Perubahan sistem informasi akuntansi dan keuangan a

Perusahaan listrik Spanyol: Institusi baru

analisis teori
Mathew Tsamenyi a,∗, John Cullen a, Jose Mar ´ ´ıa Gonzalez Gonz ´ alez ´ b a Management School,
University of Sheffield, 9 Mappin Street, Sheffield S1 4DT, United Kingdom b Department of
Accounting and Finance, University of Seville, 1 Avda. Ram ´on y Cajal, Seville 41006, Spain
Abstrak
Makalah ini melaporkan hasil studi kasus secara intensif yang menyelidiki perubahan dalam sistem
informasi akuntansi dan keuangan dari sebuah perusahaan listrik besar Spanyol (Sevillana). Sevillana
diakuisisi oleh Grup Endesa setelah deregulasi sektor kelistrikan Spanyol (SES). Menggambar pada
data dari berbagai sumber termasuk wawancara, observasi, diskusi dan dokumen, makalah ini
bertujuan untuk berteori tentang perubahan dalam sistem informasi akuntansi dan keuangan.
Sistem informasi akuntansi dan keuangan yang terintegrasi diberlakukan oleh kepala kantor Endesa
di Sevillana dan anak perusahaan Endesa lainnya untuk mendukung perubahan organisasi yang
dirancang sebagai tanggapan terhadap Persyaratan yang ada di aturan. Lingkungan kelembagaan
juga berinteraksi dengan kekuatan pasar dan hubungan kekuatan intra-organisasi baik secara
langsung maupun tidak langsung mempengaruhi perubahan dalam sistem informasi akuntansi dan
keuangan. Mengingat interaksi antara kekuatan-kekuatan ini, makalah ini mengacu pada dan
memperluas teori Sosiologi Kelembagaan Baru (NIS) [DiMaggio, P.J., Powell, W.W., 1983. Sangkar
besi ditinjau kembali: isomorfisme kelembagaan dan rasionalitas kolektif dibidang organisasi. Saya.
Sociol. Wahyu 48, 147–160; Powell, W.W., DiMaggio, P.J., 1991. Institusionalisme Baru dalam
Analisis Organisasi. The University of Chicago Press, hlm. 183-203] untuk memahami dinamika
perubahan.
1. Pendahuluan
Perubahan organisasi telah membuat banyaknya diskusi dalam literatur selama bertahun-tahun
(Mizruchi dan Fein, 1999; Townley, 2002). Mungkin tidak ada industri yang menarik banyak
perhatian dalam hal perubahan dalam beberapa tahun terakhir seperti sektor utilitas/ jasa(Ogden,
1995, 1997; Nwaeze dan Mereba, 1997; Shaoul, 1997; Parker, 2000). Beberapa pemerintah di negara
Barat telah menderegulasi sektor utilitas mereka dan ini telah mengubah lingkungan kelembagaan
perusahaan utilitas dengan menciptakan lebih banyak persaingan (Ogden, 1995, 1997; Dacin et al.,
2002). Di Spanyol, program privatisasi yang lebih luas dimulai oleh pemerintah pada pertengahan
1980-an, dan antara tahun 1996 dan 1998, misalnya, lebih dari D 21 miliar diperoleh dari penjualan
saham ekuitas di perusahaan publik besar (Noceda, 1999 ) .1 Salah satu sektor utama yang terkena
dampak adalah sektor kelistrikan Spanyol (SES), yang dideregulasi pada tahun 1997 (berdasarkan
Undang-Undang Sektor Listrik 54/1997) sebagai tindak lanjut dari Arahan Uni Eropa.Organisasi yang
diteliti dalam kasus kami (Sevillana), adalah merupakan salah satu perusahaan listrik besar di
Spanyol sebelum deregulasi, dihadapkan pada perubahan kelembagaan dan persaingan pasar.
Akibat deregulasi yang akan datang, perusahaan tersebut sebagian diprivatisasi dan dijual ke Endesa
Group pada akhir tahun 1996. Undang-undang SES yang baru juga mensyaratkan pemisahan yuridis/
secara hukum kegiatan kelistrikan dan penerapan praktik persaingan di sektor tersebut. Grup Endesa
menanggapi pemberlakuan peraturan ini dengan membubarkan Sevillana dan anak perusahaan
Endesa lainnya dan sebagai gantinya menciptakan lini bisnis baru. Dengan membuat lini bisnis baru
ini, Grup Endesa diizinkan untuk terlibat dalam keempat aktivitas kelistrikan (Pembangkitan,
Komersialisasi, Transportasi, dan Distribusi), yang dilarang dalam peraturan SES yang baru untuk
dijalankan oleh satu perusahaan.
Sistem informasi akuntansi dan keuangan terintegrasi yang baru kemudian diimplementasikan oleh
Grup untuk mendukung bentuk organisasi yang baru. Mengingat peran peraturan terkait lingkungan
dalam mendorong perubahan di SES secara umum, dan dalam organisasi kasus kami secara khusus,
New Institutional Sociology (NIS) (DiMaggio dan Powell, 1983, 1991) diadopsi dalam makalah untuk
menjelaskan dan memahami dinamika dari perubahan sistem informasi akuntansi dan keuangan.
Oleh karena itu, fokus makalah ini adalah untuk menjelaskan dan memahami bagaimana perubahan
dalam sistem informasi akuntansi dan keuangan dibentuk oleh kekuatan eksogen dan endogen.NIS
telah diadopsi dalam literatur akuntansi untuk menjelaskan pilihan akuntansi di sektor publik dan
swasta (Whitley, 1999; Hussain dan Hoque, 2002; Collier, 2001; Modell, 2002). Studi ini berfokus
pada, antara lain, mengidentifikasi dan menjelaskan sumber tekanan isomorfik pada penerapan
sistem akuntansi (Brignall dan Modell, 2000; Carpenter dan Feroz, 2001; Hussain dan Hoque, 2002),
interaksi antara kelembagaan dan teknis lingkungan (Hoque dan Hopper, 1997; Hussain dan Hoque,
2002; Modell, 2002), serta kekuatan dan tindakan aktor individu dalam organisasi untuk menanggapi
tekanan kelembagaan (Collier, 2001; Modell, 2002). NIS sangat relevan untuk menganalisis
organisasi yang dihadapkan pada ketidakpastian dan, sebagai hasilnya, bersaing untuk mendapatkan
legitimasi politik dan kelembagaan serta posisi pasar. Ini cocok dengan organisasi pada kasus yang
kami teliti.
Sementara NIS telah memberikan kontribusi yang signifikan terhadap pemahaman kita tentang
praktik akuntansi, NIS juga telah dikritik karena ketidakmampuannya untuk menangkap dinamika
perubahan organisasi karena kegagalannya agar secara memadai berteori terkait persaingan pasar
dan hubungan kekuatan intra-organisasi (Powell, 1991; Oliver, 1992; D'Aunno et al., 2000; Dillard et
al., 2004). Seperti yang diidentifikasi di atas, perubahan kasus perusahaan kami didorong oleh
perubahan dalam lingkungan kelembagaan dan pengenalan persaingan pasar. Namun, perubahan
itu juga dibentuk secara internal oleh hubungan kekuasaan intra-organisasi. Oleh karena itu, sangat
penting bahwa untuk memahami dinamika perubahan dalam konteks ini, eksplorasi kita perlu
menelaah interaksi yang saling mempengaruhi.antara faktor-faktor ini (Brignall dan Modell, 2000;
Collier, 2001; Modell, 2002). Berdasarkan hal tersebut, pertanyaan utama penelitian yang dibahas
dalam makalah ini adalah: Bagaimana perubahan sistem informasi akuntansi dan keuangan yang
dibentuk oleh interaksi antara kekuatan kelembagaan, kekuatan pasar, dan hubungan kekuasaan
intra-organisasi?Sisa dari makalah ini disusun sebagai berikut. Pada bagian selanjutnya, kami
memberikan perkembangan teoritis dengan menghadirkan teori kelembagaan sebagai kerangka
kerja yang menginformasikan analisis kami. Metode yang digunakan dalam mengumpulkan data,
termasuk informasi latar belakang singkat tentang kasus perusahaan, kemudian dibahas. Bagian ini
berikutnya membahas perubahan yang terjadi dalam sistem informasi akuntansi dan keuangan.
Setelah ini, kita membahas bagaimana perubahan dalam sistem informasi akuntansi dan keuangan
dibentuk oleh interaksi antara kekuatan kelembagaan, kekuatan pasar, dan hubungan kekuatan
intra-organisasi. Bagian terakhir merupakankomentar penutup dan saran untukpenelitian masa
depan.
2. Kerangka teori
Pada bagian ini, kami mengusulkan sosiologi kelembagaan baru sebagai kerangka teoritis yang
menginformasikan analisis kami. Diawalnya, konsep NIS dan hubungannya dengan pilihan akuntansi
dibahas. Kemudian kami mengidentifikasi implikasi dari interaksi antara kekuatan institusional dan
pasar di satu sisi, dan kekuatan institusional dan hubungan kekuatan intra-organisasi di sisi lain,
untuk perubahan akuntansi. Seperti yang diidentifikasi pada bagian sebelumnya, pemeriksaan ini
diperlukan karena perubahan dalam kasus perusahaan kami disebabkan oleh pemberlakuan
peraturan baru, kekuatan pasar, dan hubungan kekuasaan intra-organisasi.
2.1. NIS dan pilihan akuntansi
NIS berfokus pada elaborasi aturan, simbol dan keyakinan, serta lingkungan yang lebih luas dari
suatu organisasi (Scott, 1987; Scott dan Meyer, 1994; Selznick, 1996), meningkatkan kesadaran
bahwa organisasi perlu menyesuaikan diri dengan aturan dan norma kelembagaan. untuk
melegitimasi keberadaan mereka (Meyer dan Rowan, 1977; DiMaggio dan Powell, 1983). NIS dengan
demikian memberikan penjelasan untuk perubahan dalam praktik organisasi (seperti praktik
akuntansi), yang disebut sebagai isomorfisme institusional (DiMaggio dan Powell, 1983,1991).
DiMaggio dan Powell (1983) mengidentifikasi tiga mekanisme yang melaluinya terjadi perubahan
isomorfik kelembagaan. Isomorfisme koersif terjadi ketika sebuah organisasi mengadopsi praktik
tertentu karena tekanan yang diberikan oleh perusahaan yang bergantung pada eksternal, seperti
negara dan pasar kredit, dan tekanan pada organisasi untuk menyesuaikan diri dengan ekspektasi
budaya masyarakat yang lebih luas. Perubahan isomorfik mimesis terjadi dalam kondisi
ketidakpastian ketika organisasi meniru organisasi lain di bidangnya yang mereka anggap lebih sah
atau sukses. Akhirnya, isomorfisme normatif terutama berasal dari tekanan dari kelompok
profesional.NIS telah diadopsi untuk memberikan pemahaman tentang pilihan dan perilaku
akuntansi (Meyer, 1986; Ansari dan Euske, 1987; Covaleski et al., 1993; Mouritsen, 1994; Scapens,
1994) karena fokusnya pada faktor eksogen dan endogen ( Hussain dan Hoque, 2002). Studi
sebelumnya telah mengidentifikasi hubungan antara lingkungan kelembagaan organisasi dan pilihan
pengendalian akuntansi (Collier, 2001). Misalnya, Covaleski dan Dirsmith (1988) meneliti bagaimana
artikulasi, penegakan dan modifikasi sistem penganggaran organisasi mencerminkan harapan
masyarakat. Baru-baru ini, Collier (2001) menemukan bahwa pengenalan reformasi manajemen
keuangan di kepolisian lokal Inggris didorong oleh tuntutan kelembagaan untuk meningkatkan
efektivitas dan berpendapat bahwa NIS memberikan kerangka teoritis yang berguna untuk
menganalisis bagaimana kepolisian mengatasi tekanan eksternal tersebut. Demikian pula, Hussain
dan Hoque (2002) mengamati bahwa NIS adalah kerangka kerja yang berguna untuk menganalisis
hubungan antara struktur organisasi dan lingkungan sosial yang lebih luas dan bagaimana hal ini
berdampak pada sistem akuntansi manajemen.Perubahan organisasi pada perusahaan kasus kami
didorong oleh reformasi sektor kelistrikan umum di Spanyol. Hingga 1997, sektor kelistrikan Spanyol
(SES) dicirikan oleh peraturan negara bagian yang tinggi, dengan Kerangka Hukum Stabil, Rencana
Tenaga Listrik Nasional, dan Undang-undang 40/1994 dari Ordonansi Sistem Listrik Nasional menjadi
undang-undang utama yang mengatur pengoperasian SES . Perusahaan listrik Spanyol diuntungkan
secara substansial dari peraturan tingkat tinggi ini, karena memberikan stabilitas dalam industri.
Dalam periode ini, persaingan terbatas terjadi di antara mereka, karena setiap perusahaan diberi
wilayah eksklusif wilayah Spanyol dan pasar mampu menyerap tenaga listrik yang dihasilkan.Sejak
tahun 1996, Petunjuk Uni Eropa 96/92 / CE, yang menetapkan norma umum untuk pasar listrik
Eropa, mengharuskan Pemerintah Spanyol untuk membentuk badan pengatur independen,
memprivatisasi perusahaan publik dan karenanya mempromosikan praktik persaingan (Arocena,
2001). Akibatnya, konsep baru seperti 'kompetensi' dan 'liberalisasi' diperkenalkan ke dalam SES
untuk pertama kalinya. Pemerintah Spanyol menyetujui peraturan baru pada 27 November 1997 di
bawah Undang-Undang Sektor Listrik 54/1997, yang mulai berlaku pada awal tahun 1998. Undang-
undang tersebut menetapkan “sistem kelistrikan yang akan bekerja berdasarkan objektivitas,
transparansi, dan prinsip persaingan murni” .3 Undang-undang tersebut antara lain mengatur
struktur dan pengoperasian pasar tenaga listrik baru, penurunan tarif listrik secara progresif dan
pemisahan yuridis kegiatan ketenagalistrikan (Nombela, 2000; Rojas, 2000). Perusahaan listrik
menanggapi peraturan ini dengan merestrukturisasi operasi mereka, yang berujung pada
kurangnya/terbatasnya integrasi vertikal di sektor tersebut.
Mengingat bahwa perubahan organisasi ini sebagai tanggapan terhadap perubahan peraturan, NIS
menyediakan kerangka teoritis yang berguna untuk membedakan bagaimana sistem informasi
akuntansi dan keuangan baru itu diadopsi untuk mengatasi tekanan eksternal ini.4 Literatur NIS
menyarankan bahwa, ketika dihadapkan dengan perubahan peraturan ini, organisasi merancang
struktur untuk membuat diri mereka sah sebelum konstituen eksternal mereka (Oliver, 1991).
Namun, struktur pengaturan yang lebih luas ini kemungkinan besar akan dibentuk oleh dan
membentuk kekuatan lain. Dalam kasus perusahaan kami, kekuatan pasar dan hubungan kekuatan
intra-organisasi ditemukan sebagai faktor yang berinteraksi dengan lingkungan kelembagaan.
2.2. Interaksi antara kekuatan institusional dan pasar
Makalah ini memberikan kontribusi untuk penelitian NIS dalam akuntansi manajemen dengan
menganalisis interaksi antara kekuatan kelembagaan dan pasar dalam pilihan akuntansi. Analisis
awal NIS telah menghilangkan penekanan pada peran pasar dan kekuatan kompetitif (DiMaggio dan
Powell, 1983). Namun, studi selanjutnya (Powell, 1991; Oliver, 1992; Greenwood dan Hinings, 1996)
telah mengakui potensi kekuatan kompetitif tersebut. Sebagai contoh Oliver (1992, p. 21)
mengamati bahwa, “... pertimbangan ekonomi harus dimasukkan ke dalam penjelasan kelembagaan
dari kegiatan organisasi untuk menentukan lebih tepat situasi atau kondisi tertentu di mana kegiatan
yang dilembagakan paling mungkin untuk bertahan atau bertahan ”. Dalam sebuah studi yang
meneliti perubahan di rumah sakit pedesaan AS, D’Aunno et al. (2000) menyimpulkan bahwa
keputusan untuk mempertahankan homogenitas (institusionalisasi) atau heterogenitas
(deinstitusionalisasi) didorong oleh kekuatan institusional dan kompetitif.Dalam literatur akuntansi
manajemen, beberapa studi terbaru telah meneliti interaksi antara kekuatan kelembagaan dan pasar
(Hoque dan Hopper, 1997; Brignall dan Modell, 2000; Modell, 2002;Hussain dan Hoque, 2002).
Hussain dan Hoque (2002), misalnya, menemukan pengaruh faktor institusional dan kekuatan pasar
yang mendorong adopsi ukuran kinerja non-keuangan di empat bank Jepang. Demikian pula, Modell
(2002) meneliti interaksi antara kekuatan kelembagaan dan kekuatan pasar dalam penerapan teknik
alokasi biaya. Dia menyimpulkan bahwa dalam kondisi tingkat persaingan pasar yang lebih besar,
alokasi biaya yang didorong secara kelembagaan lebih erat digabungkan dengan pengendalian
operasi di mana adopsi teknik semacam itu bersifat sukarela dan tidak dipaksakan secara paksa pada
organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa konflik dapat terjadi antara kekuatan kelembagaan dan pasar
ketika faktor kelembagaan yang berperan adalah isomorfisme koersif. Hoque dan Hopper (1997)
juga meneliti hubungan antara isomorfisme institusional dan kekuatan pasar dalam keputusan
penganggaran. Mereka menemukan bahwa para manajer dihadapkan pada persaingan pasar yang
tinggi dan gejolak hubungan politik dan industri yang kuat.Sedangkan persaingan pasar berpengaruh
positif terhadap penggunaan informasi akuntansi, sedangkan turbulensi politik dan hubungan
industrial berpengaruh negatif. Di bawah gejolak hubungan politik dan industri yang kuat, misalnya,
sistem penganggaran cenderung bersifat ritualistik, karena dipisahkan dari praktik manajerial.
Temuan ini menunjukkan bahwa kekuatan kelembagaan dan pasar mungkin berada dalam konflik di
bawah pergolakan hubungan politik dan industri yang tinggi.Pandangan bahwa kekuatan
institusional mungkin bertentangan dengan kekuatan pasar juga dikemukakan sebelumnya oleh
Oliver (1992), yang menyatakan bahwa persaingan pasar yang berkembang mengurangi pengaruh
kekuatan institusional pada organisasi. Namun, beberapa mempertanyakan dikotomi seperti itu,
dengan alasan bahwa kekuatan institusional dan pasar mungkin tidak secara otomatis bertentangan
(Powell, 1991). Powell mencatat bahwa perbedaan antara kekuatan institusional dan kompetitif
yang diberikan dalam karya awal DiMaggio dan Powell (1983) dimaksudkan hanya untuk tujuan
analitis dan bahwa dikotomi semacam itu tidak diperlukan untuk analisis empiris. Dia
memperingatkan terhadap kesalahpahaman dalam studi sebelumnya bahwa "... pengaturan
kompetitif adalah wilayah di mana model aktor rasional paling sesuai, dan bahwa pengaturan
kelembagaan didominasi oleh pemuas yang berusaha hanya untuk mengurangi ketidakpastian dan
memastikan keberlanjutan mereka" (Powell, 1991, hlm. 184). Berdasarkan karya Scott (1991) dan
Powell (1991), kami berpendapat bahwa kekuatan institusional dan pasar tidak dikotomis tetapi
keduanya memberikan tekanan pada organisasi. Untuk bertahan hidup, organisasi harus
menemukan cara untuk menanggapi kedua tekanan tersebut.Dalam kaitannya dengan interaksi
antara lingkungan kelembagaan dan kekuatan pasar, peraturan baru mengatur pemisahan kegiatan
ke dalam empat bidang Pembangkitan, Komersialisasi, Transportasi, dan Distribusi. Hukum
menetapkan pasar yang kompetitif dengan kebebasan masuk untuk semua agen. Tarif listrik harus
didasarkan pada harga pasar, bukan biaya standar, yang merupakan praktik sebelum deregulasi
industri. Peraturan baru juga memungkinkan konsumen untuk memilih pemasok listrik mereka,
meskipun jangka waktu 10 tahun (1998–2007) diperbolehkan untuk implementasi perubahan secara
bertahap.5
Dalam makalah ini, kami meneliti interaksi antara peraturan pemerintah (kekuatan kelembagaan)
dan kekuatan pasar di sektor kelistrikan Spanyol, dan bagaimana perusahaan menanggapi dengan
merancang struktur dan sistem akuntansi untuk mengatasinya.
2.3. Interaksi antara kekuatan kelembagaan dan hubungan kekuasaan intra-organisasi
Batasan kedua dalam literatur NIS yang kami bahas dalam makalah ini adalah interaksi antara
kekuatan kelembagaan dan hubungan kekuasaan intra-organisasi. Rumusan awal teori NIS telah
dikritik karena fokusnya pada homogenitas dan ketekunan dengan sedikit perhatian pada peran
kepentingan dan agensi dalam membentuk tindakan (DiMaggio, 1988). Kritik ini, bagaimanapun,
telah dialamatkan dalam beberapa pekerjaan terbaru di NIS secara umum (Oliver, 1991; Powell,
1991; Goodstein, 1994; Goodrick dan Salancik, 1996; Kostova dan Kendall, 2002) dan
penggunaannya dalam penelitian akuntansi secara spesifik (Abernathy dan Chua, 1996; Collier, 2001;
Modell, 2002; Dillard et al., 2004) .6 Sebagai konsekuensinya, perubahan kelembagaan tidak hanya
dilihat sebagai akibat dari tekanan dari lingkungan eksternal organisasi, tetapi juga dari tindakan
para pelaku organisasi. Dengan demikian, studi tentang bagaimana lingkungan kelembagaan
berinteraksi dengan organisasi harus ditempatkan dalam konteks hubungan kekuasaan. Collier
(2001) mengamati bahwa "akuntansi secara implisit terlibat dalam hubungan kekuasaan dalam
lingkungan lembaga-organisasi" (p. 468) .7 Pendekatan ini memungkinkan kita untuk bergerak
melampaui perspektif yang lebih deterministik yang diadopsi dalam beberapa analisis NIS
sebelumnya dalam akuntansi (lihat misalnya, Carpenter dan Feroz, 2001; Hussain dan Hoque, 2002)
dan sebagai gantinya untuk fokus pada kemampuan agen dalam menanggapi tekanan kelembagaan
(lihat misalnya, Abernathy dan Chua, 1996; Collier, 2001; Modell, 2002). Collier (2001) dan Modell
(2002) baru-baru ini mendorong penelitian lain dalam akuntansi manajemen menggunakan NIS
untuk memperluas analisis mereka untuk memasukkan hubungan kekuasaan. Gagasan yang berbeda
tentang kekuasaan telah diambil dalam menganalisis sistem akuntansi manajemen seperti perspektif
Foucauldian (Hoskin dan Macve, 1986, 1988, 1994; Ezzamel et al., 1990; Hopper dan Armstrong,
1991) dan teori strukturasi Giddens (Macintosh dan Scapens, 1990; Scapens dan Roberts, 1993;
Scapens dan Macintosh, 1996).Yang menarik bagi kami dalam makalah ini adalah artikulasi
kekuasaan Giddens (1976, 1996), karena konseptualisasi ini konsisten dengan sifat kekuasaan yang
diamati dalam studi kasus kami (dibahas nanti dikertas). Giddens (1996, p. 744) mendefinisikan
kekuasaan sebagai "kemampuan individu, atau anggota suatu kelompok, untuk mencapai tujuan
atau memajukan kepentingan yang mereka pegang". Jadi, sementara definisi lain dari kekuasaan
berkonsentrasi pada sifat-sifatnya yang bertentangan (lihat misalnya, Clegg, 1979; Pfeffer, 1992),
artikulasi Giddens (1976, 1996) menekankan baik karakter yang berkonflik maupun yang
memungkinkan. Kekuasaan memungkinkan ketika dimobilisasi untuk mengejar kepentingan, dan
konflik dimana kepentingan para aktor berbeda. Greenwood dan Hinings (1996) melanjutkan
konseptualisasi ini untuk analisis perubahan yang diinduksi secara kelembagaan. Dalam literatur
akuntansi manajemen, baik Collier (2001) dan Modell (2002) baru-baru ini mengadopsi konsep
kekuasaan ini untuk menganalisis pengenalan manajemen keuangan dan alokasi biaya. Collier (2001)
menemukan bahwa karakter pendukung dari kekuasaan berkontribusi pada minimisasi konflik,
karena "memfasilitasi hubungan yang longgar, diantaranya dengan memberikan konsensus, dan
konteks tindakan yang mengakomodasi tuntutan kelembagaan dan teknis" (hlm. 480). Karakter
penghambat kekuasaan, di sisi lain, sebagian besar telah dijelaskan dalam istilah perlawanan
terhadap perubahan (Armstrong, 1987; Hopper et al., 1987; Fincham, 1992; Hardy,1996; Burns,
2000; Collier, 2001; Modell, 2002).
Dalam makalah ini, kami meneliti aspek pendukung dan penghambat kekuasaan dalam penerapan
sistem informasi keuangan dan akuntansi terintegrasi yang baru. Pendekatan ini memungkinkan kita
untuk memahami bagaimana kekuatan dimobilisasi untuk mengimplementasikan sistem baru guna
memfasilitasi koordinasi dan pengelolaan aktivitas organisasi. Pada saat yang sama, kami
mengeksplorasi bagaimana penerapan sistem baru tersebut menimbulkan resistensi di antara
karyawan lokal karena sistem tersebut mengambil alih kekuasaan dari mereka. Dalam konteks
ini,kami meneliti bagaimana karyawan perusahaan berusaha untuk memobilisasi kekuasaan agar
menolak restrukturisasi organisasi dan penerapan selanjutnya dari akuntansi baru yang terintegrasi
dan rezim keuangan.8 Analisis kami juga mengeksplorasi apakah para pelaku mampu memobilisasi
kekuatan yang cukup untuk menolak perubahan(Covaleski dan Dirsmith, 1988; Modell, 2002).

3. Metode penelitian
Penelitian ini didasarkan pada studi kasus longitudinal yang dilakukan antara tahun 1996 dan 2002.
Pendekatan ini diadopsi karena memungkinkan kita: (1) mempertimbangkan konteks historis, sosial,
ekonomi dan organisasi di mana fenomena yang diteliti dikembangkan (Otley dan Berry, 1994;
Bonache, 1999); (2) menganalisis dampak berbagai faktor eksogen dan endogen yang sulit diukur,
seperti peraturan pemerintah, budaya organisasi, konflik, perilaku, dan sikap terhadap perubahan.
(Escobar dan Lobo, 2002); (3) mengadopsi pendekatan holistik untuk memahami proses perubahan
(Scapens, 1990); dan (4) untuk mendapatkan deskripsi yang kaya tentang proses dan menggunakan
berbagai sumber untuk mengumpulkan bukti dalam jangka waktu yang lama (Yin, 1989; Scapens,
1990). Penggunaan studi kasus longitudinal juga memungkinkan kami untuk mempelajari perubahan
kelembagaan (Dacin et al., 2002; Zilber, 2002).Studi ini didasarkan pada Perusahaan Sevillana karena
beberapa alasan. Pertama, perusahaan cocok dengan tujuan penelitian kami-untuk meneliti
perubahan dalam sistem informasi akuntansi dan keuangan dan bagaimana caranya ini dibentuk
oleh interaksi antara kekuatan institusional dan pasar dan hubungan kekuasaan intra-organisasi.
Sevillana didirikan pada tahun 1894 untuk terlibat dalam pembangkitan, transportasi, distribusi dan
komersialisasi tenaga listrik. Pasarnya mencakup Komunitas Otonomi Andalusia dan kabupaten
Badajoz. Pada akhir tahun 1996, sebagai tanggapan atas deregulasi pemerintah Spanyol terhadap
SES, Sevillana diakuisisi oleh grup Endesa.
Gambar 1. Bagan organisasi Sevillana yang diringkas.

Alhasil, perubahan pun dilakukan di Sevillana dan ini memberi kami kesempatan untuk mempelajari
proses perubahan dan untuk memahami interaksi antara berbagai kekuatan endogen dan eksogen.
Kasus ini menyajikan masalah yang signifikan untuk akuntansi manajemen dan penelitian perubahan
organisasi, seperti liberalisasi SES, akuisisi Sevillana oleh Grup Endesa dan proses privatisasi
perusahaan induk Grup ini.9 Alasan kedua untuk memilih Sevillana adalah bahwa perusahaan sangat
penting dalam perekonomian Spanyol. Sevillana diklasifikasikan sebagai salah satu grup perusahaan
besar Spanyol. Misalnya, penjualan perusahaan, laba bersih dan jumlah pelanggan pada tahun 1997
masing-masing adalah 21,790 GW, D 135,7 juta dan 3.570.715 pelanggan (mewakili 38% dari total
pelanggan Grup Endesa pada tahun 1997) (Laporan Keuangan Tahunan Sevillana, 1997) –2002). Gbr.
1 menunjukkan bagan organisasi Sevillana yang diringkas pada akhir tahun 1996.Alasan ketiga untuk
memilih Sevillana adalah kesempatan yang kami miliki untuk mendapatkan akses penuh ke berbagai
sumber informasi. Sumber informasi utama adalah: (1) observasi partisipan, selama 1 tahun ketika
salah satu peneliti bekerja di Departemen Perbendaharaan (TD), (2) 52 wawancara semi-terstruktur
dengan karyawan TD dan bidang fungsional lainnya (seperti Akuntansi, Komersial, Pengendalian
Internal, Audit Internal, Sistem Informasi, dan karyawan perusahaan induk), (3) observasi non-
partisipan selama tiga kunjungan setiap bulan, yang dilakukan selama periode 1997-2002, (4) analisis
sistem informasi bersama dengan penggunanya, dan (5) diskusi informal dengan karyawan, yang
mana sangat penting, karena memungkinkan kami membuat perbandingan dengan informasi yang
dikumpulkan melalui sumber resmi .
 Table 1
Research process
Timing of the various phases of the research
Source of data When was this source used?
Participant observation From December of 1996 to August of 1997, one of the researchers worked
in the Treasury Department of Sevillana
52 Semi-structured interviews 8 interviews in 1998
14 interviews in 1999
14 interviews in 2000
10 interviews in 2001
6 interviews in 2002
Non-participant observation 3 visits each month undertaken during the period 1997-2002 by one of the
researchers
Analysis of the information systems together In 1997, we analysed System-Cash
with their users
From 1999 to 2000, we analysed the treasury module of SAP R/3

Selain itu, diskusi informal ini memungkinkan kami untuk menyelidiki lebih dalam konteks politik,
sosial, sejarah, dan organisasi dari organisasi yang dipelajari. Sementara kami tidak dapat melakukan
lwawancara langsung dengan konsultan, konsultan eksternal hadir pada dua wawancara yang
dilakukan dengan spesialis komputer di Sevillana. Dalam wawancara ini, konsultan eksternal
melakukan intervensi dalam beberapa kesempatan untuk berkontribusi dalam diskusi. Kontribusi ini
secara khusus difokuskan pada masalah teknis.Selain sumber data di atas, informasi lebih lanjut
dikumpulkan dari analisis dokumen seperti buletin internal Sevillana (1997–1999) dan jurnal internal
Endesa Group (1997–2002), laporan keuangan tahunan perusahaan-perusahaan tersebut, beberapa
dokumen tentang SIE-2000, kesepakatan tentang restrukturisasi organisasi, dokumen internal
tentang TD, dan dokumen tentang Program Saham. Kami juga memiliki akses ke Intranet Sevillana,
tempat kami dapat mengumpulkan berita dan perkembangan terkait SES dan berita internal lainnya
tentang perusahaan. Kami juga melakukan konsultasi rutin terhadap halaman Web Sevillana, Endesa
Group dan UNESA (masyarakat pengusaha SES).Waktu dari berbagai tahapan penelitian diberikan
pada Tabel 1.Sementara pendekatan triangulasi data yang diadopsi sangat berguna, karena
memungkinkan kami untuk "... menangkap gambaran komprehensif, holistik dan kontekstual dari
fenomena sosial yang diteliti" (Hoque dan Hopper, 1997, hlm. 126), hal itu juga menciptakan
tantangan. dalam hal menganalisis dan memahami data yang dikumpulkan dari berbagai sumber ini.
Untuk mengatasi masalah ini, kami memulai analisis kami dengan menyiapkan tabel yang
mencantumkan masalah yang sering diangkat dalam wawancara kami. Beberapa tema (seperti,
perubahan peraturan, persaingan pasar, pengaruh badan profesional, dan penolakan terhadap
perubahan) ditarik dari tanggapan ini.
Data yang mewakili tema kemudian dikelompokkan bersama pada tahap ini. Bukti dokumenter yang
dikumpulkan kemudian disesuaikan dengan tema. Tahap selanjutnya dari analisis kami adalah
membangun hubungan antara tema untuk menemukan tema apa punnya hubungan. Misalnya, kami
menetapkan bagaimana perubahan peraturan eksternal berdampak pada persaingan pasar dan
hubungan kekuasaan internal. Tanggapan yang tidak konsisten juga diperiksa keakuratannya selama
ini tahap, terutama menggunakan bukti dokumenter dan, jika perlu, wawancara tindak lanjut, yang
dilakukan untuk mengklarifikasi masalah. Menurut Potter dan Wetherell (1995), inkonsistensi
bukanlah hal yang aneh dalam data wawancara karena kemampuan individu untuk membangun
peristiwa secara sosial. Di bagian terakhir analisis, kami menggunakan kerangka teoretis kami - teori
kelembagaan baru untuk memahami data
4. Perubahan sistem informasi akuntansi dan keuangan
Pada bagian ini, kami menyajikan perubahan yang terjadi pada sistem informasi akuntansi dan
keuangan. Namun, perubahan tersebut perlu dipahami dalam konteks perubahan organisasi secara
keseluruhan yang terjadi. Dalam hal perubahan organisasi, pada tahun 1999 Grup Endesa
mengambil alih 100% kendali atas Sevillana.10 Grup tersebut kemudian mengintegrasikan kegiatan
operasi Sevillana dan anak perusahaan Endesa lainnya ke dalam empat unit bisnis baru. Namun,
Sevillana diizinkan untuk mengelola departemen administrasi dan keuangan. Pada awal tahun 2000,
grup tersebut menerapkan SIE-2000, yang mencakup modul SAP R / 3, untuk menyediakan model
manajemen tunggal untuk mengintegrasikan proses ekonomi dan keuangan grup. Tujuannya adalah
untuk menyediakan "bahasa umum" di semua anak perusahaan untuk mempercepat meningkatkan
pengambilan keputusan dan memberikan sinergi dari investasi Grup dan pengalaman kumulatif
dalam proyek sebelumnya dengan SAP R / 3 (Dokumen SIE-2000).Tanggung jawab keseluruhan
untuk proyek SIE-2000 didelegasikan kepada pejabat yang sangat tinggi di kantor pusat (baik
Direktur Ekonomi dan Keuangan Grup dan Sistem Manajemen Internal GrupSub-Direktur).
Pelaksanaan sebenarnya dilakukan oleh tim terpusat di kantor pusat dan tim desentralisasi di tingkat
anak perusahaan. Tim di kantor pusat bertanggung jawab untuk memeriksa pelaksanaan rencana,
penjabaran metodologi pelaksanaan dan memberikan dukungan selama penerapan. Tim di tingkat
anak perusahaan bertanggung jawab atas alokasi sumber daya sistem dan pengawasan
pengembangan antarmuka sistem. Setiap tim terdiri dari sekitar 40 orang dan terdiri dari pengguna
sistem yang dituju (manajemen dan karyawan anak perusahaan), spesialis komputer internal, dan
konsultan eksternal. Konsultan eksternal adalah spesialis SAP dari perusahaan konsultan
internasional besar yang dibawa oleh kantor pusat untuk memberi saran kepada pengguna tentang
spesifikasi teknis sistem. Namun, spesialis komputer internal mengarahkan dan menerapkan
fileproyek dan mengawasi perubahan teknologi.Manajemen puncak Sevillana mendukung
penerapan SIE-2000 dan mengkomunikasikan sistem baru tersebut kepada karyawan. Untuk
memfasilitasi penggunaan sistem baru, seorang pemimpin proyek ditunjuk di setiap departemen
yang terkena dampak. Pemimpin proyek adalah kepala departemen dengan otoritas hierarki yang
signifikan. Hal ini diperlukan, karena manajemen yakin bahwa pimpinan proyek memerlukan
kewenangan yang cukup untuk mengarahkan proyek dan membuatnya dapat diterima oleh
karyawan lain. Sebagian besar orang yang diwawancarai menggambarkan pemimpin proyek sebagai
"kepala yang terlihat" dari SIE-2000, dengan kemampuan untuk mengimplementasikan dan
memecahkan masalah yang terkait dengan sistem baru.Ada penekanan kuat pada manajemen
perubahan, dipromosikan dan dilaksanakan melalui proses komunikasi dan pelatihan dalam SIE-
2000. Komunikasi dan pelatihan didesentralisasikan ke tingkat anak perusahaan, khususnya ke
masing-masing departemen yang terkena dampak. Direktur Endesa yang bertanggung jawab atas
keseluruhan proyek SIE-2000 mencatat bahwa: "Cara paling efektif untuk mengkomunikasikan
sistem baru kepada karyawan adalah melalui atasan langsung mereka" (Tampilan Umum Dokumen
SIE-2000).
Lebih lanjut dikatakan oleh Direktur bahwa: “pesan mendasar dari rencana komunikasi adalah untuk
meyakinkan karyawan bahwa SIE-2000 adalah kendaraan yang mengarah pada integrasi aktivitas
berbagai anak perusahaan Grup. Ini akan memungkinkan kami untuk mencapai tujuan kami sebagai
kelompok industri yang terintegrasi ”(General View SIE-2000 Document) .11
 Table 2
Vision, mission and values of the Endesa Group
Vision An operator in the business of energy and connected services, focused on electricity
A responsible, efficient and competitive multinational Company
A Company prepared to compete at global level
Mission To maximize the value of its shareholders’ investment
To serve its markets, surpassing its customers’ expectations
To contribute to its employees’ development
Values People: we guarantee development opportunities based on merit and on professional contribution
Team work: we encourage everyone to participate in attaining a common goal, sharing
information and knowledge
Ethical conduct: we act professionally, with moral integrity, loyalty and respect for people
Orientation towards the customer: we focus our efforts on customer satisfaction, providing
competitive and quality solutions
Innovation: we promote ongoing improvement and innovation to reach optimum quality from the
standpoint of profitability
Orientation to earnings: we direct our efforts to meeting the objectives of the corporate project
and obtaining profitability for our shareholders, aiming to surpass their expectations
Community and environment: we commit ourselves socially and culturally to the Community
and adapt our corporate strategies to the preservation of the environment
Source: Annual Financial Reports of the Endesa Group, 1997–2002, pp. 6–7.

Perencanaan manajemen perubahan difokuskan pada analisis dampak sistem baru terhadap
pekerjaan karyawan. Hal ini dikomunikasikan kepada karyawan melalui buletin berita dan jurnal
internal, dan presentasi kepada karyawan. Dengan cara ini, manajemen puncak Endesa dan tingkat
atas dari hierarki organisasi juga menunjukkan komitmen mereka terhadap proyek dan memastikan
bahwa nilai-nilai dan budaya baru Grup dikomunikasikan kepada karyawan (lihat Tabel 2). Secara
khusus, proses komunikasi sangat menekankan integrasi Grup. Ungkapan “Kelompok Industri
Terpadu” terus diulangi kepada karyawan oleh manajemen puncak dalam berbagai dokumen dan
laporan. Presiden Endesa, misalnya, dalam berbagai rapat dan pidatonya, menyebut Grup Endesa
terdiri dari “keluarga karyawan” .12 Dalam pidatonya kepada pemegang saham pada rapat umum
tahunan 1999, Presiden kembali mencatat bahwa: “Kita akan membuat perusahaan yang akan
menjadi milik dan memberikan layanan kepada kita semua” .13

Table 3
Overview of the change process
Year Event Change
1996 75% of equity shares of Sevillana acquired by No change in operations
Endesa However, key top management of Sevillana replaced
by head office
Major decisions made at head office
Sevillana still allowed to maintain its finance function
1999 Remaining 25% of equity shares of Sevillana Operations of Sevillana integrated into new business
acquired by Endesa, giving them a 100% lines with that of other subsidiaries
controlling interest Sevillana still allowed to retain its finance function

Presiden secara khusus menyatakan bahwa: “SIE-2000 adalah alat kunci untuk Grup. Ini akan
memberikaninformasi penting dan on-line. Ini adalah langkah besar dalam cara kami bekerja dan
mendukung tujuan kami sebagai grup industri yang terintegrasi. Oleh karena itu, SIE-2000 telah
mendapat dukungan maksimal dari seluruh manajemen puncak dan saya mohon tanggung jawab
profesional Anda sehingga proyek ini memiliki kesuksesan yang kita semua butuhkan ”. Dia lebih
lanjut mencatat bahwa: “dalam sebuah proyek di mana begitu banyak orang berpartisipasi dan
begitu banyak fungsi terpengaruh, faktor manusia adalah fundamental. Oleh karena itu, saya
meminta Anda untuk memberikan semangat terbesar Anda ke dalam implementasi sistem baru.
Dengan SIE-2000, kita semua akan menang ”.Pada tahun 2001, Endesa menyelesaikan proses
sentralisasi kegiatan akuntansi dan keuangan Grup dengan menempatkan fungsi pengendalian
internal dan keuangan di Madrid, dan fungsi akuntansi diBarcelona. Setiap anak perusahaan,
termasuk Sevillana, diizinkan untuk memperkerjakan hanya sejumlah kecil staf yang terkait dengan
keuangan, yang perannya dikurangi terutama menjadi tugas-tugas administratif. Seorang anggota
staf keuangan di Sevillana berkomentar selama wawancara bahwa: “sejak restrukturisasi, kami
hanya terlibat dalam pengisian kertas, tanpa kewenangan pengambilan keputusan”. Pada akhir
tahun 2002, Endesa menyelesaikan proses integrasi fungsi administrasi anak perusahaannya.
Sevillana dan anak perusahaan lainnya karenanya tidak lagi ada sebagai perusahaan. Namun, grup
tersebut memutuskan untuk mempertahankan nama Sevillana di Andalusia demi mempertahankan
loyalitas pelanggan. Seorang manajer mencatat selama wawancara bahwa, "Sevillana adalah nama
penting di Andalusia dan Endesa ingin menjaga loyalitas pelanggan Sevillana sehingga mereka
terpaksa mempertahankan nama tersebut meskipun Sevillana sudah tidak ada lagi sebagai
perusahaan". Operasional Endesa di Andalusia sekarang dikenal sebagai Sevillana-Endesa.
Perubahan yang dijelaskan di atas diilustrasikan pada Tabel 3.
5. Penjelasan kelembagaan atas perubahan sistem informasi akuntansi dan keuangan
Makalah ini sekarang melanjutkan untuk menganalisis perubahan dalam sistem informasi akuntansi
dan keuangan menggunakan kerangka teoritis kami yang dikembangkan sebelumnya di makalah ini.
5.1. Kekuatan kelembagaan dan perubahan dalam sistem informasi akuntansi dan keuangan
DiMaggio dan Powell (1983) berpendapat bahwa isomorfisme dapat menyebabkan organisasi dalam
suatu industri terlihat serupa. Tekanan koersif yang berasal dari lingkungan peraturan (DiMaggio dan
Powell, 1983; Dacin et al., 2002) dan kontrol kantor pusat (Fligstein, 1990) berpengaruh dalam
mendorong perubahan dalam organisasi kasus kami. Perubahan regulasi yang diidentifikasi
sebelumnya dalam makalah ini mencakup pengenalan kompetensi, liberalisasi izin kelistrikan dan
pemisahan yuridis kegiatan kelistrikan, pengurangan tarif listrik, dan penggunaan harga pasar
sebagai pengganti biaya standar untuk menetapkan tarif listrik. Peraturan yang juga menyerukan
pengurangan integrasi vertikal perusahaan ketenagalistrikan itu juga menekan perusahaan listrik
untuk meningkatkan kualitas pasokan listrik. Sebagai hasil dari perubahan peraturan ini, perusahaan
listrik utama Spanyol mengadopsi struktur organisasi yang serupa ketika mereka membuat lini bisnis
baru.
Penjelasan ini konsisten dengan akun institusional tekanan isomorfik koersif. Pembubaran Sevillana
oleh Grup Endesa untuk menciptakan lini bisnis baru sebagai tanggapan atas persyaratan peraturan
ini mengakibatkan Sevillana hanya menjadi merek dagang teritorial yang digunakan oleh Grup
Endesa untuk mempertahankan pengakuan dan loyalitas pelanggannya di wilayah Andalusia.
Struktur organisasi baru, yang diinduksi secara kelembagaan, memerlukan perancangan ulang sistem
informasi akuntansi dan keuangan. Hal ini menyebabkan sentralisasi akuntansi dan fungsi keuangan
melalui proyek SIE-2000 dan penerapan teknologi SAP R / 3 selanjutnya. Akibatnya, kantor pusat
mulai menetapkan pedoman yang harus diikuti oleh berbagai lini bisnis. Sistem baru mengalihkan
daya ke kantor pusat dan ini menghasilkan peningkatan kendali kantor pusat atas berbagai anak
perusahaan (sekarang lini bisnis).Pengendalian kantor pusat, seperti yang diidentifikasi di atas, telah
diakui oleh peneliti kelembagaan sebagai bentuk isomorfisme koersif (Fligstein, 1990). Dalam studi
kasus kami, kantor pusat secara langsung memaksa perubahan dengan memaksa semua anak
perusahaan untuk mengadopsi sistem informasi akuntansi dan keuangan yang serupa. Di Sevillana,
pemaksaan dimulai ketika grup Endesa mengakuisisi 75% saham ekuitasnya pada tahun 1997.
Sebagai perusahaan induk, Endesa segera menggantikan Presiden, Wakil Presiden, Kepala
Eksekutif,Sekretaris dan 12 dari 17 anggota Dewan Administratif Sevillana dengan sebagian besar
orang dari Endesa. Semua keputusan besar sejak saat ini harus dibuat di kantor pusat Grup
Endesa.Citra perusahaan baru dari Grup Endesa tersebar di kalangan karyawan dari tahun 2001
dengan slogan “Hereafter Sevillana endesa”. Sebagai bagian dari restrukturisasi oleh Endesa, jumlah
karyawan Sevillana berkurang sekitar 44%. Sehingga, pada akhir tahun 1996, Sevillana
mempekerjakan kurang lebih 5.337 orang. Akan tetapi, pada akhir 2001, jumlah karyawan telah
berkurang menjadi sekitar 3000 setelah penerapan dua program redundansi sukarela pada tahun
1998 dan 2001.Meskipun pemutusan hubungan kerja disebut sukarela, beberapa karyawan
diberhentikan tanpa sukarela melakukannya. Dua contoh dikutip oleh orang yang diwawancarai dari
Area Sumber Daya Manusia sebagai: "beberapa sekretaris kehilangan pekerjaan ketika bos mereka
pensiun" dan "beberapa karyawan berada di komisi layanan dan ketika mereka kembali ke
organisasi, mereka menemukan bahwa departemen mereka telah menghilang" . Beberapa dari
orang-orang ini dipindahkan ke pekerjaan lain, sementara yang lain dipecat. Selain itu, ada beberapa
kasus di mana Sevillana memutuskan untuk memberikan "liburan tanpa batas" kepada beberapa
karyawan sampai mereka mencapai usia pensiun dini. Hal ini dianggap oleh beberapa karyawan
sebagai tindakan yang sangat tidak sopan mengingat jumlah waktu dan loyalitas yang telah mereka
dedikasikan kepada perusahaan.Perubahan yang dialami oleh Sevillana mengikis nilai dan budaya
orisinalnya. Sebelum pengambilalihan oleh Endesa, budaya organisasi Sevillana sangat paternalistik.
Misalnya, karyawan menikmati pekerjaan yang stabil dengan gaji dan kondisi kerja yang baik.
Mereka bangga menjadi bagian dari Sevillana dan, oleh karena itu, sangat setia dan patriotik kepada
perusahaan. Sifat paternalistik Sevillana, stabilitas pekerjaan karyawan, dan kebanggaan yang
dimiliki karyawan dalam organisasi semuanya digantikan oleh hubungan yang murni profesional,
ketidakamanan, ketidakpastian, perubahan berkelanjutan, dan redundansi dan relokasi yang
diantisipasi.
Hal ini mengakibatkan kekecewaan di antara karyawan dan bahkan kebencian terhadap organisasi.
Seorang yang diwawancara mengomentari perubahan dari hubungan paternalistik menjadi
hubungan yang murni profesional sebagai "kami merasa ditinggalkan selama perubahan yang sedang
terjadi. Perusahaan tidak lagi paternalistik. Karyawan tidak dikenali dari namanya melainkan dengan
kata sandinya. Perusahaan ini sama sekali tidak dipersonalisasi. Sekarang, kami tidak lagi penting
bagi mereka ”. Pengurangan 44% karyawan memperburuk masalah karena banyak karyawan yang
lebih tua yang telah bekerja di perusahaan selama lebih dari 30 tahun merasa dikhianati.
Pengendalian kantor pusat yang merupakan bentuk isomorfisma koersif mempengaruhi fungsi
akuntansi dan keuangan dengan cara mengurangi jumlah pegawai dan juga mengurangi job content
pegawai yang tersisa menjadi mengisi kertas.Beberapa karyawan juga mempertanyakan klaim
manajemen puncak bahwa alasan utama untuk sistem informasi keuangan dan akuntansi terpadu
(SIE-2000) adalah untuk mengurangi biaya. Sebaliknya, karyawan ini berpandangan bahwa SIE-2000
diterapkan terutama untuk memfasilitasi kontrol kantor pusat atas anak perusahaan. Salah satu
manajer Area Sistem Informasi Sevillana mencatat bahwa: “tujuan terpenting SIE-2000 bukanlah
untuk mengurangi biaya. Target ini terutama digunakan untuk menjual sistem baru kepada
karyawan karena kami sudah tahu bahwa Grup akan menerapkan SAP R / 3 terlepas dari
penghematan biaya yang dapat disumbangkan oleh sistem lain. Sasaran utamanya adalah integrasi
dari Group dan kendali kantor pusat dan sistem terbaik untuk itu adalah SAP R / 3 ”. Fakta bahwa
tanggung jawab keseluruhan untuk proyek SIE-2000 didelegasikan kepada pejabat yang sangat tinggi
di kantor pusat, seperti yang telah dibahas sebelumnya, memperkuat kekhawatiran karyawan bahwa
tujuan dari sistem baru ini adalah untuk memfasilitasi kontrol kantor pusat.Isomorfisma normatif
yang bersumber dari pengaruh kelompok profesional juga berperan penting dalam mempengaruhi
perubahan sistem informasi akuntansi dan keuangan. Untuk kasus kami, SAP dan profesional TI
memainkan peran kunci dalam melegitimasi perubahan dalam sistem informasi akuntansi dan
keuangan (DiMaggio dan Powell, 1983; Lounsbury, 2002; Greenwood et al., 2002). Perubahan ini
menghasilkan sistem informasi akuntansi dan keuangan yang serupa untuk anak perusahaan Endesa.
Para teknisi SAP adalah kelompok yang sangat kuat di Sevillana sebelum diambil alih oleh kelompok
Endesa. Karena itu, Sevillana menjadi perusahaan pertama di Spanyol yang menerapkan teknologi
SAP. Selain itu, sebagai ilustrasi lebih lanjut tentang kekuatan teknisi SAP, asosiasi pengguna SAP
Spanyol pertama (AUSAPE) didirikan oleh Sevillana. Beberapa spesialis komputer di Sevillana bahkan
bekerja sama dengan konsultan SAP untuk mengembangkan sistem SAP selama tahun 1990-an.
Pengalaman yang didapat oleh spesialis komputer Sevillana di SAP sangat luas sehingga mereka
memperkenalkan beberapa modifikasi di SAP R / 2 yang kemudian diadopsi oleh SAP. Hubungan
historis ini membantu Endesa untuk mengimplementasikan sistem SAP baru, karena sistem tersebut
memanfaatkan keahlian dari Sevillana untuk mengimplementasikan teknologi di tingkat grup.
Keterlibatan konsultan internasional utama untuk mengawasi penerapan SIE-2000 juga melegitimasi
sistem tersebut.Para profesional SAP sangat berpengaruh selama penerapan sistem informasi
akuntansi dan keuangan yang baru. Misalnya, ketika anggota tim desain yang sangat berpengalaman
(ahli TI dan SAP) dipilih untuk bertugas di komite implementasi, tercatat bahwa perwakilan
akuntansi dan keuangan tidak berpengalaman. Salah satu orang yang diwawancarai dari departemen
akuntansi dan keuangan mencatat bahwa, “mereka sengaja memilih orang-orang akuntansi dan
keuangan yang telah bekerja di perusahaan untuk waktu yang singkat dan karena itu memiliki
pengalaman yang terbatas. Dengan cara ini, mereka tidak dapat menantang keputusan implementasi
”.Para profesional TI dan SAP berfokus pada mengkomunikasikan hanya spesifikasi teknis program
kepada para manajer. Ini memberi mereka kekuatan dalam hubungan mereka dengan para manajer.
DiMaggio danPowell (1983) mengidentifikasi profesional sebagai sumber utama tekanan isomorfik
normatif. Dengan demikian, nilai-nilai, norma dan aturan dari para profesional SAP memfasilitasi
pelembagaan sistem SAP baru (lihat juga Hussain dan Hoque, 2002). Sejauh mana kelompok
profesional mendukung inovasi lokal dan membentuk difusi mereka telah diakui dalam literatur
(Greenwood et al., 2002). Dalam studi kasus kami, para profesional SAP mampu mempromosikan
minat profesional mereka di tingkat antar-organisasi (Carpenter dan Feroz, 2001) melalui
pembentukan Asosiasi Pengguna SAP Spanyol, yang mempromosikan penggunaan SAP di organisasi
Spanyol. Dalam hal ini, mereka telah dapat melegitimasi penggunaan SAP dengan membuatnya
dapat diterima oleh karyawan. Mereka mampu mempromosikannya sebagai sistem yang lebih baik
daripada sistem informasi akuntansi dan keuangan sebelumnya yang digunakan oleh karyawan
Sevillana.Begitu pentingnya pengaruh kelompok profesional SAP sehingga Endesa dan konsultannya
mendirikan Pusat Dukungan SIE-2000 (Endesa Services) sebagai unit bisnis untuk menyediakan
pemeliharaan, dukungan, konsultasi dan pelatihan untuk SIE-2000 dan SAP R / 3 untuk anak
perusahaan nasional dan internasional dari Grup Endesa, dan organisasi luar lainnya yang tertarik
untuk memperoleh proyek SIE-2000.
5.2. Kekuatan pasar dan perubahan dalam sistem informasi akuntansi dan keuangan
Perubahan regulasi didorong oleh kebutuhan (arahan Uni Eropa) untuk membuka pasar utilitas di
Eropa dan karenanya menciptakan persaingan. Pada saat yang sama, perubahan regulasi lingkungan
menciptakan beberapa bentuk persaingan, meskipun dalam studi kasus kami, dampak persaingan di
SES minimal, terutama karena sifat padat modal dari kegiatan pembangkitan, transportasi dan
distribusi, yang menyulitkan pendatang baru di industri. . Tabel 4 menunjukkan dampak deregulasi
terhadap pangsa pasar di SES.
 Generation activity (%) Transportation and C o m m e rc ia liz a tio n
distribution activity (%) activity (%)
Market share as at the end of 1997
Endesa 49 41.5 42
Iberdrola 32 39 39
Other Spanish companies 19 19.5 19
Total 100 100 100
Market share as at the end of 2002
Endesa 42.6 42 35.2
Iberdrola 30.5 40 39.1
Other Spanish companies 26.9 18 20.71
Other foreign companies – – 4.99
Total 100 100 100

Dapat diamati bahwa dua kelompok penyedia/ perusahaan listrik utama di SES (Endesa dan
Iberdrola) menguasai sekitar 80% pasar untuk semua kegiatan sebelum deregulasi. Tidak ada
perusahaan asing di SES selama periode ini. Deregulasi, bagaimanapun, memperkenalkan beberapa
persaingan, meskipun ini minimal. Tidak ada pendatang baru yang memasuki kegiatan
pembangkitan, pengangkutan dan distribusi setelah deregulasi. Namun, baik Endesa dan Iberdrola
kehilangan 6,4 dan 1,5% saham, masing-masing, dari kegiatan pembangkitan mereka ke perusahaan
Spanyol lain yang lebih kecil, tetapi keduanya memperoleh keuntungan yang moderat (masing-
masing 0,5 dan 1%) dalam kegiatan transportasi dan distribusi. Endesa juga kehilangan 6,8% pangsa
pasarnya dalam kegiatan komersialisasi, di mana beberapa perusahaan baru (baik asing maupun
lokal) memasuki pasar.Dapat disimpulkan bahwa dampak deregulasi terhadap persaingan cukup
lambat, karena Endesa dan Iberdrola terus menguasai 73% pasar listrik. Meski sebagian besar,
perusahaan listrik asing, seperti RWE, E.ON dan EnBW (Jerman), Electrabel (Belgia), EDF (Prancis),
Enel (Italia), EDP (Portugal) dan TXU dan Enron (AS), telah menunjukkan minat pada SES ( Cuartas,
2001;Larranaga, 2001 ˜), perusahaan-perusahaan ini tidak dapat memasuki pasar karena
serangkaian hambatan masuk. Hambatan ini termasuk konsentrasi SES yang tinggi, loyalitas
pelanggan kepada perusahaan listrik yang ada, 'biaya transisi ke persaingan' yang dibayarkan
pemerintah kepada grup listrik Spanyol setempat (Arino, 2001; Carcar dan Pozzi, 2001; Pozzi, 2001;
Reinoso, 2000 ˜), dan perlindungan pemerintah Spanyol atas perusahaan-perusahaan listrik utama
karena “saham emasnya” di perusahaan-perusahaan tersebut (Doyle, 1999; Arocena dan Castro,
2000; Rodr´ıguez, 2001) .15
Meskipun persaingan di SES minim, kami berpendapat bahwa perubahan sistem informasi akuntansi
dan keuangan tidak hanya terjadi karena tekanan dari lingkungan kelembagaan, tetapi juga secara
tidak langsung karena persaingan yang diantisipasi. Dengan demikian, perusahaan menerapkan
perubahan di luar yang diperlukan untuk legitimasi eksternal guna menanggapi persaingan pasar.
Deregulasi SES memaksa Grup Endesa untuk membubarkan anak perusahaan yang ada dan untuk
membuat lini bisnis baru sebagai stand entitas sendiri. Untuk dapat mengoordinasikan dan
mengendalikan entitas baru yang berdiri sendiri ini, grup merancang sistem informasi manajemen
yang terintegrasi (termasuk sistem informasi akuntansi dan keuangan).Manajemen mencatat bahwa
ini diperlukan untuk memfasilitasi integrasi dan homogenisasi operasi dan pengambilan keputusan
grup. Kekuatan pasar dengan demikian secara tidak langsung membentuk pengenalan sistem
informasi akuntansi dan keuangan baru yang terintegrasi. Misalnya, alasan yang dikutip oleh
manajemen untuk sentralisasi sistem informasi akuntansi dan keuangan di Madrid dan Barcelona
adalah untuk mengurangi biaya. Sebelum reformasi pasar diperkenalkan, perusahaan listrik tidak
memiliki masalah dalam memulihkan biaya mereka, karena harga listrik didasarkan pada biaya
standar. Namun, peraturan SES yang baru mensyaratkan penggunaan harga pasar, bukan biaya
standar, sebagai dasar penetapan harga layanan listrik. Ini memaksa Endesa untuk
merasionalisasikan operasinya dengan menerapkan langkah-langkah pemotongan biaya, termasuk
sentralisasi sistem informasi akuntansi dan keuangan dan pengurangan berikutnya dalam jumlah
karyawan.16 Dengan demikian ada interaksi antara persyaratan lingkungan peraturan (tekanan
koersif) dan kebutuhan untuk merancang sistem untuk menjaga efisiensi dan tetap kompetitif
(kekuatan pasar). Argumen ini konsisten dengan Modell (2002), yang mengamati bahwa interaksi
antara sistem akuntansi biaya yang dikenakan secara paksa dan persaingan pasar lebih terlihat
dalam organisasi sektor publik yang dideregulasi.Meskipun ada kemungkinan bahwa konflik dapat
terjadi antara sistem akuntansi manajemen yang dipaksakan secara institusional dan didorong oleh
pasar (Hoque dan Hopper, 1997), kasus kami memberikan bukti bahwa keduanya juga dapat saling
melengkapi.17 Sistem dirancang untuk mengatasi tekanan dari kedua institusi. dan lingkungan pasar
(Powell, 1991; Scott, 1991). Dalam kasus perusahaan kami, ada kebutuhan untuk menyeimbangkan
antara legitimasi dengan efisiensi. Untuk tujuan legitimasi, bentuk organisasi baru diadopsi untuk
memenuhi persyaratan undang-undang SES yang baru. Untuk tujuan efisiensi, sistem informasi
akuntansi dan keuangan yang terintegrasi diterapkan untuk mengkoordinasikan dan meningkatkan
pengambilan keputusan organisasi.Meskipun tingkat persaingan dapat dianggap rendah, manajemen
menyadari adanya ancaman dari perusahaan listrik lain baik di dalam maupun di luar Spanyol. Pada
saat penelitian kami, hambatan masuk mencegah persaingan yang ketat di SES tetapi meningkatkan
potensi undang-undang Uni Eropa mengubah hal ini. Akibatnya, perusahaan listrik besar Eropa
lainnya mungkin memiliki akses penuh ke pasar Spanyol.
5.3. Hubungan kekuasaan intra-organisasi dan perubahan dalam sistem informasi akuntansi dan
keuangan
Meskipun ada upaya oleh mereka yang bertanggung jawab untuk SIE-2000 untuk mengelola
perubahan, dan upaya oleh manajemen puncak untuk mengkomunikasikan konsep 'integrasi' dan
'kekeluargaan' ke karyawan, ada penolakan terhadap perubahan. Mayoritas responden sangat
prihatin tentang hilangnya otonomi Sevillana. Para narasumber mencatat bahwa, secara umum,
penolakan terhadap perubahan lebih terlihat di antara karyawan individu dibandingkan ketika
karyawan bertemu bersama-sama. Selanjutnya, resistensi lebih tinggi di antara karyawan yang lebih
tua daripada karyawan yang lebih muda. Resistensi terhadap perubahan terutama ditunjukkan
melalui ketidakhadiran pada kursus pelatihan dan presentasi tentang SIE-2000, serta penolakan
sebagian karyawan untuk menggunakan sistem baru. Seorang manajer yang bertanggung jawab atas
perubahan dalam proses manajemen menegaskan bahwa: "Karena sikap negatif beberapa
karyawan, kami bahkan mengizinkan mereka tetap di perusahaan tanpa bekerja sampai mereka
mencapai usia pensiun dini ”.Masalah ketidakpastian karyawan diperburuk oleh terbatasnya
informasi yang diberikan kepada mereka tentang perbedaan akibat perubahan organisasi . Setiap
komunikasi dari manajemen puncak hanya terkonsentrasi pada kebutuhan untuk
mengimplementasikan sistem baru dan aspek teknologinya. Partisipasi karyawan dalam proyek
dengan demikian terbatas pada pelatihan mereka tentang sistem baru dan pemanfaatannya. Para
ahli komputer dan konsultan SAP hanya berfokus pada aspek teknologi dan menggunakan diagram
alur proses dan analisis aktivitas sebagai alat utama untuk melakukan diagnosis internal. Singkatnya,
manajemen puncak gagal mengungkapkan informasi tentang perubahan organisasi yang
mendasarinya dan dampaknya terhadap karyawan, tetapi malah mencoba mempromosikan manfaat
teknis dari sistem baru.Di sisi lain, karyawan lebih tertarik pada dampak perubahan ini terhadap
peran kerja dan prospek pekerjaan di masa depan. Misalnya, karyawan TD Sevillana tahu bahwa
departemen mereka akan menghilang, tetapi mereka tidak tahu kapan ini akan terjadi. Beberapa
orang yang diwawancarai mengatakan kepada kami bahwa informasi yang diberikan kepada mereka
oleh perusahaan tidak relevan, karena sebagian besar adalah materi publisitas. Dalam hal ini,
seorang anggota tim yang bertanggung jawab atas implementasi SIE-2000 berkomentar bahwa
pandangan pengguna tidak dipertimbangkan dan oleh karena itu pengetahuan dan pengalaman
mereka tidak dimasukkan ke dalam desain sistem baru. Seorang yang diwawancarai berkomentar
bahwa: “Kantor pusat Endesa memberlakukan sistem baru pada kami tanpa mempertimbangkan
pandangan kami”. Orang yang diwawancarai menyatakan bahwa mereka senang dengan sistem
informasi akuntansi dan keuangan yang mereka gunakan sebelum pengambilalihan dan karena itu
tidak melihat perlunya modul SAP R / 3 yang baru.Penerapan SAP, dan sentralisasi sistem informasi
akuntansi dan keuangan selanjutnya, juga menyebabkan pengurangan konten pekerjaan dan
mengakibatkan hilangnya otonomi bagi karyawan bagian akuntansi dan keuangan. Misalnya, dalam
hal TD Sevillana, yang memiliki delapan karyawan pada saat perubahan, empat karyawan memilih
pensiun "sukarela", karena mereka berusia lebih dari 50 tahun, dan empat karyawan lainnya
dipindahkan ke grup Koleksi dan Pusat Penagihan, di mana peran mereka dikurangi menjadi
pengarsipan dan entri data.Kesalahan dalam sistem SAP R / 3, seperti duplikasi data, masalah
dengan kode yang ditetapkan ke data, dan hilangnya beberapa data, yang terjadi dalam beberapa
bulan pertama perubahan, memperkuat kekhawatiran pegawai akuntansi dan keuangan. Namun,
masalah sistem baru tersebut secara bertahap diselesaikan oleh spesialis komputer perusahaan dan
konsultan eksternal. Misalnya, karyawan TD menyoroti beberapa perbaikan spesifik dalam modul
SAP R / 3 yang baru sehubungan dengan fungsi perbendaharaan, seperti: (1) peningkatan efisiensi
proses pengelolaan kas; (2) sistem perbankan elektronik yang lebih maju; (3) pengurangan waktu
eksekusi proses; (4) peningkatan otomatisasi pemrosesan transaksi; (5) pengenalan fungsi baru,
seperti simulasi pergerakan dana bank. Selain itu, orang yang diwawancarai akhirnya menyadari
bahwa SAP memungkinkan TD memiliki tingkat integrasi yang lebih tinggi dengan area organisasi
lainnya dan homogenisasi prosesnya.di tingkat grup. Ini kemudian meningkatkan pengaruh para
profesional SAP dalam organisasi.Di awal makalah, kami mengadopsi gagasan Giddens tentang
kekuasaan (Giddens, 1976, 1996), yang mengkonseptualisasikan kekuasaan sebagai yang
memungkinkan dan bertentangan (Collier, 2001; Modell, 2002). Dalam studi kasus kami, manajemen
puncak mampu mengerahkan kekuatan untuk mengimplementasikan sistem informasi keuangan
dan akuntansi terintegrasi yang baru. Untuk mengkonsolidasikan kekuatannya, kami mencatat
bagaimana kantor pusat membuat perubahan pada tim manajemen kunci Sevillana. Tim manajemen
yang baru menyetujui keputusan kantor pusat dan memfasilitasi restrukturisasi dan implementasi
sistem informasi akuntansi dan keuangan yang terintegrasi. Kepala Kantor juga menunjuk pemimpin
proyek yang kuat dan berpengaruh untuk mempromosikan penggunaan sistem baru.Hasilnya adalah
integrasi penuh kegiatan kelompok, yang tidak akan mungkin terjadi tanpa mobilisasi kekuasaan
melalui tim manajemen baru, mengingat tingkat penolakan dari karyawan lokal pada saat itu. Dalam
hal ini, mobilisasi kekuasaan dianggap telah memfasilitasi integrasi dan koordinasi kegiatan berbagai
anak perusahaan. Telah dikemukakan dalam literatur bahwa sentralisasi otoritas pengambilan
keputusan menggeser keseimbangan kekuasaan dari tingkat operasi dan meningkatkan
implementasi teknologi akuntansi baru (Markus dan Pfeffer, 1983; Gosselin, 1997; Modell, 2002).
Burns (2000) juga mengamati bahwa mobilisasi daya yang disediakan oleh manajemen puncak
mendorongan untuk menerapkan perubahan akuntansi.Namun kekuatan lokal yang diwujudkan
dalam bentuk perlawanan berdampak negatif terhadap penerapan sistem informasi akuntansi dan
keuangan yang terintegrasi. Misalnya, penolakan awal oleh karyawan lokal di Sevillana memaksa
manajemen untuk menunda pengenalan sistem baru antara tahun 1998 dan 2001. Hal ini berbeda
dengan anak perusahaan lainnya, di mana sistem tersebut diterapkan pada awal tahun 1998 karena
hambatan yang minimal. Brignall dan Modell (2000) menyatakan bahwa semakin banyak manajer
mencoba mempengaruhi perubahan dengan melaksanakan pilihan, semakin kecil kemungkinan
perubahan itu benar-benar terjadi karena penolakan dari aktor organisasi lain dengan kepentingan
yang bertentangan. Dalam kasus kami, karyawan lokal dengan kepentingan pribadi berusaha untuk
menghalangi penerapan sistem informasi keuangan dan akuntansi terintegrasi yang baru. Meskipun
sistem tersebut akhirnya diterapkan pada tahun 2001, proses tersebut kembali dirusak oleh
penolakan karyawan. Karyawan lokal menentang sistem SAP R / 3 karena mereka menganggapnya
sebagai pemberlakuan kantor pusat. Selain itu, sistem terintegrasi menciptakan redundansi dan
relokasi. Jadi, sementara beberapa karyawan akuntansi dan keuangan diberhentikan, yang lain
dipindahkan ke departemen non-keuangan lain di Seville, atau ke unit bisnis lain di luar Seville.
Beberapa karyawan yang tidak puas menolak untuk dipindahkan dan malah setuju untuk
diberhentikan. Beberapa dari karyawan yang keluar dari perusahaan bahkan dengan sengaja
melepaskan hard drive dari komputer mereka. Dari perspektif ini, kekuasaan dapat dianggap sebagai
konfliktual. Seperti yang dikemukakan oleh Burns (2000, p. 588), "... kekuasaan yang
direpresentasikan dalam cara berpikir lokal yang mapan juga dapat bekerja secara fundamental
melawan perubahan tersebut".

Namun, penolakan karyawan tidak efektif, karena manajemen pada akhirnya melanjutkan
penerapan sistem baru tersebut. Hal ini sesuai dengan argumen yang disajikan dalam literatur itu
resistensi karyawan terhadap pelaksanaan praktik kerja yang dilembagakan, seperti sistem informasi
akuntansi dan keuangan terintegrasi, kemungkinan besar akan dibatasi kecuali mereka dapat
memobilisasi kekuatan yang cukup untuk menolaknya (Covaleski dan Dirsmith, 1988; greenwood
dan Hinings, 1996; Modell, 2002 ). Kekuasaan karyawan lokal dibatasi melalui beberapa saluran,
termasuk penunjukan tim manajemen baru yang memiliki visi yang sama dengan kantor pusat dan
oleh karena itu mampu melaksanakan perubahan tersebut, dan pengangkatan yang disengaja dari
karyawan akuntansi yang tidak berpengalaman untuk komite pelaksanaannya. Analisis yang disajikan
di atas menunjukkan interaksi antara kekuatan kelembagaan dan hubungan kekuasaan
intraorganisasi dalam implementasi sistem informasi akuntansi dan keuangan baru. Tekanan
kelembagaan menciptakan kebutuhan akan perubahan organisasi, termasuk sistem informasi
akuntansi dan keuangan baru yang terintegrasi yang bertentangan dengan nilai-nilai karyawan lokal.
Sistem tersebut mengikis budaya paternalistik dan otonomi pegawai lokal. Konflik nilai ini berarti
bahwa manajemen puncak harus mengerahkan kekuasaan untuk melakukan restrukturisasi dan
implementasi selanjutnya serta penyebaran sistem informasi akuntansi dan keuangan terintegrasi
yang baru.Manajemen juga menggunakan kelompok profesional SAP yang sangat kuat untuk
mempromosikan sistem baru, menunjukkan interaksi antara isomorfisme normatif (profesionalisasi)
dan hubungan kekuasaan intra-organisasi (Brignall dan Modell, 2000). Para pegawai lokal, meskipun
mereka menolak perubahan, tidak dapat mengerahkan kekuatan yang cukup untuk menjadi
efektif.Gambar. 2 memberikan gambaran umum tentang perubahan informasi akuntansi dan
keuangan dan bagaimana hal ini telah dibentuk oleh interaksi antara kekuatan kelembagaan,
kekuatan pasar dan hubungan kekuatan intra-organisasi.6. Komentar penutup Hubungan antara
perubahan organisasi dan perubahan sistem informasi akuntansi telah diperdebatkan dalam literatur
(Scapens dan Jazayeri, 2003; Quattrone dan Hopper, 2005). Makalah ini berusaha untuk menambah
literatur ini dengan meneliti bagaimana perubahan dalam sistem informasi akuntansi dan keuangan
di perusahaan listrik Spanyol yang besar dibentuk oleh interaksi antara kekuatan institusional dan
pasar, dan hubungan kekuasaan intra-organisasi. Dalam hal interaksi antara kekuatan kelembagaan
dan pasar, deregulasi SES memperkenalkan persaingan ke pasar listrik Spanyol. Selain merancang
struktur untuk memenuhi lingkungan peraturan (isomorfisme koersif), grup juga menerapkan
kebijakan untuk mendorong efisiensi karena persaingan (kekuatan pasar). Misalnya, inisiatif
pemotongan biaya diperkenalkan dan angkatan kerja berkurang 44%. Sistem informasi akuntansi
dan keuangan terintegrasi dirancang untuk memfasilitasi koordinasi dan pengelolaan yangstruktur
baru organisasi, yang didorong oleh perubahan lingkungan kelembagaan.Kami memberikan ilustrasi
tentang cara organisasi merancang struktur untuk merespons tekanan dari lingkungan kelembagaan
dan pasar. Meskipun kedua jenis tekanan mungkin memerlukan pendekatan yang berbeda (Hoque
dan Hopper, 1997), analisis kami menunjukkan bahwa ini juga dapat saling melengkapi. Sistem
informasi akuntansi dan keuangan yang terintegrasi yang dilaksanakan untuk memfasilitasi
koordinasi dan pengambilan keputusan diperlukan karena adanya struktur baru yang dituntut oleh
lingkungan kelembagaan. Ini mendukung seruan Powell (1991) bahwa kekuatan institusional dan
pasar tidak boleh dipandang sebagai dua kekuatan dikotomis.Dalam kaitannya dengan interaksi
antara kekuatan kelembagaan dan hubungan kekuasaan intra-organisasi, kami telah
menggambarkan bagaimana karyawan lokal berusaha untuk memobilisasi kekuasaan untuk
melawan sistem informasi akuntansi dan keuangan baru yang diberlakukan oleh Kantor Pusat.
Analisis kami mendukung artikulasi kekuatan yaitu memungkinkan dan bertentangan (Giddens,
1976, 1996; Collier, 2001; Modell, 2002). Manajemen puncak mampu menggunakan karakter
pendukung (lihat juga Collier, 2001) untuk memfasilitasi penerapan sistem informasi keuangan dan
akuntansi terintegrasi yang baru. Ini dicapai melalui beberapa cara, seperti mengganti manajemen
lokal, mendelegasikan tanggung jawab sistem baru kepada eksekutif senior di tingkat grup,
menunjuk karyawan lokal yang tidak berpengalaman untuk bertugas di komite implementasi,
menggunakan profesional SAP yang kuat, dan mempromosikan aspek teknis. dari sistem baru atas
aspek sosial dan organisasinya.
Di sisi lain, karakter konflik kekuasaan ditunjukkan oleh pegawai lokal berupa penolakan terhadap
restrukturisasi organisasi dan penerapan sistem informasi akuntansi dan keuangan yang baru.Selain
memberikan kontribusi untuk memahami perubahan akuntansi, analisis kami tentang interaksi
antara faktor kelembagaan, kekuatan pasar dan hubungan kekuasaan intra-organisasi juga
berkontribusi pada panggilan baru-baru ini untuk memperluas bidang analisis NIS secara umum
(Powell, 1991; Oliver, 1992 ; D'Aunno et al., 2000) dan dalam penelitian akuntansi manajemen
secara spesifik (Brignall dan Modell, 2000; Collier, 2001; Modell, 2002; Dillard et al., 2004). Namun,
analisis kami terbatas, karena ini adalah studi kasus perusahaan tunggal: hasilnya mungkinkarena itu
tidak berlaku untuk organisasi lain di SES. Tujuan kami adalah untuk menjelaskan dan memahami
dinamika perubahan kelembagaan dan implikasinya terhadap sistem informasi akuntansi dan
keuangan daripada memberikan generalisasi. Namun demikian, kami yakin perubahan peraturan
umum akan sama-sama berlaku untuk kelistrikan Spanyol lainnya dan perusahaan utilitas lainnya,
meskipun perusahaan ini mungkin merespons secara berbeda terhadap tekanan isomorfik ini. Kami
melihat peluang untuk studi kasus empiris komparatif di masa depan untuk memajukan pemahaman
kita tentang bagaimana akuntansi dibentuk oleh interaksi antara kekuatan kelembagaan dan pasar,
serta interaksi antara kekuatan kelembagaan dan kekuatan hubungan intra-organisasi