MANAJEMEN DAN KINERJA SIMBER DAYA MANUSIA

Jumlah penelitian telah berkembang sedemikian rupa sehingga dua tinjauan utama
penelitian yaitu menunjukkan hubungan antara HRM dan kinerja; tetapi keduanya juga
menekankan bahwa analisis mereka memberikan bukti hubungan daripada sebab-akibat.
Kedua tinjauan tersebut juga menyimpulkan bahwa tidak ada cukup bukti untuk menjelaskan
mengapa ada hubungan. Terdapat enam fase penelitian dalam membuktikan hubungan antara
HRM dan kinerja, diantaranya. 

1. Fase pertama dalam pengembangan teori dan penelitian tentang hubungan antara HRM
dan kinerja terjadi pada 1980-an. Dalam periode ini serangkaian artikel dan buku oleh,
misalnya, Fombrun et al. (1984) dan Miles dan Snow (1984) mulai menghubungkan
strategi bisnis dengan manajemen sumber daya manusia. Lainnya seperti Walton (1985),
menulis lebih dari perspektif perilaku organisasi telah menyoroti perlunya pergeseran
dari kontrol ke komitmen sebagai dasar manajemen orang di tempat kerja. Foulkes
(1980) dan Peters dan Waterman (1982), telah memberikan sekilas bukti tentang
keberhasilan organisasi yang tampaknya menerapkan prinsip HRM 'komitmen tinggi'.
Oleh karena itu, fase pertama ini menyajikan janji HRM dalam bentuk kerangka kerja
analitik semi-preskriptif bersama dengan kasus-kasus yang agak anekdot yang tampaknya
mengkonfirmasi janji hubungan antara HRM dan kinerja ini. 
2. Fase khas kedua terjadi pada 1990-an ketika rangkaian pertama studi berbasis survei,
yang dianalisis secara statistik tentang HRM dan kinerja mulai muncul. Semua
menunjukkan bahwa penerapan lebih banyak praktik SDM dikaitkan dengan kinerja
yang lebih tinggi dan dengan demikian mulai memberikan basis bukti untuk klaim
tentang tautan.
3. Serangan balik segera menyusul karena diakui bahwa serbuan ke empirisme telah
terjadi dengan mengorbankan pertimbangan yang memadai atas beberapa masalah
konseptual utama, dan fase ketiga muncul. Artikel oleh Dyer dan Reeves (1995) dan
oleh Becker dan Gerhart (1996) menunjukkan bahwa studi yang diterbitkan
menggunakan berbagai praktik SDM yang berbeda, diukur dengan cara yang berbeda.
Jenis reaksi yang agak berbeda telah berkembang di antara sejumlah kritikus, terutama
di Inggris, yang memandang munculnya HRM secara umum dan pendekatan
komitmen tinggi normatif khususnya sebagai bentuk eksploitasi pekerja yang baru dan
berbahaya (lihat, misalnyaBlyton dan Turnbull, 1992; Legge, 1995; Keenoy, 1997),
sebuah pandangan yang masih bertahan di beberapa tempat tertentu (Hesketh dan
Fleetwood, 2006). Tanggapan terhadap keprihatinan tentang perlunya kejelasan
konseptual yang lebih besar dan eksploitasi pekerja mengantarkan pada dua aliran
lebih lanjut dari pekerjaan konseptual dan empiris yang tumpang tindih secara
kronologis tetapi yang akan saya gambarkan sebagai fase empat dan lima. 
4. Fase keempat difokuskan pada penyempurnaan konseptual. Guest (1997) berpendapat
bahwa kami membutuhkan teori yang lebih baik tentang praktik SDM, tentang hasil dan
tentang hubungan di antara mereka. Baik dia dan Becker et al. (1997) telah
menganjurkan pendekatan yang mengacu pada teori harapan (Vroom, 1964; Lawler,
1971) sebagai dasar untuk menentukan elemen inti dari konten HRM dan hubungannya
 dengan kinerja. Pendekatan ini pada dasarnya mewakili perspektif
universalis. Pendekatan yang agak berbeda muncul dari karya teoritis Barney (1991)
yang telah mempresentasikan pandangan berbasis sumber daya dari perusahaan. Ini telah
dikembangkan dan diterapkan pada HRM oleh orang lain (lihat, misalnya. Wright et al.,
1994; Lepak dan Snell, 1999; 2002) sebagai dasar untuk memfokuskan investasi pada
sumber daya manusia dan memprediksi jenis investasi yang paling mungkin
menghasilkan kinerja unggul dan keunggulan kompetitif. 
Pergeseran ketiga dalam penekanan disajikan oleh Paauwe (2004) yang menyoroti
pentingnya perspektif kelembagaan dan mengingatkan kita bahwa di Eropa kerangka
legislatif serta lembaga yang berkaitan dengan pendidikan dan pelatihan dan perwakilan
karyawan memastikan bahwa set minimum SDM praktik diterapkan di sebagian besar
organisasi
5. Fase kelima dan tumpang tindih dalam pengembangan penelitian yang telah muncul
sebagai lebih sentral dalam dekade terakhir menyangkut peran kunci pekerja dan
pentingnya persepsi dan perilaku pekerja dalam memahami hubungan antara HRM dan
kinerja. Beberapa interpretasi awal dari hasil ini menyebabkan klaim bahwa HRM
mungkin bukan untuk kepentingan terbaik pekerja (Ramsay et al., 2000). Di Amerika
Utara, beberapa survei kritis terhadap HRM berdasarkan tanggapan pekerja mulai muncul
(lihat, misalnya. Cappelli dan Neumark, 2001; Godard, 2004) memberikan kepercayaan
yang lebih besar pada pandangan bahwa setiap keuntungan dalam kinerja dari HRM
mungkin mengorbankan pekerja bukan karena reaksi positif mereka terhadapnya.
Penelitian selanjutnya menawarkan pandangan yang lebih bernuansa. Salah satu hasilnya
adalah fokus pada hasil pekerja sebagai isu sentral dalam HRM dan untuk
mempertimbangkan seberapa jauh HRM dapat menghasilkan kinerja yang lebih tinggi
dan meningkatkan kesejahteraan pekerja (Peccei, 2004).

6. Terakhir, dalam arti fase terbaru dari pengembangan teori dan penelitian tentang HRM
dan kinerja dapat didefinisikan dalam hal kecanggihan dan kompleksitas yang
berkembang.ini mencakup peningkatan kecanggihan khususnya sehubungan dengan teori
dan metode penelitian dan memberikan titik loncatan untuk mempertimbangkan
perkembangan masa depan. Titik awal yang penting untuk pertimbangan kecanggihan
dan. Apa yang dilakukannya adalah mengalihkan fokus ke manajemen lini dan lebih
menekankan pada efektivitas HRM. 
Indikasi lebih lanjut dari kecanggihan yang berkembang adalah penggunaan model
dari psikologi organisasi dan sosial. Mereka telah menggunakan teori atribusi untuk
mengeksplorasi cara pekerja menafsirkan praktik dan untuk menunjukkan bagaimana
interpretasi ini dapat membentuk respons mereka.
Jika gambaran kontemporer HRM adalah salah satu kompleksitas dan kecanggihan
yang berkembang, itu juga menyiratkan risiko fragmentasi. Dengan meningkatkan
standar dalam hal kompleksitas metode penelitian dan analisis statistik, semakin
banyak peneliti yang mungkin merasa dikucilkan dari lapangan. Ada juga risiko
bahwa penelitian tidak lagi dapat diakses oleh praktisi dan pembuat kebijakan.
. 
 BEBERAPA TANTANGAN BAGI TEORI HRM
Tantangan awal bagi teori HRM adalah memberikan wawasan yang akan membantu
menyelesaikan kontradiksi yang tampak antara logika dan bukti ini. Tantangan terkait terkait
dengan pendekatan kontingensi, menyangkut alternatif untuk HRM.Tantangan lebih lanjut
yang mungkin perlu kita tangani adalah kemungkinan bahwa teori kita terlalu sempit.
Bagaimana jika ada dampak positif HRM terhadap kinerja hanya dengan mengambil
manajemen yang baik? Untuk mengatasi hal ini, model penelitian kami perlu berisi kontrol
yang sesuai, mungkin melampaui kontrol yang digunakan secara konvensional, dan untuk
mempertimbangkan penjelasan alternatif yang lebih eksplisit daripada berfokus hanya pada
HRM dan hasil. Penelitian tentang HRM dan kinerja sebagian besar telah mengabaikan teori
nilai dan motif pekerja dan perbedaan individu, meskipun ada beberapa pengakuan tentang
kebutuhan untuk membangun masalah 'mikro' (Wright dan Boswell, 2002). Inilah saatnya
untuk membangun ini dalam upaya untuk memahami proses yang mungkin menghubungkan
HRM dan kinerja. 
Akhirnya, setelah mempertimbangkan berbagai tantangan untuk teori, kita perlu
mempertahankan fokus pada pertanyaan dasar dan yang belum terselesaikan tentang
kombinasi praktik apa yang kemungkinan besar memiliki dampak lebih besar pada kinerja
dan hasil lainnya. Jika kita memilih perspektif universalis, kita mungkin perlu menawarkan
hipotesis yang jelas berdasarkan model AMO atau varian tertentu. Alternatifnya adalah
menawarkan bentuk 'HRM kinerja tinggi' yang secara khusus berbeda dari 'HRM komitmen
tinggi' meskipun, seperti disebutkan sebelumnya, sama sekali tidak jelas seperti apa
bentuknya. Jika kita mengadopsi model kontingensi, maka kita perlu mempertimbangkan
dalam kondisi apa praktik tertentu cenderung lebih efektif. Dan jika kita lebih suka
pendekatan konfigurasional, pertanyaannya adalah kombinasi praktik apa yang bisa efektif
dalam keadaan tertentu. Mungkin pertanyaan-pertanyaan ini pada akhirnya tidak bisa
dijawab; tetapi mungkin terlalu dini untuk menyerah pada mereka. 

BEBERAPA TANTANGAN DALAM MEMAHAMI PROSES

MANAJEMEN YANG MEMPENGARUHI HRM
Para peneliti menghadapi tantangan dalam mengenali bahwa perilaku manajemen
mungkin tidak selaras dengan metode pengumpulan data tradisional tentang praktik SDM.
Misalnya, pendukung perspektif modal manusia berpendapat bahwa organisasi harus
berinvestasi dalam sumber daya manusia yang akan memberikan pengembalian yang baik
(Wright et al., 1994). Lepak dan Snell (1999) telah menyajikan klasifikasi modal manusia dan
pembenaran untuk investasi tinggi pada pekerja inti yang berharga, langka, tak ada
bandingannya dan tidak dapat diganti. Satu ukuran tidak cocok untuk semua masalah yang
menciptakan penelitian yang mengasumsikan bahwa organisasi memiliki serangkaian praktik
sumber daya manusia secara keseluruhan.
Tantangan utama kedua untuk sebagian besar penelitian tentang HRM adalah mengumpulkan
data tentang keberadaan praktik sedangkan Wright dan Nishii (2006) dan Khilji dan Wang
(2006) antara lain telah menyoroti kebutuhan untuk membedakan antara praktik yang
dimaksudkan dan yang diterapkan. Mengumpulkan informasi tentang adanya praktik, dari
sumber apa pun, dapat menyesatkan. Ada risiko bahwa manajer lini gagal menerapkan praktik
atau mungkin menerapkannya dengan buruk. Prioritas manajer antara masalah pasar, keuangan
dan sumber daya manusia juga akan mempengaruhi prioritas yang mereka berikan pada
implementasi HRM. Pentingnya semacam integrasi strategis, di mana nilai-nilai dan prioritas
manajemen lini diintegrasikan dengan strategi sumber daya manusia telah diidentifikasi sejak
lama. Tetapi sebagian besar telah diabaikan dalam penelitian. Bowen dan Ostroff (2004) telah
menawarkan kerangka teoritis untuk menangani jenis perilaku manajemen yang mungkin
menentukan implementasi HRM yang efektif. Salah satu faktor yang mereka soroti adalah
konsistensi pesan tentang praktik SDM, baik dari segi apa yang dikomunikasikan maupun
sumber komunikasinya. Implikasinya, pesan harus datang dari tim manajemen puncak bukan
dari departemen SDM. Kami mulai melihat penelitian yang mengeksplorasi konsekuensi dari
dukungan manajemen puncak untuk implementasi SDM (Stanton et al., 2010) dan ada ruang
lingkup untuk memperluas penelitian tentang proses ini. 

Salah satu masalah yang timbul dari keterbatasan data dari studi longitudinal adalah kita
tidak tahu kapan HRM yang baik diperkenalkan atau oleh siapa. Ini menunjukkan perlunya lebih
banyak studi tentang asal-usul praktik HR baru. Alternatifnya adalah untuk mengeksplorasi
perusahaan yang telah mengalami perubahan kinerja yang nyata dan untuk mengidentifikasi
penyebabnya. Penelitian sebelumnya tentang topik ini (lihat, misalnya. Grinyer et al., 1988)
secara umum telah menyoroti pentingnya kepemimpinan. Ada bukti, setidaknya untuk Inggris,
bahwa profesional HR memainkan peran kecil dalam inovasi HR (Guest dan Bryson, 2009). Ini
menimbulkan pertanyaan tentang siapa yang mengambil keputusan tentang inovasi SDM. Kami
membutuhkan dua jenis penelitian tambahan. Yang pertama adalah penelitian yang
mengeksplorasi asal-usul praktik HR baru; situs greenfield mungkin menyediakan satu jenis
lingkungan yang subur (Tamu dan Hoque, 1996). Yang kedua adalah studi tentang konteks di
mana ada perubahan SDM yang signifikan yang terjadi sehubungan dengan keberadaan dan isi
praktik tertentu atau cara penerapannya. Beberapa di antaranya mungkin merupakan penelitian
studi kasus dengan ruang untuk pendekatan metode campuran. 

TANTANGAN UNTUK METODE PENELITIAN

Masalah yang sering dikutip dengan sebagian besar penelitian tentang HRM dan kinerja
adalah bahwa hal itu bersifat cross-sectional. Hal ini membuat sulit untuk percaya diri tentang
sebab dan akibat. Masalahnya diperparah ketika kami meninjau sejumlah kecil studi longitudinal
(lihat, misalnya. Guest et al., 2003; Wright et al., 2005). Mereka cenderung menunjukkan bahwa
HRM mengarah pada kinerja, tetapi hubungan ini berhenti menjadi signifikan ketika kita
mengontrol kinerja masa lalu. Selalu, kinerja masa lalu adalah prediktor terkuat dari kinerja saat
ini dan ini dapat melumpuhkan dampak HRM. Penelitian pada tingkat analisis yang agak
berbeda tentang kepuasan kerja dan kinerja, khususnya studi longitudinal oleh Schneider et al.
(2003) juga menantang asumsi standar bahwa kepuasan, mungkin dihasilkan dari HRM yang
baik, mengarah pada kinerja yang lebih tinggi dan menyimpulkan bahwa arah kausalitas yang
berlawanan setidaknya merupakan penjelasan yang kuat.
Masalah lain dengan metode penelitian dominan telah banyak dikutip (lihat, misalnya
(Gerhart, 2007). Ada kebutuhan akan berbagai sumber informasi tentang keberadaan dan
penerapan praktik SDM. Seperti yang telah disebutkan, adalah naif untuk mengasumsikan
bahwa manajer SDM senior dapat memberikan informasi tentang praktik lokal baik dalam hal
apakah praktik tersebut diterapkan atau apakah praktik tersebut efektif. Kita juga perlu
menyelidiki lebih cermat keefektifan praktik.
 Singkatnya, penelitian ini penuh dengan kesalahan baik yang berkaitan dengan data tentang
HRM dan hasil. Seperti yang dikatakan beberapa orang, ini mungkin menyembunyikan
ukuran efek sebenarnya (Gerhart et al., 2000). Tetapi juga menyisakan ruang untuk keraguan
yang cukup besar tentang proses yang sedang dimainkan. Oleh karena itu kita perlu
menyadari perlunya perumusan penelitian yang lebih cermat dan mungkin lebih sedikit
penelitian dengan sapuan luas. Memang, kita mungkin perlu menjauh dari konsep 'penelitian
besar'. Ada risiko bahwa kecanggihan penelitian, dan lebih khusus lagi kecanggihan statistik
dapat menjadi tujuan itu sendiri, sebagian didorong oleh kebijakan penerbitan beberapa jurnal
terkemuka.

Kesimpulannya, setelah 20 tahun HRMJ, kami dapat merefleksikan kemajuan yang

mengesankan dan banyak ruang dalam pengembangan teori dan penelitian tentang HRM
dan kinerja. Tetapi banyak dari pertanyaan dasar tetap sama dan setelah ratusan studi
penelitian kami masih tidak dalam posisi untuk menegaskan dengan keyakinan bahwa
HRM yang baik berdampak pada kinerja organisasi.