CRITICAL REVIEW ARTIKEL

SEVEN COMMON MISCONCEPTIONS ABOUT HUMAN RESOURCE

PRACTICES: RESEARCH FINDINGS VERSUS PRACTITIONER BELIEFS

Pada artikel ini pertama membahas masalah seleksi yang berkontribusi pada
kinerja karyawan. Kesalahpahaman pertama mempelajari dua faktor dari sifat
karyawan yang mempengaruhi kinerja; kesadaran dan kecerdasan. Penelitian tersebut
menentang masalah yang disetujui oleh hampir tiga perempat manajer SDM;
kesadaran adalah prediktor kinerja yang lebih baik daripada kecerdasan. Penulis
menyatakan bahwa kecerdasan (atau kemampuan mental umum, GMA) telah
digunakan selama sembilan dekade terakhir sebagai ukuran personel utama untuk
perekrutan. Selain GMA, efek ekonomi positif berperan dalam memprediksi kinerja
jika ditambahkan ke proses seleksi. Penelitian tersebut mencantumkan beberapa
alasan di luar perspektif berlawanan manajer SDM untuk masalah yang dibahas.
Alasan ini termasuk stereotip negatif dari budaya Amerika dan meremehkan
pentingnya kecerdasan.
Namun, penelitian menyimpulkan bahwa kesadaran dan GMA harus
ditentukan dalam proses seleksi. Kecuali jika pekerjaannya sangat kompleks, lebih
banyak fokus pada GMA harus digunakan. Hasilnya, estimasi terbaik untuk GMA
dapat diuji melalui kertas dan pensil, pengetahuan pekerjaan, dan sampel pekerjaan.
Kesalahpahaman kedua membahas nilai versus GMA terkait dengan kinerja yang
lebih tinggi. Meskipun sebagian besar manajer mendukung bahwa nilai-nilai
mengarah pada kinerja yang lebih tinggi daripada GMA, penelitian menunjukkan
bahwa tidak ada cukup bukti yang mendukung mereka. Faktanya, penelitian
mempelajari dua aliran utama; nilai fit dan kepribadian. Value fit menunjukkan
hubungan positif antara sikap karyawan dan lama kerja, namun masih kurang bukti
adanya hubungan positif antara value fit dan kinerja. Aliran lainnya berfokus pada
nilai-nilai secara tidak langsung pada kepribadian karyawan. Penulis
merekomendasikan para manajer untuk mendiskusikan nilai-nilai apa yang mereka
cari. Manajer sering menyebut karakteristik seperti etos kerja, kerja tim, keinginan
untuk perbaikan, bekerja di bawah tekanan dan menyukai variasi sebagai nilai.
Sebaliknya, peneliti mempelajarinya sebagai ciri kepribadian. Kesimpulannya,
penelitian ini menunjukkan bahwa kecerdasan lebih penting untuk prediksi kinerja
daripada nilai. Lebih banyak penelitian kemudian harus dilakukan mengenai nilai-
nilai. Kesalahpahaman ketiga mengevaluasi keakuratan uji integritas. Mayoritas
manajer tidak setuju dengan uji integritas, mereka menilai bahwa banyak individu
yang akan memutarbalikkan jawaban untuk kepentingan pribadi. Penelitian telah
menunjukkan bahwa meskipun orang cenderung memalsukan tanggapan mereka, uji
integritas tidak dapat dikecualikan dan harus dikombinasikan dengan uji GMA untuk
kinerja yang lebih tinggi. Kesalahpahaman berikutnya menyatakan bahwa tes
integritas dapat berdampak buruk pada ras minoritas; Namun, penelitian tersebut
menunjukkan dampak yang tidak signifikan dari uji integritas di antara perbedaan
etnis, ras, atau gender.
Dua kesalahpahaman berikutnya membahas masalah-masalah yang berkaitan
dengan penilaian dan peningkatan kinerja. Pertama, Manajer membantah gagasan
bahwa partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan lebih berpengaruh pada
kinerja daripada intervensi penetapan tujuan. Terlepas dari beberapa cerita sukses
dalam kinerja ketika karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan. Namun,
karyawan harus menyadari apa yang mereka capai melalui partisipasi ini.
Kesimpulannya, menetapkan tujuan kinerja lebih efektif dalam kinerja organisasi
daripada membiarkan karyawan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.
Kesalahpahaman kedua mempelajari apakah pelatihan untuk manajer akan
bermanfaat untuk memecahkan masalah yang dibuat oleh mereka dalam penilaian
kinerja; penelitian menunjukkan bahwa pernyataan ini salah. Faktanya, manajer akan
setuju dengan pernyataan ini karena mereka tidak akan mengakui bahwa mereka telah
melakukan kesalahan yang akan ditinjau oleh pelatih. Selain itu, penelitian tersebut
menyatakan bahwa pelatihan untuk memecahkan beberapa kesalahan dapat
menyebabkan kesalahan baru yang berbeda. Penulis menyarankan seperangkat
kegiatan bagi manajer untuk mengurangi kesalahan penilaian kinerja, kelonggaran
merupakan kesalahan utama yang ditemukan dalam penelitian. Kegiatan ini harus
digunakan nanti pada karyawan nyata setelah manajer berhasil menerapkannya
dengan menggunakan skenario rekaman video. Misalnya, General Electric
menggunakan model yang berhasil menangani masalah ini, mereka mulai memberi
peringkat kepada karyawannya menggunakan kurva lonceng, model ini menunjukkan
gambaran yang jelas bahwa manajer dapat memberi peringkat kepada karyawannya
lebih mudah daripada memberi peringkat kepada mereka. Hal ini dapat menghasilkan
akurasi yang lebih baik dalam mengevaluasi kinerja.
Kesalahpahaman terakhir mengungkapkan norma kesalahan bahwa karyawan
melebih-lebihkan pentingnya gaji. Sementara manajer SDM menyetujui
kesalahpahaman ini, penelitian menunjukkan bahwa karyawan cenderung
mengurangi pentingnya gaji ketika dilaporkan kepada mereka. Penelitian menemukan
bahwa orang bias ketika ditanya dengan cara yang akan dipandang baik oleh orang
lain terkait masalah gaji. Penulis menyatakan bahwa Karyawan tampaknya
menganggap gaji sebagai motivator penting bagi orang lain, tetapi tidak untuk diri
mereka sendiri. Masalah serius dalam laporan diri ini dianggap sebagai jenis bias
keinginan sosial, yang merupakan hasil dari bagaimana orang berperilaku dan
melakukan begitu mereka ditanya secara langsung pertanyaan spesifik seperti gaji
dalam survei.
Manajer SDM harus menjalankan organisasi setiap hari. Selama
pengembangan dalam penelitian menggunakan metode dan teknologi baru, para
pemimpin SDM harus mewaspadai temuan baru dari penelitian untuk terus diperbarui
guna mengoptimalkan pencapaian. Akibatnya, ini akan menyenangkan karyawan
('kegembiraan' adalah respons kepuasan setinggi mungkin). Saya yakin banyak
masalah dalam praktik organisasi dapat diselesaikan jika manajer SDM menilai
kembali bagaimana penelitian menangani tujuh kesalahpahaman. Meskipun banyak
upaya harus dilakukan melalui penelitian untuk membantu manajer menggunakan tes
baru untuk memilih karyawan, dan untuk mendorong lebih banyak penelitian untuk
mempelajari nilai dengan cara yang dapat dibandingkan dengan prediktor lain dalam
proses pemilihan.