SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

ACCOUNTING FOR TIME: REENGINEERING BUSINESS PROCESS TO IMPROVE

RESPONSIVENESS

OLEH
KELOMPOK 6
FADIAH RAMA WANGSA 1810532004
DESMALIA SYAKIRA 1810532008
SRI ANDINI OKTSYARISA J.A 1810532016

DOSEN PENGAMPU
Dra. SRI DEWI EDMAWATI, M.Si, Akt

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
2021
 ACCOUNTING FOR TIME: REENGINEERING BUSINESS PROCESS TO IMPROVE
RESPONSIVENESS
Seiring waktu persaingan terus meningkat, perusahaan harus menjadi lebih responsive
terhadap pelanggan. Strategi yang paling efektif untuk meningkatkan respon adalah dengan
mengeliminasi noncontributing time melalui proses bisnis rekayasa ulang.  Noncontributing time
merupakan waktu dalam total siklus hidup produk atau jasa yang  bisa di eliminasi tanpa
mengurangi nilai produk atau jasa tersebut. Waktu adalah elemen  persaingan, perusahaan bisa
mengelola waktu lebih baik jika analisis akuntan dan keuangan mendukung tujuan mengurangi
atau menghilangkan noncontributing time. Metode-metode untuk menghilangkan
noncontributing time termasuk dengan mengkonsolidasikan kegiatan berlebihan, menekan siklus
rantai pasokan dan lead time, dan kapasitas. Makalah ini menunjukan bagaimana data keuangan
dapat digunakan untuk  mendukung metode-motode ini, tetapi analisis harus sering diperluas
untuk mencakup  penghematan biaya yang para akuntan dan manajer abaikan.
Kompetisi antar perusahaan saat ini telah memaksa banyak perusahaan untuk 
mempertimbangkan kembali tujuan dan rencana strategis mereka. Daripada mencoba  bersaing
hanya dengan biaya, banyak perusahaan sekarang mempertimbangkan kualitas dan respon
sebagai komponen kunci persaingan. Peningkatan salah satu biasanya memiliki efek terhadap
yang lain. Untungnya, efek ini saling melengkapi. Misalnya, menjadi lebih responsive terhadap
pelanggan yang membutuhkan produk berkualitas lebih tinggi dikirim lebih awal ketika
pelanggan menginginkannya. Sebaliknya, memproduksi produk berkualitas rendah
meningkatkan waktu inspeksi dan waktu pengerjaan ulang, yang mana menunda respon kepada
pelanggan. Dengan demikian, kualitas dan respon dapat  berkorelasi positif, dan keduanya
berkaitan manajemen waktu. Maka, mengelola waktu  penting untuk persaingan.
I. TIME THE NEW COMPETITIVE ELEMENT
Time telah menjadi elemen penting bagi perusahaan yang mencoba bersaing di
pasar global. Banyak filosofi manajemen saat ini, misalnya just in-time yang
didasarkan pada pengelolaan waktu yang efektif. Perusahaan mengadaptasi filosofi
ini untuk produk khusus mereka, manajer dan akuntan perlu mengenal implikasi dari
time  based competition. Semua perusahaan mungkin terpengaruh dikarenakan
implikasi filosofi ini mempunyai hubungan antara supplier dan costumer. Hubungan
sekarang akan didasarkan sebanyak respon seperti pada biaya, manajemen waktu
akan dikritik  untuk kesuksesan perusahaan.
Penulis manajemen dan akuntansi menyadari pentingnya time management.
Misalnya, Stalk dan Houk mencatat bahwa, Time adalah alat manajemen yang lebih
berguna dari pada biaya. Mereka mendukung pentingnya waktu sebagai berikut:

”Mengelola waktu membuka kebebasan perusahaan dalam menganalisis. Waktu

adalah sebuah aliran arus yang di ukur secara objektif, bukan perhitungan yang di
bentuk oleh konvensi akuntansi, manajer dapat mengukur dan menghitung kegiatan
aliran secara langsung dan bertanya dengan menghormati satu sama lain apakah itu
menambah nilai rill. Misalnya, persediaan adalah material berlebih, hanya  sebagai
tempat mengisi informasi yang berlebih. Pengerjaan ulang adalah melakukan
sesuatu dua kali. Memegang sebuah keputusan karena data yang  diperlukan
terlambat dalam menyampaikan respon waktu yang hilang. Waktu adalah umum,
diukur secara langsung”.

JIT
Filosofi JIT merupakan salah satu cara dari pemikiran ulang bagaimana proses
tersebut dikelola. Dalam catat Dodd, waktu merupakan satu dari elemen kritis dari
JIT. JIT terus menerus fokus pada siklus waktu. Hal tersebut menekankan kebutuhan
untuk mengurangi waktu setup, menghilangkan waktu tunggu, mengurangi atau
menghilangkan buffer stock, dan mengurangi waktu pindah dan jarak. Semua
praktek ini terus menerus meningkatkan kecepatan persediaan  dan memberikan
kontribusi untuk meningkatkan kemampuan  pengiriman.
Performance Maeasurement
Waktu juga salah satu pengukuran kinerja yang diidentifikasi dengan pendekatan
balanced scorecard untuk mengevaluasi perusahaan. Maise mencatat sejak penciptaan
nilai dimulai dengan pelanggan, adalah wajar bahwa  pengukuran kinerja harus
dimulai dengan melihat produk atau jasa melalui mata  pelanggan. &ntuk itu,
pengukuran pelanggan sering dapat dibagi menjadi lima atribut, waktu, kualitas,
pelayanan, biaya, dan pangsa pasar. Perusahaan kini menetapkan langkah-langkah
untuk melacak atribut tersebut.

Contoh dari identifikasi pengukuran waktu tertentu meliputi siklus pengembangan

produk, siklus pemesanan dan pengiriman, dan siklus layanan.

Time An Element Of Coompetitive Advantage

Waktu merupakan elemen persaingan yang penting  berlalu untuk manufaktur dan
pengecer. Ketika perusahaan mulai bersaing atas dasar  waktu bagaimanapun perilaku
mereka akan berubah. Perubahan ini mempengaruhi semua  perusahaan dalam rantai
pasokan, termasuk supplier, manufaktur, distributor, dan  pengecer.
Misalnya, ketika pengecer mengakui pentingnya waktu, mereka menunda
mengirim  pesanan kepada supplier mereka, menunggu untuk konfirmasi pesanan
sampai sebelum pengiriman, dan permintaan bahwa perusahaan memenuhi pesanan
segera, kecuali mereka dapat menjadikan waktu lebih kompetitif, produsen terjebak di
tengah, mereka kecewa untuk melanjutkan pesanan produksi selanjutnya, tapi mereka
dipaksa untuk mempertahankan persediaan yang lebih tinggi untuk menjadi lebih
resposif. Tentu saja, persediaan yang lebih tinggi menyebabkan biaya persediaan
yang lebih tinggi, contohnya karena waktu penyimpanan lama dan meningkatkan
barang using dan pembusukan.
Jika semua pihak dalam rantai pasokan mengadopsi persaingan berbasis waktu,
perilaku pelanggan menggeser risiko persediaan yang lebih tinggi dan kapasitas
pelayanan kepada pemasok. Untuk menghindari peningkatan risiko, pemasok perlu
untuk merekayasa ulang proses mereka dalam memproduksi dan pengiriman pesanan.
 Jika perusahaan tidak melakukannya, mereka akan dikenakan hukuman karena lambat
untuk merespon pelanggan, hukuman ini termasuk kehilangan pelanggan, penurunan
keuntungan, kemungkinan kebangkrutan perusahaan.
Data keuangan dapat memainkan peran penting dalam membantu perusahaan
merekayasa ulang proses mereka. Dari pada hanya berfokus pada biaya, namun
analisis tersebut seharusnya memasukan faktor lain, seperti kualitas dan respon.
Walaupun kebanyakan personil akuntan dan keuangan belum terlatih untuk
mengukur  kualitas dan mengevaluasi responsiveness, perusahaan memerlukan
informasi untuk  mengelola elemen persaingan yang lebih baik. Pada lingkungan
persaingan yang  berbasis waktu, salah satu tujuan utama dari informasi keuangan
seharusnya mendukung rekayasa ulang proses bisnis untuk mengelola waktu lebih
baik untuk  membuat perusahaan lebih responsif terhadap pelanggan.

II. IDENTIFYING NON-CONTRIBUTING TIME

Untuk megelola waktu secara efektif, perusahaan membutuhkan untuk 
membedakan antara waktu yang memberikan kontribusi dan yang tidak memberikan
kontribusi. Contributing time menambah nilai produk. Misalnya, fungsi order entry,
transformasi bahan, perakitan bagian, packaging produk, dan pengiriman produk 
merupakan kesemuanya penting untuk nilai suatu produk.  
Non-contributing time setiap saat dalam siklus hidup produk total dapat
dihilangkan tanpa mengurangi nilai produk. Itu termasuk waktu tunggu produk untuk   
proses penambahan nilai selanjutnya untuk diterapkan. Misalnya, menunggu
persediaan, buffer diantara mesin, dan memuat dokumen. Non-contributing time juga
mencakup waktu pada proses bernilai tambah yang dapat dieliminasi untuk   proses
yang lebih efektif. Dapat diketahui bahwa semua pengerjaan ulang dan inspeksi
menghasilkan non-contributing time. Untuk pelayanan, non-contributing time
dianalogikan  banyak waktu jasa menunggu untuk di tindak.

Reducing or Eliminating Non-contributing Time

Beberapa metode tersedia untuk mengurangi atau menghapus non-contributing time.
Metode tersebut antara lain:
1. Menggunakan informasi pada rantai pemasok untuk menghindari kegiatan yang 
berlebihan.
Dalam setiap proses yang melibatkan rangkaian kegiatan, ada kemungkinan
kegiatan berlebihan bisa dihilangkan. Contohnya, mengubah informasi pesanan
dari pesanan pembelian kertas yang dihasilkan oleh system  pesanan computer
pelanggan adalah berlebihan jika EDI bisa digunakan. Dengan EDI pelanggan
bisa menghindari waktu untuk menyortir, mencetak, pengisian dan memberikan
kertas pesanan dan pemasok dapat menghindari untuk pembukaan, dan
penaganan. Dengan demikian, pertukaran elektronik informasi bermanfaat bagi
pemasok dan pelanggan.
2. Penekanan siklus rantai pemasok, internal, dan eksternal .
Metode ini melibatkan  pengurangan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan
suatu kegiatan dalam rangkaian kegiatan. Contohnya, investasi yang sederhana
dalam peralatan dalam membuat waktu setup secara substansial seringkas
mungkin, yang mana memproduksi batch yang lebih kecil memungkinkan
produsen lebih responsif terhadap pelanggan sementara penurunan  persediaan
menjadi baik. Contoh bagaimana siklus supply dapat dikurangi melalui cara
eksternal adalah mengkoordinasikan tingkat buffer stock dengan seorang pemasok
dan  pelanggan untuk mengurangi waktu siklus dan persediaan.
3. Sinkronisasi lead time dan kapasitas dalam rantai supply.
Apa yang diinginkan oleh  pelanggan dari semua bagian pesanan untuk diterima
secara bersamaan untuk siap digunakan. Jika komponen datang dalam waktu yang
berbeda, menunggu komponen yang terakhir merupakan sumberdaya yang non-
contributing time. Untuk mengeliminasinya,  pemasok membutuhkan penyesuain
lead time dan kapasitas sehingga semua elemen dapat datang bersamaan.
Cara ini untuk mengurangi waktu yang tidak berkontribusi tampak intuitif, karena
memang seharusnya. Tantanganny mengidentifikasi mana waktu yang tidak 
berkontribusi dan membenarkan bagaimana hal itu dapat dikurangi atau
dihilangkan. Masalah dapat terjadi dalam mencoba untuk membenarkan
penghapusan waktu yang tidak berkontribusi  jika metode akuntansi dan
manajemen tradisional digunakan.
III. USING FINANCIAL DATA TO IMPROVE RESPONSIVENESS
Jika perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk mengevaluasi waktu
yang tidak memberikan kontribusi agar dapat dikurangi atau dihapus. Maka
perusahaan tersebut membutuhkan informasi yang akurat tentang aktivitas yang
menyebabkan non-contributing time dan biaya dari aktivitas tersebut. Dalam hal ini,
perusahaan membutuhkan sistem ABC untuk mengidentifikasi aktivitas dan biaya
produk atau jasa tersebut. Tanpa ABC setiap analisis biaya terhadap pengurangan
atau penghapusan aktivitas akan dibatasi karena adanya distorsi atau perubahan biaya
yang sudah melekat pada sistem biaya tradisional.
Penggunaan ABC penting untuk membangun dan menggunakan rantai nilai agar
dapat menspesifikasi pengaturan hubungan dari aktivitas pnciiptaan nilai mulai dari
bahan baku sampai dengan prose produksi. Penciptaan sebuah rantai nilai diperlukan
untuk menentukan driver cost, hubungan antar aktivitas, nilai dari kelanjutan produk,
serta menghitung supplier dan margin pelanggan.

IV. REASON FOR NON CONTRIBUTING TIME

Jika waktu non-contributing secara jelas diilustrasikan pada perusahaan, lalu mengapa
begitu banyak waktu yang tidak berkontribusi
Alasan utamanya adalah:
1. Kebutuhan untuk lebih responsif menjadi kritis. Ketika hanya pesaing yang dekat
atau perusahaan di bagian lain dari Negara sendiri dan strategi dominan yang
digunakan adalah biaya produksi rendah (low cost production), maka tidak ada
permintaan untuk  merespon. Setiap perusahaan memilki pelanggan yang
mungkin tidak menyukai kurangnya respon, tetapi tidak ada alternative yang lebih
baik. Cagasan persaingan berdasarkan waktu merupakan fenomena baru.
2. Tradisi berfikir tentang biaya semata sudah begitu melekat sehingga untuk
berfikir secara lebih luas menjadi sesuatu yang sulit. Setiap akuntan selalu berlatih
untuk berfikir secara luas, terutama tentang meminimalkan biaya. Sampai saat ini
dengan penerapan sistem ABC, prosedur  alokasi yang paling difokuskan ialah
terutama pada biaya tenaga kerja langsung. Hal ini dikarenakan biaya  produk
secara tradisional hanya berupa sebuah akumulasi dari biaya produksi yang
 dikeluarkan, sehingga tidak ada perbedaan yang dibuat antara biaya!biaya yang
timbul karena inefesiensi. Dalam pembiayaan secara tradisional, ini semua
disatukan. Akibatnya, tidak mungkin untuk  membedakan biaya dari waktu non-
contributing, misalnya pengurangan waktu mesin, pengerjaan ulang barang cacat,
produksi scrap, dan waktu menunggu karena kurangnya  proses koordinasi.

Masalah lain, dengan akuntansi pembiayaan tradisional adalah tidak

terhubungnya ke seluruh  perusahaan. Dalam banyak kasus, penerapan tradisional
costing tidak dapat mengukur dampak  dari perubahan proses dimana investasi
diperlukan. Sebagai contoh, sistem biaya tradisional tidak dapat menjawab
pertanyaan apakah atau tidak akan lebih baikkah berinvestasi dalam  peralatan
otomatis baru yang akan mengurangi waktu setup. Seperti yang dikatakan oleh
Peter  Drucker, akuntansi biaya tradisional hampir tidak dapat menjustify
perbaikan produk, apalagi inovasi produk atau proses. Otomasi, misalnya muncul
sebagai biaya, tetapi hampir tidak pernah sebagai keuntungan.
3. Produk costing berfokus pada biaya-biaya manufaktur. Konsep akuntansi biaya
tradisional tidak  memberikan dukungan pada biaya fungsi administrasi dalam
biaya produk. Sejak banyak   perusahaan yang memfokuskan upaya mereka pada
pelaporan dan pengendalian biaya produk,  banyak kegiatan non manufaktur yang
belum pernah dianalisis secara kritis, baik untuk  menentukan apakah aktivitas!
aktivitas itu perlu atau apakah aktivitas itu sedang dijalankan secara efisien.
Contoh ini melibatkan proses pesanan, penerimaan bahan!bahan, pengembangan
produk, dan fungsi!fungsi umum dan administrasi. Karena biaya kegiatan tersebut
tidak  diklasifikasikan sebagai biaya produksi, banyak perusahaan gagal untuk
mengenali bagaimana inefisiensi dalam kegiatan ini mempengaruhi tingkat
responsive dari perusahaan.
4. Kurangnya kerjasama. Untuk rantai supply internal, orang yang bekerja pada
fungsi yang berbeda dalam perusahaan yang sama harus saling bekerja sama.
Misalnya, petugas keuangan harus berinteraksi dengan karyawan pada bagian
produksi, dan tenaga pemasaran. Untuk rantai supply eksternal, orang di
perusahaan yang berbeda di sepanjang rantai pasokan harus  bekerja sama. Di
 beberapa industry, bagian terbesar dari waktu non-contributing dapat dihilangkan
hanya melalui kerja sama dari semua perusahaan sepanjang rantai pasokan.
Perusahaan dengan sejarah yang memperlakukan sesama anggota di dalam rantai
pasokan sebagai musuh, akan mengalami kesulitan bekerja sama dengan mereka
untuk menghilangkan non-contributing time dari rantai.
5. Mahal, perubahan dalam sistem informasi memakan waktu yang lama. Meskipun
backlog diakui dalam pengembangan sistem informasi adalah sekitar 6 tahun,
maka sebuah pengembangan yang lebih lama lagi ada yang tidak tercatat. Seperti
pada kasus inovasi lainnya, kesulitan utama adalah kurangnya sarana untuk
mengevaluasi potensi kontribusi sistem informasi baru atau yang direvisi.
Rumitnya kebutuhan akan pengembangan sistem yang cepat menyebabkan
pentingnya melakukan perubahan pada banyak sistem sekaligus, ketika banyak
perubahan terjadi secara bersamaan maka akan sulit untuk mengetahui dari mana
memulainya. Hal ini pada umumnya, menyebabkan tidak semestinya melakukan
perubahan secara sekaligus, tapi mungkin saja bisa dimulai dengan mengubah apa
yang dibutuhkan. Misalnya, mengurangi waktu  pemeriksaan dengan memesan
bahan baku dari pemasok yang dapat menjamin kualitas bahan  baku mereka,
sehingga diperlukan koordinasi yang lebih dengan pemasok. Penurunan tingkat
persediaan bahan baku memicu dibutuhkannya penggunaan EDI untuk
memfasilitasinya sehingga pemesanan dapat lebih sering dilakukan. Untungnya,
perubahan tersebut pada umumnya saling melengkapi. Sebagai contoh,
menggunakan EDI membuat lebih mudah bagi  perusahaan dan pemasok untuk
saling member informasi tentang hal!hal yang terkait dengan mutu dan
permintaan produk.
Hambatan lain dalam pengembangan sistem infomasi yang responsif adalah
asumsi yang diterima secara luas bahwa akses terhadap informasi harus dibatasi
hanya untuk orang!orang yang memiliki kebutuhan untuk mengetahuinya . Dalam
sebuah kerja sama, dibutuhkan berbagai informasi antara orang-orang dalam
perusahaan dan dengan pihak lain di sepanjang rantai pasokan perusahaan. Untuk
dapat mencapai kesuksesan bersaing dalam lingkungan yang berdasarkan waktu,
 kebanyakan orang memerlukan akses ke informasi yang lebih dari yang biasanya
ada pada saat ini.
6. Perubahan dalam hubungan kerja, prosedur, dan harapan yang secara tidak
langsung mengancam pihak!pihak dalam perusahaan. Dalam setiap perusahaan,
perubahan menyebabkan ketidakpastian yang dapat mengakibatkan perilaku
disfungsional. Misalnya, jika operator mesin terbiasa memaksimalkan kapasitas
pada mesin dan memproduksi untuk persediaan, mereka mungkin menolak
strategi produksi yang berubah menjadi produksi sesuai pesanan. Untuk 
mengubah kebiasaan itu, perusahaan perlu melatih operator tersebut agar dapat
menerapkan  prosedur baru, kemudian menjelaskan apa perubahan-perubahan
yang dicapai dan bagaimana, serta memodifikasi matriks kinerja untuk membuat
mereka konsisten dengan melakukan produksi sesuai pesanan. Jika matriks
kinerja tidak diubah, operator tidak akan pernah menerima strategi baru tersebut
dengan sepenuh hati karena merek masih akan memaksimalkan kapasitas untuk
memenuhi tujuan kinerja mereka. Namun, mungkin lebih sulit untuk
memengaruhi middle manajer yang telah merancang karir mereka dengan cara
operasi yang sudah biasa mereka lakukan.