BAB 3.en - Id

E R xa eingm usthdi rHaiec Di e ter s n , al Lingkungan
Kemampuan,
dan Aktivitas
Dalam Bab Ini Kami Menantang Anda Untuk >>>
1. Jelaskan konteks internal strategi.
2. Identifikasi sumber daya perusahaan dan
kapabilitas dan menjelaskan peran mereka dalam

kinerja perusahaan.
3. Menetapkan kemampuan dinamis dan menjelaskan peran mereka dalam perubahan strategis dan kinerja perusahaan.
4. Jelaskan bagaimana aktivitas rantai nilai
terkait dengan kinerja perusahaan dan

keunggulan kompetitif.
5. Jelaskan peran manajer

berkenaan dengan sumber daya,
kemampuan, dan rantai nilai
kegiatan.
Dari Bab 3 dari Manajemen Strategis: Perspektif Dinamis, Konsep dan Kasus, Edisi kedua. Mason A. Carpenter, William Gerard Sanders. Hak Cipta © 2009 oleh Pearson
Education, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang.
0
Strategi
Di dalam Intel
P. aul Otellini, CEO Intel saat ini, bergabung dengan perusahaan ght setelah mendapatkan gelar
MBA pada tahun 1974. “Saya menganggap diri saya seorang product guy,”
ellini berkata dalam sebuah wawancara, “Saya memiliki sidik jari pada produk untuk telinga. Saya menjalankan divisi
mikroprosesor selama satu dekade, selama dan] hari-hari Pentium. Saya menyukai produk. Saya suka mereka, saya
menggunakannya. ” el, pada intinya, adalah perusahaan teknik. Intel didirikan 8 oleh tiga insinyur
— Robert Noyce, Gordon Moore, dan Grove — yang meninggalkan pekerjaan aman di Fairchild
Semiconductor untuk menciptakan perusahaan yang akan mengembangkan teknologi untuk semikonduktor
berbasis silikon Sejak awal yang kecil itu, Intel telah menjadi yang terbesar di dunia
pembuat chip ter. Kekuatan perusahaan senilai $ 35 miliar terletak pada inovasi teknologi
# 100327
Cust: PHNJ / B & E Au: 111
Memeriksa Lingkungan Internal: Sumber Daya, Kapabilitas, dan Aktivitas
dan kapabilitas manufaktur. Saat Otellini mengambil alih sebagai CEO, dia menegaskan kembali kekuatan utama Intel dalam R&D, manufaktur, dan
teknologi: “Anda akan melihat Intel menggabungkan inovasi R&D, manufaktur, dan kepemimpinan teknologi dengan arsitektur mikro hemat energi
dan multicore yang kuat prosesor untuk menghadirkan platform unik yang paling sesuai dengan kebutuhan individu. ”Otellini hanyalah CEO kelima
Intel, dan dia melihat kesinambungan strategi di seluruh CEO. Pimpinan Intel saat ini, Craig Barrett, merangkum strategi dan kontribusi setiap CEO:
“Robert Noyce dan Gordon Moore adalah dua pendiri perusahaan, dan mereka mendirikan perusahaan dengan premis yang sangat sederhana yaitu
melakukan sesuatu dengan teknologi sirkuit terintegrasi dan mengkomersialkan terintegrasi sirkuit. Saya melihat era mereka sangat berfokus pada
kemajuan teknologi, ”kata Barrett. Andy Grove, CEO dari 1987–1997, “mengambil alih ketika PC mulai dibuat, dan saat itulah dia memiliki pengaruh
paling besar pada perusahaan; dia mendorong kami dengan keras ke arah itu, dan kami mencapai tanda tangan pasar yang lebih masuk akal, penetrasi
pasar, dengan mikroprosesor, ”kata Barrett. Berkaca pada masa jabatannya sendiri sebagai CEO dari tahun 1998-2005, Barrett berkata, “Apa yang
kami lakukan selama tujuh tahun saya menjadi CEO yang akan menuai keuntungan Intel tujuh tahun kemudian? Kami jelas berinvestasi dalam R&D
dasar dan teknologi proses, litografi UV ekstrim dan segala macam hal bagus yang menurut saya akan memungkinkan kami untuk terus berada di
depan parade dalam Hukum Moore dan transistor penggerak. Saya pikir kami melakukan investasi di bidang manufaktur, dan kami akan terus menuai
manfaat tersebut hingga dekade berikutnya. ” dan saat itulah dia paling berpengaruh di perusahaan; dia mendorong kami dengan keras ke arah itu,
dan kami mencapai tanda tangan pasar yang lebih masuk akal, penetrasi pasar, dengan mikroprosesor, ”kata Barrett. Berkaca pada masa jabatannya
sendiri sebagai CEO dari tahun 1998-2005, Barrett berkata, “Apa yang kami lakukan selama tujuh tahun saya menjadi CEO yang akan menuai
keuntungan Intel tujuh tahun kemudian? Kami jelas berinvestasi dalam R&D dasar dan teknologi proses, litografi UV ekstrim dan segala macam hal
bagus yang menurut saya akan memungkinkan kami untuk terus berada di depan parade dalam Hukum Moore dan transistor
penggerak. Saya pikir kami melakukan investasi di bidang manufaktur, dan kami akan terus menuai manfaat tersebut hingga dekade berikutnya. ” dan saat itulah d
Faset kunci dari strategi Intel adalah pilihannya untuk membangun pembeda berdasarkan investasi besar-besaran dalam R&D.
“Anda memiliki dua pilihan dengan R&D, memimpin atau dipimpin," kata Barrett. "R&D mendorong tingkat inovasi
berikutnya. Anda dapat memiliki model bisnis terbaik di dunia, tetapi jika itu menciptakan teknologi tahun lalu, itu tidak akan
berhasil. " Intel memulai dengan inovasi, berpijak di bidang baru, dan kemudian secara metodis mengeksploitasi sumber daya
keuangan dan teknisnya untuk mendapatkan keuntungan. Dalam chip server, misalnya, Intel memiliki pangsa pasar yang dapat
diabaikan pada tahun 1995 ketika Pentium Pro, chip pertama perusahaan yang dirancang khusus untuk server, memulai
debutnya. Sekarang, lebih dari 80 persen server yang keluar dari pabrik menggunakan chip Intel.
Intel berinvestasi dalam inovasi melalui tebal dan tipis. Barrett sering mengutip pepatah GordonMoore bahwa perusahaan chip tidak dapat
menyelamatkan jalan keluar dari resesi. “Anda menginvestasikan jalan keluar dari resesi, '' kata Barrett. Intel menggunakan resesi dan
penurunan untuk terus mengembangkan produk baru dan memposisikan dirinya dengan lebih baik untuk ekspansi berikutnya. Resesi 2001
tidak terkecuali. Barrett dan Grove menjelaskan strateginya dalam Laporan Tahunan 2001 perusahaan: “[S] e tahu bahwa penurunan
bukanlah waktu untuk menghindar dari pengeluaran strategis. Akibatnya, selama penurunan ini, kami melakukan apa yang tampaknya
berlawanan dengan intuisi: Kami mempercepat investasi modal kami, menghabiskan $ 7,3 miliar pada tahun 2001, dibandingkan dengan
sekitar $ 10 miliar dalam belanja modal selama gabungan dua tahun sebelumnya. Kami juga menginvestasikan $ 3,8 miliar dalam penelitian
dan pengembangan di 2001. Imbalan bagi Intel sangat bagus. Ketika pemulihan tahun 2002–3 datang, Intel dapat dengan cepat
meluncurkan produk baru seperti teknologi prosesor seluler Centrino. Akibatnya, Intel memiliki tahun spanduk di tahun 2003, dengan
pendapatan meningkat 13 persen dan laba bersih naik 81 persen dibandingkan tahun sebelumnya. Pada tahun 2006, bagaimanapun,
perusahaan kembali menghadapi tantangan, terutama dari pembuat chip saingan AMD. Otellini menjawab tantangan dengan karakteristik
gaya Intel: "Kami mempercepat pengenalan produk baru, memimpin industri ke dalam era komputasi multi-core yang hemat energi dan
mengakhiri tahun dengan salah satu jajaran produk terkuat dalam sejarah kami." Tahun ini berakhir dengan catatan yang kuat dan Intel
melaporkan profitabilitasnya yang ke-20 tahun berturut-turut. Intel dapat dengan cepat meluncurkan produk baru seperti teknologi
prosesor seluler Centrino. Akibatnya, Intel memiliki tahun spanduk di tahun 2003, dengan pendapatan meningkat 13 persen dan laba bersih
naik 81 persen dibandingkan tahun sebelumnya. Pada tahun 2006, bagaimanapun, perusahaan kembali menghadapi tantangan, terutama
dari pembuat chip saingan AMD. Otellini menjawab tantangan dengan karakteristik gaya Intel: "Kami mempercepat pengenalan produk
baru, memimpin industri ke dalam era komputasi multi-core
yang hemat energi dan mengakhiri tahun dengan salah satu jajaran produk terkuat dalam sejarah kami." Tahun ini berakhir dengan catatan yang kuat dan Intel me
2
Memproses Ancaman Kompetitif Awalnya, Intel (namanya merupakan kependekan dari " int egrated
el ectronics ”) membuat chip memori hanya-baca untuk komputer dan mengalami kesuksesan awal dalam industri. Namun, tidak
lama kemudian, pesaing Asia meningkatkan praktik persaingan mereka, menggunakan pembiayaan modal berbiaya rendah,
keuntungan besar dalam skala ekonomi, dan penetapan harga yang agresif untuk mendominasi global saham. Selain itu,
peningkatan teknologi dalam generasi baru chip memori terus berlanjut dengan kecepatan kilat. Kekuatan ini bersatu untuk
menciptakan pasar yang sangat volatil. Akibatnya, Intel dan perusahaan chip memori AS lainnya menderita secara finansial.
Untungnya bagi Intel, tepat ketika persaingan semakin ketat dalam bisnis chip memori, teknologi mikroprosesor baru
yang telah dikembangkan Intel sebelumnya telah membayar dan mengambil beberapa kekurangan. Pada tahun 1971,
Intel memperkenalkan mikroprosesor komersial pertama di dunia, 4004. Ketika generasi chip berikutnya (8088)
dipilih untuk PC IBM pada tahun 1981, Intel mengamankan tempatnya sebagai penyetel standar dalam bisnis
mikroprosesor.
Beberapa Pekerja Berpengetahuan Berhasil Transisi Intel dari perusahaan memorychip menjadi produsen
mikroprosesor terkemuka tidak direncanakan. Faktanya, strategi resmi perusahaan adalah untuk bersaing
terutama di pasar memori-chip, bukan pasar mikroprosesor, berdasarkan pandangan eksekutif senior Intel
bahwa kesuksesan bersejarah perusahaan dalam chip memori dapat dibawa ke masa depan. Sebaliknya,
manajer produksi perusahaan mulai mengalihkan kapasitas produksi dari chip memori ke mikroprosesor
karena hasil per wafer inci persegi lebih tinggi. Mereka mengikuti aturan manajerial yang agak sederhana —
mengalokasikan kapasitas produksi berdasarkan "margin-per-wafer-start." Margin pada wafer memori
menurun dan margin untuk wafer mikroprosesor meningkat. Mengingat perubahan ini, manajer produksi
Intel mengalihkan kapasitas produksi ke mikroprosesor, dan mereka melakukannya dengan sangat cepat,
karena sistem insentif dan akuntabilitas Intel memberi penghargaan kepada manajer pabrik berdasarkan hasil
panen wafer. Selain itu, ketua dan CEO Intel, Andy Grove, telah berhasil memupuk budaya internal yang kuat
yang mendorong debat terbuka tentang inisiatif strategis dan mencegah penggunaan hierarki atau posisi atas
kekuatan pengetahuan untuk mengambil keputusan penting. Pertemuan faktor-faktor ini — Intel
bereksperimen dengan mikroprosesor, pemilihan chip Intel oleh IBM, persaingan harga yang berlebihan di
pasar memori, dan proses organisasi Intel yang memungkinkan manajer pabrik membuat perubahan ini tanpa
persetujuan eksplisit dari manajemen senior — memungkinkan Intel untuk berubah dengan cepat dari
perusahaan chip memori menjadi sebuah perusahaan mikroprosesor.
Mengambil Lisensi Strategis Manfaat penting dari perubahan ke mikroprosesor adalah evolusi
kemampuan Intel di luar desain teknis yang sempit ke implementasi arsitektur desain yang kompleks
dalam produk logika, yang memberi Intel domain pasar yang jauh lebih besar. Sebagai penyetel standar
dan pemasok utama untuk pembuat PC terbesar di dunia, Intel menjadi pemain hebat dalam industri
mikroprosesor. IBM, bagaimanapun, enggan untuk mengizinkan sebuah perusahaan kecil menjadi
pemasok tunggal dari teknologi kunci tersebut. Akibatnya, Intel memilih untuk melisensikan teknologi
tersebut kepada perusahaan lain untuk memenuhi kekhawatiran IBM. Ini melisensikan desain chip
berikutnya, 286, ke perusahaan semikonduktor lain, seperti Advanced Micro Devices (AMD).
Pemberian lisensi memperkuat status Intel sebagai pemimpin arsitektur teknologi industri,
113
Dengan paten atas desain mikroprosesor yang telah menjadi standar industri, Intel mengendalikan kekayaan
intelektual yang berharga. Biaya perizinan yang dibayarkan oleh perusahaan lain cukup besar; namun demikian,
Intel berupaya mengurangi ketergantungannya pada produsen luar dengan mengadopsi pendekatan tiga cabang
untuk meningkatkan posisi kompetitifnya:
Perusahaan menggunakan pendapatan dari perjanjian lisensi dan keuntungan dari penjualan chip untuk mendanai perluasan
kapasitas produksi dan kemampuan pemrosesan pabrikan. Intel menyadari bahwa jika dapat meningkatkan proses
manufaktur, Intel tidak hanya akan mengontrol teknologi yang digunakan perusahaan semikonduktor untuk membuat
prosesor, tetapi juga dapat menghasilkan penghematan biaya. Dengan proses manufaktur yang unggul di tangan, Intel
kemudian meningkatkan kapasitas produksi sebesar membangun pabrik pabrikasi yang lebih besar (disebut "fabs"), yang
juga menghasilkan skala ekonomi yang unggul.
Pada saat yang sama ketika Intel sedang membangun inovasi dan kemampuan manufaktur untuk mikroprosesor, industri
PC berkembang dan ancaman yang dapat dipercaya terhadap IBM muncul. Compaq memutuskan untuk mengadopsi desain
chip 486 setelah IBM memutuskan untuk menunda adopsi chip, dan perusahaan PC kecil lainnya segera mengikuti jejak
Compaq. Chip baru tersebut terbukti sukses dengan konsumen. Karena Intel telah berinvestasi dalam kapasitas tambahan
pada fabs-nya, Intel dapat memanfaatkan dinamika baru ini dalam industri PC. Intel mulai mencabut perjanjian lisensi dari
perusahaan semikonduktor lain untuk generasi mendatang dari mikroprosesor Intel. Langkah ini memungkinkan Intel
untuk menangkap pangsa pasar yang lebih besar dan meningkatkan keuntungan karena pembatalan lisensi menghilangkan
pesaing dan jumlah pembuat PC meningkat secara dramatis.
Intel menetapkan merek produknya untuk menjadikannya mikroprosesor pilihan di antara pengguna akhir, bahkan jika
produk serupa memasuki pasar. Produsen PC, tentu saja, lebih suka menggunakan teknologi mereka dari beberapa
pemasok. Dengan demikian, Intel masih menghadapi ancaman bahwa AMD atau beberapa pemula lainnya akan mulai
bersaing secara agresif dan melemahkan pangsa pasarnya. Intel menanggapi dengan mengiklankan produknya kepada
pengguna akhir — konsumen individu yang membeli PC dari pembuat komputer. Kampanye tersebut sangat sukses
sehingga konsumen ternyata bersedia membayar harga yang lebih tinggi untuk PC dengan "Intel Inside". <<<
Penggerak Internal Strategi dan

Keunggulan Kompetitif
Dalam bab ini, kami akan memperkenalkan teori dan model yang menjelaskan mengapa beberapa perusahaan mengungguli saingan
mereka dan yang lain tertinggal. Anda mungkin telah diperkenalkan dengan alat yang sangat sederhana di kelas lain (seperti pemasaran)
yang disebut Analisis SWOT. Ingatlah bahwa SWOT adalah akronim dari
s trengths, w eaknesses, Hai peluang, dan t hreats. Bab ini terutama membahas kekuatan dan kelemahan perusahaan, atau input berbasis
sumber daya ke dalam proses strategi. Ini adalah karakteristik internal perusahaan. Perusahaan dalam suatu industri umumnya memiliki
kekuatan dan kelemahan yang berbeda, dan perbedaan tersebut sering kali memiliki pengaruh yang kuat di mana perusahaan
memenangkan interaksi kompetitif. Akan memperkenalkan Anda kepada model yang lebih teliti yang membantu manajer mendiagnosis
kekuatan dan kelemahan mereka dan menentukan tindakan masa depan untuk mengeksploitasi kekuatan mereka atau memperbaiki
kelemahan mereka. . Tentu saja, pemahaman yang lengkap tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan membutuhkan pemahaman
tentang pesaing. Bab 4 akan memperkenalkan alat dasar untuk menganalisis pesaing, sehingga memungkinkan Anda untuk mengevaluasi
perusahaan relatif terhadap pesaing mereka.
Bab ini berfokus pada sumber daya dan kapabilitas perusahaan, pilihan yang dibuat manajer ketika mengkonfigurasi aktivitas yang
mereka pilih untuk dilakukan secara internal (versus outsourcing), dan peran manajer dalam mengalokasikan, mengkonfigurasi ulang, dan
mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas perusahaan. Semua perusahaan, tentu saja, harus mempertimbangkan konteks eksternal
ketika merumuskan dan
4
menerapkan strategi, tetapi berfokus pada perspektif internal mengingatkan kita bahwa perusahaan berbeda dalam hal sumber daya dan
kemampuan. Memang, perspektif internal akan membantu Anda mendeskripsikan dan memahami pembeda aspek
berlian strategi untuk perusahaan tertentu. Jika kamu Pembeda
dapat mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas utama yang memungkinkannya untuk membedakan produk atau layanannya di
arena yang ditargetkan, Anda berada di jalur yang tepat untuk memahami strategi dan peluang strategisnya. Untuk tujuan ini, kami
akan memeriksa beberapa model dan alat analisis yang akan membantu Anda menganalisis dan merumuskan strategi bersaing.
Sketsa pembukaan kami telah memberi kami beberapa wawasan tentang sumber internal
keunggulan kompetitif. Meskipun industri mikroprosesor sangat kompetitif, Intel telah mampu
mempertahankan keunggulan kompetitifnya atas sebagian besar pesaingnya untuk waktu yang lama.
Fakta ini menunjukkan bahwa Intel memiliki akses ke sumber daya dan kapabilitas internal yang tidak
dimiliki perusahaan lain. Banyak perusahaan di industri, misalnya, mampu membuat inovasi dalam
desain chip. Intel, bagaimanapun, selalu bisa mendapatkan produk baru ke pasar lebih cepat dari para
pesaingnya dan membawa mereka ke sana dalam volume yang diperlukan untuk mencapai keuntungan
biaya yang signifikan. Kecepatan ke pasar dengan demikian merupakan pembeda Intel. Ini adalah
pembeda karena Intel relatif unik di bidang ini, dan karena kecepatan ke pasar sangat dihargai oleh
pelanggannya.
Namun, seperti yang juga kami catat dalam sketsa pembukaan, pada satu titik Intel terpaksa melisensikan teknologinya ke
pabrikan lain karena pelanggan utamanya meminta beberapa opsi sumber. Dipaksa untuk melisensikan teknologi tersebut
kepada perusahaan lain berarti Intel tidak memiliki kapasitas internal langsung untuk memproduksi chip dengan cukup cepat
dan dalam jumlah yang cukup besar untuk memenuhi permintaan pasar. Perusahaan mengatasi masalah ini dengan
berinvestasi besar-besaran untuk meningkatkan proses manufakturnya. Penilaian terkait dan kemauan manajemen untuk
mengambil risiko semacam itu — pabrik semikonduktor baru menghabiskan biaya lebih dari $ 1 miliar untuk membangun dan
membutuhkan beberapa tahun untuk menyelesaikannya — dapat dianggap sebagai kekuatan internal Intel lainnya. Kombinasi
kecepatan ke pasar dan kemampuan proses produksi ini berarti bahwa Intel dapat mengenakan harga premium yang signifikan
selama bulan-bulan pertama setelah peluncuran produk baru. Pesaing yang masuk pasar nanti harus puas dengan keuntungan
yang lebih rendah karena harga telah jatuh.
Seperti yang ditunjukkan oleh uraian kami tentang sejarah, strategi, dan kinerja Intel, keuntungan perusahaan ini sebagian
disebabkan oleh penggunaan keahlian tekniknya untuk menciptakan teknologi yang berharga, efisiensi operasional untuk membuat
standar kepemilikan produk barunya di industri, dan keterampilan pemasaran untuk memanfaatkan kemampuannya untuk
mempercepat produk ke pasar. Tidak mengherankan, keunggulan kompetitifnya diterjemahkan ke dalam tingkat kinerja yang lebih
tinggi.
Perusahaan di banyak industri lain juga telah berhasil melakukan apa yang telah dilakukan Intel — yaitu, mengungguli
pesaing utama untuk waktu yang lama. Seperti yang Anda lihat di Tampilan 1, perusahaan semacam itu dapat ditemukan di
industri mulai dari semikonduktor hingga pedagang eceran. Perhatikan bahwa profitabilitas rata-rata (laba atas penjualan dan
laba atas aset) untuk perusahaan dalam industri yang sangat berbeda ini bervariasi secara signifikan di seluruh perusahaan
selama periode waktu yang lama. Pengembalian rata-rata atas aset (ROA) Intel dan laba atas penjualan (ROS), yang merupakan
ukuran kinerja keuangan yang mengukur keuntungan sebagai persentase dari total penjualan dan total aset, masing-masing,
mengerdilkan pesaing terdekatnya, Texas Instruments. Dalam pameran tersebut, perhatikan bahwa satu-satunya pesaing yang
mendekati pengembalian rata-rata Intel adalah perusahaan yang jauh lebih kecil yang berfokus pada ceruk khusus. Di industri
grosir, Publix, Whole Foods, dan Weis tampaknya berkinerja jauh lebih baik secara rata-rata daripada rantai grosir lainnya
meskipun mereka jauh lebih kecil daripada perusahaan terbesar di industri. Pameran ini hanya mengilustrasikan dua industri,
tetapi ini mewakili apa yang biasanya Anda temukan di sebagian besar industri. Baik kita melihat industri teknologi tinggi,
seperti semikonduktor atau bisnis ritel, seperti toko grosir, di dalam industri, beberapa perusahaan berkinerja jauh lebih baik
daripada yang lain seiring waktu.
115
Tampilan 1 Kinerja Komparatif dalam Industri Terpilih

Industri Semikonduktor AS
0.25
0.20
0.15
0.10
0,05
jutaan)
0,00
Penjualan ($
- 0,05
- 0.10
- 0.15
$0
TI tor SI
Intel
Logika Fairchild
2005 Penjualan ROA

Pengembalian Rata-Rata 10-Tahun (%)
Industri Kelontong AS
0.14
0.12
0.10
0,08
0,06
Pengembalian Rata-Rata 10-Tahun (%)

Penjualan ($ jutaan)
0,04
0,02
0,00
- 0,02
$0
Kroger aman Publix -Dixie A&P
Albertson Jalan Supervalu Winn
2005 Penjualan ROA ROS

Seluruh
Salah satu tujuan utama bab ini adalah untuk membantu Anda memahami bagaimana perbedaan dalam profitabilitas terwujud sebagai
hasil dari perusahaan yang dapat menggunakan sumber daya dan kemampuan mereka untuk menciptakan pembeda, dan mungkin pilihan
unik lainnya yang terkait dengan aspek strategi berlian, dan apa yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kinerja mereka
dibandingkan dengan perusahaan dalam industri mereka.
6
MODEL INTERNAL KEUNGGULAN KOMPETITIF

Bab ini menyajikan dua model dominan mengenai sumber internal keunggulan kompetitif; mereka membantu menjelaskan
bagaimana dan mengapa beberapa perusahaan berkinerja lebih baik daripada yang lain. Ingatlah bahwa ada tiga perspektif
keunggulan kompetitif: internal, eksternal, dan dinamis. Dua model yang disajikan dalam bab ini adalah teori yang berbeda
tetapi saling melengkapi yang keduanya menunjukkan bahwa perbedaan hasil kinerja jangka panjang di seluruh perusahaan
dalam industri yang sama sebagian besar berasal dari berbagai tingkat sumber internal keunggulan kompetitif. Namun, sumber
keunggulan kompetitif berbeda antara teori-teori ini. Penjelasan pertama mengapa beberapa perusahaan berkinerja lebih baik
daripada yang lain menghubungkan keberhasilan ini dengan perbedaan mendasar dalam sumber daya yang dikendalikan
perusahaan serta kemampuan mereka untuk melakukan aspek tertentu dari aktivitas penciptaan nilai. Perspektif dinamis
diperlukan untuk memahami bagaimana perbedaan sumber daya dan kemampuan ini berkembang dari waktu ke waktu. Teori
kedua mengapa perusahaan berbeda dalam industri tidak berfokus pada sumber daya, tetapi pada aktivitas rantai nilai spesifik
yang dipilih perusahaan untuk dilibatkan. Perspektif aktivitas ini, yang dibahas menjelang akhir bab ini, sangat bergantung pada
rantai nilai dan keuntungan yang mungkin diperoleh perusahaan dengan mengonfigurasi aktivitas rantai nilai dengan cara
menambahkan lebih banyak nilai pada produk atau layanan mereka daripada pesaing. dua teori membantu untuk menentukan
perusahaan mana yang mampu mengembangkan keunggulan kompetitif dan berpotensi berkinerja di atas rata-rata industri dan
mana yang menderita kewajiban dan berjuang untuk mengikutinya.
KEPEMIMPINAN STRATEGIS
Terakhir, apakah kita melacak keunggulan kompetitif perusahaan ke sumber daya dan kemampuannya atau ke
organisasi aktivitas rantai nilainya, kita harus selalu mempertimbangkan peran yang dimainkan oleh manajernya.
Manajer senior dan menengah membuat keputusan penting tentang bagaimana memperoleh, mengalokasikan, dan
membuang sumber daya, dan mereka juga bertanggung jawab untuk mengatur aktivitas rantai nilai perusahaan.
Inilah sebabnya mengapa kami memasukkan kepemimpinan strategis manajer sebagai masukan internal yang
berpotensi berharga ke dalam strategi. Tampilan 2 memberikan gambaran umum tentang bagaimana sumber daya,
kapabilitas, dan pengambilan keputusan manajerial saling bergantung; semuanya diperlukan untuk memahami
bagaimana dan mengapa perusahaan bekerja secara berbeda dalam lingkungan industri yang serupa. Seperti yang
akan kami jelaskan nanti,
Tampilan 2 Sumber Daya, Kapabilitas, dan Keputusan Manajerial
Sumber daya
Kompetitif
Strategis
Strategi keuntungan/ Performa
Kepemimpinan
kerugian
Kemampuan
117
kemampuan. Memang, manajer memainkan peran unik sebagai sumber daya bagi perusahaan, memiliki kapabilitas yang mereka
gunakan untuk mengelola perusahaan, dan membuat pilihan tentang penatalayanan dan penerapan sumber daya dan kapabilitas lainnya
(sketsa pembukaan kami tentang Intel adalah contohnya di sini).
Sumber Daya dan Kemampuan

Sumber daya dan kapabilitas adalah blok bangunan fundamental dari strategi perusahaan. Pilihan yang dibuat oleh
manajer perusahaan relatif terhadap lima elemen strategi, sebagaimana diatur oleh berlian strategi, memerlukan
sumber daya dan kemampuan. Misalnya, jika perusahaan ingin memasuki arena baru, perusahaan akan
membutuhkan sumber daya dan kemampuan yang sesuai untuk bersaing di sana. Selain itu, tidak peduli bagaimana
perusahaan berencana untuk membedakan produknya — baik dalam kualitas, citra, atau harga — ia membutuhkan
sumber daya dan kemampuan yang tepat untuk membuat diferensiasi menjadi nyata. Begitu pula, ketika sebuah
perusahaan sedang memutuskan cara terbaik untuk memasuki pasar baru — apakah melalui akuisisi, aliansi, atau
pengembangan internal — ia harus mempertimbangkan sumber daya dan kapabilitas yang tersedia. 1 Tidak
mengherankan, strategi yang berhasil mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas yang dinikmati perusahaan dan
menempatkan perusahaan di jalur untuk memperoleh sumber daya dan kapabilitas yang hilang dan meningkatkan
yang sudah ada; sedangkan strategi yang tidak berhasil sering kali mencerminkan fakta bahwa sumber daya dan
kemampuan kritis kurang.
RESOURCES
sumber daya Input yang digunakan oleh perusahaan untuk Apa tepatnya yang kami maksud dengan sumber daya? Sumber daya adalah input yang digunakan perusahaan untuk membuat
membuat produk dan layanan.
barang atau jasa. Beberapa sumber daya adalah input yang agak tidak berdiferensiasi yang dapat diperoleh perusahaan mana
pun. Misalnya, tanah, tenaga kerja tidak terampil, pembiayaan hutang, dan persediaan seperti komoditas adalah input yang
umumnya tersedia untuk sebagian besar perusahaan. Sumber daya lain lebih bersifat spesifik perusahaan. 2 Mereka sulit untuk
dibeli melalui saluran rantai pasokan normal. Misalnya, penilaian manajerial, kekayaan intelektual, rahasia dagang, dan ekuitas
merek adalah sumber daya yang tidak mudah dibeli atau ditransfer. Dari uraian ini, jelas terlihat bahwa beberapa sumber daya
memiliki atribut fisik; ini disebut sebagai nyata sumber daya. Sumber daya lain, seperti pengetahuan, budaya organisasi, lokasi,
paten, merek dagang, dan reputasi
tidak berwujud di alam. Beberapa sumber daya memiliki karakteristik yang berwujud dan tidak berwujud. Tanah, misalnya, memiliki sifat
fisik dan memenuhi kebutuhan fungsional tertentu. Pada saat yang sama, beberapa properti mungkin memiliki nilai sebagai sumber daya
berdasarkan lokasinya, yang merupakan manfaat tak berwujud yang timbul dari kedekatan unik dengan pelanggan atau pemasok karena
preferensi atau lokasi relatif.
Karena sumber daya berwujud lebih mudah untuk diidentifikasi dan dihargai, sumber daya berwujud
mungkin lebih kecil kemungkinannya menjadi sumber keunggulan kompetitif daripada sumber daya tak
berwujud. Ini karena sifat nyata mereka memberi pesaing lebih awal dalam hal imitasi atau substitusi. Tetapi
beberapa sumber daya berwujud cukup berperan dalam membantu perusahaan mencapai posisi kompetitif
yang menguntungkan, sebagian karena keuntungan tak berwujud mereka. Wal-Mart, misalnya, menikmati
status hampir monopoli di banyak lokasi pedesaan. Sebagai pengecer besar pertama di pasar pedesaan, Wal-
Mart telah mengunci calon pesaing yang tidak akan membangun fasilitas di lokasi yang tidak dapat
mendukung dua toko. Jadi, salah satu alasan kuatnya posisi kompetitif Wal-Mart di pasar pedesaan adalah
real estatnya yang berwujud. Demikian pula,
Demikian pula, McDonald's mengontrol lebih dari sekadar nama merek yang berharga (sumber daya tidak berwujud yang sebenarnya
memberikan keuntungan yang signifikan). Seperti Wal-Mart, ia juga mengontrol banyak real estat berharga berdasarkan lokasinya di
dekat pusat lalu lintas tinggi. Memang tanpa itu
8
lokasi real estat utama, McDonald's akan memiliki nama merek yang kurang berharga. Jelas, laju pertumbuhan
McDonald's membutuhkan kemampuan tertentu dalam menemukan real estat yang dibutuhkan.
KEMAMPUAN
Kemampuan mengacu pada keterampilan perusahaan dalam menggunakan sumber dayanya (baik berwujud maupun tidak
berwujud) untuk membuat barang dan jasa. Sinonim yang sering digunakan untuk menggambarkan konsep yang sama adalah kemampuan Keterampilan perusahaan
dalam menggunakan sumber dayanya
kompetensi. Untuk kesederhanaan, kami menggunakan istilah tersebut kemampuan. Kemampuan dapat dimiliki oleh
untuk menciptakan barang dan jasa;
individu atau tertanam dalam aturan dan rutinitas di seluruh perusahaan. 3 Intinya, mereka adalah kombinasi dari kombinasi dari prosedur dan keahlian
prosedur dan keahlian yang diandalkan perusahaan untuk terlibat dalam aktivitas berbeda dalam proses produksi yang diandalkan perusahaan untuk
memproduksi barang dan jasa.
barang dan jasa. Beberapa contoh perusahaan dan kapabilitasnya tercantum dalam Exhibit 3. 4 Misalnya, Wal-Mart
secara luas dianggap memiliki kemampuan yang sangat baik terkait dengan manajemen logistik, yang digunakannya
untuk mengeksploitasi sumber daya seperti toko besar, lokasi toko, armada truknya, dan pusat distribusi besar-besaran.
rantai nilai Jumlah aktivitas nilai tambah

utama dan pendukung yang digunakan
Kemampuan berkisar dari tugas yang agak sederhana yang harus dilakukan perusahaan untuk menyelesaikan bisnis
perusahaan untuk memproduksi,
sehari-hari mereka, seperti menerima dan memenuhi pesanan, hingga tugas yang lebih kompleks, seperti merancang sistem mendistribusikan, dan memasarkan produk.
yang canggih, pemasaran kreatif, dan proses manufaktur. Secara kolektif, kapabilitas ini adalah aktivitas yang membentuk
perusahaan rantai nilai. Tidak semua kapabilitas memiliki nilai yang sama dengan perusahaan — sebuah fakta yang, pada
outsourcing Aktivitas dilakukan
gilirannya, memunculkan pertumbuhan pesat outsourcing. Outsourcing membuat kontrak dengan pemasok eksternal untuk
untuk perusahaan oleh orang-orang
melakukan bagian tertentu dari rantai nilai normal aktivitas perusahaan. Nanti di bab ini, Anda akan diperkenalkan ke kelas
selain karyawan tetapnya.
kemampuan khusus yang dikenal sebagai kemampuan dinamis.
kompetensi khusus
Dua kelas kemampuan khusus lainnya yang harus Anda kenali, jika tidak ada alasan lain
Kemampuan yang membedakan suatu perusahaan
selain itu adalah bagian dari kosakata bisnis yang umum digunakan, adalah dari perusahaan lain; sesuatu yang
kompetensi khusus dan kompetensi inti. Kompetensi khusus ( atau kemampuan khusus) adalah kemampuan yang dapat dilakukan perusahaan yang tidak dapat dilakukan oleh pesaing.
membedakan suatu perusahaan dari perusahaan lain. Mereka adalah kemampuan yang unik untuk perusahaan
dalam lanskap kompetitifnya. Kompetensi inti
kompetensi inti Kemampuan
(atau kemampuan utama) adalah kapabilitas yang penting bagi operasi bisnis utama perusahaan; yang merupakan pusat operasi bisnis utama
mereka adalah kemampuan yang umum bagi bisnis utama perusahaan dan yang memungkinkan perusahaan dan yang memungkinkannya
menghasilkan produk dan layanan baru.

perusahaan menghasilkan produk dan layanan baru dalam bisnis ini. Jadi, kompetensi inti di GE,
yang beroperasi di banyak bisnis yang tidak terkait, adalah
Tampilan 3 Beberapa
Perusahaan Kemampuan Hasil Kemampuan Luar Biasa
Wal -Mart Logistik — mendistribusikan secara luas 200.000 persen kembali ke pemegang saham
jumlah barang dengan cepat dan selama 30 tahun pertama sejak IPO. efisien ke
lokasi terpencil.
TheVanguard Sistem yang luar biasa hemat 25.000 persen kembali ke pemegang saham selama
Kelompok menggunakan kedua teknologi tersebut 30+ tahun masa jabatan CEO
kepemimpinan dan ekonomi John Connelly. Pemegang Saham di Vanguard
skala untuk memberikan pembayaran dana ekuitas terendah, rata-rata, $ 30 per struktur
biaya di reksa- $ 10.000 versus rata-rata industri $ 159.
industri dana. Dengan dana obligasi, gigitannya hanya $ 17 per $ 10.000.
3M Menghasilkan ide baru dan mengubahnya 30 persen pendapatan dari produk yang
menjadi produk yang inovatif dan diperkenalkan dalam empat tahun terakhir.
menguntungkan.
1
1
9
kemampuan manajemen umumnya; GE mampu mengelola portofolio bisnis berdasarkan prinsip bisnis yang sehat
ketika sebagian besar perusahaan tidak dapat mengelola bisnis yang tidak terkait tersebut secara bersamaan.
Hubungan antara sumber daya dan kapabilitas dapat diilustrasikan lebih lanjut dengan beberapa
contoh lagi. Kapasitas produksi Intel (yaitu, pabrik, peralatan, dan insinyur produksinya), desain
mikroprosesor yang dipatenkan, dan nama mereknya yang mapan adalah di antara sumber daya
utamanya. Seperti kemampuannya dalam kecepatan-ke-pasar, faktor-faktor internal lainnya ini
berkontribusi pada pembeda strategisnya, dalam hal berlian strategi. Intel juga telah
mendemonstrasikan kemampuan organisasi untuk merancang generasi baru mikroprosesor terdepan
dan melakukannya dengan cepat. Selain itu, Intel telah mendemonstrasikan kecakapan pemasaran
dengan menciptakan kampanye "Intel Inside", yang mendorong permintaan yang lebih besar dan biaya
peralihan yang lebih tinggi di antara pengguna akhir — pelanggan pelanggan Intel. Ini jelas
menunjukkan kemampuan pemasaran.
Dalam industri minyak, kita juga dapat melihat bahwa sumber daya dan kapabilitas tidak dikembangkan secara seragam
oleh semua pesaing. Beberapa perusahaan, misalnya, sangat terintegrasi. Perusahaan-perusahaan terintegrasi ini terlibat
dalam setiap tahap rantai nilai, termasuk kegiatan eksplorasi dan ekstraksi minyak yang berisiko dan memakan waktu. BP,
ChevronTexaco, ExxonMobil, dan Royal Dutch / Shell semuanya memiliki kemampuan yang signifikan dalam eksplorasi dan
ekstraksi, pemurnian, distribusi, dan pemasaran. Akibatnya, mereka juga memiliki hak atas simpanan minyak bumi yang
signifikan di seluruh dunia, dan cadangan ini berpotensi menjadi sumber daya berwujud yang berharga. Sebaliknya,
perusahaan minyak lain terutama terlibat dalam "aktivitas hilir". Perusahaan-perusahaan ini mengarahkan kemampuannya
pada penyulingan, distribusi, dan pemasaran. Valero Energy dan Sunoco, misalnya, adalah AS merdeka terbesar penyuling
dan distributor minyak. Namun, keduanya tidak aktif dalam eksplorasi. Sumber daya mereka termasuk kilang, jaringan pipa,
jaringan distribusi, dan peralatan, tetapi keduanya membeli minyak mentah dari perusahaan lain.
Hubungan pelengkap yang penting antara salah satu sumber daya nyata McDonald's (real estat) dan salah satu kemampuannya
(keterampilan lokasi-lokasinya) disorot dalam contoh berikut. Hanya sedikit orang yang pergi keluar hanya untuk membeli hamburger
atau taco. Sebagian besar pembelian makanan cepat saji adalah pembelian impulsif, dan fakta ini menunjukkan hanya satu alasan mengapa
lokasi situs sangat penting dalam industri makanan cepat saji. Seperti majalah dan permen yang ditempatkan secara strategis di konter
kasir supermarket, gerai makanan cepat saji diatur sesuai desainnya. Pada suatu waktu, McDonald's menggunakan helikopter untuk
menilai pertumbuhan daerah pemukiman: Pada dasarnya, para perencana mencari tanah murah di sepanjang jalan raya yang suatu hari
akan melewati pinggiran kota yang padat penduduk.
Saat ini, proses lokasi situs bahkan lebih berteknologi tinggi. Pada 1980-an, McDonald's beralih ke fotografi satelit
untuk memprediksi perluasan perkotaan. Perusahaan telah mengembangkan paket perangkat lunak yang disebut
Quintillion, yang mengintegrasikan informasi dari citra satelit, peta rinci, informasi demografis, gambar CAD, dan
data penjualan dari toko yang ada. Dengan semua informasi ini yang tersedia, McDonald's telah menerapkan strategi
lokasi situs ke level yang baru. Lokasi utama, tentu saja, membutuhkan uang utama: Perbedaan antara harga lokasi
utama dan situs biasa-biasa saja bisa tiga kali lipat harga per kaki persegi. 5
MODEL VRINE
Maka, dalam industri tertentu, semua pesaing tidak memiliki akses ke sumber daya dan kemampuan yang sama — fakta yang
seharusnya memiliki implikasi signifikan terhadap strategi yang mereka kembangkan. Selain itu, sumber daya atau kapabilitas
suatu perusahaan belum tentu seefektif
0
Tampilan 4 Menerapkan Model VRINE
Kompetitif Penampilan
Ujian Implikasi Implikasi
Apakah itu berharga? Apakah sumber daya atau Sumber daya dan kapabilitas yang berharga
Jika demikian, perusahaan mampu bersaing dalam
kapabilitas memungkinkan perusahaan untuk
suatu industri, tetapi nilai dengan sendirinya tidak memiliki potensi untuk berkontribusi
memenuhi permintaan pasar atau melindungi memberikan keuntungan. keuntungan normal ( keuntungan yang menutupi biaya
perusahaan dari ketidakpastian pasar? semua input, termasuk modal).
Apakah itu langka? Dengan asumsi bahwa sumber daya atau Sumber daya berharga yang juga langka SEBUAH keunggulan kompetitif sementara
kemampuan itu berharga, apakah itu langka berkontribusi pada a keunggulan kompetitif, tapi dapat berkontribusi untuk keuntungan di atas normal, setidaknya sampai
dibandingkan dengan permintaan atau apakah keuntungan itu mungkin hanya sementara. keuntungan tersebut dibatalkan oleh perusahaan lain.
itu dimiliki secara luas oleh pesaing?
Apakah itu tak ada bandingannya Dengan asumsi bahwa sumber daya itu Sumber daya dan kapabilitas yang berharga Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
dan / atau berharga dan langka, betapa sulitnya dan langka yang juga sulit untuk ditiru atau dapat berkontribusi keuntungan di atas normal
nonsubstitutable? untuk itu diganti dapat berkontribusi dipertahankan untuk waktu yang lama
pesaing baik untuk meniru atau (sampai pesaing menemukan cara untuk meniru
menggantikan yang lain keunggulan kompetitif. atau menggantikan atau lingkungan
sumber daya dan kemampuan perubahan meniadakan keuntungan).
yang menghasilkan manfaat serupa?
Apakah itu bisa dieksploitasi? Jika sumber daya atau kapabilitas memenuhi Sumber daya dan kapabilitas yang memenuhi Perusahaan yang mengontrol tetapi tidak mengeksploitasi
salah satu atau semua kriteria VRINE empat kriteria VRINE pertama tetapi tidak dapat sumber daya dan kapabilitas VRINE mereka (bahkan setelah
sebelumnya, dapatkah perusahaan benar-benar dieksploitasi tidak menunjukkan daya saing mereka memenuhi kriteria V, R, I, dan N) umumnya
mengeksploitasinya? menderita tingkat kinerja keuangan yang lebih rendah dan
keuntungan. Faktanya, mereka penilaian pasar yang tertekan relatif terhadap apa yang akan
dapat meningkatkan biaya peluang. mereka nikmati jika mereka sebenarnya dapat
mengeksploitasinya ( meskipun mereka tidak dalam kondisi
seburuk pesaing yang tidak mengontrol sumber daya
bersertifikasi VRINE dan
kemampuan).
yang lain dalam membantunya mengembangkan atau mempertahankan keunggulan kompetitif. Mengapa beberapa sumber daya dan
kapabilitas memungkinkan beberapa perusahaan untuk mengembangkan keunggulan kompetitif? Tampilan 4 merangkum lima
karakteristik dasar yang menentukan apakah sumber daya atau kapabilitas dapat membantu perusahaan bersaing dan, memang,
mencapai kinerja yang unggul: (1) nilai, (2) kelangkaan, (3) ketidakmampuan, (4) non-substitusi, dan (5) eksploitasi. 6
Menurut Model VRINE ( untuk v alue, r arity, saya nimitabilitas, n onsubstitutability, dan Model VRINE Analitis
kerangka kerja menyarankan bahwa perusahaan dengan
e xploitability), sumber daya dan kapabilitas berkontribusi pada keunggulan kompetitif sejauh mereka memenuhi lima komponen
sumber daya dan kemampuan yang berharga, langka, tak
model. Analisis VRINE membantu manajer secara sistematis menguji pentingnya sumber daya dan kemampuan tertentu serta
ada bandingannya, nonsubstitutable, dan exploitable akan
keinginan untuk memperoleh sumber daya dan kemampuan baru. Analisis VRINE juga menyarankan kepada Anda bagaimana mendapatkan keunggulan kompetitif.
sebuah perusahaan dapat menggunakan sumber daya dan kemampuannya untuk membedakan produk atau jasanya dengan cara
yang berharga yang tidak dapat ditiru oleh pesaing; Artinya, ini menunjukkan apa yang dilakukan firmmight dalam hal segi
pembeda dari berlian strategi. Di bagian berikut, kami akan menjelaskan dan memberikan contoh dari setiap karakteristik
VRINE.
121
Nilai Sebuah sumber daya atau kapabilitas berharga jika memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan peluang atau
menangkis ancaman di lingkungannya. 7 Union Pacific (UP) Railroad, misalnya, memelihara jaringan ekstensif properti dan
peralatan rel di Pantai Teluk AS. Ini beroperasi di dua pertiga bagian barat Amerika Serikat, melayani 23 negara bagian,
menghubungkan setiap pelabuhan utama Pantai Barat dan Pantai Teluk dan mencapai timur melalui gerbang utama di
Chicago, St. Louis, Memphis, dan New Orleans. UP juga beroperasi di koridor utara-selatan utama (lihat Bagan 5). 8 Ini satu-
satunya jalur kereta api AS yang melayani keenam gerbang ke Meksiko, dan lalu lintas bertukar lalu lintas dengan sistem kereta
Kanada.
Sistem relnya merupakan sumber daya nyata yang memungkinkan UP bersaing dengan operator lain dalam
transportasi jarak jauh berbagai barang. UP adalah, misalnya, pengangkut bahan kimia terbesar di negara itu,
dan sebagian besar lalu lintasnya berasal dari sepanjang Pantai Teluk dekat Houston, Texas. Perusahaan
menikmati keuntungan ini karena memiliki sumber daya fisik yang diperlukan untuk bersaing di pasar ini —
hak perkeretaapian untuk melewati area strategis — dan karena memiliki kemampuan khusus untuk
mengangkut bahan kimia dengan aman dan hemat biaya. Studi pemerintah menunjukkan bahwa rel kereta api
sangat efisien dibandingkan dengan moda transportasi alternatif (seperti truk dan udara) untuk pengangkutan
bahan kimia. Jadi, aset kereta api sangat berharga karena memungkinkan perusahaan menyediakan alat
pengangkut bahan kimia yang hemat biaya. Tambahan,
Sebagai alternatif, UP memiliki banyak hak jalan yang tidak lagi aktif. Sumber daya ini tampaknya tidak memberikan nilai
apa pun bagi UP kecuali jika dapat menemukan penggunaan baru untuk properti ini meskipun kepemilikan UP atas mereka
menghalangi pendatang baru industri kereta api. Akibatnya, UP sering menjual hak jalur kereta api yang ditinggalkan ini
kepada masyarakat untuk hal-hal seperti jalur sepeda, dan bukan kepada operator kereta api pesaing.
Akhirnya, perlu diingat bahwa beberapa sumber daya yang dapat menjadi sumber nilai juga dapat
disalahgunakan dan akibatnya menjadi sumber overhead perusahaan. Misalnya,
Tampilan 5 Persatuan
Pacific Right-of-Way
Sistem
Eastport
Sumber: Union Pacific, “System
Map ”(diakses 4 Agustus 2005), di Seattle
www.uprr.com/aboutup/ Spokane
maps / sysmap / index.shtml.
Portland Duluth
Hinkle
Eugene
Minneapolis / St. Paul
Milwaukee
Pocatello
Utara
Ogden Des Moines Chicago
Reno Platte
Danau garam Omaha
Cheyenne
Roseville Kota
Oakland
Denver
Stockton Topeka
San Kansas St. Louis
Francisco Fresno
Kota
Las Vegas Wichita
Los Oklahoma Memphis

Batu kecil
Angeles Colton Kota
Pantai Panjang Phoenix
Amarillo
Pine Bluff
C
a T
l ex
e ar
x k
i a
c n
o a
D
a
l
l
a
Tucson s
F
t
E
.
l
L
P a
a y
s a
o k
Nogale Livo
s nia
Hous Bar
Union
Pacifi ton u
c Orl
Railr ean
oad
Eagle s
Union
Pacific SanAnt
melalui
Haulag
e atau onio
Trac
kage Rights
2
pertimbangkan armada kecil jet bisnis yang dimiliki oleh sebuah perusahaan. Kadang-kadang, perusahaan mungkin perlu membuat
eksekutif puncak masuk dan keluar dari lokasi terpencil atau padat dengan cepat, yang akan membuat jet menjadi sumber daya yang
berharga. Namun, dalam situasi lain, jet mungkin merupakan kenyamanan yang mahal dan contoh kelebihan perusahaan yang tidak
memberikan nilai ekonomi yang nyata.
Jika perusahaan tidak dapat menggunakan sumber daya untuk meminimalkan ancaman atau memanfaatkan peluang, maka mungkin
tidak meningkatkan posisi kompetitifnya. Bahkan, beberapa ahli menyarankan agar memiliki sumber daya itu jangan Memenuhi kriteria
VRINE untuk nilai sebenarnya menempatkan perusahaan pada persaingan kerugian. Mengapa? Karena modal yang terikat pada sumber
daya dapat digunakan dengan lebih baik, 9 modal dapat diinvestasikan kembali dalam sumber daya lain yang memenuhi persyaratan nilai
VRINE, atau modal dapat didistribusikan kembali kepada pemegang saham.
Keanehan Keanehan didefinisikan sebagai kelangkaan relatif terhadap permintaan. Sumber daya berharga yang tidak jarang tidak selalu
berkontribusi pada keunggulan kompetitif: Sumber daya berharga yang tersedia untuk sebagian besar pesaing memungkinkan perusahaan
mencapai keseimbangan dengan orang lain. Terkadang sumber daya semacam itu dapat dipanggil taruhan meja, seperti di poker, karena
mereka diharuskan untuk bersaing di tempat pertama. Tetapi ketika perusahaan mengontrol sumber daya berharga yang juga langka di
industrinya, perusahaan berada dalam posisi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Sumber daya tersebut, misalnya, dapat
memungkinkan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang atau menangkis ancaman dengan cara yang tidak dapat dilakukan oleh pesaing.
Ketika McDonald menandatangani perjanjian untuk membangun restoran di dalam toko Wal-Mart, ia memiliki keunggulan lokasi yang
tidak berwujud dibandingkan Burger King dan Wendy yang tidak hanya berharga tetapi juga langka karena memiliki hak eksklusif atas
ruang geografis tersebut.
Seberapa langka sumber daya untuk menawarkan keunggulan kompetitif potensial? Ini pertanyaan yang sulit
untuk dijawab dengan pasti. Di dua ekstrem, tentu saja, hanya satu
perusahaan memiliki sumber daya atau setiap perusahaan memilikinya, dan jawabannya cukup jelas. Jika hanya satu perusahaan
yang memiliki sumber daya tertentu, itu memiliki keuntungan yang signifikan. Monsanto, misalnya, menikmati keuntungan selama
bertahun-tahun karena memiliki hak paten atas aspartam, senyawa kimia di NutraSweet. Sebagai satu-satunya penjual aspartam yang
sah, Monsanto mendominasi pasar pemanis buatan. Hal tersebut biasanya terjadi di industri farmasi bagi mereka yang pertama atau
kedua mematenkan dan memasarkan terapi untuk penyakit tertentu.
Memuaskan kondisi kelangkaan, bagaimanapun, tidak selalu diperlukan eksklusif kepemilikan. Ketika sumber daya dikendalikan oleh
segelintir perusahaan, perusahaan-perusahaan itu akan memiliki keuntungan atas bidang lainnya. Pfizer adalah yang pertama kali
memasarkan obat untuk mengobati disfungsi ereksi dengan produk Viagra, tetapi kemudian diikuti oleh dua produk lain yang ditawarkan
oleh pesaing (Levitra dan Cialis). Pfizer tidak lagi memiliki monopoli di pasar untuk menangani kondisi ini, tetapi ketiga perusahaan
tersebut secara kolektif mengendalikan sumber daya yang relatif langka terhadap permintaan. Jadi, sumber daya Pfizer, paten untuk
Viagra, tampaknya masih memenuhi baik nilai maupun persyaratan kelangkaan VRINE. Pertimbangkan contoh dari konteks lain. Baik
Toyota maupun Honda, misalnya, dapat membuat mobil berkualitas tinggi dengan biaya yang relatif rendah, dan produk kedua perusahaan
secara teratur mengalahkan produk pesaing dalam peringkat kualitas jangka pendek dan jangka panjang. relatif terhadap permintaan. Ini
juga mengikuti, tentu saja, bahwa semakin eksklusif akses ke sumber daya yang berharga, semakin besar manfaat memilikinya.
Perusahaan yang mengontrol sumber daya atau kapabilitas yang berharga dan langka dapat menciptakan keunggulan kompetitif,
tetapi tidak ada jaminan bahwa keunggulan akan bertahan. Sekarang kita beralih ke dua kriteria yang harus dipenuhi jika keunggulan
ingin dipertahankan.
Inimitabilitas dan Nonsubstitutability Sumber daya yang berharga dan langka atau kemampuan
bility akan memberikan keuntungan hanya selama pesaing tidak mendapatkan atau menemukan pengganti yang dekat. Kami meninjau
kedua kriteria ini bersama-sama karena keduanya bekerja dengan cara yang serupa. Kriteria sifat tidak dapat ditiru merasa puas jika
pesaing tidak dapat memperoleh sumber daya yang berharga dan langka dengan cepat atau jika mereka menghadapi kerugian biaya
dalam melakukannya. Itu nonsubstitutability kriteria terpenuhi jika pesaing tidak dapat mencapai manfaat yang sama dengan
menggunakan
123
kombinasi yang berbeda dari sumber daya dan kemampuan. Ketika sumber
daya atau kapabilitas berharga dan berkontribusi pada keuntungan
perusahaan, seseorang dapat berasumsi bahwa pesaing akan melakukan
semua yang mereka bisa untuk dapatkan.
. Tentu saja, perusahaan dapat memperoleh kemampuan sumber daya

yang dibutuhkan dalam beberapa cara yang berbeda, termasuk investasi
internal, akuisisi, dan penyaluran. Mereka dapat, misalnya, membentuk
aliansi untuk belajar dari dan menginternalisasi kemampuan mitra. 10
Beberapa perusahaan menemukan sumber daya atau kemampuan
alternatif yang "meniru" manfaat dari aslinya. Selama bertahun-tahun,
misalnya, Barnes & Noble dan Borers menikmati keuntungan luar biasa
dalam industri ritel. Ukurannya yang besar memberi mereka keuntungan
yang sangat besar dibandingkan pemain yang lebih kecil: Karena mereka
memiliki akses ke lebih banyak pelanggan, mereka dapat memanfaatkan daya
beli yang lebih besar. Namun, pada akhirnya, kemampuan Amazon.com untuk
Monsanto menikmati keunggulan kompetitif selama bertahun-tahun karena ia memiliki hak paten atas aspartam, senyawa
menggantikan pemasaran ritel konvensional secara online menyediakan
kimia di NutraSweet. Paten atas aspartam habis pada tahun 1992, dan pada tahun 2000 Monsanto menjual NutraSweet
kepada investor swasta.NutraSweet sekarang menghadapi persaingan ketat dari produk lain yang mengandung aspartam,
pengganti yang layak untuk aksesibilitas geografis ke
dan pemanis berbasis nonaspartame yang lebih baru dan lebih populer.
sumers. Secara umum, sumber daya yang berharga dan langka dapat memberikan keunggulan kompetitif
hanya selama sulit untuk ditiru atau diganti.
Mahalnya Biaya Imitasi dan Substitusi Beberapa faktor dapat membuat beberapa sumber daya dan kemampuan sulit untuk diduplikasi
atau diganti. Saingan mungkin, misalnya, mencoba memperoleh pesaing atau pemasok yang memiliki sumber daya yang dibutuhkannya. 11
Tetapi akuisisi semacam ini sering kali memerlukan premi besar yang mengakibatkan pembeli membayar lebih banyak untuk sumber daya
daripada biaya yang dikeluarkan pesaing untuk mengembangkan sumber asli. 12 Pada tahun 1999, misalnya, ketika Cisco membeli Cerent
untuk memperoleh kemampuan transfer data serat optik, ia akhirnya membayar $ 6,9 miliar untuk perusahaan rintisan dengan penjualan
hanya $ 10 juta. 13 Cisco sangat menginginkan kemampuan Cerent, tetapi para manajer merasa perlu waktu terlalu lama untuk
mengembangkan kemampuan tersebut secara internal. Tidak adanya kapabilitas Cisco yang sangat baik dalam integrasi merger dan
distribusi produk baru, oleh karena itu, perusahaan akan berada pada kerugian biaya relatif terhadap pesaing mana pun yang dapat
mengembangkan kemampuan kolektif yang sama dengan biaya yang lebih rendah.
Inimitability, Nonsubstitution, andPropertyRights Mungkin penyebab paling langsung dari sumber daya dan
kemampuan yang sulit untuk ditiru atau diganti adalah hak milik. Kompetitor dapat dicegah untuk menyalin sumber
daya jika mereka dilindungi oleh hak kepemilikan. Misalnya, item atau proses yang dipatenkan tidak dapat langsung
disalin selama jangka waktu paten tanpa penirunya tunduk pada konsekuensi hukum yang parah. Perusahaan media
memiliki hak cipta atas judul di perpustakaan mereka. Karena itu, sangat sulit bagi kompetitor untuk mengganti
Mickey Mouse. Namun, hak milik sendiri tidak melindungi semua sumber daya dan kemampuan dari peniruan atau
penggantian.
Inimitability, Nonsubstitution, andTime Faktor lain yang dapat membuat sumber daya dan kapabilitas sulit untuk ditiru atau
diganti adalah kondisi historis unik seputar perkembangannya atau fakta bahwa perolehannya memerlukan berlalunya waktu. 14
Terkadang sumber daya dan kapabilitas perusahaan adalah hasil dari peristiwa sejarah unik yang menyatu dengan
keuntungannya. Misalnya, untuk membangun moral pasukan selama Perang Dunia II, Jenderal Dwight D. Eisenhower meminta
agar Coca-Cola tersedia bagi semua prajurit dan prajurit wanita Amerika. Untuk memastikan bahwa GI dapat membeli Coke
seharga lima sen per botol, pemerintah dan CocaCola bekerja sama untuk membangun 64 pabrik pembotolan di seluruh dunia.
Dalam jangka panjang, Coke menguat
4
keunggulan kompetitif dari kehadiran global instan, baik dalam kapasitas pembotolan maupun pengenalan merek. 15 Di akhir perang, Coke
meningkatkan produksi dan pemasarannya di luar negeri dan berhasil menembus pasar baru. Akibatnya, masuknya pasar Coke telah
disubsidi oleh pemerintah, dan saingannya Pepsi menghadapi kerugian biaya yang cukup besar dalam bersaing dengan kehadiran Coke
secara internasional. Keunggulan global Coke atas Pepsi tetap ada hingga hari ini. Dari penjualan Coke sebesar $ 24,1 miliar pada tahun
2006, 71 persen sepenuhnya berasal dari luar Amerika Utara; sedangkan hanya 57 persen dari penjualan minuman PepsiCo senilai $ 22,5
miliar berasal dari luar Amerika Utara. 16
Perjalanan waktu yang sederhana juga menciptakan sifat tidak dapat ditiru dan tidak dapat diganti, biasanya karena pemilik asli
mungkin telah membangun nilai sumber daya atau kemampuan melalui proses pembelajaran dan peningkatan bertahap yang tidak dapat
ditandingi melalui program pengejaran. Misalnya, perusahaan yang menginvestasikan tingkat pengeluaran litbang tertentu selama periode
waktu yang diperpanjang tampaknya menghasilkan keuntungan yang lebih besar dalam pengetahuan dan kekayaan intelektual daripada
perusahaan yang berinvestasi pada tingkat yang sama dua kali lipat selama separuh waktu. 17 Jadi, kita dapat mengatakan bahwa sumber
daya sulit untuk ditiru jika waktu pengembangan yang lebih singkat menghasilkan tiruan yang lebih rendah.
ambiguitas kausal Kondisi

Ambiguitas Kausal Faktor lain yang membuat peniruan menjadi sulit adalah ambiguitas kausal. Karena sejumlah alasan, mungkin sulit
dimana kesulitan mengidentifikasi
untuk melakukannya mengenali atau memahami faktor penyebab dari suatu sumber daya atau kemampuan — kombinasi kompleks dari
atau memahami sumber atau
faktor-faktor yang membuatnya berharga. 18 Misalnya, apa yang membuat Apple, Google, 3-M, dan Toyota jauh lebih inovatif daripada kapabilitas membuatnya berharga, langka, dan
pesaing langsung mereka? Jelas ada sesuatu yang istimewa tentang perusahaan-perusahaan ini tetapi Anda akan kesulitan untuk membuat tak ada bandingannya.
salinan karbon dari awal, bahkan jika Anda punya uang untuk melakukannya. Perusahaan dapat menikmati sumber daya yang dihasilkan
dari konvergensi aktivitas yang kompleks yang tidak sepenuhnya dipahami oleh perusahaan itu sendiri. 19 Misalnya, 3M menikmati kapasitas
inovasi yang patut ditiru yang, setidaknya sebagian, merupakan fungsi dari budaya perusahaan. Kompetisi dapat meniru kebijakan 3M
tertentu — katakanlah, mengizinkan karyawan menghabiskan 10 persen waktu mereka untuk bereksperimen pada produk baru yang
potensial — tetapi itu akan lebih sulit untuk meniru budaya kerja sama yang kompleks dan penghargaan yang memfasilitasi inovasi di 3M.
Proses sebab akibat, dengan kata lain, akan sulit diidentifikasi karena memang begitu kompleks secara sosial. Produk yang secara teknologi
kompleks relatif lebih mudah untuk diduplikasi (katakanlah, dengan mengadopsi proses seperti rekayasa balik) daripada fenomena organisasi
yang kompleks secara sosial. 20 Perusahaan dengan sumber daya dan kemampuan yang kompleks secara sosial seperti ini harus berusaha
untuk menghargai apa yang berkontribusi pada mereka — bahkan jika mereka tidak dapat sepenuhnya dipahami atau diukur — sehingga
pilihan strategis terus melindungi dan memelihara sumber unik yang mendasari keunggulan kompetitif.
Dapat dieksploitasi Kriteria kelima dan terakhir VRINE mengingatkan kita bahwa hanya memiliki atau mengontrol sumber daya atau
kemampuan yang diperlukan tetapi tidak cukup untuk mendapatkan keunggulan kompetitif: A harus mampu untuk mengeksploitasi Itu;
Artinya, perusahaan harus mampu memelihara dan memanfaatkan sumber daya dan kemampuan yang dimilikinya.
Pertanyaan tentang eksploitasi, tentu saja, cukup luas, tetapi dalam hal ini, kami fokus pada kemampuan perusahaan untuk
mendapatkan nilai dari sumber daya atau kapabilitas yang mungkin dihasilkannya.
Dengan demikian, masalah kemampuan eksploitatif organisasi menggabungkan semua dimensi dari proses penambahan nilai perusahaan.
Meskipun kita mungkin tidak berurusan langsung dengan proses organisasi sampai kriteria akhir dalam model VRINE, ingatlah bahwa,
tanpa keterampilan ini, perusahaan tidak akan mendapatkan banyak keuntungan karena telah memenuhi salah satu dari empat kriteria
VRINE pertama. Sumber daya atau kapabilitas yang berharga yang juga dimiliki oleh banyak pesaing lain berpotensi memberikan
keseimbangan kompetitif bagi perusahaan, tetapi hanya jika perusahaan juga memiliki kapabilitas eksploitatif untuk
mengimplementasikan strategi yang memanfaatkan sumber daya atau kapabilitas. Demikian pula, perusahaan yang memiliki sumber daya
yang berharga dan langka tidak akan memperoleh keunggulan kompetitif kecuali ia benar-benar dapat menggunakan sumber daya
tersebut secara efektif.
Faktanya, banyak perusahaan memiliki sumber daya yang langka dan berharga yang gagal dieksploitasi (dalam hal ini,
pesaing mereka tidak berada di bawah tekanan untuk meniru mereka). Selama bertahun-tahun, misalnya, produk NetWare
inti Novell memberinya keuntungan yang signifikan di
125
pasar jaringan komputer. Namun, dalam industri teknologi tinggi, untuk tetap berada di puncak membutuhkan inovasi yang
berkelanjutan, dan menurut banyak pengamat, penurunan Novell pada tahun 1990-an mencerminkan ketidakmampuan untuk
berinovasi untuk memenuhi tuntutan perubahan pasar dan teknologi. Namun tak lama setelah dia dipekerjakan dari Sun
Microsystems untuk mengubah Novell, CEO baru Eric Schmidt (sekarang CEO Google) sampai pada kesimpulan yang berbeda:
“Saya berjalan menyusuri lorong Novell,” lapornya, “dan kagumi potensi inovasi yang luar biasa di sini . Tapi Novell pernah
mengalami masa sulit di masa lalu mengubah inovasi menjadi produk di pasar. ” 21 Perusahaan, Schmidt mengaku kepada
beberapa eksekutif kunci, menderita "sembelit organisasi." 22 Menurut CEO barunya, Novell memiliki sumber daya dan
kapabilitas yang dibutuhkan untuk berinovasi, tetapi tidak memiliki kemampuan eksploitatif (terutama dalam pengembangan
produk dan proses pemasaran) untuk memasarkan produk inovatif secara tepat waktu.
Xerox, juga, mengalami masa ketika tidak dapat mengeksploitasi sumber dayanya untuk berinovasi
produk. Di fasilitas khusus di Palo Alto, California, Xerox membentuk tim peneliti sukses yang dikenal
sebagai Xerox PARC. Ilmuwan dalam kelompok ini menemukan daftar produk inovatif yang
mengesankan, termasuk printer laser, Ethernet, perangkat lunak antarmuka grafis, komputer, dan
mouse komputer. Semua produk ini sukses secara komersial, tetapi sayangnya bagi pemegang saham
Xerox, mereka sukses secara komersial untuk perusahaan lain. Xerox tidak bisa menyampaikan
informasi tentang mereka kepada orang yang tepat pada waktu yang tepat. Mengapa? Sebagian besar
karena birokrasi perusahaan cenderung mencekik gagasan sebelum sempat mengalir ke seluruh
organisasi. 23
Model VRINE dapat digunakan untuk menilai sumber daya atau kapabilitas untuk menentukan apakah itu sumber atau potensi
sumber keunggulan kompetitif dan, jika demikian, apakah keunggulan itu mungkin bersifat sementara atau berkelanjutan. Untuk
mengilustrasikan bagaimana hal ini dilakukan, kami menggunakan model VRINE di Tampilan 6 untuk menganalisis kepemilikan Pfizer
atas paten Zoloft sebagai kemungkinan sumber keunggulan kompetitif. 24
Dari Mana Sumber Daya Berasal? Definisi kami sebelumnya tentang sumber daya dan
kemampuan gambarkan mereka sebagai sesuatu yang firmmay miliki atau miliki. Namun, kami juga
menyarankan bahwa banyak sumber daya dan kemampuan tidak dapat dibeli dengan mudah. Ekuitas merek,
misalnya, tidak dapat langsung dibeli kecuali perusahaan membeli merek yang sudah ada dari perusahaan lain.
Jika tidak, sebuah merek perlu dikembangkan, dan itu membutuhkan waktu. Ekuitas merek Coke, misalnya,
telah dikembangkan melalui upaya pemasaran selama puluhan tahun dengan investasi ratusan juta per tahun.
Reputasi Toyota untuk mobil berkualitas telah dikembangkan melalui metode kontrol kualitas yang ketat;
Kemampuan Litbang Intel adalah hasil investasi bertahun-tahun. Dengan kata lain, sumber daya tidak
berwujud seperti ekuitas merek, reputasi, dan kemampuan inovatif dihasilkan dari kebijakan dan strategi yang
telah diterapkan dalam jangka waktu yang lama;
Kemampuan Dinamis
Sejauh ini, pembahasan kita tentang sumber daya dan kemampuan telah menggambarkan pandangan yang agak statis. Namun, proses
mengembangkan, mengumpulkan, dan kehilangan sumber daya dan kemampuan pada dasarnya bersifat dinamis. Kami sekarang
memperkenalkan dua konsep untuk mendemonstrasikan aspek dinamis dari sumber daya dan kemampuan. Kesepakatan pertama
dengan saham versus arus; yang kedua berkaitan dengan kelas kemampuan khusus yang disebut sebagai a kemampuan dinamis.
RESOURCES SEBAGAI SAHAM DAN ALIRAN
Sumber daya dapat dianggap sebagai persediaan dan arus. Stok sumber daya dan kapabilitas perusahaan adalah apa yang
dimilikinya pada suatu titik waktu tertentu. Namun, stok sumber daya itu dan
6
Tampilan 6 Menempatkan Paten Obat Pfizer ke Uji VRINE
Menempatkan Paten Obat Pfizer ke dalam tes VRINE Jawaban
Mari kita telusuri model VRINE seperti yang diterapkan pada paten Pfizer untuk Zoloft (sertraline HCl),
antidepresan yang dikenal sebagai selective serotonin reuptake inhibitor (SSRI). Jika Anda mempelajari
Pfizer dan industri farmasi menggunakan model VRINE, Anda mungkin akan mengidentifikasi sejumlah
sumber daya dan kapabilitas yang mungkin menjadi sumber keunggulan kompetitif. Anda mungkin akan
mengidentifikasi paten, kapabilitas R&D, dan pemasaran sebagai sumber daya dan kapabilitas utama yang
mendorong segi pembeda dari strateginya.
Nilai: Lakukan Pfizer Setiap tahun, sekitar 7 persen populasi AS (sekitar 20 juta orang) akan mengalami Iya
dua paten gangguan depresi. Sekitar
Zoloft menyediakan 16 persen orang dewasa akan mengalami depresi pada suatu saat dalam hidup mereka. Wanita dua kali
nilai? lebih mungkin mengalami depresi dibandingkan pria. Jadi, tampaknya memiliki paten untuk pengobatan
depresi akan memungkinkan perusahaan farmasi untuk memanfaatkan peluang pasar yang besar.
Kelangkaan: Apakah mereka Paten Pfizer di Zoloft memberikan hak eksklusif untuk menggunakan senyawa kimia sertraline HCl untuk Ya, tapi tidak setelah
langka? mengobati depresi (paten berakhir pada Juni 2006). Ketika paten habis masa berlakunya, pembuat obat generik kedaluwarsa.
akan dapat menjual versi salinan obat tersebut. Paten untuk Zoloft pasti jarang selama jangka waktu paten, tetapi
tidak akan setelah habis masa berlakunya (dengan asumsi bahwa beberapa perusahaan generik membuat obat,
kelangkaannya relatif terhadap permintaan akan menurun).
Inimitability? Pfizer tentunya bukan satu-satunya perusahaan farmasi besar yang ingin mendapatkan keuntungan dari
terapi depresi. Namun, paten membuat peniruan langsung menjadi ilegal hingga masa paten habis.
Nonsubstitutability: Pesaing dapat dan berusaha menemukan senyawa pengganti yang memiliki efek serupa. Memang, Zoloft sendiri Tidak sepenuhnya.
Apakah ada perlindungan merupakan inovasi Pfizer dalam menghadapi paten Eli Lilly untuk Prozac. Zoloft bukanlah satu-satunya pengobatan
melawan siap untuk depresi; SSRI lainnya termasuk Prozac, Paxil, dan lainnya. Paten untuk Zoloft dapat memberikan keuntungan
pengganti? sementara, tetapi nilai Pfizer dari mereka mungkin akan terkikis seiring waktu karena yang lain menemukan
senyawa pengganti dan saat paten kedaluwarsa, mengakibatkan peniruan langsung.
Eksploitasi: Apakah Untuk memenuhi kriteria VRINE ini, Pfizer harus mampu memindahkan obat dari uji klinis yang berhasil ke Iya
ada bukti distribusi pasar. Untungnya bagi Pfizer, pemasaran dan distribusi adalah dua kompetensi intinya. Memang,
ini adalah Pfizer memiliki lebih banyak perwakilan obat daripada perusahaan farmasi lainnya. Pfizer juga memiliki
bisa dieksploitasi? cadangan uang tunai yang besar yang dapat digunakan untuk membawa produk dalam jumlah yang cukup
dengan cepat ke pasar sebelum patennya habis.
Putusannya? Seperti yang mungkin sudah Anda duga sekarang, paten Pfizer di Zoloft sebagian besar mendukung kerangka Iya
VRINE, yang menunjukkan bahwa paten adalah sumber daya yang dapat menghasilkan keunggulan kompetitif.
Berakhirnya paten tersebut sebagian besar dapat mengurangi keuntungan VRINE yang mereka berikan.
Perhatikan, bagaimanapun, bahwa Zoloft adalah sumber daya bukan hanya karena paten. Pfizer juga memiliki
sumber daya dan kemampuan VRINE pelengkap yang mendasari eksploitabilitasnya.
127
kemampuan diciptakan dari waktu ke waktu melalui kombinasi dana abadi awal dan akumulasi
investasi. Pertimbangkan stok sumber daya yang diwakili oleh paten. Untuk sebagian besar, nilai paten
bergantung pada tingkat inovasi yang diwakili oleh penemuan aslinya, dan penemuan itu mungkin
merupakan hasil dari investasi bertahun-tahun dan proses trial and error. Namun, aliran masuk
sumber daya yang terus-menerus dapat menambah nilai paten. Misalnya, investasi R&D tambahan
dapat mengarah pada penemuan lebih lanjut yang dapat digabungkan dengan paten asli.
Alternatifnya, investasi dalam upaya pemasaran dapat memacu permintaan, yang mengarah pada
peningkatan nilai. Namun, nilai juga menghilang seiring waktu, seperti dalam berakhirnya paten
secara bertahap.
Stok ini dapat ditingkatkan melalui kegiatan pembangunan dan investasi yang berkelanjutan. Ini dapat dikurangi
melalui divestasi unit bisnis, kehilangan personel kunci, dan pergeseran dalam lingkungan kompetitif yang mengubah
nilai sumber daya yang diberikan. Ingat juga bahwa sumber daya dan kemampuan strategis terakumulasi lembur. Jadi,
proses akumulasi sumber daya melalui kapabilitas dinamis pada dasarnya berbeda dari kepemilikan statis atas stok
sumber daya dan kapabilitas.
MEMBUAT KEMBALI SUMBER DAYA DAN KEMAMPUAN
Selain melakukan investasi untuk menambah akumulasi sumber daya dan kemampuan, perusahaan dapat membuat keputusan tentang
bagaimana sumber daya dan kapabilitas digunakan dan dikonfigurasi, dan dengan demikian mengubah nilai fundamental mereka. Dan
meskipun perusahaan tidak dapat dengan mudah mengubah stok sumber daya dan kemampuannya, perusahaan dapat mengkonfigurasi
ulang atau mengintegrasikannya dengan cara baru.
kemampuan dinamis Perusahaan

Kemampuan dinamis adalah proses di mana perusahaan mengintegrasikan, mengkonfigurasi ulang, memperoleh, atau melepaskan
kemampuan untuk memodifikasi, mengkonfigurasi ulang, dan
sumber daya untuk mencapai konfigurasi sumber daya dan kemampuan baru. 25 Faktanya, istilah itu dinamis ditambahkan ke deskripsi
meningkatkan sumber daya dan kapabilitas untuk secara
strategis merespons atau menghasilkan perubahan jenis kemampuan khusus ini karena mengacu pada kemampuan perusahaan untuk memodifikasi dan merevisi sumber daya dan
lingkungan. kemampuannya untuk menyesuaikan dengan lingkungan yang berubah. Kemampuan untuk mengkonfigurasi ulang sumber daya dan
kapabilitas perusahaan sangat penting di pasar yang bergerak cepat, dan biasanya terlihat di area perusahaan yang kompleks, seperti
budaya, basis pengetahuan, dan kemampuannya untuk belajar.
Kemampuan dinamis diwujudkan dalam beberapa cara. Kemampuan untuk mengintegrasikan sumber daya dan kemampuan yang
berbeda untuk menciptakan produk dan layanan penghasil pendapatan baru adalah kemampuan yang dinamis. 26 Disney, misalnya, baru-
baru ini meluncurkan "Garis Putri," yang menyatukan barang dagangan berdasarkan karakter-karakter Disney yang terkenal. Upaya
tersebut mengharuskan Disney mengintegrasikan kampanye pengembangan dan pemasaran yang diarahkan pada kelompok karakter yang
sebelumnya telah dikembangkan dan dipasarkan secara terpisah. 27 Konfigurasi ulang atau transfer sumber daya dan kapabilitas dari satu
divisi ke divisi lain adalah bentuk lain dari kapabilitas dinamis.Mail Boxes Etc. (MBE), pusat pos yang baru-baru ini dibeli oleh UPS,
menggambarkan fakta ini. Dengan menyandikan pengetahuannya tentang bagaimana memulai waralaba master-area, MBE membuat
“template” untuk calon penerima waralaba. Penerima waralaba master-area baru diharuskan untuk menduplikasi template persis sebelum
membuat penyesuaian untuk memenuhi kebutuhan pasar lokal. Ini karena penelitian internal mereka menunjukkan bahwa penerima
waralaba area master yang menduplikasi templat secara signifikan mengungguli mereka yang pertama kali menyesuaikan model. 28 Sketsa
pembukaan tentang Intel juga mengilustrasikan bagaimana aturan alokasi sumber daya dapat menghasilkan kemampuan dinamis untuk
mengalokasikan kembali sumber daya untuk penggunaan baru.
Pengumpulan kembali sumber daya dan kemampuan juga dicapai melalui aliansi dan akuisisi. Sumber daya dan
kapabilitas dapat diperoleh dan hilang melalui kendaraan ini. Cisco telah mampu meluncurkan banyak produk baru
dengan secara strategis memperoleh potongan-potongan arsitektur jaringan melalui akuisisi. 29
Pandangan dinamis dari sumber daya dan kapabilitas agak berbeda dari pandangan tradisional. Ini menekankan kebutuhan untuk
memperbaharui sumber daya dan kemampuan, baik untuk mengimbangi a
8
mengubah lingkungan atau mengkonfigurasi ulang organisasi secara proaktif (yaitu, mengubah lingkungan). Salah satu atau kedua
kemampuan ini — kemampuan untuk beradaptasi terhadap perubahan atau untuk memulainya — sangat penting dalam industri di
mana waktu untuk pasar sangat penting, perubahan teknologi terjadi dengan cepat, dan persaingan di masa depan sulit diramalkan. 30 Ketika
perusahaan petahana, bahkan perusahaan yang kuat, tidak memiliki kemampuan seperti itu, kemungkinan besar mereka akan dikalahkan oleh
pesaing baru yang siap memperkenalkan standar industri baru. 31 Akibatnya, nilai portofolio sumber daya dan
kapabilitas perusahaan secara langsung dipengaruhi oleh kapabilitas dinamisnya untuk mengkonfigurasi ulang sumber daya dan
kapabilitas dengan persyaratan yang berkembang dari lingkungan kompetitif.
Bentuk kapabilitas dinamis yang lebih kompleks biasanya dikaitkan dengan lingkungan dinamis atau turbulen.
Seperti yang kita lihat di sketsa pembukaan kami, misalnya, proses organisasi internal Intel dan budaya organisasi
memungkinkannya membuat perubahan dramatis dari satu platform teknologi ke platform teknologi lainnya. 32
Secara khusus, perusahaan mampu mengalihkan sumber daya manufaktur yang langka dari bisnis chip memori ke
bisnis mikroprosesor yang muncul dalam waktu yang sangat singkat.
Rantai Nilai
Di awal bab ini, kami menunjukkan bahwa perusahaan dalam industri yang sama berbeda dalam sumber daya, kapabilitas,
dan kapabilitas dinamis mereka dan bahwa perbedaan ini menjelaskan banyak varian dalam kinerja perusahaan yang kita
lihat dalam industri. Hal ini karena perbedaan tersebut memungkinkan perusahaan untuk menciptakan produk dan jasa
dengan susah payah ditiru pembeda di berlian strategi mereka.
Perusahaan dalam industri yang sama mungkin juga berbeda dalam ruang lingkup dan jenis aktivitas rantai nilai mereka.
Perusahaan juga dapat membuat keputusan unik tentang rantai nilai arena di mana mereka akan berpartisipasi dalam industri tertentu.
Jadi, sama seperti perusahaan yang mungkin membuat pilihan tentang apa Arena
arena industri tempat mereka harus bersaing, sehingga mereka juga dapat membuat pilihan tentang fungsi internal apa yang harus
ditekankan, tidak ditekankan, atau dialihdayakan seluruhnya. Ini adalah pembeda, dalam hubungannya dengan pilihan tentang arena
rantai nilai, yang selanjutnya memperkuat sumber internal keunggulan kompetitif. Kembali ke industri minyak, yang telah kita diskusikan
sebelumnya, Valero dan Sunoco membuat pilihan yang sangat berbeda tentang aktivitas rantai nilai mana yang akan dilibatkan (misalnya,
pemurnian dan distribusi tetapi bukan eksplorasi) yang terkait dengan perusahaan minyak terintegrasi utama. Bahkan jika dua
perusahaan memiliki sumber daya dan kemampuan yang sama, masih mungkin bagi satu perusahaan untuk mendapatkan keunggulan dan
mencapai keunggulan kompetitif. Salah satu cara untuk melakukannya adalah dengan memiliki konfigurasi aktivitas penambah nilai yang
berbeda. 33
Perusahaan membuat produk atau menyediakan layanan dengan terlibat dalam berbagai aktivitas. Struktur dasar
dari aktivitas ini terwujud dalam rantai nilai perusahaan. Aktivitas rantai nilai terdiri dari dua jenis: aktivitas utama
dan aktivitas pendukung. Kegiatan primer termasuk logistik masuk, operasi, logistik keluar, pemasaran dan penjualan,
dan layanan. Kegiatan pendukung termasuk sumber daya manusia, operasi akuntansi dan keuangan, teknologi, dan
pengadaan. Syarat aktivitas pendukung mungkin tampak mengesampingkan pentingnya operasi ini, tetapi perlu diingat
bahwa semua aktivitas — utama dan pendukung — merupakan sumber potensial keunggulan kompetitif (atau
kerugian).
Bagan 7 menggambarkan rantai nilai untuk UnderArmour. 34 Perhatikan bahwa aktivitas utama terletak di sepanjang
sumbu horizontal dan mewakili aktivitas nilai tambah yang diperlukan untuk memproduksi dan menjual produk. Misalnya,
Under Armour perlu membeli bahan mentah agar produk pakaiannya diproduksi. Namun, perhatikan bahwa langkah penting
dalam rantai nilai dialihdayakan — Under Armour mengalihdayakan hampir semua manufakturnya ke perusahaan pihak
ketiga. Untuk memenuhi pesanan, langkah logistik keluar dari rantai nilai akan mencakup mencocokkan barang dagangan
dengan pesanan dan mengatur pengiriman ke pelanggan. Ini adalah
129
Tampilan 7 Rantai Nilai untuk Under Armour
Perusahaan
• Pembiayaan, dukungan hukum, akuntansi

infrastruktur
Sumber daya manusia • Perekrutan, pelatihan, sistem insentif, umpan balik karyawan
• Bereksperimen dengan • Situs web • Kembali
Teknologi gaya baru, kain Prosedur

• Kembangkan baru
pengembangan • Pelanggan
Penunjang
prototipe produk
penelitian
• Kontrak dengan tekstil • Pantau pihak ketiga

Aktivitas
Pembelian
perusahaan untuk mikro- manufaktur

pembelian serat operasi untuk
kontrol kualitas
• Atur pengiriman • Uji prototipe • Menyortir kiriman • Penetapan harga • Item yang dikembalikan
dari pihak ketiga dengan pihak ke-3 kepada vendor • Promosi • Timbal balik pelanggan
produsen produsen • Periklanan

• Pergudangan • Produk
informasi dan
ulasan
• Mengamankan yang baru
akun ritel
Masuk Operasi Keluar Pemasaran Setelah terjual
logistik logistik & penjualan layanan
Kegiatan Utama
ditangani dari satu gudang pusat di Maryland. Fungsi pemasaran dan layanan diarahkan baik ke klien
grosir Under Armour, seperti pengecer barang olahraga nasional, dan langsung ke konsumen melalui
televisi dan iklan cetak.
Aktivitas pendukung direpresentasikan di setengah atas sumbu vertikal. Sekali lagi, meskipun aktivitas ini
umumnya digambarkan sebagai bukan bagian dari logistik utama yang terlibat dalam mengamankan input,
menambah nilai, dan memenuhi pesanan, ketika Anda melihat jenis aktivitas yang dilakukan oleh fungsi pendukung,
Anda mulai menyadari bahwa perusahaan mana pun akan menjadi. kesulitan untuk memenuhi pesanan tanpa fungsi
ini dilakukan. Misalnya, sebagian besar nilai produk Under Armour adalah fungsi dari desain teknologi canggih dari
pakaian pertunjukan mereka. Mereka adalah yang pertama merancang pakaian atletik kompresi ketat yang dibuat
dengan sifat kelembaban-wicking. Demikian pula, inovasi kemeja Under Armour dengan properti berbeda untuk
digunakan dalam cuaca panas, dingin, atau sedang adalah yang pertama — sebelum itu, para atlet hanya
mengumpulkan lebih banyak, atau dihilangkan, lapisan sesuai dengan suhu. Jadi, desain teknologi dan aktivitas
pendukung lainnya dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif jika memungkinkan perusahaan mengirimkan
produk atau layanan dengan pembeda yang unik.
Perusahaan dapat menggunakan aktivitas rantai nilai untuk menciptakan nilai dengan salah satu temuan lebih baik cara untuk
melakukan aktivitas yang sama atau dengan menemukan berbeda cara untuk melakukannya. Namun, keuntungan apa pun yang diperoleh
dengan melakukan aktivitas yang sama tetapi lebih baik daripada pesaing mungkin berumur pendek. Framework VRINE yang Anda
pelajari sebelumnya di bab ini akan memberi tahu Anda hal itu. Praktik terbaik dalam aktivitas sering kali tersebar dengan cepat ke
seluruh industri. Akhirnya, pesaing meningkatkan kinerja dalam aktivitas yang pernah mereka lakukan kurang efisien dibandingkan para
pemimpin industri. Misalnya, distributor minuman yang berlokasi diKernCounty, California Tengah, mengirimkan truknya ke Los Angeles
0
mengambil produknya, dan melakukan perjalanan pulang-pergi 120 mil untuk menjualnya di Bakersfield dan kota-kota lain di
Kern County. Jelas, transportasi dapat menjadi biaya yang sangat besar bagi distributor dan pengiriman armada truk kosong ke
Los Angeles mewakili biaya peluang yang signifikan. Untungnya, distributor yang giat ini menemukan perusahaan manufaktur
Bakersfield yang membutuhkan produknya dengan truk ke Los Angeles, dan sekarang perusahaan minuman menghasilkan uang
sebagai pengirim (mengangkut barang dari Bakersfield ke Los Angeles) dan dalam bisnis intinya sebagai distributor di Kern
County. Jadi, meskipun pengiriman bukan bagian dari strategi perusahaan minuman, pilihan rantai nilai ini secara langsung,
dan secara positif, mempengaruhi profitabilitas dan logika ekonomi perusahaan. Namun, taktik logistik yang terbukti efisien di
satu perusahaan sering kali muncul di perusahaan pesaing melalui konsultan atau sebagai hasil outsourcing. Jadi, melakukan
aktivitas yang sama lebih baik daripada pesaing biasanya menghasilkan keuntungan sementara. Alternatifnya, mengonfigurasi
aktivitas valuechain dengan cara yang berbeda dari pesaing mempersulit pesaing untuk meniru aktivitas tersebut. Ini karena
apa yang dikenal sebagai perlindungan pengorbanan.
PERLINDUNGAN TRADEOFF
Dengan mengatur aktivitas rantai nilai mereka dengan cara yang unik dan spesifik, perusahaan mungkin dapat membuat peniruan menjadi
cukup sulit. Mendapatkan keuntungan melalui konfigurasi rantai nilai biasanya melibatkan sistem aktivitas yang agak kompleks. Ketika
sebuah perusahaan mengonfigurasi ulang rantai nilai, ia melakukan beberapa pengorbanan. Dengan menambah atau mengurangi aktivitas
tertentu, mungkin memerlukan penghapusan atau penambahan aktivitas lain. Para pesaing merasa sangat sulit dan mahal untuk meniru
sistem aktivitas yang saling bergantung karena mereka telah melakukan beberapa investasi dalam sistem aktivitas mereka yang mungkin
tidak dapat diubah. Misalnya, pada awal pertempuran kompetitif antara pembuat traktor global Caterpillar dan pendatang baru Komatsu,
Komatsu berinvestasi dalam pengembangan traktor yang membutuhkan sedikit servis dan perawatan yang mudah. Sebaliknya, Petahana
industri Caterpillar memperoleh keuntungan besar dalam suku cadang dan servis untuk traktornya, sehingga sangat ragu untuk
berinvestasi dalam membuat traktor yang lebih andal (sehingga mengurangi kebutuhan suku cadang dan perbaikan). Secara umum, seperti
yang ditunjukkan pada Caterpillar dan Komatsu, perusahaan tidak akan meniru aktivitas jika melakukan hal itu berarti meninggalkan
satu atau beberapa aktivitas yang penting untuk strategi mereka sendiri. 35 Dengan kata lain, mereka akan menolak pengorbanan tersebut.
Untuk lebih mengilustrasikan poin ini, mari pertimbangkan beberapa perbedaan antara aktivitas rantai nilai Southwest Airlines dan
aktivitas sebagian besar maskapai penerbangan besar AS lainnya, yang dirangkum dalam Tampilan 8 dan 9. 36 Terlepas dari kenyataan
bahwa maskapai bertarif rendah lainnya telah muncul,
Barat daya Maskapai Utama Gambar 8 Nilai Kunci-
Aktivitas Rantai di Industri

Teknologi • Pesawat tunggal • Berbagai jenis pesawat Maskapai Penerbangan AS
dan desain
Operasi • Penerbangan segmen pendek • Sistem hub-and-spoke

• makananTidakda • Makan
• Tidak ada penetapan kursi • Penetapan kursi

• Kelas layanan tunggal • Berbagai kelas layanan
• Tidak ada transfer bagasi ke maskapai lain • Transfer bagasi ke maskapai lain
• Pasar yang lebih kecil dan bandara

sekunder di pasar utama
Pemasaran • Penggunaan agen perjalanan yang terbatas • Penggunaan agen perjalanan secara ekstensif
• Dari mulut ke mulut
131
Tampilan 9 Pendapatan dan Biaya Komparatif untuk US Airlines
2006 Biaya Pendapatan 2006

Pendapatan 2006 Tersedia per Tersedia
($ jutaan) Seat Miles Seat Miles Perbedaan
Operator Berbiaya Rendah
AirTran 1.893.40 9.80 12.9 3.10

ATA 1.160,00 9.36 13.1 3.74
Perbatasan 994.30 10.78 11.7 0.92
JetBlue 2.363,00 7.54 9.7 2.16
Barat daya 9.086,00 8.50 12.4 3.90
Rata-rata Sektor 9.40 11.8
Operator Utama
Alaska 3.334.40 11.70 13.9 2.20

Amerika 22.563,00 12.50 12.8 0.30
Kontinental 13.128,00 13.30 12.2 - 1.10
Delta 17.171,00 13.62 11.8 - 1.82
Barat laut 12.286,00 14.28 13.1 - 1.18
Serikat 19.340,00 13.06 12.2 - 0.86
US Airways 7.117,00 15.36 13.2 - 2.16
Rata-rata Sektor 13.32 12.5
Transportasi Serikat Pekerja, Tinjauan Industri Maskapai TWU, di www.twuatd.org; Biro Transportasi,
Laporan TransStats, di www.transtats.bts.gov.
Southwest telah mencapai keunggulan biaya yang tak tertandingi di antara maskapai penerbangan besar dengan secara radikal
memangkas jumlah aktivitas yang dilakukannya dan dengan melakukan aktivitas lain dengan cara non-tradisional. Akibatnya, konfigurasi
rantai nilainya secara fundamental berbeda dari kebanyakan maskapai penerbangan lain. Southwest, misalnya, hanya menggunakan satu
jenis pesawat — strategi yang mengurangi biaya perawatan dan pelatihan. Selain itu, pesawat yang dipilih efisien untuk jenis penerbangan
yang lebih pendek yang mencakup sebagian besar jadwal Southwest. Southwest juga telah memotong banyak layanan yang biasanya
disediakan oleh operator besar (seperti transfer bagasi, makan, dan kursi yang ditentukan).
Sebagai hasil dari konfigurasi aktivitasnya yang unik, Southwest beroperasi dengan biaya yang jauh lebih rendah daripada
para pesaingnya. Kami dapat mengkonfirmasi kesimpulan ini dengan melihat faktor yang dikenal sebagai CASM
( biaya mil kursi yang tersedia), yang merupakan ukuran biaya umum dalam industri penerbangan. Seperti yang Anda lihat di
Tampilan 9, CASM Southwest secara signifikan lebih rendah daripada semua pesaing utama. Selain itu, Southwest menghasilkan pendapatan yang lebih besar per seat mile,
menunjukkan bahwa banyak maskapai penerbangan besar mencoba bersaing dengannya dengan menurunkan harga. Mengapa maskapai besar lain tidak meniru rantai nilai Southwest?
Terutama karena hal itu akan meningkatkan aktivitas tertentu yang fundamental bagi operasi mereka. Meskipun banyak maskapai penerbangan telah berhenti menyajikan makanan
untuk menghemat biaya, mereka tidak dapat berhenti mentransfer bagasi, meninggalkan sistem hub-and-spoke, atau mengonversi secara eksklusif ke Boeing 737. Begitu banyak
pengorbanan berarti mengubah model bisnis mereka sepenuhnya. Jadi,
Analisis lebih lanjut dari Tampilan 9 mengungkapkan wawasan penting lainnya. Maskapai dengan CASM terendah sebenarnya
adalah JetBlue. Startup baru-baru ini telah mampu meniru banyak hal dari South-
2
rantai nilai West dan kemudian membuat beberapa modifikasi yang selanjutnya menurunkan biaya (misalnya, pesawat yang lebih baru,
lebih hemat bahan bakar, tenaga kerja rendah biaya). Ini menggambarkan bahwa meskipun mungkin sangat sulit bagi pesaing yang sudah
mapan untuk meniru konfigurasi rantai nilai yang berhasil dari perusahaan terkemuka, peserta baru memiliki lebih banyak fleksibilitas
untuk melakukannya. Perusahaan baru yang belum membuat komitmen yang tidak dapat diubah ke konfigurasi rantai nilai lain mungkin
berada dalam posisi yang lebih baik untuk meniru konfigurasi rantai nilai yang berhasil dan bahkan membuat perbaikan pada model
tersebut.
Inovasi dan Integrasi dalam Rantai Nilai IKEA, furnitur Swedia

perusahaan, telah membangun bisnis yang sangat sukses dengan hampir sepenuhnya mengkonfigurasi ulang aktivitas utama industri
furnitur dengan mentransfer pengiriman dan perakitan kepada pelanggan. Toko IKEA berfungsi ganda sebagai gudang. Perabotan
dikirim dalam kotak kemasan datar. Pelanggan berbelanja di antara model pajangan, tetapi kemudian mengambil furnitur yang belum
dirakit dari rak dan merakitnya di rumah. Ini secara signifikan menurunkan biaya produksi dan distribusi.
Demikian pula, kesuksesan Dell didasarkan pada konfigurasi ulang yang inovatif atas aktivitas penjualan, distribusi, dan
layanan pelanggan dalam industri komputer pribadi yang memanfaatkan basis konsumen PC berpengetahuan luas yang terus
berkembang di seluruh dunia. PC Dell menggunakan komponen yang diproduksi seluruhnya oleh pemasok. Selain itu, operasi
distribusi dan pemasarannya bertumpu pada model penjualan langsung yang menghindari pengecer. Kombinasi strategi ini —
mengalihdayakan pembuatan komponen dan mendistribusikan produk jadi secara langsung — merupakan penyimpangan
radikal dari model bisnis yang berlaku di industri.
Banyak pesaing telah mencoba meniru model ini, tetapi di Dell model tersebut mendukung — dan terhubung secara
integral dengan — a rantai aktivitas penambah nilai. Perusahaan PC yang besar dan mapan tidak pernah dapat meniru
struktur biaya Dell karena mereka belum bersedia atau mampu melakukan semua pengorbanan yang diperlukan untuk
meniru aktivitas rantai nilainya.
Pesan di masing-masing contoh ini kurang lebih sama: Kunci pendekatan nilai-rantai untuk keunggulan kompetitif tidak hanya
mengembangkan aktivitas rantai nilai yang berbeda dari aktivitas pesaing tetapi juga mengonfigurasinya sehingga terkait secara
integral dan dapat ' t ditiru tanpa pengorbanan yang signifikan. Kesesuaian rantai nilai itu penting, Michael Porter mengingatkan
kita, karena ini mengunci para peniru dengan "menciptakan rantai aktivitas yang sekuat mata rantai terkuatnya". 37 Yang kami
maksud adalah bahwa hubungan yang kuat memiliki efek limpahan positif ke dalam biaya dan manfaat dari kegiatan lain. Misalnya,
penggunaan satu jenis jet oleh Southwest memberikan fleksibilitas yang lebih besar dengan pilot, perawatan yang lebih andal oleh kru
darat, dan perputaran yang lebih cepat (dan dengan demikian pelanggan yang lebih bahagia) di gerbang bandara.
MENCARI PETUNJUK UNTUK KEUNGGULAN RANTAI NILAI

MELALUI ANALISIS KEUANGAN
Bagaimana Anda berpikir, setidaknya secara kasar, jika perusahaan mengeksploitasi keunggulan rantai nilai atau sumber daya
atau kemampuan tertentu untuk menciptakan keunggulan kompetitif? Mengingat bahwa perusahaan bersaing berdasarkan
biaya yang lebih rendah, kemampuan untuk mendapatkan harga yang lebih tinggi untuk produk yang sebanding, atau
kombinasi keduanya, salah satu alat yang dapat Anda gunakan adalah analisis keuangan DUPONT dasar. Anda mungkin
pernah menemukan alat analisis ini dalam kursus akuntansi atau keuangan, dan ini juga merupakan alat analisis strategis yang
sangat berguna. Rumus DuPont membantu Anda memecah determinan profitabilitas perusahaan berdasarkan persamaan di
mana ROA = Net Profit Margin Asset Turnover. Versi lebih rinci dari rumus dasar disajikan dalam Tampilan 10, dan
diterapkan dalam "HowWould Kamu Lakukan itu? 1 ".
Di luar bagian matematika, apa yang dikatakan rumus ini? Rumus DuPont mengintegrasikan laporan laba rugi dan neraca untuk
menunjukkan bagaimana laba atas aset perusahaan dapat dipisahkan menjadi dua komponen — perputaran aset dan margin laba.
Perputaran aset mengukur efisiensi perusahaan dalam menghasilkan pendapatan dari asetnya, sedangkan margin laba mengukur
kemampuan perusahaan untuk mengumpulkan harga yang lebih tinggi untuk menghasilkan pendapatan.
133
Memeriksa
Lingkungan Internal: Sumber Daya, Kapabilitas, dan Aktivitas
Gambar 10 Formula Analisis DuPont
Biaya Penjualan
Indikator dari
Barang Dijual
efektivitas
dengan yang
S, G & A
aset digunakan
Beban Biaya total Batas pemasukan
untuk menghasilkan
pendapatan. Bunga
Biaya
Kembali pada
Aktiva
Laba bersih
Penjualan
Tunai Batas
Indikator
pekerjaan Akun
aset kapital Piutang

Arus
investasi
Aktiva
perlu disimpan Persediaan

bisnis
pergi. Berharga
Sekuritas
Total Aset
Penjualan
Pergantian
Tanah
Indikator
jangka panjang Bangunan
investasi,
Tidak lancar
Total aset
seperti pabrik, Mesin &
Aktiva
peralatan, dan Peralatan

perumahan.
Tak berwujud
OUTSOURCING, OFFSHORING, DAN RANTAI NILAI

Mengingat bahwa strategi adalah tentang membuat pengorbanan, salah satu pengorbanan paling mendasar yang dilakukan manajer saat
ini adalah apakah akan melakukan outsourcing aktivitas rantai nilai yang secara historis integral.
Outsourcing hanya mencari fungsi, produk, atau layanan aktivitas rantai nilai dari perusahaan lain. Offshoring adalah
membawa aktivitas itu dari negara berbiaya tinggi ke negara berbiaya rendah. Kami sering mencampurkan dua konsep
outsourcing dan offshoring tetapi perusahaan dapat melakukan yang pertama, yang terakhir, atau keduanya. Memang, analisis
rantai nilai memberi Anda kesempatan untuk mengidentifikasi aktivitas dan kapabilitas yang harus dimiliki perusahaan itu
sendiri, dan yang dapat dilakukan di luar perusahaan. Mengacu kembali ke IKEA, salah satu inovasi IKEA adalah melakukan
outsourcing perakitan furnitur ke konsumen akhir, dan 70% input ke Dreamliner baru Boeing dialihdayakan ke mitra badan
pesawat komersialnya.
Outsourcing dan offshoring bukanlah hal baru; hanya saja mereka telah menjadi begitu lazim, dan kadang-kadang
kontroversial, terutama ketika menyangkut hilangnya pekerjaan rumah tangga, sehingga mereka tampak relatif baru. Sebagian
dari prevalensi ini disebabkan oleh banyaknya pilihan yang dimiliki manajer dalam hal outsourcing dan offshoring; mereka dapat
melakukan outsourcing atau melepaskan hampir semua aktivitas yang mereka inginkan. Meskipun melakukan outsourcing atau
offshoring aktivitas rantai nilai mungkin dapat dilakukan dan menurunkan biaya langsung dan overhead perusahaan,
berdasarkan apa yang telah Anda pelajari tentang perspektif sumber daya dan kemampuan, Anda harus tahu
4
tion harus dilakukan. Misalnya, jika perusahaan mengalihdayakan fungsi

pemasaran atau distribusinya, ia mungkin kehilangan akses ke
pengetahuan tentang preferensi pelanggan yang menginspirasi terobosan
produk awalnya. Ini mungkin menjelaskan mengapa pemimpin merek
seperti Nike dan Pacific Cycle (merek Schwinn) memiliki fungsi
outsourcing seperti manufaktur ke negara-negara berbiaya rendah
(karenanya, offshoring aktivitas itu) dan malah memfokuskan upaya
mereka pada aktivitas seputar pengembangan produk, logistik, manajemen
merek. , dan retensi dan perluasan pelanggan.
Meskipun outsourcing dan offshoring tetap merupakan seni sekaligus sains,

mereka adalah bagian integral dari perangkat strategi Anda. Fungsi apa yang Anda
outsourcing? Di lepas pantai? Sekali lagi, tidak ada resep yang sempurna selain
strategi Anda, dan analisis rantai nilai berbasis VRINE harus menjadi titik awal yang
baik untuk menjawab pertanyaan tersebut. Perusahaan mungkin lebih baik dilayani
dengan meningkatkan teknologi atau mengguncang operasi yang ada, daripada
mengalihdayakan suku cadang yang rusak ke lokal luar negeri yang berbiaya lebih
rendah. Jika Anda memberi lampu hijau untuk melakukan outsourcing aktivitas
tertentu, maka Anda harus memutuskannya
jika Anda menjalankannya sendiri di lokasi lepas pantai yang lebih murah (di luar Pendiri dan mantan CEO Southwest Airlines Herb Kelleher menciptakan rantai nilai untuknya
menopang) atau kontrak untuk layanan dari luar perusahaan tidak seperti pesaing lainnya.Menggunakan tarif rendah, tanpa embel-embel, tanpa reservasi
penyedia. Sekali lagi, outsourcing tidak selalu berarti lat- pendekatan tempat duduk, Southwest telah berhasil memperoleh untung selama 30 tahun berturut-turut — an
ter. Misalnya, Boeing Co. membuka pusatnya sendiri di prestasi luar biasa di industri penerbangan.
Moskow, di mana ia mempekerjakan 1.100 orang terampil tetapi relatif rendah
biaya insinyur dirgantara pada berbagai proyek, termasuk desain suku cadang titanium untuk jet Dreamliner baru787.
Demikian pula, firma hukum yang berbasis di Chicago, Baker & McKenzie memiliki tim berbahasa Inggris sendiri di Manila
yang membuat draf dokumen dan melakukan riset pasar.
Apakah aktivitas rantai nilai di-outsourcing-kan atau disimpan secara internal tetapi dikirim ke luar negeri, tiga kriteria
tampaknya umum di antara pengaturan outsourcing dan offshoring yang berhasil:
Komit Waktu dan Upaya Perusahaan biasanya memilih outsourcing dan / atau offshoring untuk menurunkan biaya. Namun,
pengurangan biaya tersebut biasanya merupakan peristiwa satu kali. Di luar tahun pertama, perusahaan harus berkomitmen
untuk berinvestasi dalam pengendalian kualitas dan pelatihan agar aktivitas outsourcing atau offshored tetap kompetitif dan
efisien.
Perlakukan Mitra Outsourcing sebagai Mitra Banyak operasi yang dialihdayakan, khususnya, dijalankan oleh pihak ketiga. Jadi,
sementara fungsi tersebut secara historis dikelola secara internal, perusahaan sekarang mengontrak fungsi tersebut dengan
pemasok eksternal. Ada godaan untuk memperlakukan pemasok seperti itu sebagai pengambil pesanan, daripada memanfaatkan
hubungan untuk mempelajari hal-hal baru tentang inovasi produk dan proses.
Libatkan Manajemen Menengah Seperti yang akan Anda pelajari dari bagian berikut, manajer menengah adalah darah
kehidupan dari pelaksanaan strategi. Outsourcing dan offshoring dilakukan untuk meningkatkan daya saing dalam suatu
fungsi atau sekumpulan fungsi, dan bukan karena fungsinya tidak penting. Misalnya, teknik kedirgantaraan sangat
penting bagi Boeing dan produsen pesawat lainnya. Namun, pengaturan offshoring di Moskow memberi Boeing akses ke
sejumlah besar keahlian teknik dan dengan biaya yang lebih rendah daripada yang dapat dikelola di dalam negeri.
Manajer menengah memainkan peran menjembatani aktivitas offshored dengan aktivitas internal, dan menempatkan
pengaturan outsourcing tambahan saat peluang muncul.
135
Bagaimanaould Y UW HAILAKUKAN ITU? 1
SEBUAHpppllypy sayagDD sayauPu. PHain.ni gn nSEBUAHttSEBUAHnn Sebuah t
tHaiHaiU n dn e de r r s s tdt SebuCCHaimihmSebuahppett nsayand saya
SEBUAHdvvSebuahdg eSebuahsayaRnsayaenettt ntSebuahnRgSebuahgsay
bisa memakan waktu rata-rata beberapa tahun, jika mendasarkan. Analisis DuPont akan membantu
L Alat DuPont untuk beberapa pengecer "kotak Anda mau. Hal yang penting adalah Anda telah memilih kita memahami sumber perbedaan ini.
danbeslihar"tapakah—Wal-kitaMart,bisaSears,menerdapkan periode waktu yang menurut Anda perbedaan antar
perusahaan cukup mencerminkan apa yang mungkin Dengan data yang telah Anda susun dalam
Kohl — untuk lebih memahami di mana mereka bisa
mereka lakukan di masa depan. Tampilan 11, Anda dapat menghitung bagian rumus
mendapatkan keunggulan kompetitif. Kami mulai
dengan mengunjungi situs web perusahaan mereka, DuPont. Misalnya, margin laba bersih hanyalah laba
atau situs seperti Yahoo finance atau Hoover's yang Jika kita melihat informasi di Tampilan 11, kita bersih dibagi total penjualan, dan seterusnya. Dengan
menyediakan informasi neraca dan laporan laba rugi dapat melihat bahwa Wal-Mart adalah perusahaan analisis ini, kami sekarang dapat lebih memahami
pada firma publik. terbesar dari ketiganya, dalam hal aset dan penjualan. faktor penentu yang mendasari perusahaan-
Mereka juga memiliki jumlah keuntungan terbesar. Itu perusahaan ini.
Dalam Tampilan 11, perhatikan caranya
terus terang informasi- Masalahnya, bagaimanapun, adalah bahwa informasi ini tidak kinerja. Artinya, Anda dapat menjelaskan mengapa Kohl
memiliki laba atas aset yang lebih tinggi daripada Wal-
pertemuan adalah. Kami hanya mengumpulkan kotak memberi tahu kita banyak tentang seberapa efisien atau efektif
Mart, meskipun ada perbedaan ukuran yang jelas. Ini
kecil, dan mentransfer beberapa informasi keuangan setiap perusahaan mengelola penjualan atau asetnya. Misalnya,
untuk masing-masing Wal-Mart memiliki penjualan 23 kali lebih besar daripada
penjualan Kohl, tetapi hanya laba 12 kali lebih besar. Dan meskipun informasi, pada gilirannya, harus memberi Anda
perusahaan. Karena kami sudah mengumpulkan data, kami
Wal-Mart jauh lebih besar daripada milik Kohl, tampaknya milik petunjuk tentang sumber daya,
memutuskan untuk melihat ekuitas total masing-masing
Kohl jauh lebih menguntungkan dalam hal pengembalian yang kapabilitas, dan pilihan rantai nilai yang mungkin
perusahaan juga — dan kami akan menunjukkan kepada Anda
dihasilkannya untuk aset tertentu. menjadi bagian tak terpisahkan dari strategi masing-
bagaimana informasi kecil ini dapat menambah kedalaman
masing perusahaan.
perangkat DuPont Anda. Juga, kami memilih satu tahun
Misalnya, analisis DuPont
terakhir untuk datanya, tetapi Anda
menunjukkan bahwa Kohl memiliki jaring yang sangat tinggi
Gambar 11
Keuangan Komparatif Total
Informasi Total aset Total Penjualan Laba bersih Keadilan
Perusahaan
($ jutaan) ($ jutaan) ($ jutaan) ($ jutaan)
Wal-Mart 94.685 244.524 8.039 39.337
Sears 50.409 41.366 1.584 6.753
Kohl 6.315 9.120 643 3.511

6
margin keuntungan — 7,1%, atau $ 7,10 untuk setiap $ 100 penjualan mengerikan. 38 Kombinasi tersebut meninggalkan Sears dengan orang lain dalam industrinya, serta arus kasnya sendiri, dapatkah Anda
— relatif terhadap penjualan lainnya. Artinya ia mampu menjual ROA relatif terendah dari ketiganya. menilai apakah utang tersebut berlebihan.
produk dengan harga lebih tinggi daripada pesaing, atau mengelola

campuran produk dengan harga lebih tinggi. Ini menunjukkan bahwa Akhirnya, ingatlah bahwa kami mencatat total ekuitas sejak kami Seperti semua analisis keuangan, Anda harus ingat bahwa rumus
salah satu pembeda Kohls, dalam hal strategi berlian, mungkin mengumpulkan data keuangan pada sampel pengecer diskon kami. DuPont hanya memberikan gambaran singkat tentang apa yang
adalah kemampuan untuk memperdagangkan produk dengan harga Jika Anda membagi total aset dengan total ekuitas, Anda sampai pada dilakukan perusahaan. Rasio dapat bervariasi dari tahun ke tahun
yang lebih tinggi. Sebaliknya, Anda mungkin tahu bahwa Wal-Mart pengganda ekuitas — dengan kata lain, untuk setiap $ 1 ekuitas, ini serta menurut industri, jadi penting untuk menghitungnya selama
adalah jumlah dolar dari aset yang didukungnya. Anda akan tertarik beberapa tahun untuk setiap perusahaan dan membandingkannya
untuk mengetahui bahwa Anda dapat mengalikan ROA dengan angka dengan perusahaan lain dalam industri atau rata-rata industri untuk
ini untuk mendapatkan laba atas ekuitas, atau ROE perusahaan. Ini
bersaing dengan harga rendah, sehingga bersedia untuk melakukan mengetahui konsistensi dan trennya. Juga, jika Anda telah menerapkan
tradeoff antara penjualan yang lebih besar dan relatif lebih rendah disebut Analisis DuPont yang Diperluas (Tampilan 12). Pengganda
alat VRINE dan menyimpulkan bahwa
margin. Jadi, meskipun Kohl's dan Wal-Mart adalah pengecer “diskon”, ekuitas yang lebih tinggi berarti bahwa perusahaan
menggunakan jumlah hutang yang lebih besar untuk sebuah perusahaan memiliki sumber daya dan kapabilitas yang berharga,
masing-masing menggunakan sekumpulan pembeda yang agak berbeda
membiayai aset produktifnya. langka, dan sulit untuk ditiru, tetapi perusahaan tersebut masih berkinerja
untuk mendapatkan laba bersih. Anda dapat melihat lebih jauh hal ini
lebih buruk daripada pesaingnya, maka Anda dapat menyimpulkan bahwa
dengan perputaran aset, di mana Wal-Mart memiliki hampir dua kali
eksploitasi
lipat aset yang dihasilkan dari Kohl. Ini
Ini dapat memberi tahu Anda bahwa perusahaan itu

Perbedaan berarti bahwa Wal-Mart sangat efisien dengan asetnya, dan
untuk setiap $ 1 aset menghasilkan manajemen memiliki selera yang lebih besar untuk hutang,
dan risiko, dan mungkin pandai mengelola jenis risiko ini. dimensi masalahnya. Sekali lagi, kerangka DuPont adalah
$ 2,60 dalam penjualan. Memang, Wal-Mart telah membuat serangkaian
Sebaliknya, Anda tahu bahwa utang membutuhkan titik awal yang berguna dalam menentukan sejauh mana
pilihan yang sangat unik dalam hal bagaimana ia mengelola rantai
pembayaran tetap prinsip dan bunga. Jika pembayaran ini perusahaan memiliki keunggulan berdasarkan sumber daya
nilainya, dan melalui analisis DuPont kita dapat melihat di mana ia jelas
tidak dilakukan, perusahaan dapat dipaksa bangkrut. dan
merupakan pemimpin berbiaya rendah. Dan bagaimana dengan Sears?
Sepertinya Sears terjebak di tengah — margin laba bersih lumayan, tapi
aset berubah Oleh karena itu, tingkat hutang yang sangat tinggi (dan pengganda kemampuan. Ini juga memberikan beberapa indikasi di mana
ekuitas yang tinggi) menunjukkan manajemen struktur modal sumber daya dan kapabilitas perusahaan dapat ditemukan, dan
yang buruk. Hanya dengan membandingkan pengali satu oleh karena itu dapat membantu Anda untuk mengevaluasi
perusahaan dengan pembeda dan keselarasannya dengan arena internal dan
eksternal.
Gambar 12 Analisis DuPont yang Diperluas
Laba bersih Total Aset Keadilan
Perusahaan Batas Belok ROA Pengali KIJANG
Wal-Mart 3,3% 2.6 8,5% 241,1% 20,4%
Sears 3,8% 0.8 3,1% 175,4% 23,5%
Kohl 7,1% 1.4 10,2% 179,4% 18,3%
137
Kepemimpinan Strategis: Menghubungkan Sumber Daya dan

Kapabilitas dengan Strategi
Sketsa pembukaan dalam bab ini mencatat peran sentral pemimpin dalam mengelola sumber daya dan kapabilitas perusahaan. Penting
untuk tidak melupakan fakta bahwa manajer perusahaanlah yang memindai lingkungan eksternal dan internalnya dan akibatnya
memutuskan bagaimana menggunakan sumber daya dan kapabilitas dan bagaimana mengonfigurasi aktivitas rantai nilai berdasarkan
penilaian mereka terhadap lingkungan yang terkadang berubah dengan cepat. . Memang, peran manajer sangat penting sehingga beberapa
ahli memasukkan modal manusia manajerial di antara sumber daya perusahaan; lainnya termasuk manajemen di antara kapabilitas
dinamis perusahaan. 39 Laporan konsultasi McKinsey baru-baru ini menyimpulkan bahwa “perusahaan yang mengabaikan peran
kepemimpinan dalam fase awal perencanaan strategis sering kali merasa bingung ketika tiba waktunya untuk melaksanakan. Tidak peduli
seberapa menyeluruh rencananya, tanpa pemimpin yang tepat tidak mungkin berhasil. " 40 Untuk menggabungkan pandangan ini, kami
menganggap manajer sebagai agen keputusan —Orang-orang yang menjalankan proses yang menggunakan sumber daya dan kapabilitas
perusahaan.
MANAJER SENIOR
Selain memutuskan bagaimana menggunakan sumber daya dan kapabilitas dan mengkonfigurasi aktivitas rantai nilai
perusahaan, manajer senior juga menetapkan konteks yang menentukan bagaimana manajer garis depan dan menengah dapat
menambah nilai. Ingat dari sketsa pembukaan bahwa manajer senior tidak mengubah strategi Intel dari chip memori untuk
mikroprosesor — setidaknya tidak sampai manajer garis depan membuat perubahan itu. fait compli.
Riset strategi telah menunjukkan bahwa manajer senior di perusahaan yang paling efektif di seluruh dunia memandang organisasi
mereka sebagai portofolio proses — khususnya, proses kewirausahaan, pengembangan kemampuan, dan pembaruan
— dan orang-orang kunci, seperti mereka yang terdiri dari jajaran manajerial menengah dan depan perusahaan . 41 Secara kolektif, proses
ini dapat dilihat sebagai bagian dari budaya perusahaan.
Itu proses kewirausahaan mendorong manajer menengah untuk berorientasi ke luar — untuk mencari peluang dan menjalankan
bagian bisnis mereka seolah-olah mereka memilikinya. Senior yang membina proses ini mundur dari anggapan bahwa mereka adalah satu-
satunya visioner dan penyelamat perusahaan dan sebaliknya berusaha berbagi tanggung jawab ini dengan manajer di garis depan. Itu
proses pengembangan kemampuan juga mencari manajer menengah untuk mengidentifikasi, menumbuhkan, dan melindungi cara-cara baru
untuk menciptakan nilai bagi organisasi dan pemangku kepentingan utamanya. Dalam banyak hal, proses ini merupakan sisi internal dari
proses kewirausahaan yang berorientasi eksternal. Terakhir, file proses pembaruan adalah cara manajer senior untuk mengguncang
perusahaan dan menantang cara historisnya beroperasi; namun, proses ini didasarkan pada informasi yang dipelajari melalui aktivitas
bisnis saat ini yang dilakukan di tempat lain di perusahaan.
Kita dapat melihat ketiga proses ini terjadi di sketsa pembuka tentang Intel. Manajemen senior menerapkan proses dan budaya yang
mendorong aktivitas kewirausahaan. Demikian pula, manajemen menengah membantu perusahaan untuk mengembangkan kemampuan
baru untuk memanfaatkan peluang mikroprosesor. Akhirnya, manajemen senior turun tangan untuk memvalidasi perubahan besar dalam
strategi ini, berdasarkan sumber daya organisasi yang ditingkatkan dan kapabilitas terkait dengan arsitektur perangkat logika. Satu-
satunya bagian yang hilang dari kasus pembukaan adalah peran yang dimainkan oleh manajemen senior dalam pemilihan, retensi, dan
promosi manajer menengah dan garis depan.
Tentu saja, tidak semua manajer senior memiliki kemampuan yang sama untuk bertindak secara efektif. Jelas, bakat
manajerial dasar tidak diberikan secara merata kepada semua manajer, bahkan jika mereka telah naik ke level tertinggi dalam
organisasi. Selain itu, pengalaman dan latar belakang tertentu akan membuat beberapa manajer lebih memenuhi syarat untuk
bekerja dengan kumpulan sumber daya tertentu. Para peneliti telah menemukan, misalnya, bahwa perusahaan multinasional
(yang beroperasi di beberapa negara) mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi ketika CEO mereka
8
beberapa pengalaman dalam operasi luar negeri. 42 Selain itu, operasi kewirausahaan seringkali harus bergantung pada sedikit
atau tidak sama sekali sumber daya yang berharga atau langka. Manajer perusahaan ini biasanya memulai dengan ide dan
tujuan dan tidak lebih. Dalam situasi seperti itu, pengaruh positif manajer menjadi lebih penting. 43 Demikian pula, dalam
perusahaan yang menghadapi gejolak keuangan atau persaingan, pengaruh yang mendorong dan memampukan dari manajemen
senior yang superior juga lebih terasa.
MANAJER MENENGAH
Dari diskusi tentang manajer senior, Anda harus dapat melihat bahwa manajer menengah memainkan peran kunci dalam apa yang
dilakukan perusahaan dan apa yang mungkin mahir dilakukan di masa depan. Proses kewirausahaan, pengembangan kemampuan, dan
pembaruan semuanya membutuhkan keterlibatan, pilihan, dan tindakan manajer menengah dan depan. Para eksekutif harus
mempertimbangkan kumpulan kepemimpinan mereka saat mereka membentuk strategi dan menyelaraskan program pengembangan
kepemimpinan mereka dengan aspirasi jangka panjang. Khususnya di perusahaan besar, pengaruh eksekutif senior pada kinerja
perusahaan merupakan fungsi dari pilihan yang mereka buat tentang konteks di mana manajer garis depan bekerja dan penunjukan
manajer tertentu itu sendiri.
Peneliti kepemimpinan strategis Quy Nguyen Huy telah mengidentifikasi empat area di mana manajer menengah memiliki posisi
yang lebih baik untuk berkontribusi pada keunggulan kompetitif dan kesuksesan perusahaan daripada eksekutif senior: 44
Pengusaha. Manajer menengah cukup dekat dengan garis depan untuk melihat kebakaran, namun cukup jauh untuk
memahami gambaran yang lebih besar. Karena jajaran manajemen menengah biasanya lebih beragam dalam hal etnis,
jenis kelamin, pengalaman, dan geografi, grup ini memiliki potensi untuk menyumbangkan gagasan yang lebih kaya
daripada tim manajemen senior.
Penghubung. Manajer menengah biasanya lama dan memiliki jaringan sosial yang sangat luas. Hal ini memberi mereka kredibilitas
yang tinggi terhadap karyawan, dan oleh karena itu mereka lebih mampu menjalankan inisiatif perubahan dengan cara yang tidak
mengancam. Masa jabatan mereka juga memberi mereka pengetahuan yang mendalam tentang bagaimana menyelesaikan sesuatu
dalam organisasi.
Psikoanalis. Kredibilitas internal juga memungkinkan manajer menengah menjadi lebih efektif dalam memadamkan keterasingan
dan kekacauan, seperti yang terlihat dari produktivitas tinggi di antara karyawan yang gelisah selama masa perubahan besar.
Karena mereka tahu pasukannya, manajer garis depan juga tahu kapan dan bagaimana memberikan dukungan satu lawan satu dan
pemecahan masalah.
Alat bantu jalan tightrope. Khususnya dalam kasus kapabilitas dinamis dan lingkungan dinamis, perusahaan dihadapkan pada
kebutuhan untuk menyeimbangkan kontinuitas dan perubahan radikal. Manajer menengah siap untuk mencapai tindakan
penyeimbangan ini. Dengan proses yang tepat atas izin eksekutif senior, manajer menengah dapat membantu perusahaan
menghindari kelembaman dan terlalu sedikit perubahan atau perubahan yang lambat dan juga menghindari kekacauan yang
melumpuhkan yang menyertai terlalu banyak perubahan yang terlalu cepat.
Dalam banyak hal, peran sentral manajemen atas dan menengahlah yang membedakan perspektif internal tentang strategi
dari perspektif eksternal. Lagi pula, jika keunggulan kompetitif dihasilkan dari karakteristik perusahaan yang berbeda, maka
tugas utama dalam peran manajemen adalah untuk mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas, menentukan sumber daya
yang akan menciptakan keunggulan kompetitif, menemukan industri yang menarik untuk menyebarkannya, dan kemudian
memilih strategi untuk memaksimalkannya. Akhirnya, tugas manajer adalah memilih kapan
untuk mengubah campuran sumber daya, kemampuan, dan pasar sasaran perusahaan. Manajemen perusahaan kecil biasanya berbeda
dari perusahaan besar dalam hal jumlah keseluruhan mereka, bukan peran yang mereka mainkan. Ini berarti bahwa di perusahaan
yang lebih kecil, para pemimpin senior — sering kali pemilik atau pendiri perusahaan — mungkin memakai banyak, jika tidak semua,
topi manajer menengah dan garis depan yang dijelaskan.
139
Ringkasan Tantangan
1. Jelaskan konteks internal strategi. Perusahaan yang menghadapi kondisi industri serupa sesi stok sumber daya dan kapabilitas.Kemampuan dinamis adalah proses yang
mencapai tingkat keunggulan kompetitif dan kinerja yang berbeda berdasarkan karakteristik mengintegrasikan, mengkonfigurasi ulang, memperoleh, atau melepaskan sumber daya untuk
internal dan pilihan manajerial mereka. Meskipun perusahaan harus selalu mempertimbangkan menggunakan stok sumber daya dan kapabilitas perusahaan dengan cara baru. Kemampuan
konteks eksternal saat merumuskan dan menerapkan strategi, perspektif internal menekankan untuk beradaptasi dengan kondisi yang berubah atau untuk secara proaktif memulai perubahan
perbedaan antara perusahaan dalam hal sumber daya dan kapabilitas unik yang mereka miliki dalam lingkungan persaingan sangat penting dalam industri di mana waktu ke pasar sangat
atau kendalikan. Perspektif ini menawarkan model penting dan alat analisis yang akan penting, perubahan teknologi terjadi dengan cepat, dan persaingan di masa depan sulit untuk
membantu Anda menganalisis dan merumuskan strategi bersaing. diramalkan.
4. Jelaskan bagaimana aktivitas rantai nilai terkait dengan kinerja perusahaan

dan keunggulan kompetitif. Perusahaan menghasilkan produk atau
2. Identifikasi sumber daya dan kapabilitas perusahaan dan jelaskan peran mereka dalam kinerjanya. menawarkan jasa dengan terlibat dalam banyak aktivitas. Struktur dasar
Sumber daya bisa berwujud atau tidak berwujud. Sumber daya dan kapabilitas yang membantu aktivitas perusahaan diilustrasikan oleh rantai nilai perusahaan. Rantai nilai
perusahaan membangun keunggulan kompetitif dan mengamankan tingkat kinerja yang lebih tinggi dibagi menjadi aktivitas utama dan pendukung. Salah satu cara perusahaan
adalah yang berharga, langka, dan mahal untuk ditiru. TheVRINEmodel membantu Anda menganalisis dapat mengungguli pesaing adalah dengan menemukan cara untuk
sumber daya dan kemampuan. Sumber daya atau kapabilitas dikatakan bernilai jika memungkinkan melakukan beberapa aktivitas rantai nilai lebih baik daripada pesaingnya
perusahaan untuk memanfaatkan peluang atau meniadakan ancaman di lingkungan. Selain itu, atau untuk menemukan cara berbeda untuk melakukan aktivitas secara
perusahaan harus memiliki kemampuan organisasi yang saling melengkapi untuk mengeksploitasi sumber bersamaan. Pengalihdayaan selektif dari beberapa aktivitas rantai nilai
daya dan kapabilitas yang memenuhi ketiga kondisi ini. Sumber daya yang langka memungkinkan adalah salah satu cara untuk melakukan aktivitas secara berbeda.
perusahaan untuk mengeksploitasi peluang atau meniadakan ancaman dengan cara yang tidak dapat Keunggulan kompetitif melalui konfigurasi strategis aktivitas rantai nilai
dilakukan oleh mereka yang kekurangan sumber daya. Pesaing akan mencoba menemukan cara untuk hanya muncul jika perusahaan dapat memberikan nilai yang lebih besar
meniru sumber daya yang berharga dan langka; sebuah perusahaan dapat menghasilkan keunggulan daripada pesaing atau memberikan nilai yang sebanding dengan biaya yang
kompetitif yang langgeng jika pesaing menghadapi a kerugian biaya kondisi historis yang unik yang telah lebih rendah.
menyebabkan pengembangan sumber daya atau kemampuan, diseconomies kompresi waktu, dan
ambiguitas penyebab semua membuat peniruan menjadi lebih sulit. meniru sumber daya.
5. Jelaskan peran manajer sehubungan dengan sumber daya, kapabilitas, dan aktivitas rantai
nilai. Manajer membuat keputusan tentang bagaimana menggunakan sumber daya dalam
perumusan dan implementasi strategi. Manajer adalah agen keputusan yang menggunakan
3. Menetapkan kemampuan dinamis dan menjelaskan peran mereka baik dalam perubahan semua sumber daya dan kapabilitas perusahaan lain; mereka adalah kunci keberhasilan
strategis maupun kinerja perusahaan. Proses pengembangan, akumulasi, dan kemungkinan strategi perusahaan. Manajer dengan pengalaman dan latar belakang tertentu mungkin
hilangnya sumber daya dan kemampuan bersifat dinamis. Proses akumulasi sumber daya dan lebih memenuhi syarat untuk bekerja dengan kumpulan sumber daya tertentu yang
kapabilitas dinamis pada dasarnya berbeda dari posisi statis. dimiliki oleh perusahaan. Pengaruh manajer lebih terasa dalam konteks seperti fase
kewirausahaan, perubahan haluan, dan gejolak persaingan.
Tinjau Pertanyaan
1. Apa sumber daya? Bagaimana jenis sumber daya yang berbeda berbeda? Apakah 6. Apakah kapabilitas dinamis itu? Bagaimana mereka berbeda dari kemampuan umum?
2. kemampuan itu?
7. Apa rantai nilai perusahaan? Bagaimana cara menghitung keunggulan kompetitif

3. Apa sajakah lima komponen dari model VRINE? perusahaan?
4. Bagaimana waktu dan ambiguitas sebab akibat berhubungan dengan nilai, kelangkaan, 8. Apa peran Anda sebagai manajer dalam menghubungkan sumber daya dan kapabilitas
dan sifat tidak dapat ditiru dari sumber daya atau kemampuan? dengan strategi dan keunggulan kompetitif?
5. Apa perbedaan antara stok sumber daya dan kapabilitas dan aliran
sumber daya dan kapabilitas?
0
Aktivitas Eksperimen
Latihan Kelompok masuknya perusahaan asing yang lebih besar lagi, pemerintah telah memberikan kontrak
1. Apa peran keberuntungan dalam mendapatkan sumber daya atau kemampuan tertentu? kepada Reliance, sebuah perusahaan lokal, untuk mengubah lahan pertanian yang luas di
Bisakah perusahaan mengatur keberuntungan? Berikan contoh kemampuan sumber daya yang dekat Mumbai menjadi kota baru berteknologi tinggi. Dan, dalam prosesnya, pemerintah
diperoleh perusahaan melalui keberuntungan dan tentukan apakah kemudian dikelola dengan telah memberikan Reliant pada dasarnya kekuasaan domain unggulan dan kekuasaan
baik. untuk mengusir petani yang keluarganya telah menggarap tanah secara turun-temurun.
Apakah ini menimbulkan masalah bagi perusahaan asing yang mencari peluang
2. Beberapa produk perusahaan sangat terkenal sehingga seluruh kategori produk yang outsourcing ke India?
ditawarkan di industri (termasuk produk pesaing) sering disebut dengan nama merek perusahaan
terkemuka (yang disebut eponim). Identifikasi salah satu produk tersebut dan diskusikan apakah
pengenalan mereknya memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan terkemuka. Mengapa 2. Apa saja masalah etika yang tampaknya menyertai diskusi tentang outsourcing atau
atau mengapa tidak? offshoring? Pengorbanan apa yang mungkin ditimbang tim manajemen dengan opsi outsourcing
atau offshoring tertentu?
Debat Etis
1. Perusahaan semakin mencari ke India untuk pekerjaan outsourcing IT dan pengetahuan. Untuk menarik dan menampung
HowW Y ou OUld LAKUKAN ITU?
1. Di kotak berjudul “HowWould Kamu Lakukan itu? 1, ”kami membahas cara menerapkan aktivitas rantai nilai memberi mereka keunggulan kompetitif? Jika ya,
analisis DuPont untuk lebih memahami pilihan rantai nilai, dan mungkin sumber daya dan mengapa orang lain tidak meniru kegiatan ini? Sumber daya dan kapabilitas
kapabilitas, yang mendukung strategi perusahaan. Pilih dua perusahaan yang bersaing, dan apa yang dimiliki organisasi fokus Anda? Sumber daya dan kapabilitas apa
kembangkan analisis DuPont pada keduanya. Kesimpulan apa yang Anda tarik dari analisis dan yang dimiliki pesaing? Bagaimana sumber daya dan kapabilitas organisasi
perbandingan ini? Berdasarkan analisis Anda, apakah ada aktivitas yang dilakukan organisasi ini fokus Anda dibandingkan dengan pesaing ketika Anda menerapkan model
secara berbeda dari VRINE kepada mereka?
2. pesaingnya? Mulailah dengan melihat produk, layanan, atau pasar sasaran perusahaan.
Lakukan salah satu perusahaan saingan Kunjungi HowWould You Do That di www.prenhall.com/ carpenter &
sanders
141
Catatan Akhir
1. J. Haleblian dan S. Finkelstein, "Pengaruh Pengalaman Akuisisi Organisasi 18. Dierickx and Cool, "Akumulasi Saham Aset dan Keberlanjutan Keunggulan Kompetitif."
pada Kinerja Akuisisi: Perspektif Pembelajaran Perilaku," Triwulanan Ilmu
19. Nelson dan Musim Dingin, Teori Evolusi Perubahan Ekonomi.
Administrasi 44: 1 (1999), 29–56; F. Vermeulen dan H. Barkema, "Belajar Melalui
Akuisisi," Jurnal Akademi Manajemen 44: 3 (2001), 457–476. 20. Barney, "Mencari Ke Dalam untuk Keunggulan Kompetitif"; Dierickx andCool, “Akumulasi
Stok Aset dan Keberlanjutan Keunggulan Kompetitif.”
2. DJ Teece, G. Pisano, dan A. Shuen, "Kemampuan Dinamis dan Manajemen Strategis",
Jurnal Manajemen Strategis 18 (1997), 509–529.
21. Komunikasi pribadi penulis dengan Margaret Haddox, Pustakawan Korporat Novell,
3. RR Nelson dan SG Winter, Teori Evolusi tentang Perubahan Ekonomi ( Cambridge, Oktober 2003.
MA: Belknap Press dari HarvardUniversity Press, 1982).
22. Komunikasi pribadi penulis dengan mantan eksekutif Novell, September 2003.
4. G. Stalk, P. Evans, dan LE Shulman, "Bersaing dalam Kapabilitas: Aturan Baru Strategi
Perusahaan," ulasan Bisnis Harvard 70: 2 (1992), 54–65; R.Makadok, “Melakukan Hal yang Benar dan
23. DT Kearns danD.A.Nadler, Nabi dalam Gelap ( NewYork: HarperCollins, 1992); Barney, “Mencari
Mengetahui Hal yang Benar untuk Dilakukan: Mengapa Keseluruhan Lebih Besar Daripada Jumlah Bagian,”
Ke Dalam untuk Keunggulan Kompetitif.”
Jurnal Manajemen Strategis 24:10 (2003), 1043–1054.
24. “Bisakah Cymbalta Membawa Sorakan untuk Lilly?” IMS Health.com, 23 Agustus 2004 (diakses 4
Agustus 2005), di open.imshealth.com; C. Baysden, "Laporan: Biaya Pemasaran Obat Blockbuster Rata-
5. english.pravda.ru/usa/2001/11/03/20045.html dan www.restaurantre
Rata $ 239 Juta," Jurnal Bisnis Segitiga, 24 Februari 2005 (diakses 4 Agustus 2005), di
port.com/qa/location.html (diakses 28 Juni 2005).
triangle.bizjournals.com; “Obat untuk Depresi: Pengobatan Antidepresan,” Informasi Psikologi Online (
diakses 4 Agustus 2005), di www.psychologyinfo.com.
6. Kerangka kerja ini konsisten dengan literatur yang lebih besar tentang pandangan perusahaan yang berbasis
sumber daya. Untuk diskusi bermanfaat lainnya, lihat JB Barney, "Mencari Ke Dalam untuk Keunggulan Kompetitif,"
Akademi Eksekutif Manajemen 9: 4 (1995), 49–61.
25. Eisenhardt dan Martin, "Kemampuan Dinamis."
26. Eisenhardt dan Martin, "Kemampuan Dinamis."

7. JB Barney, "Sumber Daya Kuat dan Keunggulan Kompetitif yang Berkelanjutan",
Jurnal Manajemen 17: 1 (1991), 99–120. 27. B. Orwall, "Di Baris Disney, Pewaris Tua yang Memenangkan Pertarungan Ruang Dewan," Wall
Street Journal, 5 Desember 2003, A1.
8. UnionPacific, “SystemMap” (diakses 4 Agustus 2005), di www.uprr.com/ aboutup / maps / sysmap /
index.shtml. 28. G. Szulanski dan RJ Jensen, "Mengatasi Kelekatan: Investigasi Empiris Peran
Templat", Ekonomi Keputusan Manajerial, 25: 6–7 (2004 :) 347–363.
9. Barney, "Sumber Daya Kuat dan Keunggulan Kompetitif yang Berkelanjutan".
10. CK Prahalad dan G. Hamel, "Kompetensi Inti Perusahaan," ulasan Bisnis Harvard 29. Eisenhardt dan Martin, "Kemampuan Dinamis."
68: 3 (1990), 79–92.
30. Teece, Pisano, dan Shuen, "Kemampuan Dinamis dan Manajemen Strategis".
11. L. Capron dan W. Mitchell, “Peran Akuisisi dalam Membentuk Kembali Kapabilitas
Bisnis di Industri Telekomunikasi Internasional,”
Perubahan Industri dan Perusahaan 7: 4 (1998), 715–730. 31. C. Christensen, Dilema Inovator ( NewYork: Harper Business Press, 1997).
12. PR Haunschild, “Berapa Nilai Perusahaan Itu? Hubungan Antar Organisasi,

Ketidakpastian, dan Akuisisi Premium, " 32. R. Burgelman, "FadingMemories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic
Triwulanan Ilmu Administrasi 39: 3 (1994), 391–414. Environments," Triwulanan Ilmu Administrasi
39: 1 (1994), 24–56.
13. B. Labaris, “Apakah Vendor Anda Sudah Gila Membeli?” Computerworld
33:36 (1999), 34–35. 33. ME Porter, "Apa Itu Strategi?" ulasan Bisnis Harvard 74: 6 (1996), 61–78.
14. JB Barney, “Looking Inside for Competitive Advantage,” Akademi Eksekutif

Manajemen 9: 4 (1995), 49–61; I. Dierickx dan K. Cool, "Akumulasi Saham Aset dan 34. Model rantai nilai generik dikembangkan oleh ME Porter,
Keberlanjutan Keunggulan Kompetitif," Keunggulan Kompetitif: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul
Ilmu Manajemen 35:12 (1989), 1504–1511. (New York: The Free Press, 1985), hal. 47.
15. M. Pendergrast, Untuk Tuhan, Negara dan Coca-Cola ( New York: Buku Dasar, 1993). 35. Porter, "Apa Itu Strategi?"
36. Serikat Pekerja Transportasi, TWU Airline Industry Review, di www.twuatd.org; Biro
16. Coca-Cola, Laporan Tahunan 2006; PepsiCo, Laporan Tahunan 2006. Transportasi, Laporan TransStats, di www. transtats.bts.gov.
17. Dierickx and Cool, "Akumulasi Saham Aset dan Keberlanjutan Keunggulan Kompetitif."
37. Porter, "Apa Itu Strategi?"
2
38. Perputaran aset Sears dan Kohls serta laba atas aset jauh lebih mirip ketika Anda 42. MA Carpenter, W. Sanders, dan H. Garegersen, "Menggabungkan Modal Manusia dengan Konteks
memanfaatkan sewa Kohls sebagai bagian dari jumlah asetnya, meskipun Kohl masih mengungguli Organisasi: Dampak Pengalaman Penugasan Internasional pada Kinerja Perusahaan
Sears setelah penyesuaian ini. Multinasional dan Pembayaran CEO,"
Jurnal Akademi Manajemen 44: 3 (2001), 493–512.
39. Barney, "Sumber Daya Kuat dan Keunggulan Kompetitif yang Berkelanjutan".
43. MA Carpenter, TG Pollock, dan MM Leary, "Menguji Model Pengambilan Risiko yang Beralasan: Tata
40. T. Hseih dan S. Yik, "Kepemimpinan sebagai Titik Awal Strategi,"
Kelola, Pengalaman Prinsipal dan Agen, dan Strategi Global di Perusahaan IPO Teknologi Tinggi", Jurnal
McKinsey Quarterly 1 (2005), 11–26.
Manajemen Strategis 24: 9 (2003), 803–820.
41. S. Ghoshal dan CA Bartlett, "Mengubah Peran Manajemen Puncak: Melampaui Struktur ke
Proses," ulasan Bisnis Harvard 73: 3 (1995), 86–96;
44. Q. Huy, “Dalam Pujian Manajer Menengah,” ulasan Bisnis Harvard 79: 8 (2001), 72–79.
CA Bartlett dan S. Ghoshal, "Mengubah Peran Manajemen Puncak: Melampaui Sistem menjadi
Orang," ulasan Bisnis Harvard 73: 3 (1995), 132–134.
Kredit Foto
Kredit dicantumkan dalam urutan tampilan.
Foto APWide World / Paul Sakuma

Arsip Foto Ruang Pers Intel Corporation PhotoEdit /
Felicia Martinez
Southwest Airlines Co./Pam Francis
143

BAB 3.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB 3.en - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

E R xa eingm usthdi rHaiec Di e ter s n , al Lingkungan

1. Jelaskan konteks internal strategi.

2. Identifikasi sumber daya perusahaan dan

kapabilitas dan menjelaskan peran mereka dalam

4. Jelaskan bagaimana aktivitas rantai nilai

terkait dengan kinerja perusahaan dan

5. Jelaskan peran manajer

kemampuan, dan rantai nilai

Penggerak Internal Strategi dan

berlian strategi untuk perusahaan tertentu. Jika kamu Pembeda

Tampilan 1 Kinerja Komparatif dalam Industri Terpilih

2005 Penjualan ROA

Pengembalian Rata-Rata 10-Tahun (%)

Kroger aman Publix -Dixie A&P

Albertson Jalan Supervalu Winn

2005 Penjualan ROA ROS

MODEL INTERNAL KEUNGGULAN KOMPETITIF

Tampilan 2 Sumber Daya, Kapabilitas, dan Keputusan Manajerial

Sumber Daya dan Kemampuan

rantai nilai Jumlah aktivitas nilai tambah

menghasilkan produk dan layanan baru.

Tampilan 4 Menerapkan Model VRINE

itu dimiliki secara luas oleh pesaing?

mengeksploitasinya ( meskipun mereka tidak dalam kondisi

seburuk pesaing yang tidak mengontrol sumber daya

bersertifikasi VRINE dan

Minneapolis / St. Paul

Ogden Des Moines Chicago

Danau garam Omaha

San Kansas St. Louis

Las Vegas Wichita

Los Oklahoma Memphis

. Tentu saja, perusahaan dapat memperoleh kemampuan sumber daya

Beberapa perusahaan menemukan sumber daya atau kemampuan

alternatif yang "meniru" manfaat dari aslinya. Selama bertahun-tahun,

dalam industri ritel. Ukurannya yang besar memberi mereka keuntungan

memiliki akses ke lebih banyak pelanggan, mereka dapat memanfaatkan daya

ambiguitas kausal Kondisi

RESOURCES SEBAGAI SAHAM DAN ALIRAN

Tampilan 6 Menempatkan Paten Obat Pfizer ke Uji VRINE

Menempatkan Paten Obat Pfizer ke dalam tes VRINE Jawaban

MEMBUAT KEMBALI SUMBER DAYA DAN KEMAMPUAN

kemampuan dinamis Perusahaan

Tampilan 7 Rantai Nilai untuk Under Armour

• Pembiayaan, dukungan hukum, akuntansi

• Bereksperimen dengan • Situs web • Kembali

Teknologi gaya baru, kain Prosedur

• Kontrak dengan tekstil • Pantau pihak ketiga

perusahaan untuk mikro- manufaktur

produsen produsen • Periklanan

Masuk Operasi Keluar Pemasaran Setelah terjual

logistik logistik & penjualan layanan

Barat daya Maskapai Utama Gambar 8 Nilai Kunci-

Aktivitas Rantai di Industri

Operasi • Penerbangan segmen pendek • Sistem hub-and-spoke

• Tidak ada penetapan kursi • Penetapan kursi

• Pasar yang lebih kecil dan bandara

Tampilan 9 Pendapatan dan Biaya Komparatif untuk US Airlines

2006 Biaya Pendapatan 2006

Operator Berbiaya Rendah

AirTran 1.893.40 9.80 12.9 3.10

Alaska 3.334.40 11.70 13.9 2.20

Inovasi dan Integrasi dalam Rantai Nilai IKEA, furnitur Swedia