2015 SPM 12 Kompensasi MNJ

MODUL PERKULIAHAN
SISTEM
PENGENDALIAN
MANAJEMEN
KOMPENSASI MANAJEMEN
Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh
12
Ekonomi & Bisnis Akuntansi 32006 DRS.SUHARMADI, AK.MM.M.Si, CA
MARSYAF SE Ak., M. Ak.,
Abstract Kompetensi
Sesi 12 ini akan membahas Mahasiswa diharapkan mampu
kompensasi jenisnya dan tata cara memahami pentengnya pemebrian
pemebrian kompensasi. kompensasi sesuai dengan kinerja yang
telah dilakukan.l
MODUL 12
KOMPENSASI MANAJEMEN
Tujuan Instruksional Khusus
Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan akan mampu:
1. Mendefinisikan kompensasi manajemen
2. Memahami jenis-jenis kompensasi manajemen.
3. Mengetahui bagaimana perhitungan kompensasi dan kapan pemberian kompensasi

dilakukan.
Materi Pembahasan:
1. Definisikan kompensasi manajemen
2. Jenis-jenis kompensasi manajemen.
3. Perhitungan kompensasi dan kapan pemberian kompensasi dilakukan.
15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

2 Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Setiap organisasi memiliki cita-cita. Suatu peranan penting dari sistem pengendalian
manajemen adalah untuk memotivasi para anggota organisasi untuk mencapai citacita
tersebut. Manajer biasanya melakukan usaha yang lebih besar untuk aktivitas-aktivitas yang
dihargai dan lebih sedikit untuk aktivitas-aktivitas yang tidak dihargai. Ada banyak contoh
mengenai sistem kompensasi yang tidak menghargai perilaku yang mengarah pada cita-cita
organisasi atau yang menghargai perilaku yang berlawanan dengan cita-cita tersebut.
Penemuan Penelitian atas Insentif Organisasional
Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga

memajukan cita-cita suatu organisasi terletak pada cara dengan mana insentif organisasi
berhubungan dengan cita-cita individual. Orang dipengaruhi baik oleh insentif yang positif
maupun yang negatif. Suatu insentif yang positif, atau "penghargaan," adalah suatu hasil
yang meningkatkan kepuasan dari kebutuhan individual. Sebaliknya, insentif yang negatif,
atau "hukuman," adalah suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan tersebut.
Insentif penghargaan adalah suatu rangsangan untuk memenuhi kebutuhan seseorang yang
tidak mungkin diperolelwya jika tidak bergabung dengan organisasi tersebut. Penelitian atas
insentif cenderung mendukung hal hal berikut ini:
 Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan potensial daripada oleh
rasa takut akan hukuman, yang rnenyarankan agar sistem pengendalian manajemen sebaiknya berorientasi
pada penghargaan.
 Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional. Kompensasi moneter adalah suatu cita penting untuk
memenuhi kebutuhan. Tetapi, di luar tingkat kepuasan tertentu, jumlah kompensasi tidak selalu sama
pentingnya seperti penghargaan non moneter.
 Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa mereka menganggap sistem
pengendalian manajemen adalah penting, maka manajer operasi juga akan menganggapnya penting. Jika
manajemen senior tidak terlalu memerhatikan sistem tersebut, manajemen operasi juga akan melakukan hal
yang sama.
 Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan, atau umpan balik, mengenai kinerja
mereka. Tanpa umpan balik semacam itu, orang. orang tidak akan merasakan suatu perasaan akan
pencapaian atau realisasi did atau untuk menemukan bagaimana mereka dapat mengubah perilaku mereka
untuk memenuhi tujuannya.
 Insentif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas tindakan tersebut
semakin panjang. Di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi tersebut, frekuensi yang optimal mungkin
hanya dalam hitungan jam; untuk manajemen senior, mungkin dalam hitungan bulan.
 Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif tidak dapat dicapai
atau terlalu mudah untuk dicapai. Motivasi adalah kuat ketika diperlukan suatu us aha untuk rnencapai
tujuan tersebut dan ketika individu menganggap pencapaian ini penting dalam hubungan dengan kebu
tuhannya.
 Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya adalah paling kuat ketika
manajer bekerja sama dengan atasannya untuk memperoleh angka-angka anggaran.

Rencana Insentif Jangka Pendek
Total Kantong Bonus
Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang
memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan "kantong bonus." Rumus ini
biasanya berkaitan dengan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan di tahun berjalan.
Salah satu metode adalah untuk mendasarkan bonus tersebut pada suatu
persentase dari laba per saham setelah tingkat laba per saham yang telah ditentukan
sebelumnya telah dicapai. Menggunakan contoh sebelumnya, asumsi-kan situasi berikut ini:
1. Estimasi tingkat profitabilitas yang memuaskan: $50 juta.

2. Jumlah bonus yang diinginkan pada tingkat profitabilitas di alas: $ljuta.
3. Jumlah saham beredar: $10 juta.
4. Laba per saham minimum sebelum pembayaran bonus: $2,50.
5. Rumus bonus: 4 persen laba setelah dikurangi $2,50 per saham.
Kompensasi Ditunda
Meskipun jumlah bonus dihitung secara tahunan, pembayaran ke penerima mungkin

disebar ke suatu periode, biasanya lima tahun. Dalam sistem ini, eksekutif hanya menerima
seperlima dari bonus mereka di tahun di mana bonus tersebut diperoleh, Empat per lima
sisanya dibayar merata selama empat tahun ke depan. Dengan demikian, setelah manajer
tersebut bekerja selama lima tahun, maka bonusnya akan terdiri dari seperlima bonus tahun
berjalan plus seperlima dan bonus yang diterima di masing-masing tahun dan empat tahun
sebelumnya. Di beberapa perusahaan, periode penundaan adalah tiga tahun. Metode
penundaan pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan berikut ini:
 Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai mereka untuk tahun
mendatang.
 Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak dari pergeseran musiman
dalam laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran tunai.
 Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah tahun; ini tidak hanya
meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan keuntungan pajak, karena tarif pajak
penghasilan setelah pensiun mungkin lebih rendah daripada tarif pajak selama masa kerja.
 Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir secara jangka panjang.
Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah bahwa rencana tersebut tidak membuat
jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif di tahun bonus tersebut diperoleh.
Karena pembayaran bonus dalam suatu tahun tidak berkaitan dengan kinerja di tahun
tersebut, maka para eksekutif mungkin akan bertindak tanpa terlalu dipengaruhi oleh
insentif.

Rencana Insentif Jangka Panjang
Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentif jangka panjang adalah bahwa
pertumbuhan dalam nilai dan saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka panjang
perusahaan tersebut. Ada beberapa jenis rencana semacam itu. Popularitas dari rencana-
rencana tersebut dipengaruhi oleh perubahan dalam hukum pajak penghasilan, perubahan
dalam perlakuan akuntansi, kondisi pasar saham, dan berbagai faktor lainnya.
Konsekuensinya, rencana yang berbeda populer pada waktu yang berbeda.
Opsi Saham
Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau
setelah, tanggal tertentu di masa depan (tanggal pelaksanaan), pada harga yang telah
disetujui pada tanggal pemberian opsi (biasanya harga pasar sekarang atau 95 persen dari
harga pasar sekarang). Manfaat motivasional utama dan rencana opsi saham adalah bahwa
rencana tersebut mengarahkan energi manajer ke ayah kinerja jangka panjang maupun
jangka pendek dan perusahaan tersebut.
Manajer tersebut hanya akan memperoleh keuntungan jika ia kemudian menjual

saham tersebut pada harga yang melebihi harga yang dibayarkan untuk saham tersebut.
Saham Fantom
Suatu rencana Saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah Saham untuk
tujuan pembukuan Baja. Di akhir periode yang telah ditentukan (katakanlah, lima tahun)
eksekutif tersebut berhak untuk menerima suatu penghargaan yang setara dengan apresiasi
di nilai pasar dari Saham tersebut sejak tanggal penghargaan. Penghargaan tersebut dapat
berbentuk uang tunai, lembar Saham, atau keduanya. Tidak seperti opsi Saham, suatu
rencana Saham fantom tidak memiliki biaya transaksi.
Hak Apresiasi Saham
Suatu hak apresiasi Saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang
tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai Saham dari saat pemberian penghargaansampai

suatu tanggal tertentu di masa depan. Hak apresiasi Saham dan Saham fantom adalah jenis
bonus tunai ditunda di mana jumlah bonus merupakan suatu fungsi dariharga pasar dari
Saham perusahaan. Kedua rencana tersebut memiliki keunggulan dari opsi saham.
Dibandingkan dengan bonus tunai yang dibayarkan Pada saat ini, keduanya melibatkan
ketidakpastian-dalam kedua arah-mengenai jumlah akhir yang dibayarkan.
Saham Kinerja
Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang

rnanajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya, cita-citanya
adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba per saham selarna
periode tiga sampai lima tahun. Oleh karena itu, rencana ini tidak dipengaruhi oleh harga
saham. Keunggulan dari rencana ini dibandingkan dengan opsi saham adalah bahwa
eksekutif dapat mengendalikan, paling tidak sebagian.
Unit Kinerja
Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka
panjang tertentu telah tercapai. Rencana ini dengan demikian rnenggabungkan aspekaspek
dari hak apresiasi saham dan saham kinerja. Rencana ini terutama berguna di perusahaan-
perusahaan yang hanya memiliki sedikit atau tidak sama sekali saharn yang
diperdagangka:n secara publik. Target jangka panjang harus ditetapkan secara hati-hati
agar rencana ini dapat berhasil.
Insentif Untuk Pejabat Korporat
Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja
keseluruhan perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan berhak untuk
menerima, suatu bonus untuk kinerja yang baik. Tetapi, sebagian kinerja yang dihasilkan
oleh masing-masing dari rnereka tidak dapat diukur. Misalnya, bagairnana sese orang dapat
mengukur kontribusi terhadap laba yang dibuat oleh CFO atau wakil presiden sumber clara
manusia atau kepala penasihat perusahaan?
Kompensasi CEO

Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisatis
setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya.
Sikap umum CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu
tahun sangatlah jelas dan persentase ini. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin
hanya menerapkan persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut. Tetapi, komite
itu mungkin memberikan tanda-tanda akan penilaian yang berbeda untuk kinerja CEO
dengan memutuskan persentase yang lebih tinggi atau lebih rendah. Ini, mungkin lebih dan
pernyataan lainnya dari dew an komisaris, merupakansuatu tanda penting mengenai
bagaimana dewan komisaris menilai kinerja CEO tersebut.
Insentif untuk Manajer Unit Bisnis
Beraneka ragam opsi ada dalam mengembangkan suatu paket kompensasi insentif
bagi manajer unit bisnis (lihat Tampilan 12.1).
Jenis Insentif
Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan

sosial. Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan, dan fasilitas. Insentif
psikologis dan sosial meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggungjawab, otonomi
yang lebih besar, lokasi geografis yang lebih baik, dan pengakuan. Dalam bagian ini,
dibahas mengenai insentif keuangan untuk manajer unit bisnis, semen tara mengakui bahwa
motivasi manajer diakui baik oleh insentif keuangan maupun insentif nonkeuangan.
TAMPILAN 12.1 Opsi Desain Kompensasi Insentif untuk Manajer Unit Bisnis
A. Jenis Insentif
1. Penghargaan Keuangan
a. Kenaikan gaji
b. Bonus
c. Manfaat
d. Fasilitas
2. Penghargaan Psikologis dan Sosial
a. Kemungkinan promosi

b. Peningkatan tanggung jawab
c. Peningkatan otonomi
d. Kondisi geografis yang baik
e. Pengakuan
B. Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji
1. Batas Atas
2. Batas Bawah
C. Bonus Didasarkan pada
1. Laba Unit Bisnis
2. Laba Perusahaan
3. Gabungan Keduanya
D. Kriteria Kinerja
1. Kriteria Keuangan
a. Margin kontribusi
b. Laba unit bisnis langsung
c. Laba unit bisnis yang dapat dikendalikan
d. Laba sebelum pajak
e. Laba bersih
f. Tingkat pengembalian atas investasi (ROn
g. Nilai tambah ekonomi (EVA)
2. Periode Waktu
a. Kinerja keuangan tahunan
b. Kinerja keuangan multitahun
3. Kriteria Nonkeuangan
a. Pertumbuhanpenjualan
b. Pangsa pasar
c. Kepuasan pelanggan

d. Kualitas
e. Pengembangan produk baru
f. Pengembangan karyawan'
g. Tanggung jawab publik
4. Bobot Relatif yang Diberikan ke Kriteria Keuangan dan Nonkeuangan
5. Tolok Ukur untuk Perbandingan
a. Anggaran laba
b. Kinerja masa lalu
c. Kinerja pesaing
E. Pendekatan Penentuan Bonus
1. Berdasarkan Rumus
2. Subjektif
3. Gabungan Keduanya
F. Bentuk Pembayaran Bonus 1. Tunai
2. Saham
3. Opsi Saham
4. Saham Fantom
5. Saham Kinerja
Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji
Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap
(gaji dan tunjangan) dengan penghargaan variabel (bonus insentif) dalam total kompensasi
manajer. Paham yang satu menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang-orang yang
baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang baik.
Perusahaan yang menganut paham ini' menekankan pada gaji, dan bukan bonus insentif.
Hal ini disebut dengan sistem pembayaran tetap.
Tingkat Batas

Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas
atas adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah
tingkatbawah di mana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas
tersebut dapat menimbulkan efek samping yang tidak diinginkan. Ketika, manajer unit bisnis
menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau tidak ada bonus sama sekali, maka
sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita korporat.
Salah satu cara untuk mengurangi tindakandisfungsional semacam itu adalah

dengan membawa kelebihan atau kekurangan terse but ke tahun berikutnya-yaitu, bonus
yang tersedia untuk distribusi pada suatu tahun adalah jumlah bonus yang diperoleh selarna
tahun tersebut plus suatu kelebihan, atau minus kekurangan manapun, dari tahun
sebelurnnya.
Dasar Bonus
Bonus insentif seorang rnanajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada totallaba
korporat atau Pada laba unit bisnis atau carnpuran keduanya. Salah satu argurnen untuk
rnengaitkan bonus ke kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan rnanajer tersebut
lebih berdarnpak secara langsung pada unitnya sendiri dan bukan Pada unit bisnis yang
lain. Tetapi, pendekatan sernacarn itu dapat sangat rnengharnbat kerja sama antarunit.
Dalam suatu perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat tergantung satu
sama lain, bonus rnanajer terutarna dikaitkan dengan kinerja korporat karena kerja sama
antarunit adalah penting. Dalarn suatu konglornerasi, di pihak lain, unit bisnis biasanya
bersifat otonorn. Dalarn konteks sernacarn itu, akan menjadi kontraproduktif jika mend as
ark an bonus rnanajer unit bisnis terutarna pada laba perusahaan. Hal ini akan rnelernahkan
kaitan antara kinerja dan penghargaan. Sistem semacam itu rnenciptakan masalah free-
rider. Beberapa rnanajer akan bersikap santai dan tetap rnasih rnernperoleh bonus
berdasarkan us aha orang lain, yaitu rnanajer yang lebih rajin.
Kriteria Kinerja
Masalah yang sulit dalam rencana bonus insentif untuk manajer unit bisnis adalah
untuk memutuskan kriteria mana yang sebaiknya digunakan untuk menentukan bonus.

Kriteria Keuangan
Jika unit bisnis tersebut adalah suatu pusat laba, memilih kriteria keuangan dapat
mencakup margin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat
dikendalikan, laba sebelum pajak, dan laba bersih. Jika unit tersebut adalah pusat investasi,
aka keputusan perlu dibuat di tiga area: (1) definisi laba, (2) definisi investasi, dan (3) pilihan
antara tingkat pengembalian atas investasi dan EVA.
Penyesuaian untuk Faktor-faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan
Selain memilih kriteria keuangan, perusahaan harus menentukan penyesuaian apa

yang akan mereka lakukan untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan, Biasanya,
mereka menyesuaikan terhadap dua jenis pengaruh. Penyesuaian yang satu
menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat oleh eksekutif di atas
tingkat unit bisnis.
Penyesuaian yang lain menghilangkan dampak dari kerugian yang diakibatkan oleh
"kejadian alam" (kebakaran, gempa bumi, banjir) dan kecelakaan yang tidak disebabkan
oleh kelalaian manajer tersebut.
Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek
Adalah gagasan yang bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke
pencapaian target keuangan tahunan (setelah membuat penyisihan untuk kejadian yang
tidak dapat dikendalikan). Hal itu mendorong manajer untuk mencari cara-cara baru guna
melaksanakan operasi saat ini dan menciptakan aktivitas baru guna memenuhi target
keuangan.
Tetapi, hanya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat menyebabkan beberapa

dampak disfungsional Pertama-tama, hal terse but akan mendorong tindakan jangka pendek
yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan (misalnya, kurangnya
pemeliharaan atas peralatan). Kedua, manajer tidak mungkin mengambil investasi jangka
panjang menjanjikan yang merugikan hasil keuangan jangka pendek. Ketiga, manajer
mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna memenuhi target periode sekarang.
Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek

Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat
mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Misalnya, suatu
perusahaan mungkin mendasarkan sebagian dari bonus manajernya berdasarkan kinerja
multitahun (yaitu, kinerja selama periode tiga sampai lima tahun). Meskipun ini memiliki
keunggulan yang jelas dari perluasan horizon waktu manajer, ada beberapa kelemahan
yang pasti. Pertama, manajer memiliki kesulitan melihat hubungan antara usaha dan
penghargaan mereka dalam skema penghargaan multitahun, yang mengurangi dampak
motivasional dan penghargaan semaeam itu. Kedua, jika seorang manajer pensiun atau
ditransfer selama periode multitahun tersebut, penerapan reneana semaeam itu menjadi
lebih kompleks. Ketiga, kemungkinan besar faktor-faktor di luar kendali manajer ter?ebut
akan memengaruhi peneapaian dari target jangka panjang.
Metode lain untuk mengoreksi ketidakcukupan dan kriteria keuangan adalah

mengembangkan scorecard yang memasukkan satu atau lebih kriteria nonkeuangan, seperti
pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, kualitas produk,
pengembangan prod uk baru, pengembangan karyawan, dan tanggung jawab publik,
Masing-masing faktor ini akan memengaruhi laba jangka panjang. Manajemensenior dapat
meneiptakan orientasi laba jangka panjang versus jangka pendek pada manajer unit bisnis
dan memperhitungkan faktor-faktor yang tidak dicerminkan dalam ukuran keuangan dengan
memilih kriteria keuangan dan nonkeuangan seeara selektif dan memberikan bobot yang
sesuai untuk masing-masing kriteria tersebut.
Mekanisme lain untuk mengoreksi bias jangka pendek adalah untuk mendasarkan
sebagian dan bonus manajer unit bisnis pada rencana insentif jangka panjang, seperti opsi
saham, saham fantom, dan saham kinerja. Rencana ini me.mfokuskan manajer unit bisnis
pada (1) kinerja tingkat perusahaan dan (2) kinerja jangka panjang. Keuntungan dan
keterbatasan dan rencana-rencana ini telah dibahas sebelumnya.
Tolok Ukur untuk Perbandingan
Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan hasH
aktual dengan anggaran laba, kinerja masa lalli, atau kinerja pesaing. Praktik yang umum
adalah mengevaluasi manajer unit bisnis terhadap anggaran laba. Sebagaimana yang
didiskusikan di Bab 9, pertimbangan berikut ini adalah penting ketika rnenggunakan
anggaran laba sebagai alat motivasional: (1) Manajer unit bisnis berpartisipasi dalam
pengembangan anggaran laba dan (2) anggaran tersebut menantang tetapi dapat dicapai.

Pendekatan Penentuan Bonus
Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan

menggunakan rumus yang ketat, seperti persentase dan laba operasi unit bisnis, atau
dengan penilaian yang murni subjektif oleh atasan manajer tersebut, atau dengan suatu
gabungan antara keduanya..
Hanya mengandalkan cara rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan yang
jelas. Sistem penghargaan dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit ketidakpastian
atau ambiguitas mengenai standar kinerja, dan atasan tidak dapa! menggunakan bias atau
favoritisme dalam menilai kinerja manajer bawahan.Tetapi, salah satu kerugian utama
adalah bahwa rumus yang objektif kemungkinan besar akan mendorong manajer untuk
kurang memerhatikan kinerja dan unit bisnis mereka di dimensi-dimensi yang penting tetapi
sulit dikuantifikasi. Oleh karena itu, sebagian subjektivitas dalam menentukan bonus lebih
dipilih di hampir semua unit, terutama ketika kendali pribadi seorang manajer alas kinerja
suatu unit adalah rendah. Dalam situasi semacam itu, indikator numerik dari kinerja unit
bisnis itu menjadi ukuran yang kurang valid atas kinerja manajer itu. Jenis situasiini
kemungkinan besar terjadi dalam kondisi-kondisi berikut ini:
 Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahulunya,
 Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain dengan unit lain, dan oleh karena itu, kinerjanya
dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan individuindividu di luar:
 Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besarpada keprihatinan jangka panjang
(seperti dalam kasus di mana suatu unit bisnis secara agresif membangun pangsa pasar atau unit
bisnis dalam industri yang berubah dengan pesat).
Teori Agensi
Teori agensi mengeksplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk
memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori ini berusaha untuk
menggambarkan faktor-faktor utamayang sebaiknya dipertim-bangkan dalam merancang
kontrak insentif. Suatu kontrak insentif, sebagaimana yang digunakan dalam teori agensi,
adalah sama dengan pengaturan kompensasi insentif yang didiskusikan dalam bab ini. Teori
agensi berusaha untuk menyatakan hubunganhubungan ini dalam model matematis.

Pendahuluan ini membahas ide umum dari teori agensi tanpa memberikan model yang
aktual.
Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen)
untuk melaksanakan suatu jasa dan, dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang
untuk membuat keputusan kepada agen tersebut. Dalam suatu korporasi, pemegang saham
merupakan prinsipal dan CEO adalah agen mereka. Pemegang saham menyewa CEO dan
mengharapkan ia untuk bertindak bagi kepentingan mereka. Di tingkat yang lebih rendah,
CEO adalah prinsipal dan manajer unit bisnis adalah agennya. Tantangannya menjadi
bagaimana cara untuk memotivasi agen sedemikian rupa sehingga mereka akan menjadi
sama produktifnya seperti jika mereka adalah pemilik.
Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa prinsipal dan agen memiliki
preferensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi perbedaan
preferensi ini.
Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan Agen
Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan

mereka sendiri. Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi
keuangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti
waktu luang yang banyak, kondisi kerja yang menarik, keanggotaan klub, dan jam kerjayang
fleksibel. Misalnya saja, beberapa agen lebih memilih waktu luang dibandingkan kerja atau
usaha keras. Waktu luang diasumsikan sebagai lawan dari usaha. Us aha manajer
meningkatkan nilai dari perusahaan, semen tara waktu luang tidak. Preferensi seorang agen
akan waktu luang atas usaha disebut dengan keengganan kerja. Dengan sengaja tidak
melakukan pekerjaan disebut kelalaian.
Prinsipal (yaitu, pemegang saham), di pihak lain, diasumsikan hanya tertarik pada
pengembalian keuangan yang diperoleh dari investasi mereka di perusahaan tersebut.
Agen dan prinsipal juga berbeda dalam hal preferensi risiko. Teori agensi
mengasumsikan bahwamanajer memilih lebih banyak daripada lebih sedikit kekayaan, tetapi
bahwa utilitas marginal, atau kepuasan, menu run dengan semakin banyaknya kekayaan
yang diakumulasikan. Agen biasanya memiliki sebagian besar dari kekayaan mereka terikat
dengan kekayaan perusahaan. Kekayaan ini terdiri baik dari kekayaan keuangan mereka

maupun modal manusia mereka. Modal manusia-nilai manajer sebagaimana dipandang oleh
pasar-dipengaruhi oleh kinerja perusahaan. Karena semakin menurunnya utilitas atas
kekayaan dan besarny jumlah modal agen yang bergantung pada perusahaan, agen
diasumsikan akan bersifat enggan menghadapi risiko (risk averse): Mereka menilai
peningkatan dari investasi berisiko lebih rendah dibandingkan dengan perkiraan nilai (nilai
aktuarial) dari investasi tersebut.
Di pihak lain, saham perusahaan dipegang oleh banyak pemilik, yang rnenguran
risiko mereka dengan mendiversifikasi kekayaan mereka dan memiliki saharn di banyak
perusahaan. Oleh karena itu, pemilik tertarik dengan perkiraan nilai dan investasi mereka
dan bersifat netral terhadap risiko (risk neutral). Manajer tidak sernudah itu mendiversifikasi
risiko ini, yang menyebabkan mengapa mereka enggan rnenghadapi risiko.
Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen
Perbedaan preferensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan timbul

manakala prinsipal tidak dapat dengan mudah memantau tindakan agen. Pemegang saham
tidak berada dalam posisi untuk memantau aktivitas CEO setiap harinya untuk memastikan
bahwa ia bekerja untuk kepentingan mereka. Secara serupa, CEO tidak berada dalam posisi
untuk memantau aktivitas manajer unit bisnis setiap harinya.
Karena prinsipal tidak memiliki informasi yang mencukupi mengenai kineqa agen,
prinsipal tidak pernah dapat merasa pasti bagaimana usaha agen rnernberikan kontribusi
pada hasil aktual perusahaan. Situasi ini disebut sebagai asimetri informasi. Asimetri ini
dapat mengambil berbagai bentuk. Tanpa memantau, hanya agen yang mengetahui apakah
ia bekerja untuk kepentingan prinsipal. Lebih lanjut lagi, agen tersebut mungkin tahu lebih
banyak mengenai tugas tersebut dibandingkan dengan prinsipal. Tambahan informasi yang
mungkin dimiliki oleh agen disebut dengan informasi pribadi.
Perbedaan preferensi antara prinsipal dan agen, dan informasi pribadi agen, dapat
menyebabkan agen tersebut salah menyajikan informasi kepada prinsipal. Salah penyajian
ini adalah sedemikian rupa sifatnya sehingga istilah bahaya moral telah diberikan atas
situasi di mana seorang agen yang dikendalikan termotivasi untuk salah menyajikan
informasi karena sifat sistem pengendalian.
Mekanisme Pengendalian

Para penganut teori ini menyatakan bahwa ada dua cara utama untuk rnenangani
masalah-masalah dari perbedaan tujuan dan asimetri informasi: pemantauan dan insentif.
Pemantauan
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen,

menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan age dengan mengorbank'an
kepentingan prinsipal. Suatu contoh dari sistem pemantauan adalah laporan keuangan
diaudit. Laporan keuangan dihasilkan mengenai kinerja perusahaan, diaudit oleh pihak
ketiga, dan kemudian dikirimkan kepada pemilik.
Teori agensi telah mencoba untuk menjelaskan mengapa hubungan agensi yang
berbeda melibatkan tingkat pemantauan yang berbeda. Misalnya saja, pemantauan adalah
lebih efektif jika tugas agen tersebut terdefinisi dengan biak atau mudah dipantau, sehingga
kontrak insentif menjadi lebih menarik sebagai alat pengendalian. Pemantauan dan
insentifbukanlah merupakan altematif yang berdiri sendiri-sendiri. Di
kebanyakanperusahaan, CEO memiliki kontrak insentifbeserta laporan keuangan diaudit
yang bertindak sebagai alat pemantauan.
Kontrak lnsentif
Prinsipal mung kin mencoba untuk -membatasi perbedaan preferensi dengan

menetapkan kontrak insentif yang sesuai. Semakin besar penghargaan agen bergantung
raJa ukuran kinerja, semakin banyak insentif yang ada bagi agen tersebut untuk
memperbaiki ukuran. Oleh karena itu, prinsipal sebaiknya mendefinisikan ukuran kinerja
sedemikian rupa sehingga hal tersebut memajukan kepentingannya. Kemampuan untuk
mencapai hal ini disebut dengan keselarasan tujuan. Ketika kontrak yang diberikan
memotivasi agen untuk bekerja bagi kepentingan perusahaan, maka kontrak terse but
dianggap selaras dengan tujuan.
Suatu skema kompensasi yang tidak memasukkan kontrak insentif merupakan,

masalah agensi yang serius. Misalnya saja, jika CEO diberikan gajiyang tetap, mereka
mungkin tidak termotivasi untuk bekerja serajin jika kompensasi terdiri atas gaji plus bonus.
Yang terakhir memotivasi CEO untuk bekerja lebih keras guna meningkatkan laba,
meningkatkan kompensasi mereka; dan raJa saat yang bersamaan, memberikan manfaat
kepada prinsipal. Oleh karena itu, kontrak yang menyelaraskan kepentingan antara kedua
pihak ditulis dengan memasukkan suatu fitur insentif-yaitu, prinsipal menulis suatu kontrak
yang memperbolehkan manajemen untuk memperoleh bagian dari kekayaan ketika nilai
perusahaan meningkat.

Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham
Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya dalam bentuk
opsi saham merupakan suatu contoh dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi insentif.
Salah satu biayanya adalah perbedaan preferensi risiko antara pemilikdan CEO. Agen itu,
sudah siap untuk menghindari risiko, menghadapi tambahan risiko jika gajinya didasarkan
pada kinerja harga saham. Untuk mengompensasi CEO tersebut karena engambilrisiko ini,
kontrak itu harus menaikkim jumlah perkiraan gaji. Selain itu, untuk meminimalkan potensi
penurunan yang mungkin, agen tersebut mungkin tidak mengambil proyek yang berisiko
tinggi/ tingkat pengembalian tinggi yang mungkin diinginkan oleh prinsipal.
Masalah kedua dengan rencana bonus kepemilikan saham adalah kurangnya

hubungan sebab akibat yang langsung antara usaha agen dan perubahan dalam harga
saham. Harga saham dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kendali agen tersebut (misalnya,
kondisi perekonomian secara umum, intervensi pemerintah). Jika faktor. faktor ini
menyebabkan harga saham naik, maka agen tersebut menerima kenaikan gaji alas beban
pemilik tanpa tambahan usaha. Di pihak lain, harga saham dapat turun' meskipun jika agen
tersebut bekerja keras.
Meskipun ada d ua masalah ini, kontrak insentif kepemilikan saham lebih disukai
dibandingkan dengan kontrak yang tidak memiliki fitur insentif. Sebagaimana ditunjukkan
sebelumnya, gaji yang tetap diasosiasikan dengan biaya agensi yang lebih besar.
Manajer Unit Bisnis dan lnsentif Berdasarkan Akuntansi
Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh
dibandingkan dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham. Adalah sulit untuk
mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh unit bisnis individual terhadap peningkatan dalam
harga saham perusahaan. Karena alasan ini, suatu perusahaan mungkin mendasarkan
bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba bersih unit bisn tersebut. Tetapi, kontrak
insentif ini masih memiliki biaya agensi yang serupa dengan yang dibahas dalam rencana
kepemilikan saha:ri1 CEO. Misalnya gaia, permintaan pasar untuk suatu produk bisa turun
karena adanya produk substitusi baru, tetapi manajer tersebut tetap berkinerja baik di dalam
pasar barn yang lebih ked!. Tetapi, jika bonus tersebut didasarkan hanya pada laba bersih
melalui manipulasi akuntansi yang tidak memengaruhi nilai perusahaan. Salah satu contoh
dari hal ini adalah penjualan aktiva tetap yang memiliki nilai pasar melebihi nilai buku.
Sementara kontrak yang didasarkan pada laba bersih unit bisnis mungkin memiliki biaya
agensi yang lebih rendah dibandingkan dengan gaji tetap, biaya ini tidak menjadi nol.

Kritik
Teori agensi ditemukan pada tahun 1960-an dan sejak saat ini telah ditulis secara
ekstensif dalam jumal-jumal akademik. Tetapi teori tersebut tidak memiliki pengaruh praktis
yang terlihat pada proses pengendalian manajemen. Tidak ada pengembalian dalam dunia
nyata. Yang dimaksud dengan "pengembalian" adalah bahwa seorang manajer
menggunakan hasil dari teori agensi untuk membuat keputusan kompensasi yang lebih baik.
Banyak manajer bahkan tidak mengetahui teori agensi.
Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba dan

pemerintahan, yang tidak dapat menerima kompensasi insentif, kurang memiliki motivasi
yang diperlukan untuk keselarasan tujuan; banyak orang tidak menerima implikasi ini.
Beberapa orang yang telah mempelajari teori agensi menyatakan bahwa model
tersebut tidak lebih dari sekadar pemyataan atas fakta yang terlihat jelas yang dinyatakan
dalam simbol matematis. Yang lainnya menyatakan bahwa elemen-elemen dalam model
tersebut tidak dapat dikuantifikasi (berapa besamya "biaya dari asimetri informasi"?), dan
banwa model tersebut sangat menyederhanakan hubungan yang sebenamya antara atasan
dan bawahan. Model tersebut memasukkan hanya beberapa elemen. Model tersebut
mengabaikan faktor-faktor lain yang memengaruhi hubungan ini, seperti kepribadian
partisipan, agen yang tidak enggan menghadapi risiko, motif nonkeuangan, kepercayaan
prinsipal terhadap agen, kemampuan agen pada penugasan saat ini dan potensi untuk
penugasan masa depan, dan seterusnya.


2015 SPM 12 Kompensasi MNJ

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

2015 SPM 12 Kompensasi MNJ

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL PERKULIAHAN

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

Tujuan Instruksional Khusus

Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan akan mampu:

1. Mendefinisikan kompensasi manajemen

2. Memahami jenis-jenis kompensasi manajemen.

3. Mengetahui bagaimana perhitungan kompensasi dan kapan pemberian kompensasi

1. Definisikan kompensasi manajemen

2. Jenis-jenis kompensasi manajemen.

3. Perhitungan kompensasi dan kapan pemberian kompensasi dilakukan.

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

Penemuan Penelitian atas Insentif Organisasional

Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

Total Kantong Bonus

1. Estimasi tingkat profitabilitas yang memuaskan: $50 juta.

Meskipun jumlah bonus dihitung secara tahunan, pembayaran ke penerima mungkin

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

Manajer tersebut hanya akan memperoleh keuntungan jika ia kemudian menjual

Hak Apresiasi Saham

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang

Insentif Untuk Pejabat Korporat

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

Insentif untuk Manajer Unit Bisnis

Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan

2. Penghargaan Psikologis dan Sosial

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

d. Kondisi geografis yang baik

B. Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji

C. Bonus Didasarkan pada

1. Laba Unit Bisnis

b. Laba unit bisnis langsung

c. Laba unit bisnis yang dapat dikendalikan

d. Laba sebelum pajak

f. Tingkat pengembalian atas investasi (ROn

g. Nilai tambah ekonomi (EVA)

a. Kinerja keuangan tahunan

b. Kinerja keuangan multitahun

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

e. Pengembangan produk baru

g. Tanggung jawab publik

4. Bobot Relatif yang Diberikan ke Kriteria Keuangan dan Nonkeuangan

5. Tolok Ukur untuk Perbandingan

b. Kinerja masa lalu

E. Pendekatan Penentuan Bonus

F. Bentuk Pembayaran Bonus 1. Tunai

Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

Salah satu cara untuk mengurangi tindakandisfungsional semacam itu adalah

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

Penyesuaian untuk Faktor-faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan

Selain memilih kriteria keuangan, perusahaan harus menentukan penyesuaian apa

Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek

Tetapi, hanya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat menyebabkan beberapa

Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

Metode lain untuk mengoreksi ketidakcukupan dan kriteria keuangan adalah

Tolok Ukur untuk Perbandingan

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan Agen