1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Orang-orang yang bekerja dalam organisasi perusahaan, mereka

adalah para anggota organisasi yang diharapkan berperan serta dalam

mensukseskan tujuan organisasi tersebut. Namun demikian mereka juga

merupakan individu-individu yang mempunyai tujuan tertentu untuk

memuaskan kebutuhan-kebutuhannya. Mereka bertindak dan berperilaku

karena didorong oleh serangkaian kebutuhan, dimana hal itu merupakan

pernyataan dalam diri seseorang yang menyebabkan ia berbuat sesuatu untuk

mencapainya sebagai tujuan atau hasil. Suatu organisasi akan berjalan lancar

bila semua jasa yang akan disumbangkan individu organisasi mendapat

perhatian dan imbalan yang seimbang. Allen (1997;57) mengatakan bahwa

“betapapun sempurnanya rencana, organisasi dan pengawasan, bila mereka

tidak menjalankan tugasnya dengan minat dan gembira maka suatu

perusahaan tidak akan mencapai hasil sebanyak yang sebenarnya dapat

dicapai” (As`ad, 1991:103). Ungkapan tersebut memperlihatkan bahwa

manusia beserta kepuasan kerja berperan dalam mencapai prestasi yang

diharapkan. Tingkat kepuasan yang rendah pada karyawan dapat

mengakibatkan ketidak lancaran operasional perusahaan dan proses produksi

yang disebabkan oleh tingginya tingkat keterlambatan (kesengajaan atau

sakit), tindakan sabotase dan kesengajaan memperlambat kerja. Apabila yang

 2

didapat pegawai ternyata lebih besar dari pada apa yang diharapkan maka

pegawai tersebut menjadi puas. Sebaliknya, apabila yang didapat pegawai

lebih rendah dari pada yang diharapkan, akan menyebabkan pegawai tidak

puas.

Pada umumnya karyawan akan bersemangat dan bergairah kerja

apabila aspek-aspek dalam pekerjaannya seperti kompensasi, kondisi

lingkungan kerja, motivasi pimpinan kepada bawahan, jaminan sosial dan

jaminan keselamatan kerja sesuai dengan harapan karyawan. Hal-hal dalam

pekerjaan yang sesuai dengan harapan karyawan akan menuju pada suatu

kondisi dimana akan tercipta kepuasan kerja. Kepuasan kerja ini

mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, ini nampak dalam

motivasi karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi

dilingkungan kerjanya. Jika seorang karyawan memperoleh kepuasan dalam

melakukan pekerjaan maka dia akan lebih giat lagi melakukan pekerjaannya.

Sehingga semuanya berdampak langsung pada kinerja karyawan tersebut.

PT. Bima Sakti Luhur telah berdiri 15 tahun, pada saat ini mengalami

permasalahan pada penurunan kinerja karyawan. Rendahnya kinerja

karyawan ditunjukkan dengan rendahnya hasil kerja karyawan dalam

mengerjakan pekerjaan mereka. Sering dijumpai karyawan kurang tepat

dalam melakukan pekerjaan dan ditunjukkan dari kesalahan dalam melakukan

pekerjaan. Selain itu terdapat fakta adanya keterlambatan dari karyawan

dalam melakukan pekerjaanya menimbulkan keluhan dari klien. Perusahaan

yang bekerja dalam bidang kontraktor berhubungan langsung dengan

 3

pelanggan, dalam hal ini adalah pemberi kerja. Dalam melakukan

pekerjaannya maka karyawan PT. Bima Sakti Luhur dihadapkan pada waktu

kerja serta hasil kerja sesuai dengan kesepakatan yang telah ditentukan dalam

kontrak kerja dengan pemberi kerja. Dari permasalahan tersebut

menunjukkan bahwa perusahaan mengalami permasalahan yang harus segera

dicari solusinya. Menurut Teman (2005) “persoalan yang ada saat ini adalah

bagaimana menciptakan sumber daya manusia yang dapat menghasilkan

kinerja yang optimal sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai. Produktivitas

suatu badan usaha dapat memberikan kontribusi bagi pemerintah daerah

maupun pusat. Artinya dari produktivitas regional maupun nasional dapat

menunjang perekonomian baik secara makro maupun mikro”. Selanjutnya

Teman (2005) juga mengatakan bahwa “membahas kepuasan kerja juga tidak

akan terlepas dengan adanya faktor-faktor yang dapat mempengaruhi

kepuasan kerja seseorang”. Kepuasan kerja dalam pekerjaan adalah kepuasan

kerja yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh hasil tujuan kerja,

penempatan, perlakuan, dan suasana lingkungan kerja yang baik. Karyawan

yang lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan ini akan lebih

mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa dari pelaksanaan tugas-

tugasnya.

Penurunan kinerja perusahaan salah satunya disebabkan oleh prestasi

karyawan yang kurang baik. Penurunan prestasi kerja/kinerja ini

kemungkinan disebabkan karena karyawan merasa tidak puas akan imbalan

yang mereka peroleh. Selain itu perusahaan juga kurang memberikan

 4

kesempatan untuk karyawan dalam peningkatan promosi jabatan dan juga

kurang adanya hubungan dengan sesama rekan kerja sehingga dapat

menurunkan rasa kepuasan dalam diri karyawan. Baik tidaknya prestasi

kerja/kinerja karyawan sangat berpengaruh terhadap pekerjaan yang mereka

kerjakan (Dharma, 1995:7). Bagaimana cara ia memberikan pengarahan

belajar yang baik sangat ditentukan oleh prestasi kerja/kinerja seorang

karyawan. Jika seorang karyawan tidak memiliki semangat kerja dalam

melakukan pekerjaannya maka dia tidak akan mampu melakukan

pekerjaannya. Sebaliknya jika seorang karyawan memiliki semangat kerja

yang baik maka ia akan melakukan pekerjaannya dengan baik. Kompensasi

yang diberikan oleh perusahaan merupakan bentuk dari imbalan yang dapat

memotivasi seorang karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Hal ini secara

langsung terwujud apabila imbalan yang diberikan sesuai dengan pekerjaan

yang dilakukan oleh karyawan. Jika imbalan yang diterima sudah sesuai

dengan harapan karyawan maka ia akan merasa puas, dan kepuasan kerja

yang tercipta akan memotivasi seorang karyawan untuk lebih giat lagi

melakukan pekerjaannya. Sri Trisnaningsih (2003) menyebutkan bahwa

kepuasan tidak dapat dipisahkan dari motivasi kerja yang seringkali

merupakan harapan kerja karyawan. Dengan demikian dapat disimpulkan

bahwa dengan motivasi yang tinggi maka akan menghasilkan kepuasan kerja

yang tinggi.
 5

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan permasalahan yang terjadi diperusahaan, maka perumusan

masalah dalam penelitian ini adalah:

1. Apakah kepemimpinan, lingkungan dan motivasi kerja secara simultan

berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Bima Sakti Luhur?

2. Apakah kepemimpinan, lingkungan dan motivasi kerja secara parsial

berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Bima Sakti Luhur?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dilakukan penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui pengaruh simultan kepemimpinan, lingkungan dan

motivasi kerja terhadap kinerja karyawan PT. Bima Sakti Luhur.

2. Untuk mengetahui pengaruh parsial kepemipinan, lingkungan dan

motivasi kerja terhadap kinerja karyawan PT. Bima Sakti Luhur.

1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat pada beberapa pihak

antara lain adalah:

a. Bagi perusahaan, kiranya penelitian ini dapat bermanfaat sebagai

tambahan informasi dalam mengetahui faktor-faktor yang dapat

mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, selain itu hasil penelitian ini

dapat memberikan gambaran tentang indikator-indikator yang dapat

memotivasi karyawan.
 6

b. Bagi STIESIA Surabaya, kiranya penelitian ini dapat memberikan

sumbangan sebagai tambahan referensi yang akan dikumpulkan pada

perpustakaan.

c. Bagi peneliti, penelitian ini dipergunakan sebagai wadah khasanah ilmu

pengetahuan yang diperoleh selama menempuh pendidikan dibangku

kuliah dengan realita dilapangan.

1.5. Ruang lingkup Penelitian

Ruang lingkup dalam penelitian ini adalah karyawan tetap PT. Bima Sakti

Luhur yang telah bekerja rata-rata 2 tahun. Penelitian ini menggunakan

metode sensus yaitu menggunakan seluruh populasi sebagai sampel

penelitian.
 7

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Teoritis

2.1.1. Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan faktor penting dalam memberikan

pengarahan kepada karyawan apalagi pada saat-saat sekarang ini di mana

semua serba terbuka, maka kepemimpinan yang dibutuhkan adalah

kepemimpinan yang bisa memberdayakan karyawannya. Kepemimpinan

yang bisa menumbuhkan motivasi kerja karyawan adalah kepemimpinan

yang bisa menumbuhkan rasa percaya diri para karyawan dalam

menjalankan tugasnya masing-masing.

Kepemimpinan adalah ilmu dan seni dalam mempengaruhi orang lain

baik secara individu maupun kelompok untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan. Kepemimpinan tidak bisa dilepaskan dari peranan manusia

yang dihadapkan pada berbagai masalah hidupnya untuk diselesaikan.

Dalam hal ini pengambilan keputusan merupakan suatu hal yang penting

bahkan menjadi inti dalam kepemimpinan. Hampir setiap definisi tentang

kepemimpinan menguraikan tentang bagaimana seseorang mempunyai

daya pengaruh terhadap orang lain untuk memudahkan dalam pencapaian

tujuannya.

DuBrin (2005:3) mengemukakan bahwa kepemimpinan itu adalah

upaya mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai

 8

tujuan, cara mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah, tindakan

yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespons dan menimbulkan

perubahan positif, kekuatan dinamis penting yang memotivasi dan

pengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan, kemampuan

untuk menciptakan rasa percaya diri dan dukungan diantara bawahan agar

tujuan organisasional dapat tercapai.

Siagian (2002:62) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah

kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain (para bawahannya)

sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak

pemimpin meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenanginya.

Nimran (2004:64) mengemukakan bahwa kepemimpinan atau leader ship

adalah merupakan suatu proses mempengaruhi perilaku orang lain agar

berperilaku seperti yang akan dikehendaki. Robbins (1996:39)

mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah sebagai kemampuan untuk

mempengaruhi suatu kelompok kearah tercapainya tujuan.

Siagian (2002:66) mengemukakan bahwa peranan pemimpin atau

kepemimpinan dalam organisasi atau perusahaan ada tiga bentuk yaitu

peranan yang bersifat interpersonal, peranan yang bersifat informasional,

dan peran pengambilan keputusan. Yang dimaksud dengan peranan yang

bersifat interpersonal dalam organisasi adalah bahwa seorang pemimpin

dalam perusahaan atau organisasi merupakan simbol akan keberadaan

organisasi, seorang pemimpin bertanggung jawab untuk memotivasi dan

memberikan arahan kepada bawahan, dan seorang pemimpin mempunyai

 9

peran sebagai penghubung. Peranan yang bersifat informasional

mengandung arti bahwa seorang pemimpin dalam organisasi mempunyai

peran sebagai pemberi, penerima dan penganalisa informasi. Sedangkan

peran pemimpin dalam pengambilan keputusan mempunyai arti bahwa

pemimpin mempunyai peran sebagai penentu kebijakan yang akan diambil

berupa strategi-strategi bisnis yang mampu untuk mengembangkan

inovasi, mengambil peluang atau kesempatan dan bernegosiasi dan

menjalankan usaha dengan konsisten.

Mintzberg dalam Luthans (2002) mengemukakan bahwa peran

kepemiminan dalam organisasi adalah sebagai pengatur visi, motivator,

penganalis, dan penguasaan pekerjaan. Yasin (2001:6) mengemukakan

bahwa keberhasilan kegiatan usaha pengembangan organisasi, sebagian

besar ditentukan oleh kualitas kepemimpinan atau pengelolanya dan

komitmen pimpinan puncak organisasi untuk investasi energi yang

diperlukan maupun usaha-usaha pribadi pimpinan.

Anoraga et al. (1995) dalam Tika (2006:64) mengemukakan bahwa

ada sembilan peranan kepemimpinan seorang dalam organisasi yaitu

pemimpin sebagai perencana, pemimpin sebagai pembuat kebijakan,

pemimpin sebagai ahli, pemimpin sebagai pelaksana, pemimpin sebagai

pengendali, pemimpin sebagai pemberi hadiah atau hukuman, pemimpin

sebagai teladan dan lambang atau simbol, pemimpin sebagai tempat

menimpakan segala kesalahan, dan pemimpin sebagai pengganti peran

anggota lain.
 10

2.1.2. Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja adalah keadaan di mana tempat kerja yang baik

meliputi fisik dan nonfisik yang dapat memberikan kesan menyenangkan,

aman, tentram, perasaan betah/kerasan, dan lain sebagainya. Definisi

lingkungan kerja menurut Komarudin (2001: 87) adalah kehidupan sosial

psikologi dan fisik dalam organisasi yang berpengaruh terhadap pekerjaan

karyawan dalam melakukan tugasnya. Lingkungan kerja adalah segala

sesuatu yang ada di sekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya

dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan perusahaan. Menurut

Peraturan Menteri Perburuhan RI No. 7 1964 dalam Undang-undang No.

13 tahun 2003 tentang syarat-syarat kesehatan, kebersihan serta

penerangan dalam tempat kerja, yang dimaksud dengan tempat kerja

adalah setiap tempat kerja, terbuka atau tertutup yang lazimnya

dipergunakan untuk melakukan pekerjaan, baik tetap maupun sementara.

Indikator lingkungan menurut Parlinda dan Wahyudin (2010)

adalah: (1) perlengkapan kerja, yang meliputi sarana dan prasarana

penunjang kerja seperti komputer, mesin ketik, mesin pengganda, dan lain

sebagainya; (2) Pelayanan kepada pegawai atau penyedia tempat ibadah,

sarana kesehatan, koperasi sampai pada kamar kecil; (3) kondisi kerja,

seperti ruang, suhu, penerangan, dan ventilasi udara; (4) hubungan

personal yang meliputi kerjasama antar pegawai, dan atasan.

 11

2.1.2.1 Jenis – Jenis Lingkungan Kerja

Siagian (2001:57) berpendapat bahwa lingkungan kerja ada dua macam,

yaitu

1. Lingkungan kerja fisik

Ada beberapa kondisi fisik dari tempat kerja yang baik, yaitu :

a. Bangunan tempat kerja disamping menarik untuk dipandang juga

dibangun dengan pertimbangan keselamatan kerja.

b. Ruang kerja yang longgar dalam arti penempatan orang dalam suatu

ruangan tidak menimbulkan perasaan sempit.

c. Tersedianya peralatan yang cukup memadai.

d. Ventilasi untuk keluar masuknya udara segar yang cukup.

e. Tersedianya tempat istirahat untuk melepas lelah, seperti kafetaria baik

dalam lingkungan perusahaan atau sekitarnya yang mudah dicapai

karyawan.

f. Tersedianya tempat ibadah keagamaan seperti masjid atau musholla, baik

dikelompokkan organisasi maupun disekitarnya.

g. Tersedianya sarana angkutan, baik yang diperuntukkan karyawan maupun

angkutan umum yang nyaman, murah dan mudah diperoleh.

2. Lingkungan kerja non fisik

Lingkungan kerja non fisik adalah lingkungan kerja yang menyenangkan

dalam arti terciptanya hubungan kerja yang harmonis antara karyawan dan

atasan, karena pada hakekatnya manusia dalam bekerja tidak mencari uang
 12

saja, akan tetapi bekerja merupakan bentuk aktivitas yang bertujuan untuk

mendapatkan kepuasan.

2.1.3. Motivasi Kerja

Motivasi menurut Gibson (1996:185), adalah konsep yang kita

gunakan untuk menggambarkan dorongan yang timbul pada atau di dalam

seorang individu yang menggerakan dan mengarahkan perilaku. Motivasi

menurut Armstrong (1994:65), adalah sebagai sesuatu yang membuat

orang bertindak atau berperilaku dalam cara-cara tertentu. Oleh sebab itu,

motivasi diartikan sebagai keseluruhan proses pemberian dorongan atau

rangsangan kepada para karyawan sehingga mereka bersedia bekerja

dengan rela tanpa dipaksa.

Pemberian motivasi dikatakan penting, karena pimpinan atau

manajer itu tidak sama dengan karyawan. Seorang manajer tidak dapat

melakukan pekerjaan sendirian, karena keberhasilannya amat ditentukan

oleh hasil kerja yang dilakukan oleh orang lain (bawahan). Untuk

melaksanakan tugas sebagai seorang manajer ia harus membagi-bagi tugas

dan pekerjaan tersebut kepada seluruh bawahan yang ada dalam unit kerja

itu. Disinlah letak pentingnya pemberian motivasi kepada para SDM, agar

mereka tetap dan mau melaksanakan pekerjaan tadi sesuai dengan

kecakapan yang mereka miliki. Oleh karena itu, diharapkan mereka bukan

saja asal mau bekerja, tetapi juga yang terpenting adalah pekerjaannya itu

sesuai dengan apa yang diinginkan oleh perusahaan. Pekerjaan memberi

 13

motivasi kepada SDM dikatakan sulit, karena para manajer akan

dihadapkan dengan manusia. Karyawan adalah manusia-manusia hidup

yang mempunyai perasaan, pikiran, harga diri, keinginan, dan perilaku

yang amat sukar untuk digeneralisasikan secara umum.

2.1.3.1. Proses Motivasi

Kebutuhan dan tujuan adalah konsep yang memberikan dasar

untuk menyusun suatu pola terpadu. Orang berusaha memenuhi berbagai

macam kebutuhannya. Kebutuhan yang tidak dipenuhi, menyebabkan

orang mencari jalan untuk menurunkan tekanan yang timbul dari rasa tidak

senang. Maka orang memilih suatu tindakan dan terjadilah perilaku yang

diarahkan untuk mencapai tujuan. Sesudah lewat beberapa waktu, para

manajer menilai prestasi kerja/kinerja tersebut. Evaluasi penampilan

menelurkan beberapa jenis ganjaran atau hukuman. Hasil ini

dipertimbangkan oleh orang itu, dan kebutuhan yang tidak dipenuhi,

dinilai kembali.

Motivasi dan kepuasan adalah saling berhubungan, tetapi bukan

konsep yang sinonim. Motivasi terutama berhubungan dengan perilaku

yang diarahkan kepada tujuan. Manajer yang bekerja lembur untuk

menyempurnakan anggaran belanja menunjukkan motivasi yang tinggi.

Rekan manajer yang membual bahwa ia hanya mengerjakan “anggaran

belanja yang penting” itu dalam waktu senggang hanya untuk

menenangkan karyawan, menunjukkan motivasi yang rendah dilihat dari

 14

pandangan organisasi. Manajer ini mungkin menyenangi setiap segi dari

pekerjaannya, dan ini menunjukkan kepuasan yang tinggi terhadap

pekerjaan. Sebaliknya, manajer yang bekerja berjam-jam lamanya untuk

menyiapkan anggaran belanja yang baik, mungkin merasa tidak puas akan

pekerjaan itu.

2.1.3.2. Indikator Motivasi Kerja

Didalam melakukan suatu aktivitas, seseorang tentu mempunyai

serangkaian tujuan yang ingin dicapai. Apabila seorang manajer dalam

organisasi perusahaan ingin meramalkan perilaku karyawan secara cukup

teliti, maka perlu diketahui tujuan karyawan tersebut, dan tindakan apa

yang akan diambil oleh karyawan, yang berusaha memberikan penjelasan

tentang hubungan antara perilaku (motivasi) karyawan dan prestasi

kerja/kinerjanya.

Indikator motivasi yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah

teori menurut Frederick Herberg dengan “Teori Model dan Faktor”.

Herberg dalam Davis (1997:74,45) mengembangkan teori dua faktor

tentang motivasi, yaitu:

a. Faktor pemuas yang disebut juga dengan satisfier atau intrinsic

motivation, serangkaian faktor ini meliputi:

1) Kepuasan kerja itu sendiri

2) Prestasi yang diraih

3) Peluang untuk maju

 15

4) Pengakuan orang lain

5) Kemungkinan pengembangan karier

6) Tanggung jawab

b. Faktor pemeliharaan yang disebut juga dissatisfier atau extrinsic

motivation, serangkaian faktor ini meliputi:

1) Kompensasi

2) Kondisi kerja

3) Rasa aman dan selamat

4) Status

5) Prosedur perusahaan/kebijaksanaan perusahaan

6) Hubungan antar sejawat

7) Hubungan dengan bawahan

8) Hubungan dengan penyelia

2.1.4. Kinerja

Setiap manusia mempunyai potensi untuk bertindak dalam berbagai

bentuk aktivitas. Kemampuan bertindak itu dapat diperoleh manusia baik

secara alami (ada sejak lahir) atau dipelajari. Walaupun manusia

mempunyai potensi untuk berperilaku tertentu tetapi perilaku itu hanya

diaktualisasi pada saat-saat tertentu saja. Potensi untuk berperilaku tertentu

itu disebut ability (kemampuan), sedangkan ekspresi dari potensi ini

dikenal sebagai performance (kinerja).

Hasibuan dalam Sujak (1990) dan Sutiadi (2003:6) mengemukakan

bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seorang dalam
 16

melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan

atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Dengan kata

lain bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam

melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya sesuai dengan kriteria yang

ditetapkan. Selanjutnya As’ad dalam Agustina (2002) dan Sutiadi (2003:6)

mengemukakan bahwa kinerja seseorang merupakan ukuran sejauh mana

keberhasilan seseorang dalam melakukan tugas pekerjaannya. Ada 3 (tiga)

faktor utama yang berpengaruh pada kinerja yaitu individu (kemampuan

bekerja), usaha kerja (keinginan untuk bekerja), dan dukungan

organisasional (kesempatan untuk bekerja).

Cash dan Fischer (1987) dalam Thoyib (2005:10) mengemukakan

bahwa kinerja sering disebut dengan performance atau result yang

diartikan dengan apa yang telah dihasilkan oleh individu karyawan.

Kinerja dipengaruhi oleh kinerja organisasi (organizational

performance) itu sendiri yang meliputi pengembangan organisasi

(organizational development), rencana kompensasi (compensation plan),

sistem komunikasi (communication system), gaya manajerial (managerial

style), struktur organisasi (organization structure), kebijakan dan prosedur

(policies and procedures). Robbins (2003) dalam Thoyib (2005:10)

mengemukakan bahwa istilah lain dari kinerja adalah human output yang

dapat diukur dari produktivitas, absensi, turnover, citizenship, dan

satisfaction.
 17

Sedangkan Baron dan Greenberg (1990) dalam Thoyib (2005:10)

mengemukakan bahwa kinerja pada individu juga disebut dengan job

performance, work outcomes, task performance. Brahmasari (2004:64)

mengemukakan bahwa kinerja adalah pencapaian atas tujuan organisasi

yang dapat berbentuk output kuantitatif maupun kualitatif,

kreatifitas, fleksibilitas, dapat diandalkan, atau hal-hal lain yang

diinginkan oleh organisasi. Penekanan kinerja dapat bersifat jangka

pendek maupun jangka panjang, juga dapat pada tingkatan individu,

kelompok ataupun organisasi. Manajemen kinerja merupakan suatu proses

yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan

individu, sehingga kedua tujuan tersebut bertemu.

Kinerja juga dapat merupakan tindakan atau pelaksanaan tugas yang

telah diselesaikan oleh seseorang dalam kurun waktu tertentu dan dapat

diukur. Tika (2006:121) mengemukakan bahwa ada 4 (empat) unsur-unsur

yang. terdapat dalam kinerja adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan, faktor-

faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan, pencapaian

tujuan organisasi, dan periode waktu tertentu.

Definisi kinerja dalam model pengharapan adalah individu bahwa

upaya yang mereka keluarkan mengarah ke suatu evaluasi yang

mendukung dan evaluasi tersebut akan menghasilkan imbalan yang

mereka hargai. Jadi jika harapan yang diharapkan oleh individu untuk

dicapai tidak jelas, jika kriteria untuk mengukur sasaran tersebut masih

samar-samar, dan jika individu kekurangan keyakinan diri bahwa upaya

 18

mereka akan mengarah kepenilaian yang memuaskan mengenai kinerja

mereka atau meyakini bahwa akan ada pembayaran yang tidak memuaskan

oleh organisasi sasaran kinerja mereka tercapai, maka dapat diharapkan

bahwa individu-individu akan bekerja cukup jauh dibawah potensial

mereka.

Istilah kinerja berasal dari kata job poerformance atau actual

performance (prestasi kerja/kinerja atau prestasi sesungguhnya yang telah

dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melakukan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya

(Mangkunegara,2001). Sementara Rivai dan Basri (2005:14)

mendefinisikan kinerja sebagai hasil atau tingkat keberhasilan seseorang

secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan tugas

dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja,

target, atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan

telah disepakati bersama.

Kinerja pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal, yaitu: kemampuan,

keinginan, dan lingkungan. Oleh karena itu, agar mempunyai kriteria yang

baik sesungguhnya orang harus mempunyai keinginan yang tinggi untuk

mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya. Tanpa mengetahui ketiga

faktor ini kinerja yang baik tidak akan tercapai. Dengan demikian, kinerja

individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan

kemampuan.
 19

Ada tiga kriteria dalam melihat kinerja individu, yaitu : hasil tugas,

individu, perilaku dan ciri (Robbins, 2002).

a. Hasil tugas individu (individual task outcomes) adalah menilai hasil

tugas individu yang dilakukan pada badan usaha atau organisasi yang

sudah menetapkan standar kinerja sesuai dengan jenis pekerjaan yang

dinilai pada suatu peiode tertentu. Bila karyawan dapat mencapai standar

yang ditemukan berarti hasil tugasnya baik dan sebaliknya

b. Perilaku (behavior). Organisasi terdiri dari banyak individu dan dapat

dikatakan sebagai kelompok kerja yang mempunyai lingkungan sendiri

dimana setiap individu saling terlihat dan berkomunikasi baik secara

formal ataupun informal untuk mencapai tujuan yang diharapkan.

c. Ciri (traits) merupakan sifat dari individu yang umumnya berlangsung

lama dan tetap sepanjang waktu. Tapi dengan adanya campur tangan dari

pihak luar seperti pelatihan, akan mempengaruhi ataupun mampu

merubah sifat atau ciri mereka dalam berbagai hal.

Dengan menidentifikasi aspek atau dimensi dari kinerja, maka dapat

diketahui efektifitas kinerja suatu pekerjaan yang telah dikerjakan oleh

individu, sehingga akan memudahkan bagi organisasi atau perusahaan untuk

menentukan penghargaan yang pantas diberikan kepada individu dalam hal

ini karyawan sesuai dengan kinerja yang telah dicapainya. Hal ini akan

mendorong karyawan untuk lebih mengembangkan diri dalam pekerjaannya

sesuai dengan tuntutan organisasi, sehingga kinerja yang dicapai akan terus

meningkat.
 20

2.1.5. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan

Hasil penelitian Suprayetno dan Brahmasari Ayu (2008)

membuktikan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja perusahaan, artinya kepemimpinan

merupakan suatu upaya untuk memengaruhi banyak orang melalui proses

komunikasi untuk mencapai tujuan organisasi diharapkan dapat

menimbulkan perubahan positif berupa kekuatan dinamis yang

dapat mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan jika

diterapkan sesuai dengan koridor yang telah ditetapkan kedua belah pihak

sesuai dengan jabatan yang dimiliki.

Hasil penelitian ini mendukung beberapa pendapat dan teori tentang

kepemimpinan yang dikemukakan oleh para ahli sebagai berikut: Dubrin

(2005:3); Yukl (1989); Robbins (1996:41-44); Hersey dan Blanchard

(2005:1).

2.1.6. Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Lingkungan kerja adalah keadaan di mana tempat kerja yang baik meliputi

fisik dan nonfisik yang dapat memberikan kesan menyenangkan, aman,

tentram, perasaan betah/kerasan, dan lain sebagainya. Lingkungan kerja

sangatlah penting guna membantu kelancaran jalannya suatu organisasi.

Hal itu mengingat lingkungan kerja sangat erat kaitannya dengan

kemampuan atau daya kerja dalam menghasilkan kinerja para karyawan.

Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar para pekerja
 21

yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang

diberikan perusahaan. Sedangkan kinerja karyawan adalah kemampuan

kerja yang dicapai dan diinginkan dari perilaku pegawai dalam

melaksanakan dan menyelesaikan tugas-tugas pekerjaan yang menjadi

tanggung jawab secara individu atau kelompok. Dalam mencapai kinerja

maka lingkungan sangat mendukung keberhasilannya. Hasil penelitian

Wahyudin dan Parlinda (2009) menunjukkan bahwa “lingkungan kerja

berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan”.

2.1.7. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan.

Motivasi juga dapat memberikan sumbangan yang signifikan

dalam peningkatan kualitas pelayanan. Seperti teori Maslow tentang

motivasi adalah seperti kerucut, manusia akan termotivasi apabila

kebutuhan yang menjadi sasaran hidup terpenuhi dengan baik mulai dari

kebutuhan fisiologis sampai kebutuhan aktualisasi diri. Semakin

kebutuhannya terpenuhi maka akan semakin besar kinerja pegawai dalam

melakukan tugas dan kewajibannya di perusahaan.

Koesmono (2005) menyatakan bahwa sarana kerja yang kurang

memadai dapat menurunkan hasil kerja karyawan, walaupun sebenarnya

karyawan bersangkutan masih mampu meningkatkan hasil kerja apabila

diberikan sarana kerja yang lebih baik dari yang ada jadi sarana kerja yang

kurang memadai dapat menurunkan hasil kerja yang selanjutnya dapat

menurunkan motivasi kerja. Tingkah laku manusia selalu dilandasi oleh

 22

adanya motivasi tersebut, terlepas dari tinggi rendahnya motivasi.

Karyawan yang bekerja dengan motivasi yang tinggi merupakan harapan

setiap perusahaan.

Jadi, untuk meningkatkan atau menurunkan motivasi seseorang,

secara teoritis kita harus mengetahui dulu apa kebutuhan orang tersebut

pada saat tertentu. Sulitnya, perbuatan atau tingkah laku manusia sering

tidak ditentukan oleh satu macam motivasi saja. Dengan kata lain, tidak

mudah untuk mengetahui kebutuhan yang membentuk motivasi tertentu di

belakang suatu tingkah laku.

Bila pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik, dan kebutuhan

karyawan terpenuhi maka akan menumbuhkan kepuasan kerja. Hubungan

baik sesama karyawan akan menciptakan suasana nyaman dan dirasakan

pegawai dalam melaksanakan pekerjaan.

Karyawan yang memiliki keinginan maju akan merasa puas pada

saat target pekerjaan terpenuhi dan kepuasan itu akan mencapai puncaknya

mendapatkan insentif. Menurut Grund and Sliwka dalam jurnal Koesmono

(2005) motivasi dapat berupa keuangan dan non keuangan yang akan

berdampak pada kepuasan kerja. Hal ini wajar karena seseorang dalam

memenuhi kebutuhan tidak akan terlepas dengan kebutuhan intrinsik dan

ekstrinsik. Selanjutnya hasil penelitian Koesmono (2005) juga menyatakan

bahwa “terdapat pengaruh positif motivasi terhadap kinerja karyawan”.

 23

2.2. Rerangka Pemikiran

Kepemimpinan merupakan faktor penting dalam memberikan pengarahan

kepada karyawan, maka kepemimpinan yang dibutuhkan adalah

kepemimpinan yang bisa memberdayakan karyawannya. Kepemimpinan yang

bisa menumbuhkan motivasi kerja karyawan adalah kepemimpinan yang bisa

menumbuhkan rasa percaya diri para karyawan dalam menjalankan tugasnya

masing-masing. Motivasi juga dapat memberikan sumbangan yang signifikan

dalam peningkatan kualitas pelayanan. Seperti teori Maslow tentang motivasi

adalah seperti kerucut, manusia akan termotivasi apabila kebutuhan yang

menjadi sasaran hidup terpenuhi dengan baik mulai dari kebutuhan fisiologis

sampai kebutuhan aktualisasi diri. Semakin kebutuhannya terpenuhi maka

akan semakin besar kinerja pegawai dalam melakukan tugas dan

kewajibannya di perusahaan. Lingkungan kerja di perusahaan juga

mempengaruhi kinerja yang dilaksanakan oleh karyawan. Lingkungan kerja

ini sendiri terdiri atas fisik dan nonfisik yang melekat dengan karyawan

sehingga tidak dapat dipisahkan dari usaha pengembangan kinerja karyawan.

Lingkungan kerja yang segar, nyaman, dan memenuhi standart kebutuhan

layak akan memberikan kontribusi terhadap kenyamanan karyawan dalam

melakukan tugasnya.
 24

Dari ketiga variabel tersebut saling berkaitan dengan kinerja seorang

karyawan sehingga tertuang dalam Gambar 2.1 Rerangka Pemikiran sebagai

berikut :

Gambar 2.1
Rerangka Pemikiran
 25

Sehingga jika digambarkan Gambar 2.2 kerangka konseptual pengaruh dari

kepemimpinan, motivasi dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan.

Pengaruh yang diberikan adalah secara parsial dan secara simultan.

Rerangka Konseptual

Gambar 2.2
Rerangka Koseptual

Keterangan Gambar :

1. Uji Secara Simultan

2. Uji Secara Parsial

3. Indikator tiap-tiap variabel

 26

Keterangan indikator tiap-tiap variabel:

X1. Kepemimpinan

- X1.1. Jelas dalam memberi perintah

- X1.2. Pandai membaca situasi

- X1.3. Kreatif

- X1.4. Disiplin

- X1.5. Tegas dalam memberikan pengarahan kepada bawahan

X2. Lingkungan

- X2.1. Perlengkapan kerja

- X2.2. Pelayanan kepada pegawai atau penyedia tempat ibadah

- X2.3. Kondisi kerja

- X2.4. Hubungan Personal

X3. Motivasi

- X3.1. Kepuasan Kerja - X3.5. Kompensasi

- X3.2. Peluang Untuk Maju - X3.6. Kondisi Kerja

- X3.3. Pengakuan Orang Lain - X3.7. Rasa Aman dan Selamat

- X3.4. Pengembangan Karir - X3.8. Status

Y. Kinerja

- Y1. Kemampuan Menyusun Rencana Kerja

- Y2. Kemampuan Merealisasikan Rencana Kerja

- Y3. Kemampuan melaksanakan perintah/instruksi atasan

- Y4. Teliti, rapi, cepat dan terampil melakukan tugas

 27

2.3. Hipotesis

Berdasarkan permasalahan pada perusahaan, didukung dengan teori yang

ada maka hipotesis sebagai pendugaan sementara dalam penelitian ini adalah:

1. Terdapat pengaruh simultan kepemipinan, lingkungan dan motivasi kerja

terhadap kinerja karyawan PT. Bima Sakti Luhur.

2. Terdapat pengaruh parsial kepemipinan, lingkungan dan motivasi kerja

terhadap kinerja karyawan PT. Bima Sakti Luhur.

 28

BAB 3

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian

Penelitian ini menggunakan jenis rancangan penelitian deskriptif

kuantitatif dengan pendekatan fenomenologi. Sebab pemerosesan informasi

dan pengolahan data dilakukan dalam suatu analisa kualitatif dan kuantitatif.

Bertujuan untuk menjawab pertanyaan berkaitan current status subyek yang

diteliti, dilakukan melalui metode survei untuk pengumpulan serta analisa

datanya juga dalam tanya jawab dengan kuesioner dan wawancara

(Indriantoro dkk, 1999:27). Pendekatan yang digunakan adalah fenomenologi

karena masalah penelitian ditemukan berdasarkan hasil observasi terhadap

fakta dan kejadian (Indriantoro dkk, 1999:48).

3.2. Teknik Pengambilan Sampel

3.1.2 Populasi dan Sampel

Populasi adalah kelompok subjek/objek yang memiliki ciri-ciri atau

karakteristik-karakteristik tertentu yang berbeda dengan kelompok

subjek/objek yang lain (Sumarsono,2002:44). Yang menjadi populasi

dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Bima Sakti Luhur.

sedangkan Sampel adalah bagian dari populasi yang mempunyai ciri dan

karakteristik yang sama dengan populasi tersebut (Sumarsono, 2002, 44).

Yang menjadi sampel dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT.
 29

Bima Sakti Luhur sebanyak 45 orang kecuali Pimpinan, Manager dan

Asisten manager. Penelitian ini menggunakan metode sensus yaitu

menggunakan seluruh populasi sebagai sampel penelitian.

3.3. Teknik Pengumpulan Data

a. Jenis data yang dipergunakan dalam penelitian data primer yaitu data

yang diperoleh langsung dari tanggapan responden.

b. Sumber data dalam penelitian ini adalah kuesioner yaitu daftar angket

yang disebarkan pada responden.

c. Metode pengumpulan data yang dipergunakan dalam penelitian adalah:

1. Metode Observasi, yaitu melakukan pengamatan langsung pada obyek

penelitian.

2. Metode Wawancara, yaitu mewawancarai secara langsung kepada

responden untuk keterangan yang lebih mendalam mengenai hal-hal

yang diperlukan dalam penelitian.

3. Metode Kuesioner, yaitu teknik pengumpulan data dengan

memberikan daftar pertanyaan (angket) kepada responden untuk

memperoleh informasi langsung.

3.4. Variabel dan Definisi Operasional

Variable dalam penelitian ini antara lain adalah :

a. Kepemimpinan (X1) adalah serangkaian upaya dari pemimpin dalam

mempengaruhi dan menggerakkan bawahannya sedemikian rupa sehingga

para bawahannya dapat bekerja dengan baik, bersemangat tinggi, dan

 30

mempunyai disiplin serta tanggung jawab yang tinggi pula terhadap

atasan. Indikatornya kepemimpinan yang dipergunakan dalam penelitian

ini adalah:

1. Jelas dalam memberi perintah, yaitu kemampuan manajer dalam

menjelaskan perintah kepada bawahan.

2. Pandai membaca situasi, yaitu kemampuan manajer menempatkan

diri saat memerintah bawahan sesuai dengan situasi dan kondisi

sehingga tidak menciptakan rasa tegang dalam perusahaan.

3. Kreatif, adalah kemampuan manajer dalam menciptakan suasana

kerja yang nyaman sehingga proses pencapaian tujuan perusahaan

berjalan dengan lancar.

4. Disiplin, adalah tingkat kedisiplinan manajer dalam memberikan

contoh yang benar bagi bawahan.

5. Tegas dalam memberikan pengarahan kepada bawahan, yaitu

sikap tegas dari pimpinan saat memberikan pengarahan dan

perintah melakukan pekerjaan pada karyawan.Jelas dalam

memberi perintah

Pengukuran dari kelima variabel kepemimpinan menggunakan

skala interval dengan kriteria sebagai berikut:

Kriteria tanggapan:

1 = tidak memuaskan
2 = kurang
3 = cukup
4 = memuaskan
5 = sangat memuaskan
 31

b. Lingkungan kerja (X2) adalah keadaan di mana tempat kerja yang baik

meliputi fisik dan nonfisik yang dapat memberikan kesan menyenangkan,

aman, tentram, perasaan betah/kerasan, dan lain sebagainya. Indikatornya

adalah:

1) Perlengkapan kerja, yang meliputi sarana dan prasarana penunjang

kerja seperti komputer, mesin ketik, mesin pengganda, dan lain

sebagainya;

2) Pelayanan kepada pegawai atau penyedia tempat ibadah, sarana

kesehatan, koperasi sampai pada kamar kecil;

3) Kondisi kerja, seperti ruang, suhu, penerangan, dan ventilasi udara;

4) Hubungan personal yang meliputi kerjasama antar pegawai, dan

atasan.

Pengukuran dari keempat variabel lingkungan kerja menggunakan skala

interval dengan kriteria sebagai berikut:

Kriteria tanggapan:

1 = tidak memuaskan
2 = kurang
3 = cukup
4 = memuaskan
5 = sangat memuaskan

c. Motivasi kerja (X3) adalah dorongan yang timbul pada atau di dalam

seorang individu yang menggerakan dan mengarahkan perilaku. Indikator

motivasi yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Faktor pemuas yang disebut juga dengan satisfier atau intrinsic

motivation, serangkaian faktor ini meliputi:

 32

1) Kepuasan kerja itu sendiri, yaitu rasa puas yang dirasakan oleh

karyawan atas hasil kerja dengan hak yang mereka terima.

2) Peluang untuk maju, yaitu kesempatan yang diberikan oleh

perusahaan kepada karyawan untuk meningkatkan

keahlian/kemampuan.

3) Pengakuan orang lain, yaitu pengakuan dari pihak luar perusahaan

atau orang lain atas keberadaannya di perusahaan.

4) Kemungkinan pengembangan karier, yaitu peluang atau

kesempatan yang diberikan perusahaan kepada karyawan untuk

mengembangkan karir di perusahaan.

2. Faktor pemeliharaan yang disebut juga dissatisfier atau extrinsic

motivation, serangkaian faktor ini meliputi:

1) Kompensasi, yaitu semua jenis penghargaan

yang berupa uang atau bukan uang yang diberikan kepada pegawai

secara layak dan adil atas jasa mereka dalam mencapai tujuan

perusahaan. Merupakan balas jasa yang di berikan oleh perusahaan

kepada karyawannya yang dapat dinilai dengan uang dan

mempunyai kecendrungan diberikan secara tetap.

2) Kondisi kerja, yaitu situasi kerja yang menimbulkan rasa puas atau

tidak puas, yang mendukung pekerjaan karyawan di perusahaan.

3) Rasa aman dan selamat, yaitu jaminan keamanan dan keselamatan

kerja yang diberikan oleh perusahaan terhadap karyawan yang

dapat mendukung pekerjaan karyawan.

 33

4) Status, yaitu jaminan adanya status kepegawaian bagi karyawan di

perusahaan.

Pengukuran dari kedelapan variabel motivasi menggunakan skala

interval dengan kriteria sebagai berikut:

Kriteria tanggapan:

1 = tidak memuaskan
2 = kurang
3 = cukup
4 = memuaskan
5 = sangat memuaskan

b. Kinerja karyawan (Y) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang

dicapai oleh seseorang dalam melakukan tugasnya sesuai dengan tanggung

jawab yang diberikan kepadanya.

Indikator kinerja karyawan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1) kemamapuan dalam menyusun rencana kerja, yaitu penilaian yang

diberikan kepada karyawan dalam hal kemampuan menyusun rencana

kerja.

2) kemampuan merealisasikan rencana kerja, yaitu penilaian yang

diberikan kepada karyawan dalam hal kemampuan merealisasikan

rencana kerja yang telah dibuat.

3) kemampuan melaksanakan perintah/instruksi atasan, yaitu penilaian

yang diberikan kepada karyawan dalam hal melaksanakan perintah

atau instruksi atasan. teliti, rapi, cepat dan terampil melakukan tugas,

yaitu penilaian yang diberikan kepada karyawan dalam hal ketelitian,

kerapian, kecepatan dan keterampilan dalam melakukan tugas..

 34

Penilaian kinerja karyawan dilakukan oleh manager perusahaan

dengan kriteria penilaan sebagai berikut

1 = tidak mampu
2 = kurang
3 = cukup
4 = baik
5 = sangat baik

3.5. Teknik Analisis Data dan Uji Hipotesis

Di dalam melakukan pengolahan dan analisis data, penulis

menggunakan Uji keabsahan data dalam penelitian, sering hanya ditekankan

pada uji bantuan program SPSS for Windows version 11.5. Adapun tahapan

pengolahan data yang dilakukan adalah :

3.5.1 Uji Validitas. Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid

tidaknya suatu kuisioner. Suatu kuisioner dikatakan valid jika

pernyataan pada kuisioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan

diukur oleh kuisioner tersebut (Ghozali, 2005:45-46). Dalam penelitian

ini pengujian validitas dilakukan dengan melakukan korelasi bivariate

antara masing-masing skor indikator dengan total skor konstruk.

Pengujian dapat dilakukan dengan menggunakan koefisien korelasi

Pearson.

Syarat penilaian:

Valid jika nilai signifikan < 5%.

Tidak valid jika nilai signifikan > 5%.

 35

3.5.2 Uji reliabilitas. Uji reliabilitas sebenarnya adalah alat untuk

mengukur suatu kuisioner yang merupakan indikator dari variabel

atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika

jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil

dari waktu kewaktu (Ghozali, 2005:41-42). Pengukuran reliabilitas

dapat dilakukan dengan dua cara yaitu:

a) Repeat measure atau pengukuran ulang. Disini seseorang akan

disodori pernyataan yang sama pada waktu yang berbeda dan

kemudian dilihat apakah ia tetap konsisten dengan jawabannya.

b) One shot atau sekali saja. Disini pengukurannya hanya sekali dan

kemudian hasilnya dibandingkan dengan pernyataan lain atau

mengukur korelasi antar jawaban pernyataan. SPSS memberikan

fasilitas untuk mengukur reliabilitas dengan uji statistic Cronbach

Alpha ( α ).

Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan

nilai Cronbach Alpha ( α ) > 0,60 (Nunnalyy, 1967). Dalam

penelitian ini, pengujian reliability dilakukan dengan menggunakan

teknik One shot.

3.5.3 Uji normalitas.

Screening terhadap normalitas data merupakan langkah awal yang

harus dilakukan untuk setiap analisis multivariate, khususnya jika

tujuannya adalah inferensi. Jika terdapat normalitas, maka residual

akan terdistribusi secara normal dan independent. Yaitu perbedaan

 36

antara nilai prediksi dengan skor yang sesungguhnya atau error akan

terdistribusi secara simeteri disekitar nilai means sama dengan nol.

Jadi jika salah satu cara mendeteksi normalitas adalah lewat

pengamatan nilai residual (Ghozali, 2005:27-31). Untuk mendeteksi

normalitas data dapat dilakukan dengan uji Kolmogorov-Smirnov.

Caranya adalah menentukan terlebih dahulu hipotesis pengujiannya

yaitu sebagai berikut:

Hipotesis Nol (Ho) : Data berdistribusi secara normal

Hipotesis Alternatif (Ha) : Data tidak berdistribusi secara normal

3.5.4 Analisis Regresi Linier Berganda

Menurut Purwanto dan Sulistyastuti (2007:188) analisis regresi linier

berganda adalah pengembangan dari model regresi sederhana. Model

regresi berganda ini dikembangkan untuk melakukan

estimasi/prediksi nilai variabel dependen (Y) dengan menggunakan

lebih dari satu variabel independen (X1,X2,…dst). Menurut Alhusin

(2003:203) Analisis Regresi Linier Berganda adalah analisis regresi

yang dilakukan antara satu variabel dependent dengan beberapa (lebih

dari satu) variabel independent. Metode ini digunakan untuk

mengetahui pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat. Model

persamaan analisis regresi berganda yang digunakan sebagai berikut :

Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 +e ……(Purwanto dan Sulistyastuti,

2007:189).
 37

Dimana :

Y = Kinerja Karyawan

X1 = Kepemimpinan

X2 = Lingkungan kerja

X3 = Motivasi

β1,2,3 = Koefisien Regresi

β0 = Konstanta

e = Variabel error

3.5.5 Asumsi BLUE

3.5.5.1 Multikolinearitas.

Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi

ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen).

Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara

variabel independen. Jika variabel independent saling berkorelasi,

maka variabel-variabel ini tidak orthogonal. Variabel orthogonal

adalah variabel independent yang nilai korelasi antar sesama

variabel independent sama dengan nol. Untuk mendeteksi ada atau

tidaknya multikolinieritas didalam model regresi dengan

menganalisis matrik korelasi antar variabel independen dan

perhitungan nilai tolerance dan VIF (Ghozali, 2005:91-93). \

 38

3.5.5.2 Autokorelasi.

Uji autokorelasi bertujuan menguji apakah dalam model regresi

linier ada korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t

dengan kesalahan penganggu pada periode t-1 (sebelumnya). Jika

terjadi korelasi, maka dinamakan ada problem autokorelasi.

Autokorelasi meuncul karena observasi yang berurutan sepanjang

waktu berkaitan satu sama lainnya (Ghozali, 2005:95-97). Model

regresi yang baik adalah regresi yang bebas dari autokorelasi.

Teknik uji autokorelasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah

pengujian Uji Durbin – Watson (DWtest). Uji Durbin Watson

hanya digunakan untuk autokorelasi tingkat satu (first order

autocorrelation) dan mensyaratkan adanya intercept (konstanta)

dalam model regresi dan tidak ada variabel lagi diantara variabel

independent. Hipotesis yang akan diuji adalah sebagai berikut:

Ho = tidak ada autokorelasi (r=0)

Ha = ada autokorelasi (r ¿ 0)

Hipotesis nol (Ho) Keputusan Jika

Tidak ada autokorelasi positif Tolak 0 < d < dL
Tidak ada autokorelasi positif No decision dL < d < dU
Tidak ada autokorelasi Tolak 4-dL < d < 4
negatif
Tidak ada autokorelasi No decision 4 – dU < d < 4 – dU
negatif
Tidak ada autokorelasi positif Tidak ditolak dU < d < 4 – dU
atau negatif
 39

3.5.5.3 Heteroskedastisitas.

Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam regresi

terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke

pengamatan yang lain. Jika variance dari residual satu pengamatan

ke pengamatan lain tetap, maka disebut homokedastisitas dan jika

berbeda disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah

yang homokedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas

(Ghozali, 2005:105). Mendeteksi gejala Heteroskedastisitas dapat

menggunakan uji Glejser yaitu dengan meregres nilai absolute

residual terhadap variabel independent (Gujarati, 2003) dengan

persamaan regresi:

|Ut|=α+β Xt+vt .

3.5.6 Uji Hipotesis

Pada teknik pengujian hipotesis terdapat 2 pengujian yang terdiri

dari uji F dan uji t yaitu sebagai berikut :

1. Uji F

Menurut Purwanto dan Sulistyastuti (2007:194) nilai statistik F

menunjukkan apakah semua variabel independen yang dimasukkan

dalam persamaan/model regresi secara bersamaan berpengaruh

terhadap variabel dependent. Nilai statistik F juga dapat dilihat dari

output regresi yang dihasilkan oleh SPSS. Alhusin (2003:203)

berpendapat bahwa uji F bertujuan untuk mengetahui signifikansi

 40

pengaruh atau tidak secara keseluruhan variabel X1 dan X2 terhadap

Y.

Alhusin (2003:203) mengemukakan prosedur pengujian uji F,

yaitu :

a. H0 : βi = 0 (X1,X2 secara bersama tidak berpengaruh terhadap Y)

H1 : βi ≠ 0 (X1,X2 secara bersama berpengaruh terhadap Y)

b. Dalam penelitian ini digunakan α = 0,05 dengan derajat bebas (n –

k – 1), yaitu n = jumlah pengamatan dan k = jumlah variabel.

c. Dengan F hitung sebesar :

R2 /k
F=
(1−R2 )/(n−k−1) ...........................

(Sugiyono, 2002:190)

di mana :

R2= Koefisien determinasi

k = jumlah indikator

n = jumlah pengamatan

H0 ditolak jika F hitung > F tabel.

H1 ditolak jika F hitung ≤ F tabel

2. Uji t

Menurut Alhusin (2003:205) Uji t, adalah untuk mengetahui signifikansi

pengaruh secara individu variabel bebas. Purwanto dan Sulistyastuti

(2007:193) menyatakan bahwa nilai statistik t merupakan uji signifikansi

 41

parameter individual. Nilai statistik t menunjukkan seberapa jauh

pengaruh variabel independent secara individual terhadap variabel

dependentnya. Adapun prosedur pengujian t adalah sebagai berikut :

H0 : βi = 0 (tidak ada pengaruh)

H1 : βi ≠ 0 (ada pengaruh)

β
t hitung =
Se (β )
Dengan derajat kebebasan sebesar n – k – 1

Keterangan :

β = Koefisien regresi

Se = Standar error

n = Jumlah sampel

k = Parameter regresi

Syarat :

a. Apabila t hitung >t tabel , maka H0 ditolak dan H1 diterima, yang berarti

ada pengaruh antara variabel bebas dengan variabel terikat.

b. Apabila t hitung ≤t , maka H0 diterima dan H1 ditolak, yang berarti

tabel

tidak ada pengaruh antara variabel bebas dengan variabel terikat.

 42

BAB 4

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Hasil Penelitian

4.1.1 Gambaran Umum Obyek Penelitian

Gambaran umum obyek penelitian berisikan tentang gambaran

secara singkat serta konsisten mengenai obyek yang di teliti. Dalam

penelitian ini ada 3 hal gambaran umum obyek penelitian sebagai berikut :

4.1.1.1Sejarah Perusahaan

PT. Bima Sakti Luhur yang awalnya bernama PT. Bima Sakti didirikan

pada tahun 1995 oleh dua orang bersaudara dihadapan kontor notaris

Bambang Wibowo, S.H. disurabaya dengan berdasakan akte notaris No.

1 PT. BIMA SAKTI LUHUR yang awal berdirinya berloksi di Jl.

Rungkut Permai L-6 Surabaya adalah perusahaan rekayasa, konstruksi,

usaha perdagangan untuk industri khususnya. PT. BIMA SAKTI

LUHUR kegiatan telah beroperasi di bawah keterampilan karyawan dan

ahli, dengan kegiatan seperti di bawah ini

- Rekayasa dan desain

- Industri Tetap

- Pabrik Kimia Tetap

- Pengolahan Air dan Pengolahan Limbah Air

- Pengendalian Pencemaran

- Pemasok dan Perdagangan Umum

 43

- Pemeliharaan Pelayanan

Jasa rekayasa tersebut dalam suatu proyek dapat berkisar dari beberapa

proses spesifikasi dasar untuk memasok paket rekayasa komprehensif,

mengambil keuntungan dari seluruh portofolio kompetensi rekayasa

dalam berbagai disiplin ilmu.

Pada Tahun 2001 PT. Bima Sakti Luhur Pindah ke Jl. Krukah Timur I

No.03.dengan beberapa pertimbngan antara lain :

- Di tempat yang baru sangat strategis selain dekat dengan jalan

utama.

- Sarana dan prasarana bagi kemajuan perusahaan lengkap misal

transpotasi, listrik, air, tanah yang luas untuk workshop.

- Tenaga kerja lepas dan borongan lebih mudah didapat dari

lingkungan sekitar.

- Lingkungan sekitar termasuk lingkungan yang menunjang bagi

perusahaan seperti bubut, benkel las, dan material-material yang

dibutuhkan dalam proyek banyak tersedia.

Pada tahun 2005 PT. Bima Sakti berubah nama menjadi PT. Bima

Sakti Luhur jumlah total karyawan tetap saat ini adalah 53 Orang dan ±

15 orang karyawan lepas. PT. Bima Sakti Luhur mempunyai 3 (tiga)

anak cabang yaitu didaerah Kalibata Timur Jakarta Selatan, RAPP

Kerinci Perawang Pekanbaru dan Manokwari Papua Barat.

Dari ketiga cabang tersebut memilki jenis pekerjaan yang sama

dengan pusat namun sebagian besar memilki pekerjaan dengan

 44

spesifikasi yang berbeda misal di daerah Pekanbaru, disana lebih

banyak tenaga ahli dari bidang listrik karena disana pekerjaan terbanyak

adalah pekerjaan listrik, pekerjaan lain ada namun tidak sebanyak

listrik.

4.1.1.2 Visi Dan Misi Perusahaan.

1. Visi

a. Menjadi salah satu perusahaan yang terbaik dan terpercaya di bidang

Jasa rekayasa, konstruksi, usaha perdagangan untuk industri khususnya.

b. Hasil usaha dan performance selalu tumbuh dan berkelanjutan yang

memuaskan semua pihak yang terkait.

2. Misi

a. Mengelola perusahaan secara profesional, terbuka dan mematuhi

peraturan perundangan yang berlaku untuk menghasilkan kinerja yang

terbaik.

b. Mencapai kinerja terbaik dalam bisnis Infrastruktur yang terintegrasi

berbasis sumberdaya yang mempunyai keunggulan komparatif melalui

terciptanya hubungan yang baik terhadap pelanggan (customer), mitra

& kerja (partner)

c. Melakukan perbaikan berkesinambungan di semua aspek dengan

mengedepankan pembelajaran tenaga kerja dan pembelajaran organisasi

dalam rangka membangun perusahaan yang tumbuh dan berkembang.

 45

4.1.1.3 Struktur Organisasi PT. Bima Sakti Luhur

Adapun struktur organisasi PT. Bima Sakti Luhur dapat dilihat pada

gambar 4.1 sebagai berikut :

Gambar 4.1
STRUKTUR ORGANISASI
PT. BIMA SAKTI LUHUR
KANTOR PUSAT OPERASIONAL SURABAYA

Sumber data : Bagian Personalia PT. Bima Sakti Luhur

 46

Pembagian tugas dari masing-masing bagian pada PT. Bima Sakti

Luhur, secara garis besar dapat diuraikan sebagai berikut:

a. Pimpinan Utama.

Tugas dan Tanggungjawabnya, meliputi :

1) Bertanggung jawab atas pelaksanaan kegiatan perusahaan dan

mengarahkan jalannya perusahaan sesuai dengan tujuan perusahaan.

2) Menentukan kebijakan perusahaan baik intern dan ekstern.

3) Memberikan bimbingan dan pengarahan serta pengawasan kepada

para bawahannya.

b. Wakil Pimpinan

Tugas dan tanggungjawabnya adalah membatu pimpinan dalam

menetukan kebijaksanaan sehari - hari, melakukan fungsi manajerial,

monitoring dan koordinasi secara aktif atas seluruh jalannya kegiatan

bidang sistem dan operasional agar tercapai efektivitas dan produktivitas

yang optimal.

c. Manajer

Manajer secara kolektif mengemudikan dan mengawasi serta

bertanggungjawab atas jalannya perusahaan tugasnya antara lain :

1. Manajer bersama para asisten manajer yang diserahi pengurusan

perusahaan berkewajiban menguasai, mengemudikan dan mengelola

perusahaan serta bertindak atas nama pemegang saham untuk

mengusahakan keuntungan sebesar-besarnya.

2. Melaksanakan secara efektif pembagian kerja antara para manajer.

 47

3. Bertanggung jawab atas keberhasilan atau tidaknya perusahaan, PT.

Bima Sakti Luhur dan mewakili direktur dalam hal menandatangani

dokumen – dokumen yang penting.

d. Kepala Bagian Teknik

Melayani kebutuhan jasa di bidang mekanikal, elektrikal dan sipil dalam

rangka memperlancar proses pekerjaan baik secara teknis maupun secara

admistratif.

Dalam melaksanakan kegiatannya manajer teknik dibatu oleh tiga tenaga

ahli antara lain :

1. Bagian Mekanikal

Bagian ini bertugas dan bertanggug jawab kepada kepala bagian

teknik dalam mengurus segala teknis dan admistratif segala hal

yang behubungan dengan Mekanikal seperti contoh pekerjaan

pengadaan dan Pompa Banjir Dupak Surabaya termasuk instalasi,

bagian ini bertanggung jawab atas material apa saja yang

dibutuhkan dibutuhkan dalam pekerjaan tersebut seperti contoh

seperti Pompa Banjir, pipa dan aksesorisnya, estimasi biaya

pekerjaan tersebut, waktu pelaksanaan sampai dengan terselesaikan

pekerjaan tersebut.

2. Bagian Sipil/Konstrusi.

Bagian ini bertugas dan bertanggug jawab kepada kepala bagian

teknik dalam mengurus segala teknis dan admistratif segala hal

yang behubungan dengan Sipil/Konstruksi seperti contoh pekerjaan

yang sama pekerjaan pengadaan dan Pompa Banjir Dupak

Surabaya termasuk instalasi, bagian ini bertanggung jawab atas

 48

material apa saja yang dibutuhkan dalam pekerjaan tersebut seperti

contoh bangunan fisik rumah pompa, pondasi dan material

pendukung, estimasi biaya pekerjaan tersebut, waktu pelaksanaan

sampai dengan terselesaikan pekerjaan tersebut.

3. Bagian Listrik.

Bagian ini bertugas dan bertanggug jawab kepada kepala bagian

teknik dalam mengurus segala teknis dan admistratif segala hal

yang behubungan dengan Sipil/Konstruksi seperti contoh pekerjaan

yang sama pekerjaan pengadaan dan Pompa Banjir Dupak

Surabaya termasuk instalasi, bagian ini bertanggung jawab atas

material apa saja yang dibutuhkan dalam pekerjaan tersebut seperti

contoh material seperti kabel, panel-panel penunjang unuk

pengoprasian pompa, estimasi biaya pekerjaan tersebut, waktu

pelaksanaan sampai dengan terselesaikan pekerjaan tersebut

e. Kepala Bagian Administrasi dan Keuangan

1. Membuat catatan tentang segala aktivitas dalam bidang keuangan

perusahaan.

2. Menyelenggarakan administrasi tata usaha dan surat menyurat.

Merumuskan dan menyelesaikan rencana kerja dan anggaran

belanja dan pendapatan perusahaan.

3. Menyiapkan dan menyelesaikan Neraca dan Perhitungan Laba

Rugi Tahunan.

4. Melaksanakan pengusahaan keuangan perusahaan termasuk

didalamnya melaksanakan segala usaha pengadaan dana-dana

 49

dalam jumlah dan waktu yang dibutuhkan serta mengawasi dan

mengendalikan penggunaan dana secara tepat.

f. Kepala Bagian Sumber Daya Manusia.

1. Menyeleksi dan mengarahkan para karyawan yang akan

dipekerjakan dalam proyek yang sesuai dengan keterampilan dari

masing-masing karyawan.

2. Menagani masalah pengupahan dan penggajian karyawan.

g. Kepala Bagian Marketing

Bertugas dan bertanggung jawab atas promosi perusahaan ke perusahaan

– perusahaan lain juga meliputi lobi, pendaftaran tender, mencari

pekerjaan – pekerjaan yang berkaitan dengan bidang pekerjaaan

perusahaan. Juga bertanggung jawab atas pekerjaan yang telah didapat

sampai dengan pekerjaan selesai.

Dari kesemua bagian-bagian dalam PT. Bima Sakti Luhur memiliki peran

yang penting untuk kemajuan perusahaan, oleh karena itu untuk perlengkapan &

peralatan yang menujang pekerjaan tersedia lengkap, termasuk kendaraan

operasional bagi karyawan lapangan.

Dalam aktivitasnya PT. Bima Sakti Luhur memiliki Jam kerja operasional

perusahaan Hari Senin – Jum’at pukul 08:00 – 17:00 istirahat jam 12:00 – 13:00

Hari Sabtu, Minggu dan hari besar Libur.

 50

4.2 Deskripsi Hasil Penelitian

4.2.1 Analisis Distribusi Frekuensi

1. Distribusi Frekuensi Variabel Kepemimpinan

Setelah dilakukan penelitian untuk variabel kepemimpinan dengan indikator

indikator yang dibuat, hasil penelitian tampak pada Tabel 4.1 sebagai

berikut :

Tabel 4.1
Jumlah Tanggapan Responden untuk variabel Kepemimpinan ( X1 )
Indicator 1 2 3 4 5 Total
0 0 2 8 35 45
0% 0% 4,4% 17,8 77,8% (100%)
Jelas dalam memberi perintah %
0 0 0 17 28 45
0% 0% 0% 37,8 62,2% (100%)
Pandai membaca situasi %
0 0 0 12 33 45
0% 0% 0% 26,7 73,3% (100%)
Kreatif %
0 0 8 14 23 45
0% 0% 17,8% 31,1 51,1% (100%)
Disiplin %
0 0 2 15 28 45
Tegas dalam memberikan 0% 0% 4,4% 33,3 62,2% (100%)
pengarahan kepada bawahan. %
Sumber: lampiran 1, diolah.

Dari Tabel 4.1 diatas maka variabel kepemimpinan dapat dideskripsikan sebagai

berikut:

a. Jelas dalam memberi perintah maka sebagian besar karyawan menyatakan

setuju kalau faktor pendukung peningkatan kinerja mereka adalah karena

kepemimpinannya jelas dalam memberikan perintah. Hal ini dibuktikan

dengan jawaban yang mereka berikan yaitu 77% atau 35 orang karyawan

menunjukkan bahwa mereka sangat setuju, selanjutnya 17,8% menjawab

setuju dan sisanya 4,4% menjawab cukup setuju.

 51

b. Pandai membaca situasi maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju

kalau factor pendukung peningkatan kinerja mereka adalah karena

kepemimpinannya pandai membaca situasi. Hal ini dibuktikan dengan

jawaban yang mereka berikan yaitu 62,2% atau 28 orang karyawan

menunjukkan bahwa mereka sangat setuju, selanjutnya 37,8% menjawab

setuju dan sisanya 17% menjawab cukup setuju.

c. Kreatif maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju kalau faktor

pendukung peningkatan kinerja mereka adalah karena kepemimpinannya

kreatif. Hal ini dibuktikan dengan jawaban yang mereka berikan yaitu 73%

atau 33 orang karyawan menunjukkan bahwa mereka sangat setuju,

selanjutnya 26,7% atau 12 orang karyawan menjawab setuju.

d. Disiplin maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju kalau faktor

pendukung peningkatan kinerja mereka adalah karena kepemimpinannya

disiplin. Hal ini dibuktikan dengan jawaban yang mereka berikan yaitu 51,1%

atau 23 orang karyawan menunjukkan bahwa mereka sangat setuju,

selanjutnya 31,1% atau 14 orang menjawab setuju dan sisanya 17,8% atau 8

orang karyawan menjawab cukup setuju.

e. Tegas dalam memberikan pengarahan kepada bawahan maka sebagian besar

karyawan menyatakan setuju kalau faktor pendukung peningkatan kinerja

mereka adalah karena kepemimpinannya tegas dalam memberikan

pengarahan pada bawahan. Hal ini dibuktikan dengan jawaban yang mereka

berikan yaitu 62,2% atau 28 orang karyawan menunjukkan bahwa mereka

 52

sangat setuju, selanjutnya 33,3% atau 15 orang menjawab setuju dan sisanya

4,4% atau 2 orang karyawan menjawab cukup setuju.

2. Distribusi Frekuensi Variabel Lingkungan kerja

Setelah dilakukan penelitian untuk variabel Lingkungan Kerja dengan

indikator indikator yang dibuat, hasil penelitian tampak pada Tabel 4.2

sebagai berikut :

Tabel 4.2
Jumlah Tanggapan Responden untuk variabel Lingkungan kerja (X2)
Indicator 1 2 3 4 5 Total
0 5 4 20 16 45
0% 11,1% 8,9% 44,4% 35,6 (100%)
sarana dan prasarana penunjang %
0 0 8 16 21 45
sarana kesehatan, koperasi sampai 0% 0% 17,8% 35,6% 46,7 (100%)
pada kamar kecil; %
0 0 0 17 28 45
ruangan, suhu, penerangan, dan 0% 0% 0% 37,8% 62,2 (100%)
ventilasi udara; %
Hubungan personal yang meliputi 0 1 3 18 23 45
kerjasama antar pegawai, dan 0% 2,2% 6,7% 40% 51,1 (100%)
atasan %
Sumber: lampiran 1, diolah.

Dari Tabel 4.2 diatas maka variabel lingkungan kerja dapat dideskripsikan

sebagai berikut:

a. Indikator sarana dan prasarana penunjang maka sebagian besar karyawan

menyatakan setuju kalau faktor pendukung peningkatan kinerja mereka

adalah karena sarana dan sarana penunjang. Hal ini dibuktikan dengan

jawaban yang mereka berikan yaitu 35,6% atau 16 orang karyawan

menunjukkan bahwa mereka sangat setuju, selanjutnya 44,4% atau 20

 53

orang menjawab setuju dan sisanya 8,9% atau 4 orang karyawan

menjawab cukup setuju.

b. Indikator sarana kesehatan, koperasi sampai pada kamar kecil maka

sebagian besar karyawan menyatakan setuju kalau faktor pendukung

peningkatan kinerja mereka adalah karena sarana kesehatan, koperasi

sampai pada kamar mandi. Hal ini dibuktikan dengan jawaban yang

mereka berikan yaitu 46,7% atau 21 orang karyawan menunjukkan bahwa

mereka sangat setuju, selanjutnya 35,6% atau 16 orang menjawab setuju

dan sisanya 17,8% atau 8 orang karyawan menjawab cukup setuju.

c. Indikator ruangan, suhu, penerangan, dan ventilasi udara maka sebagian

besar karyawan menyatakan setuju kalau faktor pendukung peningkatan

kinerja mereka adalah karena ruangan, suhu, penerangan dan ventilasi

udara. Hal ini dibuktikan dengan jawaban yang mereka berikan yaitu

62,2% atau 28 orang karyawan menunjukkan bahwa mereka sangat setuju,

selanjutnya 37,8% atau 17 orang menjawab setuju.

d. Indikator Hubungan personal yang meliputi kerjasama antar pegawai, dan

atasan maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju kalau faktor

pendukung peningkatan kinerja mereka adalah karena hubungan personal

yang meliputi kerjasama antar pegawai dan atasan. Hal ini dibuktikan

dengan jawaban yang mereka berikan yaitu 51,1% atau 23 orang karyawan

menunjukkan bahwa mereka sangat setuju, selanjutnya 40% atau 18 orang

menjawab setuju dan sisanya 6,7% atau 3 orang karyawan menjawab

cukup setuju.
 54

3. Hasil Motivasi kerja Karyawan

Motivasi kerja karyawan dilakukan oleh perusahaan, hasil penelitian

yang dilakukan oleh perusahaan atas karyawan tampak pada Tabel 4.3 sebagai

berikut:

Tabel 4.3
Distribusi frekeunsi nilai motivasi karyawan (X3)
Nilai kinerja
Pertanyaan 1 2 3 4 5 Total
Kepuasan kerja itu 0 0 4 17 24 45
sendiri 0% 0% 8,9% 37,8% 53,3% (100%)
0 0 4 11 30 45
Peluang untuk maju 0% 0% 8,9% 24,4% 66,7% (100%)
0 0 0 7 38 45
Pengakuan orang lain 0% 0% 0% 15,6% 84,4% (100%)
Kemungkinan 0 0 1 7 37 45
pengembangan karier 0% 0% 2,2% 15,6% 82,2% (100%)
2 2 4 16 21 45
Kompensasi 4,4% 4,4% 8,9% 35,6% 46,7% (100%)
1 5 3 15 21 45
Kondisi kerja 2,2% 11,1% 6,7% 33,3% 46,7% (100%)
Rasa aman dan 2 7 2 11 23 45
selamat 4,4% 15,6% 4,4% 24,4% 51,1% (100%)
0 0 0 18 27 45
Status 0% 0% 0% 40% 60% (100%)
Sumber: lampiran 1, diolah.

Dari Tabel 4.3 diatas maka variabel motivasi kerja dapat dideskripsikan

sebagai berikut:

a. Indikator Kepuasan kerja itu sendiri maka sebagian besar karyawan

menyatakan setuju kalau yang memotivasi mereka dalam melakukan

pekerjaan karena kepuasan yang mereka rasakan. Hal ini dibuktikan

dengan jawaban yang mereka berikan yaitu 53,3% atau 24 orang karyawan
 55

menunjukkan bahwa mereka sangat setuju, selanjutnya 37,8% atau 17

orang menjawab setuju dan sisanya 8,9% atau 4 orang menjawab cukup

setuju.

b. Peluang untuk maju maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju

kalau yang memotivasi mereka dalam melakukan pekerjaan karena adanya

peluang untuk maju yang mereka rasakan telah diberikan oleh perusahaan.

Hal ini dibuktikan dengan jawaban yang mereka berikan yaitu 66,7% atau

30 orang karyawan menunjukkan bahwa mereka sangat setuju, selanjutnya

24,4% menjawab setuju dan sisanya 8,9% menjawab cukup setuju.

c. Pengakuan orang lain maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju

kalau yang memotivasi mereka dalam melakukan pekerjaan karena mereka

merasakan adanya pengakuan dari orang lain. Hal ini dibuktikan dengan

jawaban yang mereka berikan yaitu 84,4% atau 38 orang karyawan

menunjukkan bahwa mereka sangat setuju, selanjutnya 15,6% atau 7

orang karyawan menjawab setuju.

d. Kemungkinan pengembangan karier maka sebagian besar karyawan

menyatakan setuju kalau yang memotivasi mereka dalam melakukan

pekerjaan karena adanya kemungkinan pengembangan karir. Hal ini

dibuktikan dengan jawaban yang mereka berikan yaitu 82,2% atau 37

orang karyawan menunjukkan bahwa mereka sangat setuju, selanjutnya

15,6% atau 7 orang menjawab setuju dan sisanya 2,2% atau 1 orang

karyawan menjawab cukup setuju.

 56

e. Kompensasi maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju kalau yang

memotivasi mereka dalam melakukan pekerjaan karena adanya

kompensasi yang diberikan oleh perusahaan. Hal ini dibuktikan dengan

jawaban yang mereka berikan yaitu 46,7% atau 21 orang karyawan

menunjukkan bahwa mereka sangat setuju, selanjutnya 35,6% atau 16

orang menjawab setuju dan sisanya 8,9% atau 4 orang karyawan

menjawab cukup setuju. Selanjutnya yang menjawab kurang setuju dan

sangat tidak setuju masing-masing 4,4% atau 2 orang.

f. Kondisi kerja maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju kalau

yang memotivasi mereka dalam melakukan pekerjaan karena adanya

kondisi kerja yang mendukung. Hal ini dibuktikan dengan jawaban yang

mereka berikan yaitu 46,7% atau 21 orang karyawan menunjukkan bahwa

mereka sangat setuju, selanjutnya 33,3% atau 15 orang menjawab setuju

dan sisanya 6,7% atau 3 orang karyawan menjawab cukup setuju.

Selanjutnya yang menjawab kurang setuju dan sangat tidak setuju masing-

masing 11,1% atau 5 orang dan 2,2% atau 1 orang.

g. Rasa aman dan selamat maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju

kalau yang memotivasi mereka dalam melakukan pekerjaan karena rasa

aman dan selamat yang dirasakan karyawan saat melakukan pekerjaan

mereka. Hal ini dibuktikan dengan jawaban yang mereka berikan yaitu

51,1% atau 23 orang karyawan menunjukkan bahwa mereka sangat setuju,

selanjutnya 24,4% atau 11 orang menjawab setuju dan sisanya 4,4% atau

2 orang karyawan menjawab cukup setuju. Selanjutnya yang menjawab

 57

kurang setuju dan sangat tidak setuju masing-masing 15,6% atau 7 orang

serta 4,4% atau 2 orang.

h. Status maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju kalau yang

memotivasi mereka dalam melakukan pekerjaan karena status sebagai

karyawan. Hal ini dibuktikan dengan jawaban yang mereka berikan yaitu

60,1% atau 27 orang karyawan menunjukkan bahwa mereka sangat setuju,

selanjutnya 40,0% atau 18 orang menjawab setuju .

4. Hasil nilai kinerja

Hasil nilai kinerja keempat puluh lima (45) karyawan tampak pada Tabel 4.4

berikut ini:

Tabel 4.4
Hasil nilai kinerja karyawan (Y)
Indicator N Nilai Nilai Total Nilai
tertinggi terendah rata-rata
Y1 45 3,00 5,00 188,00 4,1778
Y2 45 3,00 5,00 192,00 4,2667
Y3 45 3,00 5,00 203,00 4,5111
Y4 45 4,00 5,00 201,00 4,4667
Sumber : Lampiran

Dari Tabel 4.4 diatas Hasil nilai Kinerja karyawan adalah sebagai berikut:

4) Kemampuan dalam menyusun rencana kerja, yaitu penilaian yang

diberikan kepada karyawan dalam hal kemampuan menyusun rencana

kerja nilai tertingginya adalah sangat baik dengan score 5 dan nilai

terendah cukup baik dengan score 3. Sedangkan rata-rata yang dari nilai

kemampuan dalam menyusun rencana kerja adalah 4,1778 atau nilainya

baik.
 58

5) Kemampuan merealisasikan rencana kerja, yaitu penilaian yang diberikan

kepada karyawan dalam hal kemampuan merealisasikan rencana kerja

yang telah dibuat adalah sangat baik dengan score 5 dan nilai terendah

cukup baik dengan score 3. Sedangkan rata-rata yang dari nilai

kemampuan dalam merealisasikan rencana kerja adalah 4,6277 atau

nilainya baik.

6) Kemampuan melaksanakan perintah/instruksi atasan, yaitu penilaian yang

diberikan kepada karyawan dalam hal melaksanakan perintah atau

instruksi atasan adalah sangat baik dengan score 5 dan nilai terendah

cukup baik dengan score 3. Sedangkan rata-rata yang dari nilai

kemampuan dalam melaksanakan perintah/instruksi atasan adalah 4,5111

atau nilainya baik.

7) Teliti, rapi, cepat dan terampil melakukan tugas, yaitu penilaian yang

diberikan kepada karyawan dalam hal ketelitian, kerapian, kecepatan dan

keterampilan dalam melakukan tugas adalah sangat baik dengan score 5

dan nilai terendah baik dengan score 4. Sedangkan rata-rata yang dari nilai

kemampuan dalam menyusun rencana kerja adalah 4,4667 atau nilainya

baik.

4.2.2. Hasil Analisis

4.2.2.1 Hasil Uji validitas & Uji reliabilitas

a. Uji validitas. Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid

tidaknya suatu kuisioner. Suatu kuisioner dikatakan valid jika pernyataan

 59

pada kuisioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh

kuisioner tersebut (Ghozali, 2005:45-46). Dalam penelitian ini pengujian

validitas dilakukan dengan melakukan korelasi bivariate antara masing-

masing skor indikator dengan total skor konstruk. Pengujian dapat

dilakukan dengan menggunakan koefisien korelasi Pearson.

Hasil uji validitas untuk indikator X1 dapat terlihat pada Tabel 4.5 berikut

ini:

Tabel 4.5
Hasil nilai validitas indikator X1
Rhitung Sig. Level sig.
X11 0,676 0,000 5% Valid
X12 0,584 0,000 5% Valid
X13 0,379 0,010 5% Valid
X14 0,678 0,000 5% Valid
X15 0,692 0,000 5% Valid
Sumber : Lampiran 6

Dari Tabel 4.5 diatas dapat disimpulkan bahwa seluruh indikator

pembentuk kepemimpinan (X1) valid, karena memiliki nilai signifikansi

hasil penelitian < 5%.

Hasil uji validitas untuk indikator X2 dapat terlihat pada Tabel 4.6 berikut

ini:

Tabel 4.6
Hasil nilai validitas indicator X2
Rhitung Sig. Level sig.
X21 0,691 0,000 5% Valid
X22 0,713 0,000 5% Valid
X23 0,560 0,000 5% Valid
X24 0,605 0,000 5% Valid
Sumber: Lampiran 6
 60

Dari Tabel 4.6 diatas dapat disimpulkan bahwa seluruh indikator

pembentuk lingkungan kerja (X2) valid, karena memiliki nilai signifikansi

hasil penelitian < 5%.

Hasil uji validitas untuk indikator X3 dapat terlihat pada Tabel 4.7 berikut

ini:

Tabel 4.7
Hasil nilai validitas indicator X3
Rhitung Sig. Level sig.
X31 0,423 0,004 5% Valid
X32 0,508 0,000 5% Valid
X33 0,189 0,214 5% No Valid
X34 0,292 0,052 5% Valid
X35 0,764 0,000 5% Valid
X36 0,758 0,000 5% Valid
X37 0,813 0,000 5% Valid
X38 0,180 0,238 5% No Valid
Sumber: Lampiran 6

Dari Tabel 4.7 diatas dapat disimpulkan bahwa tidak seluruh indikator

pembentuk Motivasi kerja (X3) valid, karena indicator X3.3 dan X3.8 tidak

valid dengan nilai singifikan hasil penelitian>5% sedangkan indicator

lainnya valid karena memiliki nilai signifikansi hasil penelitian < 5%.

b. Uji Reliabilitas. Uji reliabilitas sebenarnya adalah alat untuk mengukur

suatu kuisioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk.

Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang

terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu kewaktu

(Ghozali, 2005:41-42). Pengukuran reliabilitas dalam penelitian ini adalah

 61

dengan cara One shot atau sekali saja. Disini pengukurannya hanya sekali

dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pernyataan lain atau

mengukur korelasi antar jawaban pernyataan. SPSS memberikan fasilitas

untuk mengukur reliabilitas dengan uji statistic Cronbach Alpha ( α ).

Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai

Cronbach Alpha ( α ) > 0,60 (Nunnalyy, 1967). Dalam penelitian ini,

pengujian reliability dilakukan dengan menggunakan teknik One shot.

Hasil penelitian nilai reliabilitas X1,2,3 pada tabel 4.8 menunjukkan bahwa:

Tabel 4.8
Hasil nilai reliabilitas indicator X1,2,3
Indicator Cronbach Alpha ( Cronbach Keterangan
α )hitung Alpha ( α
)
Kepemimpinan (X1) 0,5676 0,6 Reliable
Lingkungan kerja (X2) 0,5738 0,6 Reliable
Motivasi kerja (X3) 0,6612 0,6 Reliable
Sumber: Lampiran 5

Dari hasil Tabel 4.8, tampak bahwa nilai α hitung dari variabel

Kepemimpinan (X1), lingkungan kerja (X2) dan Motivasi kerja (X3)

seluruhnya lebih besar dari 0,6. Artinya seluruh variabel reliabel.

4.2.2.2 Hasil Persamaan Regresi

Berdasarkan analisis dengan menggunakan SPSS Versi 11 diperoleh hasil

persamaan regresi sesuai Tabel 4.9 sebagai berikut :

Tabel 4.9
 62

Hasil persamaan regresi

Coefficientsa

Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) -,525 2,430 -,216 ,830
TX1 ,340 ,113 ,376 3,005 ,005
TX2 ,178 ,103 ,216 1,728 ,092
TX3 ,199 ,045 ,453 4,403 ,000
a. Dependent Variable: TY

Sumber: Lampiran 8
Berdasarkan Tabel 4.9, maka model persamaan analisis regresi

berganda yang dihasilkan adalah sebagai berikut:

Y = -0,525+ 0,340X1 + 0,178X2 + 0,199X3

Artinya:

β1=0,340.

Jika kepemimpinan yang diberikan oleh perusahaan naik sebesar 1

(satu) satuan, maka Kinerja karyawan juga akan naik sebesar 0,340 satuan

dengan syarat dan lingkungan kerja dan motivasi karyawan konstant.

β2=0,178

Jika lingkungan kerja di perusahaan naik sebesar 1 (satu) satuan, maka

Kinerja karyawan juga akan naik sebesar 0,178 satuan dengan syarat

kepemimpinan yang diselenggarakan oleh pimpinan perusahaan serta motivasi

karyawan konstant.

β3=0,199

Jika motivasi kerja di perusahaan naik sebesar 1 (satu) satuan, maka

Kinerja karyawan juga akan naik sebesar 0,199 satuan dengan syarat
 63

kepemimpinan yang diselenggarakan oleh pimpinan perusahaan serta dan

lingkunan kerja konstant.

Dari hasil penelitian juga diperoleh nilai koefisien determinasi tampak

pada Tabel 4.10 sebagai berikut:

Tabel 4.10
Hasil nilai koefisien determinasi
b
Model Summary

Adjusted Std. Error of

Model R R Square R Square the Estimate
1 ,764a ,584 ,553 1,05323
a. Predictors: (Constant), TX3, TX2, TX1
b. Dependent Variable: TY
Sumber: Lampiran 8

Berdasarkan Tabel 4.10 dapat disimpulkan bahwa:

a. Nilai koefisien korelasi berganda (R) sebesar 0,764=76,4% mengandung arti

bahwa ketiga indikator Kepemimpinan, lingkungan kerja dan motivasi kerja

secara bersama-sama berhubungan signifikan dengan peningkatan kinerja

karyawan.

b. Nilai koefisien determinasi(Rsquare/R2) sebesar 0,584=58,4% mengandung

arti bahwa 58,4% persamaan kinerja karyawan dipengaruhi oleh ketiga

indikator Kepemimpinan, lingkungan kerja dan motivasi kerja sedangkan

sisanya sebesar 41,6% adalah pengaruh dari indikator lain yang tidak

dipergunakan sebagai variabel dalam penelitian.

4.2.2.3 Hasil Uji Linieritas

a. Uji normalitas. Screening terhadap normalitas data merupakan langkah

awal yang harus dilakukan untuk setiap analisis multivariate, khususnya

 64

jika tujuannya adalah inferensi. Jika terdapat normalitas, maka residual

akan terdistribusi secara normal dan independent. Yaitu perbedaan

antara nilai prediksi dengan skor yang sesungguhnya atau error akan

terdistribusi secara simeteri disekitar nilai means sama dengan nol. Jadi

jika salah satu cara mendeteksi normalitas adalah lewat pengamatan nilai

residual (Ghozali, 2005:27-31). Untuk mendeteksi normalitas data dapat

dilakukan dengan uji Kolmogorov-Smirnov. Caranya adalah

menentukan terlebih dahulu hipotesis pengujiannya yaitu sebagai

berikut:

Hipotesis Nol (Ho) : Data berdistribusi secara normal.

Hipotesis Alternatif (Ha) : Data tidak berdistribusi secara normal.
Hasil Uji normalitas untuk indikator X 1, X2, X3 tampak pada tabel 4.11
sebagai berikut
Tabel 4.11
Hasil uji normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

TX1 TX2 TX3 TY

N 45 45 45 45
Normal Parametersa,b Mean 23,0000 17,3556 35,5556 18,8222
Std. Deviation 1,74512 1,90878 3,57743 1,41885
Sumber: Lampiran 7 Absolute
Most Extreme ,189 ,139 ,168 ,241
Dari hasil perolehan Tabel
Differences 4.11 dapat disimpulkan
Positive ,135 bahwa,139seluruh,107
indikator,203
kepemimpinan (X1), Negativelingkungan kerja (X-,1892) dan Motivasi
-,139 kerja
-,168 (X3-,241
)
Kolmogorov-Smirnov Z 1,267 ,934 1,126
seluruhnya memiliki nilai signifikansi > dari 5% hal ini berarti hipotesis nol 1,618
Asymp. Sig. (2-tailed) ,081 ,347 ,158 ,011
(Ho) diterima atau dapat dikatakan bahwa seluruh indikator kepemimpinan
(X1),a.lingkungan
Test distribution is Normal.
kerja (X2) dan Motivasi kerja (X3) seluruhnya berdistribusi
b. Calculated from data.
normal.
b. Uji Multikolinearitas. Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji

apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas

(independen). Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi

diantara variabel independen. Jika variabel independent saling berkorelasi,

maka variabel-variabel ini tidak orthogonal. Variabel orthogonal adalah

 65

variabel independent yang nilai korelasi antar sesama variabel independent

sama dengan nol. Untuk mendeteksi ada atau tidaknya multikolinieritas

didalam model regresi dengan menganalisis matrik korelasi antar variabel

independen dan perhitungan nilai tolerance dan VIF (Ghozali, 2005:91-93).

Hasil perhitungan nilai uji multikolinieritas tampak pada Tabel 4.12 sebagai
berikut:
Tabel 4.12
Nilai uji multikolinieritas
Variable Tolerance VIF Keterangan
Tidak terdapat
X1 0,647 1,545 multikolinieritas
Tidak terdapat
X2 0,653 1,532 multikolinieritas
Tidak terdapat
X3 0,961 1,041 multikolinieritas
Sumber: Lampiran 8

Dari Tabel Tabel 4.21dapat disimpulkan bahwa hasil nilai Tolerance

menunjukkan tidak ada variable independen yang memiliki nilai tolerance
kurang dari 0,10 yang berarti tidak ada korelasi antar variable independent
yang nilainya lebih dari 95%. Hasil perhitungan nilai Variance Inflation
Factor (VIF) juga menunjukkan hal yang sama tidak ada satu variable
independen yang memiliki nilai VIF lebih dari 10. Jadi dapat disimpulkan
bahwa tidak ada multikolinieritas antar variable independent dalam model
regresi.

c. Uji Autokorelasi. Uji autokorelasi bertujuan menguji apakah dalam model

regresi linier ada korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t

dengan kesalahan penganggu pada periode t-1 (sebelumnya). Jika terjadi

korelasi, maka dinamakan ada problem autokorelasi. Autokorelasi muncul

karena observasi yang berurutan sepanjang waktu berkaitan satu sama

lainnya (Ghozali, 2005:95-97). Model regresi yang baik adalah regresi yang

bebas dari autokorelasi. Teknik uji autokorelasi yang digunakan dalam

penelitian ini adalah pengujian Uji Durbin – Watson (DWtest). Uji Durbin
 66

Watson hanya digunakan untuk autokorelasi tingkat satu (first order

autocorrelation) dan mensyaratkan adanya intercept (konstanta) dalam

model regresi dan tidak ada variabel lagi diantara variabel independent.

Hipotesis yang akan diuji adalah sebagai berikut:

Ho = tidak ada autokorelasi (r=0)

Ha = ada autokorelasi (r 0)
Pengambilan keputusan ada tidaknya autokorelasi:
Hipotesis nol (Ho) Keputusan Jika
Tidak ada autokorelasi Tolak 0 < d < dL
positif
Tidak ada autokorelasi No decision dL < d < dU
positif
Tidak ada autokorelasi Tolak 4-dL < d < 4
negatif
Tidak ada autokorelasi No decision 4 – dU < d < 4 – dU
negatif
Tidak ada autokorelasi Tidak ditolak dU < d < 4 – dU
positif atau negatif
Hasil perhitungan menujukkan nilai Durbin Watson (d-tes) hasil tampak
pada tabel 4.13 sebagai berikut:
Tabel 4.13
Nilai uji autokorelasi
dL dU 4-du 4-dl Durbin Watson hitung
1,284 1,567 2,433 2,716 1,466
Sumber: Lampiran 8
Dari Tabel 4.13 dapat disimpulkan bahwa:
Nilai durbin Watson hitung = 1,466, terletak didaerah dU(1,284) < durbin
Watson hitung(1,466) < 4-dU=2,433. Sehingga dapat dikatakan bahwa
persamaan yang dihasilkan tidak ditolak yang artinya tidak ada autokorelasi
positif dan negatif.
d. Uji Heteroskedastisitas. Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah

dalam regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan

ke pengamatan yang lain. Jika variance dari residual satu pengamatan ke

pengamatan lain tetap, maka disebut homokedastisitas dan jika berbeda

disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang

 67

homokedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas (Ghozali, 2005:105).

Mendeteksi gejala Heteroskedastisitas dapat menggunakan uji Glejser yaitu

dengan meregres nilai absolute residual terhadap variabel independent

(Gujarati, 2003) dengan persamaan regresi:

|Ut|=α+β Xt+vt .

Hasil uji heteroskedastisitas tampak pada tabel 4.14 sebagai berikut :

Tabel 4.14
Nilai uji heteroskedastisitas
Variable thitung Probabilitas Keterangan

X1 Tidak terdapat heteros

-1,986 0,054
X2 Tidak terdapat heteros
1,325 0,193
X3 Tidak terdapat heteros
1,988 0,053
Sumber: Lampiran 8

Hasil perhitungan Tabel 4.14 menunjukkan bahwa tidak ada satupun

variable independent yang signifikan secara statistic mempengaruhi variable

dependen absolute Ut (AbsUt). Hal ini terlihat dari probabilitas

signifikansinya diatas tingkat kepercayaan 5%. Jadi dapat disimpulkan

model regresi tidak mengandung adanya heteroskedastisitas.

4.2.2.4 Hasil Uji Hipotesis

 68

Hasil uji hipotesis ditemukan bahwa, secara parsial dan simultan

indikator Kepemimpinan (X1), lingkungan kerja (X2) dan Motivasi kerja (X3)

seluruhnya berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan bagian

karyawan (Y). Hasil yang diperoleh adalah sebagai berikut:

a. Uji Simultan

Hasil uji simultan pengaruh indikator Kepemimpinan (X 1), lingkungan

kerja (X2) dan Motivasi kerja (X3) seluruhnya berpengaruh signifikan

terhadap kinerja karyawan bagian karyawan (Y) terlihat pada Tabel 4.15

sebagai berikut:

Tabel 4.15
Hasil uji simultan
ANOVAb

Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 63,719 3 21,240 19,147 ,000a
Residual 45,481 41 1,109
Total 109,200 44
a. Predictors: (Constant), TX3, TX2, TX1
b. Dependent Variable: TY

Sumber: Lampiran 8

Dari Tabel 4.15 Kriteria pengujian yang dilakukan adalah sebagai berikut:

1. Kriteria Hipotesis

H0 : βi = 0 (Kepemimpinan (X1), lingkungan kerja (X2) dan Motivasi

kerja (X3) secara bersama-sama tidak berpengaruh signifikan

terhadap kinerja karyawan bagian karyawan (Y)).

H1 : βi ≠ 0 (Kepemimpinan (X1), lingkungan kerja (X2) dan Motivasi

kerja (X3) secara bersama-sama berpengaruh signifikan

terhadap kinerja karyawan bagian karyawan (Y))

 69

2. Dalam penelitian ini digunakan α (0,05); (n – k – 1)=2,84

3. Perhitungan nilai Fhitung

2
R /k 0,584 /3
F= 2
(1−R )/(n−k −1) = (1−0,584 )/(30−3−1 ) =19,147

Keterangan:

R2= Koefisien determinasi,

k = jumlah indicator,

n = jumlah pengamatan

4. Gambar 4.2 Kurva pengujian uji F, sebagai berikut :

2,84 19,147
Gambar 4.2
Kurva Uji F

5. Kesimpulan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai

Fhitung(19,147)>Ftabel(2,84), artinya H0 ditolak dan H1 diterima,

sehingga dapat disimpulkan bahwa Kepemimpinan (X1), lingkungan

kerja (X2) dan Motivasi kerja (X3) secara bersama-sama berpengaruh

signifikan terhadap kinerja karyawan bagian karyawan (Y).

b. Uji Parsial

Hasil uji parsial masing-masing indikator adalah pada Tabel 4.15 sebagai

berikut:

Tabel 4.16
 70

Hasil uji parsial

Coefficients (uji parsial/uji at)

Unstandardized
Coefficients
Model B Std. Error t Sig.
1 (Constant) -,525 2,430 -,216 ,830
TX1 ,340 ,113 3,005 ,005
TX2 ,178 ,103 1,728 ,092
TX3 ,199 ,045 4,403 ,000
a. Dependent Variable: TY
Sumber: Lampiran 8

Kriteria penilaian masing-masing uji antara lain sebagai berikut:

4.2.3. Pengaruh Kepemimpinan (X1) terhadap Kinerja Karyawan (Y)

a. Kriteria hipotesis:

H0 : β1 = 0, artinya Kepemimpinan (X1) berpengaruh terhadap kinerja

karyawan (Y).

H1 : β1 ≠ 0 artinya Kepemimpinan (X1) berpengaruh terhadap kinerja

karyawan (Y).

b. Dalam penelitian ini digunakan α (0,05); (n – k)=2,021

c. Menentukan nilai t hitung dengan menggunakan rumus sebagai

berikut:

β 0,340
t hitung =
Se (β ) = 0,113 = 3,005

Dengan derajat kebebasan sebesar n – k

Keterangan:

β = Koefisien regresi

Se = Standar error
 71

n = Jumlah sample

k = Parameter regresi

d. Gambar 4.3 Daerah kritis H0 melalui kurva distribusi t, sebagai

berikut :

Daerah penerimaan Daerah penerimaan

H1 Daerah penerimaan H1
Ho

ttab= ttab= thit=

-2,021 2,021 3,005
Gambar 4.3
Kurva Distribusi t
e. Kesimpulan:

Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai thitung(3,005)>ttabel(2,021)

maka H0 ditolak dan H1 diterima, yang artinya Kepemimpinan (X1)

berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Y).

4.2.4. Pengaruh Lingkungan kerja (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y)

a. Kriteria hipotesis:

H0 : β2 = 0, artinya Lingkungan kerja (X 2) berpengaruh terhadap

kinerja karyawan (Y).

H1 : β2 ≠ 0 artinya Lingkungan kerja (X2) berpengaruh terhadap

kinerja karyawan (Y).

b. Dalam penelitian ini

digunakan α (0,05); (n – k)=2,021

c. Menentukan nilai t

hitung dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

 72

β 0,178
t hitung =
Se (β ) = 0,103 = 1,728

Dengan derajat kebebasan sebesar n – k

Keterangan:

β = Koefisien regresi

Se = Standar error

n = Jumlah sample

k = Parameter regresi

d. Gambar 4.4 Daerah

kritis H0 melalui kurva distribusi t, sebagai berikut :

Daerah penerimaan Daerah penerimaan

H1 Daerah penerimaan H1
Ho
ttab= thit=
-2,021 ttab=
1,728 2,021
 
Gambar 4.4
Kurva Distribusi t.

e. Kesimpulan: Hasil

penelitian menunjukkan bahwa nilai -ttab= -2,021<

thit(Lingkungan)=1,728< ttab =2,021 maka H0 Diterima dan H1

ditolak, yang artinya Lingkungan kerja (X2) berpengaruh terhadap

kinerja karyawan (Y).

4.2.5. Pengaruh Motivasi kerja (X3) terhadap Kinerja Karyawan (Y)

 73

a. Kriteria hipotesis: H0 : β2 = 0, artinya Motivasi kerja (X3)

berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Y). H1 : β2 ≠ 0 artinya

Motivasi kerja (X3) berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Y).

b. Dalam penelitian ini digunakan α (0,05); (n – k)=2,021.

c. Menentukan nilai t hitung dengan menggunakan rumus sebagai

berikut:

β 0,199
t hitung =
Se (β ) = 0,045 = 4,403

Dengan derajat kebebasan sebesar n – k

Keterangan:

β = Koefisien regresi

Se = Standar error

n = Jumlah sample

k = Parameter regresi

d. Gambar 4.5 Daerah kritis H0 melalui kurva distribusi t, sebagai

berikut :

Daerah penerimaan Daerah penerimaan

H1 H1
Daerah penerimaan
Ho

ttab=
ttab=
-2,021 thit=
2,021 4,403
Gambar 4.5
Kurva Distribusi t.

e. Kesimpulan:
 74

Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai thitung (4,403)>ttabel(2,021)

maka H0 ditolak dan H1 diterima, yang artinya Motivasi kerja (X3)

berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Y).

4.3. Pembahasan

1. Hasil penelitian menunjukkan bahwa “Kepemimpinan,

Lingkungan kerja, dan Motivasi kerja secara simultan berpengaruh

signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Bima Sakti Luhur di

Surabaya”, dengan nilai Fhit=19,147 > Ftab=2,84 yaitu berada didaerah

penolakan Ho dan menerima Ha. Terdapat pengaruh kepemimpinan,

lingkungan kerja, dan motivasi kerja secara bersama-sama terhadap

kinerja karyawan pada PT. Bima Sakti Luhur di Surabaya menunjukkan

bahwa kinerja karyawan akan semakin baik apabila perusahaan

mengadakan kepemimpinan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Selain itu kedisiplinan karyawan yang baik juga akan mendukung kinerja

masing-masing karyawan, dan apabila motivasi karyawan dalam

 75

melakukan pekerjaan mereka tinggi juga akan mempengaruhi kinerja

karyawan.

2. Kepemimpinan, lingkungan kerja, dan motivasi kerja secara

parsial berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Bima Sakti Luhur

di Surabaya, dengan hasil sebagai berikut:

a. “Kepemimpinan berpengaruh

signifikan terhadap Kinerja karyawan” dengan nilai thit

(kepemimpinan) = 3,005> ttab=2,021, Hasil perhitungan menunjukkan

bahwa nilai thit terletak didaerah penerimaan Ha dan penolakan Ho,

artinya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hasil

ini menunjukkan bahwa kepemimpinan yang sedang dilakukan saat ini

sangat mendukung kinerja karyawan. Karena dengan kepemimpinan

yang dilakukan saat ini diketahui bahwa antusiasme dari karyawan

dalam melakukan pekerjaan, disebabkan karyawan merasakan manfaat

dari kepemimpinan yang mereka lakukan diperusahaan saat ini.

b. ”Lingkungan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja

karyawan” dengan nilai -ttab= -2,021< thit(Lingkungan)=1,728< ttab

=2,021, Karena hasil penelitian menunjukkan nilai t hit berada pada

daerah Ho dan menolak Ha, yang artinya tidak ada pengaruh

Lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan. Lingkungan kerja tidak

berpengaruh terhadap kinerja karyawan karena indikator lingkungan

kerja telah disediakan dengan baik oleh perusahaan. Perusahaan selalu

mengutamakan kenyamanan kerja bagi karyawannya baik dalam

 76

sarana dan prasarana, tembat ibadah, kamar kecil, pelayanan

kesehatan, kondisi kerja, suhu ruangan, penerangan semuanya tersedia

lengkap dan dibuat senyaman mungkin oleh perusahaan. Komunikasi

antar karyawan dan atasanpun sudah terjalin dengan sangat baik

sehingga rasa aman dan nyaman sudah tercipta didalam perusahaan.

Hal ini dapat dilihat dari jawaban karyawan atas indikator lingkungan

kerja yang rata-rata jawabannya adalah sangat memuaskan. Dari rata-

rata jawaban dari karyawan tersebut sudah dapat disimpulkan kondisi

lingkungan kerja sudah sangat baik dan bukan lingkungan yang

mempengaruhi kinerja karyawan karena dari hasil penelitian terlihat

bahwa bagi karyawan motivasilah yang paling dominan

mempengaruhi kinerja, hal ini terlihat dari Tabel 4.16 Hasil Uji parsial

mennjukakan Variabel Motivasi yang paling besar pengaruhnya

terhadap kinerja dengan nilai thiung yang tertinggi.

c. Motivasi kerja berpengaruh

signifikan terhadap Kinerja karyawan” dengan nilai

thit (motivasi)=4,403>ttab =2,021, Karena Hasil perhitungan

menunjukkan bahwa nilai thit terletak didaerah penerimaan Ha dan

penolakan Ho, artinya Motivasi berpengaruh terhadap kinerja

karyawan. Diantara variabel Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan

Motivasi Kerja variabel yang paling dominan adalah Motivasi kerja

dengan nilai thitung yang paling tinggi.

77
 78

BAB V

SIMPULAN DAN SARAN

5.1. Simpulan

Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan sebagai berikut:

1. Hasil penelitian menunjukkan bahwa “Kepemimpinan, lingkungan kerja

dan motivasi kerja secara simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja

karyawan pada PT. Bima Sakti Luhur di Surabaya”.

2. Kepemimpinan, lingkungan kerja dan motivasi kerja secara parsial

berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Bima Sakti Luhur di

Surabaya, dengan hasil sebagai berikut:

a. “Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja karyawan”.

b. ”Lingkungan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja

karyawan”.

c. ”Motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap Kinerja karyawan”.

d. Diantara variabel Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Motivasi

Kerja maka variabel Motivasi Kerja yang paling dominan

mempengaruhi kinerja karyawan.

5.2. Saran

Beberapa saran yang diberikan dalam penelitian ini adalah sebagai

berikut: Bagi perusahaan, dalam meningkatkan kinerja karyawan maka pihak

perusahaan dapat memberikan kepemimpinan kepada karyawan yang sesuai

dengan kebutuhan perusahaan, selain itu pihak perusahaan juga perlu

 79

meningkatkan motivasi karyawan melalui pemberian kesempatan untuk maju

yang dapat memungkinkan adanya pengembangan karir, keadilan dalam

sistem kompensasi, menyediakan kondisi kerja yang nyaman, dan

memberikan kejelasan status kepegawaian bagi karyawan yang telah

mengabdi lebih dari 1 tahun diperusahaan.

Untuk mengatasi permasalahan kurangnya motivasi kerja yang tampak

dari kurang tepat waktu dari karyawan datang ke kantor maka pihak

perusahaan dapat memberlakukan sanksi sebagai ganjaran dari karyawan

yang tidak disiplin. Kegiatan kepemimpinan juga harus tetap dilakukan,

mengingat kegiatan tersebut sangat memberikan manfaat bagi perusahaan.

Bagi peneliti selanjutnya kiranya penelitian ini dapat dikembangkan

dengan menambah atau menggunakan indikator bebas lainnya yang dapat

mempengaruhi kinerja karyawan selain indikator yang telah dipergunakan

dalam penelitian ini.