Nama: Fidya Balu

Nim: 931419173

Kelas: C Manajemen

KASUS DAN SOLUSI

1. (OPERASI &PRODUKTIVITAS)

 Kasus:
Chuck Sox membuat kotak kayu yang digunakan untuk mengirimkan sepeda motor.
Chuck dan ketiga karyawannyamenginvestasikan total 40 jam perhari untuk membuat
120 kotak.
a) Berapakah produktivitas mereka?
b) Chuck dan karyawannya telah mendiskusikan pendesainan ulang proses untuk
meningkatkan efisiensi. Jika mereka bisa meningkatkan nilainya 125 per hari,
berapakah produktivitas mereka yang baru?
c) Berapakah unit peningkatan dalam produktivitas per jam?
d) Berapakah persentase kenaikan produktivitasnya?
 Solusi:
120 kotak
a) Produktivitas Chuck Sox= = 3 kotak per jam kerja
40 jam
125 kotak
b) Produktivitas Chuck Sox setelah didesain ulang = = 3,125 kotak per
40 jam
jam
c) Produktivitaas buruh telah meningkat dari 3 menjadi 3,125. Perubahannya adalah

3,125−3
=0,42 atau sebuah peningkatan sebesar 42% dalam produktivitas Chuck
3
Sox.
 2. (STRATEGI OPERASI DI LINGKUNGAN GLOBAL)

 Kasus:
DeHoratius Electronics, Inc,.sedang mengevaluasi beberapa pilihan untuk menemukan
sumber dari sebuah prosesor yang penting bagi modern terbarunya. Tiga sumber sedang
dipertimbangkan; Hi-Tech di Kanada, Zia di Hongkong, dan Zaragoza di Spanyol.
Pemiliknya, Nicole DeHoratius, telah menentukan bahwa hanya ada tiga criteria yang
penting. Dia telah menilai masing-masing perusahaan dengan menggunakan skala 1-5 (5
nilai tertinggi) dan juga telah memberikan bobot arti penting pada masing-masing factor,
seperti yang ditunjukan di bawa ini:

PENYEDIA JASA ALIH DAYA

FAKTOR BOBOT HI-TECH ZIA (HONGKONG) ZARAGOZA
(KRITERIA) ARTI (KANADA) (SPANYOL)
PENTING
Peringkat Nilai Perigkat Nilai bobot Peringkat Nilai
Bobot Bobot
1.Biaya 0,5 3 1,5 3 1,5 5 2,5
2.Keandalan 0,2 4 0,8 3 0,6 3 0,6
3.Kompetensi 0,3 5 1,5 4 1,2 3 0,9
Total 1,0 3,8 3,3 4,0

 Solusi
Nicole mengalihkan masing-masing nilai dengan bobot dan menjumlahkan
produk pada masing-masing kolom untuk menghasilkan sebuah total nilai untuk
masing-masing penyedia jasa alih daya. Misalkan nilai tertimbang untuk Hi-Tech sama
dengan (0,5 x 3) + (0,2 x 4) + (0,3 x 5) = 0,8 + 1,5 = 3,8. Dia kemudian memilih
Zaragoza, yang memiliki nilai keseluruhan tertinggi.
3. (PERAMALAN)
 Kasus:
Toyota Astra Motor selama tahun 2000 s/d. 2006 berhasil menjual sepeda motor setiap
tahunnya sebagai berikut:
Tahun 2000 - 549.000 unit
2001 - 534.750 unit
2002 - 625.500 unit
2003 - 666.000 unit
2004 - 689.250 unit
2005 - 768.000 unit
2006 - 772.500 unit
 
Berdasarkan data diatas, hitung!ah:
a.      Trend penjualan tahun 2000 s/d. 2006, dan hitung pula berdasarkan data yang
diketahui prediksi kondisi trend penjualan untuk tahun 2008 dan 2009.
b.      Buat gambar grafik dan kondisi tersebut.
 
 Solusi
a. trend penjualan tahun 2000 sd 2006
Penjualan
Tahun x1 x1y1 x12 y1
y1
2000 -3 549.000 -1.647.000 9 420.348

2001 -2 534.750 -1.069.500 4 448.982

2002 -1 625.500 -625.500 1 582.616

2003 0 666.000 0 0 666.000
2004 1 689.250 689.250 1 732.134
2005 2 768.000 1.536.000 4 853.768
2006 3 772.500 2.317.500 9 901.152
Jumlah 0 4.605.000 1.200.750 28  

n=7

Persamaan : Prediksi untuk tahun 2008, n = 5

a = ∑y/n y1 = a + bx
= 4.605.000 / 7 = 657.857,14 + 42.883,93 (5)
= 657.857,14  = 872.276,79
 b = ∑xy/∑ x2
= 1.200.750/28 Prediksi untuk tahun 2009, n = 6
= 42.883,93 
y1 = a + bx
= 657.857,14 + 42.883,93 (6)
= 915.160,71

4. (DESAIN PRODUK)

 Kasus:
Pohon Keputusan
Silicon, Inc., perusahaan manufaktur semikonduktor, menginvestigasi kemungkinan
untuk memproduksi dan memasarkan sebuah mikroprosesor. Pelaksanaan proyek ini akan
membutuhkan pembelian sistem CAD canggih atau merekrut dan melatih beberapa teknis
tambahan. Pasar untuk produk bisa jadi menguntungkan atau tidak menguntungkan.
Sillicon, Inc., tentu saja memiliki opsi untuk tidak mengembangkan produk sama sekali.
Dengan penerimaan yang menguntungkan oleh pasar, penjualan akan mencapai
25000 prosesor yang dijual senilai $100 masing-masingnya. Biaya perlengkapan CAD
adalah senilai $500000, namun biaya perekrutan dan pelatihan tiga teknisi baru hanya
$375000. Namun, biaya manufaktur akan berkurang dari $50 masing-masingnya ketika
memproduksi tanpa CAD menjadi $40 masing-masingnya ketika memproduksi CAD.
Probabilitas penerimaan yang menguntungkan dari mikroprosesor adalah 0,40;
probabilitas dari permintaan yang tidak menguntungkan adalah 0,60.

 Solusi:
EMV (membeli sistem CAD) = (0,4)($875000)+(0,6)(-$20000)
= $388000
EMV (rekrut/latih teknis) = (0,4)($875000)+(0,4)($4x25000)
= $365000
Cara :

melatih CAD (0,4) $2500000 Pendapatan

$388000 Penjualan tinggi -1000000Biaya produksi(0,4x25000)
-500000 Biaya CAD
$1000000 Hasil Bersih
(0,6)
Penjualan Rendah $800000 Pendapatan
 -3200000 Biaya produksi
-500000 Biaya CAD
-5200000 Hasil Bersih

Merekrut dan Melatih CAD $365000

(0,4) $25000 Pendapatan

Penjualan tinggi -1250000 Biaya Produksi
-500000 Biaya rekrut dan latih
$875000 Hasil Bersih

(0,6) $800000 Pendapatan

Penjualan Rendah -400000 Biaya Produksi
-375000 Biaya rekrut dan latih
$25000 Hasil Bersih

Tidak melakukan apa-apa $0

$0 Hasil Bersih
5. (MANAJEMEN MUTU)
 Kasus:
Hasil penelitian menunjukan bahwa PT Citra Abadi Sejati telah menerapkan
TQM dengan cukup baik. Berdasarkan teori-teori yang dikemukakan oleh para ahli
TQM, perusahaan tersebut mempunyai kriteria yang hampir sama dalam teori
TQM. Kualitas, kepuasaan konsumen dan perbaikan yang berkesinambungan
menjadi perhatian utama bagi perusahaan tersebut serta manajemen SDM yang
berkualitas menjadi hal yang sangat penting dalam kegiatan produksi. Meskipun
dalam penerapannya masih saja ada hambatan yang harus dihadapi.

 Solusi:
Hasil evaluasi dalam penelitian ini menunjukan masih banyak hal-hal yang harus
dilakukan oleh PT Citra Abadi Sejati untuk menyempurnakan TQM seperti kurangnya
komitmen manajemen puncak. Akan tetapi hambatan-hambatan yang ada akan selalu
dicari solusinya demi terciptanya TQM. Dengan demikian penerapan TQM akan lebih
terasa manfaatnya.

6. (MANAJEMEN PERSEDIAAN)
 Kasus:
Produk farmasi yang didistribusikan oleh PT. Cahaya Mitra Alkes dibagi
atas beberapa divisi. Karena cukup banyaknya jenis produk dan mobilitas
keluar masuk barang sehingga masalah yang dikhawatirkan akan terjadi yaitu
perbedaan fisik antar persediaan yang ada digudang dengan jumlah yang
dicatat dibuku persediaan, kehilangan ataupun pencurian stock barang,
akibatnya diperlukan pengendalin intern dan penerapan akuntansi persediaan
yang baik agar tidak terjadi penyelewengan dalam menjalankan tugas.

 Solusi:

1. Pemisahan fungsi operasi, pencatatan, dan penyimpanan kas sebaiknya dilakukan

dengan memdai, dimana kasir hanya berfungsi sebagai penyimpan kas perusahaan dan
tidak boleh memiliki akses ke sistem komputer untuk melakukan pencatatan terhadap
penjualan barang dagangan.

2. Menciptakan pengendalian intern yang memadai terhadap persediaan perusahaan

secara keseluruhan makasebaiknya manajemen perusahaan membentuk bagian auditor
internal agar dapat menyelidiki dan menilai efektivitas pelaksanaan unsur-unsur
pengendalian intern persediaan barang yang telah ditetapkan Manajemen
7. (PERENCANAAN SDM)
 Kasus:
Keberadaan UMKM di Indonesia ternyata mampu menyerap tenaga kerja dan
menyumbang PDB negara dengan prosentase yang cukup signifikan. Salah satu jenis
UMKM yang ikut berperan dalam perekonomian negara adalah UMKM batik Semarang.
Produk batik membawa kekhasan dan merupakan warisan leluhur yang mempunyai nilai
tersendiri. Meskipun sudah banyak UMKM batik di Semarang, akan tetapi dalam
perjalanannya masih menuai kendala, diantaranya adalah aspek permodalan, kurangnya
promosi dan kendala internal SDM yang kurang terampil. Padahal, SDM adalah partner
organisasi untuk mencapai daya saing bisnis. SDM yang berkualitas akan mampu
menghasilkan ide, kreativitas, keterampilan memimpin dan keberanian membuka
peluang potensi UMKM batik Semarang untuk menembus pasar global. Akan tetapi,
tampaknya masalah SDM ini lebih sering dikesampingkan oleh UMKM, mengingat
metode pengelolaan UMKM yang cenderung masih tradisional.

 Solusi:
Tidak menutup kemungkinan bahwa masalah SDM ini akan menjadi gunung es
yang muncul dikemudian hari. Sehingga, diperlukan integrasi strategi bisnis UMKM
batik Semarang dengan perencanaan SDM yang baik. Melalui analisis lingkungan
eksternal-internal, yaitu penentuan matriks Internal-Eksternal (IE) dengan analisis
SWOT serta hasil analisis kebutuhan demand-supply tenaga kerja, maka kebijakan dan
program SDM dapat dirumuskan. Pada akhirnya, aktivitas perekrutan, pelatihan dan
pengembangan, rencana karir dan sistem kompensasi akan menjadi strategi

8. ( STRATEGI LOKASI )
 Kasus:
Lokasi Giant Botani Square Botani Square merupakan malll yang dibangun di lokasi
yang strategis di Kota Bogor, dengan posisi di samping pintu tol Kota Bogor dan tepat di
depan Tugu Kujang (segitiga Kebun Raya Bogor-Institut Pertanian Bogor-terminal
Baranang Siang), Botani Square menjadi area komersial yang paling mencolok dan
mempunyai nilai tinggi. Kemudahan akses dari berbagai penjuru Kota Bogor dan sekitarnya
ini juga diantisipasi dengan tersedianya area parkir yang sangat luas dan akses. Akan tetapi,
Kawasan Parkir di Giant Botani Square bergabung atau ikut dari mall Botani Square,
sehingga pelanggan atau konsumen Giant harus membayar parkir yang relatif mahal, yaitu
Rp. 2000,- untuk 1 jam pertama, yang kemudian untuk jam berikutnya dikenakan Rp. 2000,-
kembali. Sehingga para pelanngan atau konsumen tidak bisa berlama-lama berbelanja di
Giant Botani Square dan bahkan Akses lapangan parkir menuju lokasi. Dalam lapangan
parkir di Botani Square, baik yang di luar maupun didalam gedung, tidak terdapat akses
penghubung antara lapangan parkir dengan toko secara langsung. Bila kita parkir di luar,
tidak ada selasar yang menghubungkan antara mall dengan lapangan parkir, seperti kita
ketahui Bogor adalah kota hujan, bagaimana jika dalam keadaan hujan, mau tidak mau para
pelanggan akan menunggu sampai hujan berhenti baru mereka ke mobil. Parkir didalam
gedung, tidak ada akses yang memudahkan pengunjung, seperti lift atau escalator bagi para
penyandang cacat, selain itu kurangnya tulisan informasi kemana arah untuk mencapai malll
dari lapangan parkir tersebut.

 Solusi:
1. Giant Botani Square, diharapkan kelemahan yang ada yaitu tarif parkir yang mahal,
dapat dimanfaatkan oleh pengelola Giant Botani Square, seperti memberikan potongan
harga pada para konsumen yang dapat menunjukan tiket parkir tertanggal waktu yang
sama dengan transaksi berbelanja yang dilakukan. Hal ini sudah diterapkan oleh
Hypermart Sentul Selatan dengan memberikan uang kompensasi sebesar yang
konsumen keluarkan bagi para konsumen yang dapat menunjukan karcis jalan tol
tertanggal yang sama dengan transaksi mereka berbelanja.
2. Pusat Gudang atau Distribusi baiknya terletak di Jalan Sudirman atau lebih tepatnya
di Jalan Pengadilan agar dalam pendistribusian barang ke cabang Giant se kota Bogor
dapat Optimal.

9. (STRATEGI PROSES)
 Kasus

PT Yakult hanya memiliki satu jenis produk. Selain itu juga, peralatan yang digunakan
memiliki fungsi yang khusus dan pesanan serta panduan kerja sedikit karena semua sudah
tersandarisasi

 Solusi
Dalam pembuatan Yakult, bahan baku yang digunakan adalah bakteri, susu bubuk,
glukosa, dan air. Sedangkan bahan yang digunakan untuk membuat botolnya adalah
polysteren, dan tutupnya dibuat menggunakan aluminium foil. Untuk menghasilkan
yakult, perusahaan melakukan beberapatahap proses produksi:

1.    Pembibitan: Proses pembibitan ini dilakukann secara manual. Saat pembibitan susu
bubuk disteril sehingga warnanya berubah menjadi coklat. Kemudian suhunya didinginkan
dan dimasukkan ke tempat penampungan besar dan didiamkan selama satu hari.

2.    Fermentasi: Pada tahap ini gula mengalami proses HTST (High Temper Short Time),
dan susu mengalami proses UHT (Ultra High Temper). Waktu penampungan sat fermentasi
ialah tujuh hari.

3.    Pencampuran gula dan air : pada tahap ini, gua dan air di mix menjadi satu. Media yang
digunakan adalah mesin yang berfungsi mengaduk gula pasir dan air sampai membentuk
 gumpalan-gumpalan halus. Hasil dari tahap ini adalah yakult konsentrat, kemudian
dimasukkan ke blending pump dan ditambahkan air dan hasil akhirnya adalah yakult.

4.    Proses pencetakan botol menggunakan 15 mesin. Setiap mesin menghasilkan 18 botol,
sehingga dalam satu jam dapat menghasilkan 11.000 botol.

5.    Penyimpanan botol dilakukan dengan filter udara

6.    Pada tahap terakhir ini menggunakan banyak sekali mesin, diantaranya adalah selector
mesin dan mesin printing. Semua botol akan diisi yakult dan ditutup dan kemudian diseleksi.

7.    Pengemasan: terdiri dari proses packing, repacking, dan mesin akan menyusun produk
akhir.

8.    Ruang Pendingin: Kemasan yang berisi botol yakult disimpan dalam ruang pendingin
untuk menjamin kualitas dari minuman kesehatan yakult.

10. (STRATEGI TATA RUANG)

 Kasus
McDonald’s sedang mengerjakan inovasi utamanya yang ketujuh, dan tidak
mengejutkan juga berkaitan dengan tata letak. Perusahaan ini sedang merancang
ulang semua restorannya (ada 30.000) di seluruh dunia untuk menyesuaikannya
dengan wajah abad ke 21.

 Solusi
Maka Mcdonald melakukan cara yaitu tempat makannya akan terpisah menjadi
tiga bagian dengan setiap karakteristiknya: (1) zona “diam (linger)” focus pada
remaja dan menawarkan furniture yang nyaman dan koneksi Wi-Fi; (2) zona “ambil
dan pergi (grab and go)” menawarkan tempat duduk yang tinggi, bangku ala bar, dan
TV plasma; serta (3) “zona fleksibel” yang mempunyai warna yang cerah untuk
keluarga, kursi fleksibel, dan musik untuk anak-anak. Biaya per bagian ini sebesar
$300.000-$400.000 untuk renovasi.

            Seperti telah diketahui oleh McDonald’s, tata letak fasilitas benar-benar merupakan
sumber keunggulan bersaing.
11.(Manajemen Rantai Pasokan)

 Kasus

Perusahaan pengelasan besi (baja) adalah perusahaan yang mengolah limbah. limbah
pengelasan yang merupakan buangan atau sisa-sisa yang dihasilkan oleh UKM berupa sisa-
sisa pengelasan ataupun pemotongan. [3]Limbah tersebut biasanya hanya dibiarkan atau
dibuang begitu saja di penampungan limbah dan tidak diolah kembali sehingga
menyebabkan pencemaran lingkungan, tentu saja hal ini dapat merugikan warga atau
masyarakat sekitar. [4]Green Supply Chain merupakan loop tertutup yang didalamnya
terdapat aktivitas untuk melakukan reuse,remanufacturing,atau recycling dari material
menjadi material baru atau
produk lainnya yang memiliki nilai dipasar. [5] Melakukan analisis rantai pasok melalui
analisis kualitatif menggambarkan rantai pasok dan rantai nilai sedangkan analisis kuantitatif
untuk mengetahui nilai tambah dan pembentukan rantai nilai..

 Solusi
Rantai pasok pada UKM ialah sebagai berikut:
1. Pemasok Besi (Supplier): Merupakan tempat untuk mendapatkan besi yang
kemudian akan diolah.
2. Agen (Distributor) : Merupakan tempat untuk menyalurkan lempengan besi kepada
pengrajin besi untuk diolah serta memberikan jenis dan ukuran besi sesuai keinginan
yang sudah jadi dan siap untuk dijual.

3. Pengrajin : Merupakan tempat untuk menyalurkan besi kepada pengrajin besi

( LAS) untuk diolah serta memberikan varian produk pada besi yang akan dibuat
seperti pagar, traili, dan canopi besi hasil pengelasan yang
sudah jadi akan siap untuk dijual.
4. Konsumen : Merupakan tempat untuk menjual hasil pengolahan besi menjadi
barang jadi yang siap digunakan

sesuai kebutuhan kemudian dari hasil pemakaian, konsumen dapat memesan kembali
barang tersebut.

5. Pengecer : merupakan tempat untuk menjual limbah limbah hasil dari pengelasan
dan akan diolah kembali

menjadi produk yang ber- Value dengan tingkat rendah 35% dari sebelumnya.

6. Konsumen 2 : Merupakan tempat untuk menjual hasil pengolahan besi recovery

atau hasil daur ulang menjadi
 barang jadi yang siap digunakan sesuai kebutuhan atau dapat dijual kembali.
Aliran 1 : Merupakan aliran barang antar pemasok besi dan agen dimana agen
membeli bahan baku dari pemasok

Aliran 2 : Merupakan tempat untuk menumpuk besi kemudian diserahkan kembali ke

pengrajin besi untuk diolah

Aliran 3 : Merupakan aliran barang antara pengrajin dengan agen , dimana pengrajin
membeli bahan bakunya untuk
diolah dari agen.

Aliran 4 : Merupakan aliran barang antara pengrajin dengan konsumen , dimana

pengrajin menjual produk jadi

kepada konsumen untuk dinikmati.

Aliran 5 : Aliran barang pengrajin memberikan limbah nya kepada pengecer untuk
dapat di daur ulang.

Aliran 6 : Merupakan aliran barang antara pengecer dengan konsumen, dimana

pengecer memberikan produk hasil
daur ulang nya untuk digunakan atau dijual kembali.
Dilihat bahwa aliran rantai pasok menerapkan prinsip green supply chain dimana
limbah hasil olahan di distribusikan kembali dan menjadi nilai tambah sehingga dapat
meningkatkan produktivitas dan nilai jual pasar terhadap produk besi.

12. (Perencanaan Agregat)

 Kasus
Perusahaan Sri Tanjung merupakan perusahaan yang memproduksi kerupuk mentah.
Permintaan kerupuk mentah yang bersifat fluktuasi, maka sulit untuk merencanakan
produksi dengan baik. Karena permintaan yang bersifat fluktuasi akan berakibat pada
kelebihan dan kekurangan produk. Jika kelebihan produk, akan menyebabkan ongkos
simpan atau gudang yang dikeluarkan perusahaan. Dan jika kekurangan produk, akan
menyebabkan tidak memenuhi kebutuhan konsumen. Perusahaan dituntut melakukan
perencanaan produksi dengan baik untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Maka
perusahaan, menyusun rencana produksi untuk memenuhi kebutuhan konsumen dan
meminimasi total ongkos.
 Solusi
maka di perlukannya analisis perencanaan produksi yang baik. Perencanaan produksi
melakukan peramalan dari data masa lalu, selanjutnya melakukan rencana produksi
dengan ketiga metode rencana produksi yaitu metode level strategi dengan tenaga
kerja konstan, metode chase demand dengan tenaga kerja berubah dan rencana
produksi sesuai dengan permintaan.
 13 (Perencanaan Kebutuhan Material (MRP) dan ERP)
 Kasus
CV. Tiga Berlian Jaya merupakan perushaan semi manufaktur yang bergerak dalam
pembuatan furniture. Perencanaan bahan baku sangat berpengaruh terhadap jalannya
produksi. Permasalahan yang ada pada penelitian ini terkait dengan persediaan bahan
baku, dimana terjadi keterlambatan pengiriman bahan baku.
 Solusi

dibutuhkan suatu informasi yang diharapkan dalam pemenuhan kebutuhan bahan baku
dapat dilakukan dengan tepat dan penetuan biaya pada persediaan dapat direncanakan
seoptimal mungkin yaitu dengan menerapkan metode Material Requirement Planning
(MRP).Metode MRP digunakan dengan menggunakan 2 metode lot sizing yang berbeda
yaitu Lot for lot dan Part Period Balancing untuk mendapatkan biaya total persediaan
bahan baku seminimjum mungkin yang terdiri dari biaya pemesanan, biaya simpan dan
pembelian bahan baku.

14. (Manajemen Proyek)

 Kasus
Pada perencanaan proyek konstruksi,waktu dan biaya yang dioptimasikan sangat
penting untuk diketahui. Dari waktu dan biaya yang optimal maka pelaksana proyek
bisa mendapatkan keuntungan yang maksimal.
Solusi
Untuk bisa mendapatkan hal tersebut maka yang harus dilakukan dalam optimasi
waktu dan biaya adalah membuat jaringan kerja proyek (network), mencari kegiatan-
kegiatan yang kritis dan menghitung durasi proyek serta mengetahui jumlah sumber
daya (resources).
15. (Penentuan Jadwal Jangka Pendek)
 Kasus

Manajemen perusahaan Perusahaan mesin kesulitan dalam melakukan penjadwalan

karena dalam pembuatan mesin harus memerlukan banyak waktu. Penjadwalan diperlukan
perusahaan untuk mengurangi biaya serta meningkatkan citra perusahaan di mata pelanggan.

 Solusi

Dengan penjadwalan yang efektif, sebaiknya perusahaan dapat menggunakan waktunya

sebaik mungkin untuk pembuatan mesin agar tidak banyak membuang waktu pada saat
merangkai mesin.

16. (JIT, TPS dan Operasi Ramping)

  Kasus
Kemajuan teknologi yang semakin berkembang dalam sector industry
mengakibatkan banyaknya tingkat persaingan yang dihadapi perusahaan. Secara
umum tujuan dari perusahaan adalah untuk memperoleh keuntungan dan laba yang
maksimal. Untuk memperoleh tujuan tersebut Assay Racing Exhaust menerapkan
strategi just in time untuk memperoleh laba dan mengurangi biaya yang tidak
dibutuhkan.

 Solusi
penerapan strategi just in time pada Assay
racing Exhaust dilakukan dengan menerapkan dua jenis just in time, yaitu
pembelian just in time dan produksi just in time. Penerapan strategi ini sangat efektif
untuk mendapatkan laba yang maksimal dengan cara mengurangi biaya pengeluaran
yang tidak dibutuhkan dan dengan meminimalkan risiko produksi.
17. (Pemeliharaan dan Keandalan)
 Kasus

PT PJB Unit Pembangkitan Paiton merupakan Perusahaan yang memanfaatkan batu

bara dan air. Salah satu cara menjaga aset vital Perusahaan adalah dengan melakukan
perawatan. Namun, masih sering terjadi kerusakan pada salah satu sistemnya. Frekuensi
kerusakan pada mesin Coal Feeder yang menyebabkan kerugian bagi Perusahaan secara
finansial dan kapasitas produksinya.

 Solusi

Untuk mengantisipasi kegagalan tersebut dilakukan dengan memberikan

rekomendasi jadwal perawatan pada mesin Coal Feeder. Solusi perawatan pada mesin Coal
Feeder adalah dalam bentuk lembar kontrol. Sedangkan untuk biaya perawatannya berada
pada kisaran Rp.3.382,83 - Rp. 240.015,38 pada setiap jenis kegagalan. Peningkatan
keandalan pada Coal Feeder antara 1,56% - 57,22%.

18. (STRATEGI KAPASITAS DAN KENDALI)

 Kasus

Perusahaan abdi yang bergerak di bidang transportasi pengangkutan tanah menetapkan

Kapasitas Desain sebanyak 60 trip per hari dan Kapasitas Efektif-nya sebanyak 50 trip per
hari. Sedangkan Output aktualnya hanya sekitar 40 trip per hari. Berapakah Rasio Efisiensi
dan Rasio Utilisasi dari kapasitas tersebut?

Diketahui :
Kapasitas Desain = 60 trip per hari
 Kapasitas Efektif = 50trip per hari
Aktual Output = 40 trip per hari

 Solusi
Efisiensi = (Output Aktual / Kapasitas Efektif) x 100
Efisiensi =  (40 / 50) x 100
Efisiensi = 80%

Utilisasi = (Output Aktual / Kapasitas Desain) x100

Utilisasi = (40 / 60) x 100
Utilisasi =  66%

Jadi Rasio Efisiensi Kapasitas Produksi perusahan tersebut adalah 80% dan Rasio
Utilisasinya adalh 60%.