Employee Engagement

Kata "engagement" jika disadur dalam bahasa Inggris maka akan sedikit ada perbedaan
persepsi. Dalam bahasa Inggris, kata "engagement" sendiri sering kali digunakan untuk
melambangkan status ikatan pertunangan antara laki-laki dan perempuan. Namun dalam
terminologi "employee engagement" yang perkenalkan oleh Gallup, engagement diartikan
sebagai status "keterikatan" (dalam arti positif) seorang Karyawan terhadap lingkungan kerja
atau perusahaan tempatnya bekerja.

Yang dimaksud dengan kondisi keterikatan tersebut adalah kondisi dimana seorang
Karyawan merasa mempunyai ikatan yang sangat spesial dengan lingkungan kerjanya, dan
olah karena itu Karyawan tersebut akan dengan sukarela akan melakukan apa pun untuk
kemajuan perusahaannya dengan terus berkontribusi secara optimal. Hal tersebut dapat
dilihat dari gambar Gallup Path® dibawah ini:

Pada gambar Gallup Path, dapat kita lihat tahapan-tahapan dalam membangun engagement
bagi Karyawan hingga pada akhirnya secara lebih jauh akan memberikan kontribusi yang
cukup signifikan terhadap naiknya saham perusahaan (shareholder return). Tahapan apa saja
yang diperlukan untuk membangun kondisi itu akan dibahas selanjutnya.

Sejarah

Dr. Gallup mendirikan American Institute of Public Opinion, yang merupakan cikal bakal
berdirinya Gallup Organization, di Princeton, New Jersey, tahun 1935. Hingga kini Gallup
sangat dikenal dengan akurasi, ketidakberpihakan, serta objektivitas survei-survei yang
dilakukannya – dikenal dengan Gallup Poll. Mulai dari survei tentang pemilihan presiden
hingga survei perilaku pasar.

Gallup Poll merupakan salah satu divisi yang secara reguler melakukan polling terhadap
opini publik di lebih dari 140 negara diseluruh dunia. Gallup Poll sering kali direferensikan
oleh media massa sebagai lembaga survei publik yang dipercaya dan objektif. Hasil survei,
analisa, dan video dipublikasi setiap hari di Gallup.com.

12 Pertanyaan untuk mengukur "engagement" Karyawan

Apakah opini Anda diperhitungkan? Apakah misi/tujuan dari perusahaan membuat Anda
merasa bahwa pekerjaan Anda sangat penting? Apakah Anda mendapatkan kesempatan untuk
belajar dan berkembang dalam pekerjaan Anda?

Beberapa tahun yang lalu, Gallup Organization mulai membuat sistem umpan balik untuk
Karyawan yang akan mengidentifikasi dan mengukur elemen-elemen engagement Karyawan
– hal-hal seperti pertumbuhan penjualan, produktivitas dan loyalitas pelanggan.

Setelah melakukan ratusan focus-group discussions (FGD) dan ribuan interview dengan
Karyawan-karyawan dari berbagai industri, Gallup berhasil memperkenalkan Q12, yakni 12
pertanyaan survei untuk mengindentifikasi elemen-elemen dari Karyawan yang enggage
terhadap pekerjaan dan perusahaannya. Hasil survei menunjukkan korelasi yang cukup kuat
antara pencapaian kinerja yang tinggi dan penilaian hasil survei yang tinggi. Beberapa
pertanyaan tersebut antara lain :
 1. Do you know what is expected of you at work?

2. Do you have the materials and equipment you need to do your work right?

3. At work, do you have the opportunity to do what you do best every day?

4. In the last seven days, have you received recognition or praise for doing good
work?

5. Does your supervisor, or someone at work, seem to care about you as a person?

6. Is there someone at work who encourages your development?

7. At work, do your opinions seem to count?

8. Does the mission/purpose of your company make you feel your job is important?

9. Are your associates (fellow employees) committed to doing quality work?

10. Do you have a best friend at work?

11. In the last six months, has someone at work talked to you about your progress?

12. In the last year, have you had opportunities at work to learn and grow?

Sebagaimana yang tertera pada piramida Factors Effecting Employee Engagement, maka bisa
dilihat bahwa terdapat beberapa tingkatan yang dibutuhkan untuk mencapai tingkat kontribusi
(engagement/keterlibatan) Karyawan yang optimal. Hal tersebut antara lain adalah:

Tingkat (1) - "What do I get?"

Yang artinya "Apakah yang saya dapatkan?", hal ini merupakan pertanyaan dasar yang
menanyakan tentang hal-hal dasar (basic needs) yang dibutuhkan oleh seorang Karyawan
untuk berkontribusi kepada perusahaan. Untuk menjawab pertanyaan tersebut, biasanya
dilakukan dengan memberikan 2 (dua) pertanyaan kunci berikut:

1. "I know what is expected of me at work?" atau diartikan "saya tahu yang
diharapkan dari pekerjaan saya".

Pertanyaan diatas menggambarkan apakah Karyawan yang bersangkutan sudah

mengetahui

· Main responsibility

· Key Performance Indicator (KPI)

· Job Scope
 Semua hal tersebut, bisa dijelaskan jika Karyawan yang bersangkutan sudah
mempunyai dan memahami job descriptions yang jelas atas posisi dan/atau jabatan
yang diembannya saat ini.

2. "Saya memiliki materi dan peralatan (materials and equipment) yang saya
perlukan untuk bekerja dengan benar?"

Pertanyaan diatas menggambarkan apakah Karyawan sudah cukup diberikan/dibekali dengan

materi-materi atau perlengkapan/peralatan yang dibutuhkan untuknya dapat melaksanakan
pekerjaannya. Materi dan/atau perlengkapan tersebut dapat berupa material fisik (seperti:
kendaraan bermotor, komputer/laptop, handphone/alat komunikasi, hingga sekedar alat
dan/atau media tulis), atau berupa material berupa informasi atau pengetahuan dasar maupun
spesifik yang dibutuhkan terkait posisi atau pekerjaannya (seperti product knowledge, policy
and procedure, dan lain-lain)

Tingkat (2) – "What do I give?"

"Apa yang dapat saya berikan?", apakah kontribusi yang sudah Karyawan berikan
mendapatkan tanggapan atau dukungan yang setimpal dari manajemen perusahaan
(management support). Untuk mengidentifikasi sejauh mana management support tersebut
sudah dilakukan perusahaan bagi Karyawannya, maka beberapa hal yang perlu ditanyakan
antara lain

3. "Do what I do best every day?" – (sudahkan saya) melakukan yang terbaik yang
bisa saya lakukan setiap hari?

Hal ini juga mengarah kepada ukuran apa yang bisa digunakan untuk mengetahui
tingkat kontribusi Karyawan dalam bekerja (seperti NOA, AUM, Risk based, BSC,
KPI, Service level, dan lain-lain)

4. "(is there any), recognition in last seven days?" – apakah ada pengakuan atas
kinerja dalam 7 hari terakhir?

5. "(is) supervisor/someone at work cares?" – apakah atasan/rekan kerja perduli?

6. "(is there someone giving) encourages (motiavation for) development?" – seorang

rekan kerja memotivasi perkembangan saya

Untuk poin pertanyaan no. 4, 5 dan 6, hal terkait dengan program penghargaan atas
kontribusi baik Karyawan kepada perusahaan, serta perhatian atasan dan kemampuan
coaching bagi Karyawan yang berkinerja baik.

Tingkat (3) – "Do I belong?"

Pada tingkatan ini, pertanyaan ditujukan untuk mengidentifikasi apakah seorang Karyawan
benar-benar diterima didalam tim kerjanya? atau pada sisi lain akan menunjukkan sejauh
mana kerjasama tim terjadi (teamwork). Untuk mengidentifikasinya, beberapa poin
pertanyaan yang bisa ditanyakan adalah:

7. "(is) my opinions count?" – (apakah) di tempat kerja, pendapat saya dihargai?

 8. "(what is) mission/purpose of company?" – apakah misi/tujuan perusahaan?

9. "(are) co-workers committed to quality?" – apakah rekan kerja berkomitmen

terhadap kualitas?

10. "(do I have) best friend" – (apakah) saya memiliki sahabat di tempat kerja?

Tingkat (4) – "How can we all grow?"

Untuk tingkatan yang terakhir ini, pertanyaan dilakukan untuk mengidentifikasi apakah
perusahaan mempunyai/memberikan program dan kesempatan berkembang kepada setiap
Karyawannya dan bagaimana kaitan hal itu terhadap pertumbuhan perusahaan secara
keseluruhan (overall growth). Untuk mengidentifikasi hal tersebut, pertanyaan yang dapat
diajukan adalah:

11. "(is there any) progress in last six months?" – (apakah ada) kemajuan dalam 6
bulan terakhir?

12. "(is there any) opportunity to learn and growth" – (apakah ada) kesempatan untuk
belajar dan berkembang?

Dari ke-12 pertanyaan tersebut, jika dikaitkan kembali dengan Gallup Path yang telah
disampaikan diawal maka terdapat beberapa tools, hal yang perlu dipersiapkan agar setiap
tahapan/stages dapat berjalan dengan optimal. Tools atau hal yang perlu dipersiapkan antara
lain:

Tahap identifiaksi kekuatan (identify strengths)

· Talent-based recruitment

Yakni melakukan proses rekrutment dengan berdasarkan dengan "talent" atau bakat
seseorang.

· Strengths coaching

Selalu melakukan coaching untuk mengasah "strength" seseorang. Tidak lagi terfokus
kepada kelemahan, namun mempertajam kekuatan yang dimiliki seseorang tersebut.
Sehingga orang tersebut mempunyai kemampuan diatas rata-rata sesuai dengan bakat
dan potensinya.

· Engagement review

Melakukan analisa terhadap tingkat "engagement" yang terjadi didalam

organisasi/perusahaan.

Tahap penempatan Karyawan sesuai dengan kekuatan dan potensinya (the right fit)

· Role scope
Melakukan analisa dan penjabaran atas fungsi, tugas dan peranan secara jelas. Untuk
memetakan cakupan wewenang dan tanggungjawab sehingga seseorang mendapatkan
gambaran yang cukup jelas tentang tuntutan perusahaan atas peran dan kontribusi
yang dinginkan.

· Strengths-based objectives

Membuat objective, goals atau ukuran/tujuan atas sebuah pekerjaan berdasarkan

kekuatan dan potensi yang dimiliki Karyawan. Sehingga dalam rutinitas
pekerjaannya, seorang Karyawan tidak merasa terbebani dan kesulitan untuk
mencapai target kerjanya. Namun sebaliknya, akan merasa senang dan terasah
kemampuannya.

· Induction (program)

Merupakan program dasar yang bersifat memberikan pengetahuan dasar atas fungsi,
tugas, dan peranan seseorang dalam mengemban sebuah fungsi jabatan atau posisi
tertentu dalam pekerjaan. Program inductions atau yang juga dikenal dengan program
orientasi baik berupa orientasi perusahaan maupun pekerjaan akan membantu seorang
Karyawan untuk lebih jelas mengetahui tanggungjawabnya selain dengan cara
membaca role scope pada job descriptions yang ada

· Career development

Program pengembangan karir yang dilakukan sehingga membantu seorang Karyawan

dapat meniti tangga karir sesuai dengan potensi dan kemampuannya. Dilakukannya
program pengembangan karir ini mempunyai fungsi layaknya sebuah sesi coaching
dimana difungsikan untuk mengasah kemampuan seseorang agar lebih tajam lagi
dalam menjalankan fungsi dan peranannya. Namun program pengembangan lebih
diformalkan layaknya program training dari perusahaan, yang fungsinya mengisi
skills dan knowledge gaps atas kemampuan seseorang

· Succession planning

Merupakan proses identifikasi dan pengembangan Karyawan internal sesuai dengan

potensinya untuk dipersiapkan dalam menempati posisi-posisi kunci atau kritikal
dalam organisasi. Proses kaderisasi atau suksesi ini dilakukan dengan membekali para
suksesor dengan kemampuan dan pengalaman yang tepat sesuai dengan potensinya,
sehingga pada saat dibutuhkan para suksesor ini dapat langsung ditempatkan pada
posisi-posisi yang kosong atau sebagai pengganti atas pendahulu yang telah
menggundurkan diri atau pensiun dari jabatannya.

Beberapa contoh proses succession planning adalah sebagai berikut

· Mempersiapkan Karyawna saat ini dalam menjalankan peran intinya

· Mengembangkan talent dan pengembangan jangka panjang

· Meningkatkan kinerja dan kemampuan Karyawan

 · Meningkatkan komitmen Karyawan sebagai upaya retensi jangka panjang

· Membekali Karyawan sesuai dengan kebutuhan dimasing-masing jabatan

· Meningkatkan dukungan perusahaan terhadap Karyawan

· Mengurangi upaya rekrutmen dari eksternal perusahaan

· Memfokuskan pada keberlangsungan leadership dan meningkatkan knowledge

sharing

· Menyediakan sistem pemantauan dan tracking yang efektif terhadap tingkat

kecakapan dan kesenjangan kemampuan Karyawan

Succession planning merupakan bagian penting dari kemapuan organisasi untuk

mengurangi risiko, menciptakan model leadership, keberlangsungan bisnis dan
meningkatkan moral staf.

· Talent management

Talent management merujuk pada proses pengembangan dan integrasi Karyawan baru,
pengembangan dan retensi Karyawan yang ada, dan menarik Karyawan yang mempunyai
kinerja tinggi untuk bergabung ke perusahaan. Menurut artikel yang diterbitkan oleh David
Watkins pada tahun 1998, talent management merupakan proses menarik dan meretensi
Karyawan yang bernilai tinggi, dan mempunyai nilai kompetitif diantara perusahaan serta
bernilai strategis.

Perusahaan yang menerapkan talent management mengintegrasikan rencana dan proses untuk
mengelola talent dengan beberapa tahap berikut:

· Sourcing, meng-attract dan merekrut kandidat yang berkualitas dan mempunyai

latar belakang yang kompetitif

· Mengelola dan menentukan imbal jasa yang kompetitif

· Kesempatan training dan pengembangan

· Proses manajemen kinerja (performance management)

· Program retensi

· Transisi dan promosi

Talent management juga dikenal dengan istilah HCM (Human Capital Manajemen), HRIS
(HR Information Systems) atau HRMS (HR Management Systems), dan HR Modul

Tahap untuk membangun manajer yang baik (great manager)

· Performance management
Performance management merupakan proses penciptaan lingkungan kerja atau
pengelolaan kinerja sehingga kontribusi seseorang akan lebih optimal sesuai dengan
bidang dan kemampuannya. Performance management merupakan sistem
keseluruhan yang dimulai ketika sebuah pekerjaan ditentukan. Dan hal tersebut
diakhiri ketika Karyawan meninggalkan organisasi.

Banyak konsultan dan penulis menggunakan istilah "performance management"

sebagai substitusi dari sistem appraisal/penilaian tradisional. Saya menyarankan Anda
untuk membayangkan bahwa istilah ini memiliki arti yang lebih luas. Sistem
performance management meliputi beberapa hal berikut:

· Mengembangkan job descriptions (uraian kerja)

· Memilih orang yang tepat dengan proses seleksi yang tepat

· Melakukan negosiasi kebutuhan dan standar pencapaian, hasil dan ukuran kinerja

· Menyediakan orientasi, pendidikan dan training yang efektif

· Menyediakan coaching dan feedback

· Melaksanakan diskusi pengembangan kinerja secara berkala

· Merancang kompensasi dan sistem rekognisi yang efektif yang menghargai orang
berdasarkan kontribusinya

· Menyediakan kesempatan promosi atau pengembangan karir kepada staf

· Melaksanakan proses exit interview untuk memahami alasan (mengapa) Karyawan

yang bernilai pergi meninggalkan organisasi

· Personal and managerial effectiveness programs

Merancang program pelatihan efektivitas bagi personal dan Karyawan manajerial

untuk membekali mereka dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya. Program
ini dapat berupa pelatihan soft skill seperti kemampuan interpersonal dan manajerial
seperti motivasi, kemampuan pengelolaan Karyawan dan lain-lain

· Knowledge/skills development

Layaknya program efektivitas diatas, program pembekalan yang bersifat knowledge

atau pengetahuan berjenjang mulai dari dasar, menengah hingga tingkat mahir sampai
kemampuan (skills) berdasarkan persyaratan sebuah jabatan/posisi. Kemampuan
sesuai jabatan/posisi dapat berupa kemampuan analisa keuangan, kemampuan
akuntansi, kemampuan industrial relations, kompensasi, pajak dan sebagainya

· Strengths consulting

Layaknya sebuah sesi coaching, konsultasi ini dilakukan sebagai upaya untuk
mengasah "strength" seseorang. Tidak dengan memberikan kritik atas kelemahan,
 namun dilakukan dengan tujuan untuk mempertajam kekuatan yang dimiliki
seseorang tersebut. Sehingga orang tersebut mempunyai kemampuan diatas rata-rata
sesuai dengan bakat dan potensinya.

Tahap untuk membangun pemimpin yang baik (great leaders)

· Q12 impact planning

Membuat perencanaan untuk proses implementasi/penerapan Q12 dalam organisasi

dapat dilakukan dengan berbagai pendekatan dan tahapan, antara lain adalah:

Rekomendasi untuk para Manajer

• Bekerjalah dengan seluruh tim manajemen untuk memutuskan bagaimana mengelola

staf terkait dengan rencana dampak (impact planning) yang akan dilakukan

• Bersiaplah untuk sesi impact planning Anda. Pastikan bahwa Anda memahami data
yang Anda miliki dan keseluruhan konsep dari employee engagement. Berpikir
tentang bagaimana Anda memfasilitasi meeting tersebut

• Apakah Anda ingin meminta setiap partisipan untuk mengerjakan sesuatu sebelum
mereka hadir? (ingatlah bahwa sebagian orang perlu waktu berfikir sebelum mereka
mendiskusikan sesuatu)

• Apa yang perlu Anda lakukan untuk mempromosikan sesi informal yang terbuka
dan cukup nyaman bagi para partisipan?

• Apakah Anda membutuhkan icebreaker?

• Apakah ada peraturan dasar yang perlu kamu sampaikan sebelum memulai diskusi
dan membuat rencana aktivitas?

• Jika terdapat lebih dari satu orang manajemen pada sesi tersebut, bagaimana Anda
berbagi sesi fasilitasi tersebut?

• Pertanyaan apa yang Anda gunakan untuk memulai diskusi?

• Apa yang Anda lakukan jika orang-orang tidak merespon pertanyaan Anda atau jika
hanya satu atau dua orang yang berpartisipasi dalam diskusi?

• Jika kamu merencanakan untuk membuat impact plan dalam beberapa kelompok,
bagaimana Anda memulai sesi diskusi tersebut? Dan bagaimana Anda menyampaikan
informasi kepada seluruh anggota kelompok?

• Bagaimana Anda menghadapi jika staf ingin melakukan suatu aktivitas/tindakan

diluar kewenangan atau kontrolnya?

• Bagaimana Anda membagi akuntabilitas atas aktivitas yang akan dilakukan?

• Manajemen seharusnya membangun rencana mereka sendiri untuk meningkatkan
setiap hal yang tercantum pada survei. Hal ini tidak perlu dilaporkan kepada staf,
tetapi harus mengandung aktivitas-aktivitas yang akan dilakukan manajemen untuk
meningkatkan nilai akhir dari beberapa hal yang terdapat pada survei

Berikut merupakan contoh pelaksanaan impact planning di sebuah organisasi

kesehatan di Amerika

Impact Planning – melaksanakan pertemuan (Conducting the Meetings)

• Pahamilah data Anda secara mendalam

• Batasilah anggota dalam sebuah kelompo. Lakukan rencana dampak (impact

planning) dalam kelompok yang lebih kecil yang saling berbagi pengalaman kerja
dibanding dengan seluruh unit atau departemen

• Kirimlah copy hasil survei sebagai dasar rencana dampak (impact planning),
sehingga staf mempunyai kesempatan untuk memikirkan data yang dibutuhkan
sebelum mereka hadir dalam meeting

• Ketika item spesifik dari kekuatan dan kesempatan telah dipilih mintalah kepada
setiap Karyawan untuk mengembangkan gagasan atas hal yang harus dilakukan
sebelum sesi perencanaan dilakukan

• Tanyakan kepada Karyawan seperti apakah tahap ke-5 dari Q12 itu? Tanyakan, hal
apa yang perlu kelompok lakukan untuk dapat menjawab pertanyaan ke-5 itu

• Mintalah Karyawan untuk memilih kesempatan dan kekuatan yang dimiliki diluar
waktu meeting (lakukan hal ini untuk mengoptimalkan waktu diskusi dalam meeting)

• Aktivitas ice breaking – bisa dilakukan dengan menampilkan gambar kondisi

engage, tidak engage dan secara secara aktif tidak engage. Berikan setiap Karyawan
titik merah dan hijau. Minta mereka untuk meletakkan titik hijau pada gambar yang
menunjukkan tingkat engagement mereka dan minta mereka untuk meletakkan titik
merah pada gambar untuk mengindikasikan tingkat engagement dari keseluruhan grup
dan diskusikan hasilnya

Impact Planning – On-going

• Membicarakannya secara regular dan membuat hubungan dengan gambaran

besarnya. Menyesuaikan engagement dengan tujuan kita lainnya (seperti, tempat
terbaik untuk kerja, budaya keselamatan, kepuasan pelanggan, dan lain-lain)

• Membantu staf untuk mengetahui bagaimana cara untuk mengaitkan tujuan-tujuan,

misi kita dan organisasi. Memberikan informasi kepada mereka dan mendiskusikan
tentang pekerjaan mereka yang saling berhubungan satu dengan yang lain

• Mengintegrasikan rencana kerja terkait dengan Q12 terhadap proses peningkatan

kerja lainnya ketika hal itu dimungkinkan
 • Mengingatkan staf akan apa yang telah dicapai, dan apa yang telah dikerjakan.
Merayakan setiap pencapaian yang dilakukan

• Memilih sebuah artikel dari Gallup Management Jurnal dan mendiskusikannya

dengan Karyawan-karyawan

• Mambuatnya menjadi siklus proses setahun. Jika impact plan telah selesai, pilihlah
hal lain atau carilah hal lain yang akan diselesaikan

• Mendiskusikan Q12 individual dan rencana dampak disetiap meeting staf

• Tampilkan kalender tahunan aktivitas employee engagement selama beberapa

periode dan biarkan hal itu terlihat oleh Karyawan

Contoh impact planning menggunakan diagram fish-bone dalam organisasi yang mempunyai
split-shift team (matrix team).

Kelompok kerja yang mempunyai split shift mempunyai sedikit waktu untuk saling bertemu
sebagai teman. Tetapi masih memungkinkan untuk melakukan impact planning (rencana
dampak) dengan mencari cara yang kreatif bagi mereka untuk dapat saling berbicara tentang
engagement. Ilustrasi diatas menunjukkan bagaimana diagram fish bone dapat digunakan
sebagai media untuk berbagi ide. Pada diagram ini, setiap ujung mewakili employee
engagement, sementara "rusuk ikan" mewakili salah satu tahap-tahap survei. Setiap
Karyawan akan berbagi ide/gagasan terkait tahapan-tahapan spesifik tersebut – dan
memberikan saran untuk meningkatkan hasil – dengan cara menempatkan notes/catatan
didekat ujung duri yang berhubungan dengan masing-masing tahap

· Performance management and coaching

· Personal and managerial effectiveness programs

· Reward and recognition management

Merancang program imbal jasa dan rekognasi (promosi) yang sesuai bagi Karyawan yang
memberikan kontribusi yang sesuai dengan kapasitas dan tanggungjawabnya, dan
mempunyai hasil survei yang cukup baik sesuai dengan tingkatannya.

Dari beberapa tahap diatas maka terbangunlah Karyawan yang "engage" (engaged employee)
sehingga terbangun pula pelanggan yang loyal (loyal customer) dan pertumbuhan jangka
panjang atau peningkatan harga saham (sustainable growth/increase stock prices). Namun
untuk membangun karyawan yang engage maka dibutuhkan

· The templeton program

· Individual leadership and senior manager development plans

· Executive coaching

· Good-to-great program
Semua haldiatas merupakan program pengembangan kemampuan individual Karyawan yang
bersifat soft competencies dapat berupa motivasi maupun kemampuan-kemampuan yang
tergolong dari inter-personal

Beberapa contoh pertanyaan yang dapat disampaikan untuk menganalisa tingkat engagement
disetiap unit atau tingkat jabatan

Score
Pertanyaan Engagement
2010 2011 2012
Direction
Kami memiliki jadwal rapat yang teratur untuk mendiskusikan dan
1
menindaklanjuti tugas harian kami
Kami memiliki disiplin proses kerja yang membantu kami menjadi
2
lebih sukses
Manager
Manajer saya dapat memberikan motivasi kepada saya baik dalam
3
hal pribadi maupun pekerjaan
4 Saya selalu merasa dihargai oleh atasan saya
Menajer saya selalu menemukan kata-kata dan cara yang tepat
5
untuk memuji dan memotivasi saya
Team
6 Saya merasa kami adalah sebuah keluarga
7 Dalam tim kami, kami saling terbuka dan jujur setiap saat
8 Saya selalu bangga menjadi bagian dari tim ini
Growth
Saya percaya saya mempunyai peluang karir yang bagus di
9
perusahaan ini
1
Saya merasa dihargai untuk menjadi diri saya sendiri
0
Purpose
1 Saya merasa bahwa kami mempunyai rasa memiliki yang kuat
1 terhadap cabang kami
1 Saya merasa pekerjaan saya memberikan dampak positif bagi
2 masyarakat