial. Pekerjaan

para penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan baru yang

memasuki pasar, untuk memonitor strategi perusahaan rival baru, untuk melawan

sebagaimana yang dibutuhkan, dan untuk memanfaatkan kekuatan dan kesempatan

yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru yang memasuki pasar kuat, perusahaan

yang telah ada lebih dulu di industri secara umum mempertahankan posisi mereka

dan mengambil tindakan untuk menghalangi pendatang baru, seperti menurunkan

harga, memperpanjang jaminan, menambah fitur, atau menawarkan pembiayaan

khusus.

Potensi Mengembangkan Produk Substitusi

Di banyak industri, perusahaan berada dalam kompetisi yang ketat dengan

para produsen produk substitusi di industri lainnya. Tekanan persaingan timbul dari

produk substitusi yang meningkat saat harga relatif dari produk substitusi menurun

dan biaya pengubahan konsumen menurun. Kekuatan bersaing dari produk substitusi

paling baik diukur dari pemantauan ke dalam pangsa pasar yang diperoleh produk,

dan juga rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

14
Kekuatan Posisi Tawar Pemasok

Kekuatan posisi tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan dalam

industri, terutama ketika hanya ada beberapa pemasok, ketika ada beberapa bahan

mentah substitusi yang baik, atau ketika biaya pengubahan bahan mentah tinggi. Hal

tersebut sering kali adalah kepentingan terbaik bagi pemasok dan produsen untuk

membantu satu sama lain dengan harga yang masuk akal, kualitas yang meningkat,

pengembangan jasa baru, pengiriman tepat waktu, dan pengiriman biaya persediaan

sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang untuk semua yang

dikhawatirkan.

Di lebih banyak industri, penjual melakukan kemitraan strategik dengan

pemasok terpilih dalam usaha untuk (a) mengurangi biaya persediaan dan logistik

(melalui pengiriman tepat waktu); (b) kecepatan ketersediaan komponen generasi

selanjutnya; (c) meningkatkan kualitas suku cadang dan komponen yang disuplai dan

mengurangi tingkat kerusakan, dan; (d) menekankan penghematan atas biaya-biaya

penting baik untuk mereka sendiri atau pemasok mereka.

Kekuatan Daya Tawar Konsumen

Kekuatan daya tawar pelanggan dapat menjadi hal yang paling penting dalam

menghadapi pengaruh keunggulan bersaing. Konsumen memeroleh peningkatan

kekuatan daya tawar dengan situasi berikut ini :

1. Jika mereka dapat berpindah ke merek atau produk substitusi lain secara murah

15
2. Jika mereka secara khusus penting bagi pembeli

3. Jika penjual berusaha menghadapi permintaan pelanggan yang menurun

4. Jika mereka terinformasi mengenai produk, harga, dan biaya penjual

5. Jika mereka memiliki keputusan apakah dan kapan akan membeli produk itu.

SUMBER-SUMBER INFORMASI EKSTERNAL

Kekayaan informasi strategik tersedia untuk organisasi, baik dari sumber yang

dipublikasikan maupun yang tidak dipublikasikan. Sumber-sumber yang tidak

dipublikasikan mencakup survei pelanggan, riset pasar, pembicaraan pada rapat

umum pemegang saham dan profesional, program televisi, wawancara, dan

perbincangan dengan pemangku kepentingan. Sumber yang dipublikasikan dari

informasi strategis misalnya mencakup dokumen periodik, jurnal, laporan, dokumen

pemerintah, abstrak, buku, direktori, koran, dan buku pedoman. Situs jejaring

perusahaan juga biasanya merupakan tempat yang baik untuk menemukan informasi

mengenai perusahaan, khususnya pada halaman situs jejaring Hubungan Investor.

PERANGKAT DAN TEKNISI PREDIKSI

Prediksi merupakan asumsi mengenai tren dan kejadian masa depan. Prediksi

adalah aktivitas kompleks karena beberapa faktor, seperti inovasi teknologi,

perubahan budaya, produk baru, perbaikan layanan, pesaing yang leih kuat,

pergeseran prioritas pemerintah, perubahan nilai sosial, kondisi ekonomi yang tidak

stabil, dan kejadian yang tidak terduga. Manajer sering kali harus bergantung pada

16
prediksi terpublikasi agar dapat mengidentifikasi kesempatan dan ancaman kunci

secara efektif.

Perangkat prediksi dapat secara luas dikategorikan ke dalam dua kelompok:

teknik kuantitatif dan teknik kualitatif. Prediksi kuantitatif yang paling sesuai ketika

data historis tersedia dan ketika hubungan di antara variabel-variabel kunci

diharapkan untuk tetap sama di masa yang akan datang. Refresi liniar, contohnya,

berdasarkan pada asumsi bahwa masa depan akan seperti masa lalu- di mana, tentu

saja, tidak mungkin. Saat hubungan historis menjadi lebih tidak stabil, prediksi

kuantitatif menjadi lebih tidak akurat.

Tidak ada prediksi yang sempurna, beberapa prediksi bahkan sangat tidak

akurat. Fakta ini menandakan kebutuhan bagi penyusun strategi untuk mencurahkan

waktu dan usaha yang memadai untuk mempelajari hal yang mendasari prediksi yang

dipublikasikan dan untuk mengembangkan prediksi internal. Kesempatan dan

ancaman eksternal yang penting dapat secara efektif diidentifikasi hanya melalui

prediksi yang baik. Prediksi yang akurat penting dalam proses manajemen strategik

demi kesuksesan organisasi.

Pembuatan Asumsi

Perencanaan tidak mungkin tanpa asumsi. Para penyusun strategi dihadapkan

pada sejumlah variabel yang tidak terhitung dan tidak dapat dikendalikan atau

diprediksi dengan keakuratan 100 persen. Terkaan sebaiknya tidak dilakukan dalam

17
memformulasi strategi, namun asumsi yang beralasan berbasis pada informasi yang

tersedia yang harus selalu dibuat.

Dengan mengidentifikasi kejadian di masa yang akan datang yang dapat

berdampak besar di perusahaan dan dnegan membuat asumsi yang beralasan

mengenai faktor-faktor tersebut, para penyusun strategi dapat melaksanakan proses

manajemen strategik. Asumsi dibutuhkan hanya untuk tren dan kejadian di masa yang

akan datang dan paling memiliki dampak signifikan terhadap bisnis perusahaan.

Berdasarkan informasi terbaik saat itu, asumsi berfungsi sebagai pemeriksaan dalam

validitas strategi. Jika kejadian di masa akan datang berbeda secara signifikan dari

asumsi, para penyusun strategi tahu bahwa tindakan korektif mungkin diperlukan.

Tanpa asumsi yang beralasan, proses formulasi strategi tidak dapat diproses secara

efektif. Perusahaan yang memiliki informasi terbaik secara umum membuat asumsi

yang paling akurat, yang dapat menghasilkan keunggulan bersaing utama.

18
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R dan Forest R. David. 2016. Manajemen Strategik. Jakarta:

Salemba Empat.

19