Penyusun

Direktori Kompetensi (khusus Soft Competency) direvisi oleh

Tim Revisi Direktori Kompetensi dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan
bersama Tim Pengarah dan Narasumber.
Berdasarkan Surat Penugasan dari DIRSDM kepada Pusdiklat
No.00418/481/DITSDM/2011 tanggal 27 Juni 2011
Tim Revisi dibentuk dengan SK.503.K/KPUSDIKLAT/2011 tanggal 13 Juli 2011

Tim Pengarah
Direktur Sumber Daya Manusia dan Umum
Kepala Divisi Pengembangan Organisasi
Kepala Divisi Pengembangan Sistem SDM
Kepala Divisi Pengembangan SDM dan Talenta
Kepala Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Tim Revisi Direktori Kompetensi

dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan
Haryo Soetendro, Subandi, Wati M Erwan, Hadi Supriyanto,
Agus Edi Triono, Evita Pramesti, Djatmiko, Primiarna.

Tim Ahli
Sjahrul, Cici MD Kaloh, Ressa Mulyarestina, Fifi Dewiningsih,
Nurhana T Majid, Noerwahyudiati.

Narasumber
Kepala Divisi Manajemen Resiko
Kepala Divisi Perbendaharaan
Kepala Divisi Perencanaan Sistem
Kepala Divisi Pembangkitan Jawa Bali
Kepala Divisi Perencanaan Korporat
Kepala Divisi Niaga
Direktur Utama PT Indonesia Power
Direktur SDM Dan Administrasi PT Pembangkitan Jawa Bali
Direktur SDM Dan Keuangan PT Geodipa
Direktur Keuangan PT Pelayanan Listrik Nasional Batam
General Manager Distribusi Jakarta dan Tangerang
General Manager Distribusi Jawa Barat dan Banten
General Manager Wilayah Maluku dan Maluku Utara
General Manager UIPRING Sumatera II

i
 PT. PLN (Persero)

VISI
Diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang bertumbuh-kembang, unggul,
dan terpercaya dengan bertumpu pada potensi insani.

MISI
1. Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang usaha lain terkait yang
berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan, dan
pemegang saham.
2. Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas
kehidupan masyarakat.
3. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi.
4. Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.

NILAI-NILAI
SALING PERCAYA
INTEGRITAS
PEDULI
PEMBELAJAR

MOTO

LISTRIK UNTUK KEHIDUPAN YANG LEBIH BAIK

(ELECTRICITY FOR A BETTER LIFE)

iiii
 MAKNA SIMBOLIS
GAMBAR SAMPUL DEPAN

“Gerak cepat anak panah yang menancap tepat di atas

logo PT PLN (Persero) yang terdapat di tengah bola
dunia.”

 Logo PT PLN (Persero) di tengah bola dunia dengan tulisan “Competency-

Based Human Resource Management” menyimbolkan keberadaan
perusahaan yang telah mendunia karena dukungan kompetensi yang unggul
yang dimiliki oleh seluruh insan PT PLN (Persero)

 Anak panah menggambarkan perusahaan yang sedang bergerak dan akan

mencapai sasaran perusahaan, yaitu menjadi perusahaan kelas dunia dengan
cepat dan tepat

 Efek gerakan anak panah menunjukkan arah gerak-laju yang tepat sasaran
yang dihasilkan melalui kinerja optimal yang mengacu pada kompetensi
unggul tiap insan PT PLN (Persero) seperti yang digambarkan dalam buku ini.

Secara keseluruhan, gambar sampul depan buku ini ingin memberikan

gambaran bahwa buku Direktori Kompetensi ini disusun untuk mengarahkan
gerak-laju setiap sumber daya manusia di perusahaan dalam mencapai cita-cita
perusahaan dengan satu gerakan yang cepat, serasi, dinamis, dan tepat menuju
sasaran.

Gerakan yang cepat, serasi, dinamis, dan tepat sasaran tersebut diharapkan lahir
dari hasil kinerja yang optimal melalui kompetensi yang unggul dari sumber daya
manusia di perusahaan. Buku Direktori Kompetensi ini merupakan acuan tertulis
mengenai jenis-jenis kompetensi yang harus dimiliki dan dikembangkan oleh
seluruh pegawai guna memberikan kontribusi bagi perusahaan melalui hasil
kerja yang optimal sesuai kompetensi dalam menjalankan tugas dan tanggung
jawabnya.

iii
 SAMBUTAN
DIREKTUR UTAMA PT PLN (Persero)

Menghadapi tantangan perubahan lingkungan usaha di masa depan yang

strategis dan berbeda dengan model bisnis saat ini, PT PLN (Persero)
membutuhkan pegawai yang tidak hanya mampu berpartisipasi aktif, tetapi
juga secara kreatif mampu mengajak pegawai lain untuk fokus pada tugas
pekerjaan masing-masing dan mampu mengeksekusi strategi yang
disepakati bersama di semua tingkatan untuk mewujudkan visi perusahaan.
Sebagai pegawai berkompeten, yang memiliki antusiasme tinggi untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan, diharapkan mampu memberikan nilai
tambah dan siap mempelajari hal-hal baru dalam menghadapi tuntutan
perubahan.

Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi (MSDM-BK) yang dicanangkan pada
tanggal 5 Januari 2004 merupakan sarana untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Sistem ini
memerlukan buku panduan yang berupa direktori kompetensi yang secara sistematis mendefinisikan
seluruh kompetensi yang diperlukan pada semua jenjang jabatan di PT PLN (Persero) dan anak
perusahaannya. Untuk itu, sejalan dengan dinamika perubahan yang dihadapi perusahaan, buku
Direktori Kompetensi ini harus selalu diselaraskan dengan kebutuhan dan merupakan acuan standar
yang terintegrasi bagi perusahaan dan anak perusahaan dalam melaksanakan MSDM-BK.

Hal penting dari penyempurnaan buku Direktori Kompetensi ini adalah bahwa soft competency
berikut level kebutuhan kompetensi jabatan yang diperlukan perusahaan menjadi semakin jelas dan
terukur. Dengan demikian, perusahaan dan anak perusahaannya akan lebih mudah memilih para
pemangku jabatan/pemimpin yang tepat, di tempat yang tepat, dan pada saat yang tepat. Pemimpin
atau penanggung jawab fungsi diharapkan mampu mengartikulasikan visi perusahaan dengan baik,
menginspirasi, dan menyalakan semangat pegawai untuk mewujudkannya. Keberhasilan suatu
perusahaan tidak terlepas dari keberhasilan pemimpin di semua level dalam menggerakkan tim
kerja, mensinergikan semua kekuatan, dan mengoptimalkan semua sumber daya untuk mencapai
tujuan bersama.

Jakarta, 23 September 2011

Direktur Utama

iv
 SAMBUTAN
DIREKTUR SUMBER DAYA MANUSIA DAN UMUM
PT PLN (Persero)

Kompetensi adalah kombinasi dari pengetahuan, keterampilan, dan

kualitas pribadi pegawai yang teramati, terukur, dan teraplikasikan dalam
pekerjaannya serta terfokus pada kemampuan yang bersangkutan dalam
mengkreasi nilai tambah untuk menghasilkan keunggulan kompetitif
perusahaan. Oleh karena itu, model kompetensi yang dipakai oleh sebuah
perusahaan dapat mengidentifikasi perilaku kunci yang menentukan
keberhasilan pegawai dalam melaksanakan tugas pekerjaannya.

Mengantisipasi dinamika perubahan lingkungan usaha, soft competency

dalam buku Direktori Kompetensi Edisi Keempat tahun 2008 yang
mencakup kompetensi inti dan kompetensi peran, dipandang perlu untuk direvisi sesuai tuntutan
perusahaan. Sehubungan dengan itu, khusus untuk kompetensi inti, dalam Edisi Kelima tahun 2011
ini diubah menjadi kompetensi utama. Kompetensi utama merupakan kompetensi yang harus
dimiliki oleh semua pegawai, sedangkan kompetensi peran adalah kompetensi yang diperlukan pada
jabatan tertentu di perusahaan baik jabatan struktural maupun fungsional. Jenis dan level kebutuhan
kompetensi jabatan antara satu bidang dengan bidang lainnya dapat berbeda pada jenjang jabatan
yang sama.

Revisi buku direktori ini mencakup pengurangan/penambahan jumlah kompetensi utama dan peran,
penyempurnaan kata kunci dan deskripsi perilaku, serta penajaman kebutuhan level kompetensi
untuk bidang masing-masing. Dalam Edisi Kelima ini, penyusunan kompetensi dan levelnya lebih
menekankan pada fungsi dan lingkup tanggung jawab di dalam organisasi. Hasilnya divalidasi oleh
para pemangku jabatan dan disusun oleh Tim Revisi Direktori Kompetensi 2011.

Karena sifat kompetensi yang harus teramati dan terukur, revisi uraian soft competency ini
diharapkan dapat lebih memudahkan untuk melihat profil pegawai serta merencanakan
pengembangan karir yang bersangkutan. Revisi ini berlaku di PT PLN (Persero) dan anak
perusahaannya dan berfungsi sebagai acuan standar yang mendukung ketentuan Sistem Sumber
Daya Manusia tentang Sistem Pembinaan Kompetensi dan Karier Pegawai.

Jakarta, 23 September 2011

Direktur Sumberdaya Manusia dan
Umum

EDDY D. ERNINGPRAJA

v
 DAFTAR ISI :

Halaman
Penyusun i
Visi dan Misi PT PLN (Persero) ii
Makna Simbolis Gambar Sampul Depan iii
Sambutan Direktur Utama PT PLN (Persero) iv
Sambutan Direktur Sumberdaya Manusia dan Umum PT PLN (Persero) v

1. Pendahuluan 1
2. Susunan Direktori Kompetensi 8
3. Uraian Detil Soft Competency
3.1. Kompetensi Utama
1. CSO Orientasi Pelayanan Pelanggan 15
(Customer Service Orientation)
2. ACH Orientasi Pencapaian 16
(Achievement Orientation)
3. CLE Pembelajaran Berkesinambungan 17
(Continuous Learning)
3.2. Kompetensi Peran
1. ANT Berpikir Analitis (Analytical Thinking) 19
2. DCM Pengambilan Keputusan (Decision Making) 20
3. BSS Spirit Bisnis (Business Spirit) 21
4. DEV Mengembangkan Orang Lain (Developing Others) 22
5. RSB Membangun Hubungan (Relationship Building) 23
6. TWK Kerja sama Kelompok (Team Work) 24
7. LDS Kepemimpinan (Leadership) 25
8. CFO Peduli Kualitas (Concern for Order) 26
9. PNO Perencanaan dan Pengorganisasian 27
(Planning and Organizing)
10. OAW Pemahaman Peta Peran Organisasi 28
(Organizational Awareness)
4. Daftar Tabel 29
5. Daftar Gambar 30

vi
vi
1. PENDAHULUAN

PT PLN (Persero) memiliki visi untuk menjadi perusahaan yang “diakui sebagai
perusahaan kelas dunia yang bertumbuh-kembang, unggul, dan terpercaya dengan
bertumpu pada potensi insani”. Visi ini mensyaratkan bahwa para pegawai sebagai
sumber daya perusahaan, yang memiliki potensi insani, harus dikelola secara optimal
dan profesional. Manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi (MSDM-BK)
adalah model pengelolaan pegawai yang prosesnya didasarkan pada informasi
tentang kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ) dalam organisasi dan informasi tentang
kompetensi masing-masing individu. Implementasi MSDM-BK di lingkungan PT PLN
(Persero) dan anak perusahaannya merupakan salah satu inisiatif strategis yang
disiapkan untuk mentransformasikan secara optimal sumber daya manusia menjadi
sumber daya perusahaan dalam mewujudkan visinya.

Potensi insani di perusahaan hanya dapat dilihat dan dikembangkan sesuai kebutuhan
organisasi apabila berbentuk kompetensi individu yang dapat diobservasi dan diukur.
Dengan demikian, selain memenuhi kebutuhan organisasi, perusahaan memiliki
informasi pasti tentang kompetensi pegawainya dan para pegawai memiliki informasi
pasti tentang kompetensinya. Kesetaraan informasi ini merupakan prasyarat
keberhasilan memadukan KKJ di organisasi dengan kompetensi individu. Keberhasilan
perusahaan dapat diraih dengan cara menciptakan organisasi dan budaya kerja
perusahaan yang mampu menumbuhkan kreativitas dan kolaborasi. Pertumbuhan
perusahaan yang berkaitan dengan kemampuan mengantisipasi perubahan
lingkungan usaha, mengelola sumber daya, dan meningkatkan daya saing dapat
dilevelkan dengan memperhatikan jenis-jenis kompetensi yang harus terus menerus
dievaluasi dan dikembangkan dalam organisasi. Sehubungan dengan itu,
pengembangan SDM berbasis kompetensi merupakan kata kunci agar sukses
perusahaan memiliki siklus hidup (life cycle) yang panjang.

Dalam proses mewujudkan visi perusahaan, PT PLN (Persero) melihat tantangan di

masa depan semakin berat, seperti persaingan ketat penguasaan sumber daya,
peningkatan tuntutan pasar, kondisi ekonomi, atau perubahan lingkungan usaha di
luar model bisnis saat ini. Untuk mengantipasi hal itu diperlukan pemimpin dan
pegawai perusahaan yang sangat berkompeten, terutama dalam penguasaan soft
competency. Mereka tidak hanya terlibat, tetapi juga mampu secara kreatif
menggerakkan orang lain untuk bekerja mewujudkan visi menjadi kenyataan. Oleh
karena itu, perusahaan memandang perlu melakukan revisi buku Direktori
Kompetensi (khusus soft competency) agar lebih tajam, lebih teramati (observable)

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) |1

dan terukur (measurable). Soft competency ini terbagi atas kompetensi utama (core
competency) dan kompetensi peran (role competency).

Kompetensi dapat diperoleh melalui pendidikan, pelatihan, pengalaman dan/atau

bakat bawaan (talent). Istilah kompetensi ini bisa diterapkan untuk merujuk pada
kemampuan atau kewenangan seorang individu maupun sebuah organisasi untuk
menentukan sesuatu. Kompetensi dianggap melekat pada sebuah organisasi apabila
organisasi tersebut memiliki sebuah sistem untuk mengelola kompetensi para
individu di dalamnya sehingga organisasi tersebut dapat melaksanakan tugasnya
dengan efektif dan sukses.

Implementasi MSDM-BK yang efektif dan terintegrasi di lingkungan PT PLN (Persero)

dan anak perusahaannya diharapkan akan menunjang pemberdayaan pegawai secara
optimal, baik bagi PT PLN (Persero) maupun anak perusahaannya. Inti dari MSDM-BK
adalah informasi tentang persyaratan kompetensi untuk setiap jabatan di organisasi
dan informasi tentang kompetensi yang dimiliki oleh individu pegawai. Kedua
informasi tersebut dihimpun dalam dokumen-dokumen berikut.

1. Direktori Kompetensi, yaitu sebuah buku yang memuat seluruh kompetensi dan
level beserta uraiannya, baik itu bersifat generik maupun berupa pengetahuan
dan keterampilan fungsional (technical skill and knowledge) yang diperlukan oleh
organisasi dalam menjalankan misi untuk mewujudkan visinya.
2. Kebutuhan Kompetensi Jabatan, yaitu daftar kompetensi yang diperlukan untuk
setiap jabatan di PT PLN (Persero), terdiri atas kompetensi utama, peran, dan
bidang.
3. Kompetensi Individu, yaitu daftar kompetensi yang dimiliki oleh individu pegawai.
Kompetensi dan levelnya dihasilkan dari penilaian (assessment) terhadap individu
tersebut dengan menggunakan alat ukur yang telah ditentukan dengan merujuk
kepada Direktori Kompetensi dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ).

Alasan penyempurnaan dan pengembangan buku Direktori Kompetensi adalah upaya

penyesuaian pengembangan kompetensi pegawai PT PLN (Persero) agar lebih mampu
menjalankan tugas pekerjaan masing-masing sesuai dengan tuntutan perusahaan.
Pengembangan proses bisnis PT PLN (Persero) selalu menyesuaikan diri dengan
kebutuhan pengembangan usaha yang dilakukan dalam rangka menyesuaikan diri
dengan upaya menghadapi tantangan lingkungan bisnis.
Buku Direktori Kompetensi merupakan acuan dalam penyusunan Kebutuhan
Kompetensi Jabatan (KKJ) serta acuan dalam pengamatan dan pengukuran
kompetensi individu. Upaya-upaya pengacuan tersebut dilakukan dengan

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) |2

 menyesuaikan pada jenis jabatan struktural dan fungsional, jenjang jabatan,
organisasi, proses bisnis, maupun tujuan pengembangan kompetensi pegawai PT PLN
(Persero) dan anak perusahaannya sebagai persyaratan dasar keberhasilan
implementasi sistem MSDM-BK secara menyeluruh dan terintegrasi.

1.1. Metodologi Penyusunan Revisi Direktori Kompetensi (soft competency)

Kompetensi utama dan kompetensi peran yang tercantum dalam Direktori

Kompetensi Edisi Kelima Tahun 2011 merupakan suatu kompetensi dalam diri
pegawai (soft competency) yang harus digali dan dikembangkan agar dapat menjadi
suatu kekuatan (strengthness). Revisi buku Direktori Kompetensi dilakukan oleh Tim
Revisi Direktori Kompetensi dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan yang dibentuk oleh
Kapusdiklat No.503.K/KPUSDIKLAT/2011 tanggal 13 Juli 2011 berdasarkan Surat
Penugasan dari DIRSDM kepada Pusdiklat No. 00418 / 481 / DITSDM / 2011
tertanggal 27 Juni 2011. Metode yang digunakan untuk merevisi Direktori Kompetensi
tidak berbeda dengan metode yang digunakan oleh tim Revisi 2008, yaitu melalui
panel pakar (expert panel) dan diskusi panel. Tahapan yang ditempuh oleh tim adalah
sebagai berikut.
1. Desk survey, yaitu melakukan penelitian terhadap struktur organisasi, deskripsi
pekerjaan, visi dan misi perusahaan serta bahan-bahan yang mendukung dan
berhubungan dengan jalur profesi yang ingin disusun profil kompetensinya.
2. Visionary session, yaitu mengkaji harapan/pandangan manajemen atas (top
management) terhadap jalur profesi untuk lebih memahami dan menggali latar
belakang/sejarah penentuan jalur profesi dan sistem karir yang terkait dengan
jalur profesi tersebut.
3. Penyusunan profil kompetensi utama dan peran menggunakan direktori
kompetensi edisi tahun 2008 sebagai acuan.
4. Validasi deskripsi perilaku, kata kunci, dan kebutuhan kompetensi jabatan yang
melibatkan tim ahli dan narasumber. Validasi ini bertujuan untuk memvalidasi
hasil revisi kompetensi yang telah disepakati dalam panel pakar (expert panel).

1.2. Penjelasan Perubahan Direktori Kompetensi

Direktori Kompetensi PLN adalah sebuah dokumen yang tumbuh dan berkembang.
Tabel berikut digunakan untuk mencatat perkembangan (revision history) Direktori
Kompetensi PLN.

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) |3

 Tabel 1. Perubahan Direktori Kompetensi
Edisi Perubahan
Juni 2004 Edisi Pertama ini berisi jenis-jenis kompetensi yang diperlukan
oleh Kantor Pusat Direktorat SDM dan aktivitas unit-unit bisnis
di bidang pembangkitan, transmisi, operasi sistem, operasi
distribusi, niaga-distribusi, keuangan, audit, sumber daya
manusia, kehumasan, hukum, dan administrasi.
September Perbaikan dan tambahan pada Edisi September 2005 ini apabila
2005 dibandingkan dengan Edisi Juni 2004 adalah:
a. Pendahuluan, bagian ini berisi penjelasan tentang susunan
Kebutuhan Kompetensi Jabatan, sehingga dengan membaca
bab ini dapat diperoleh penjelasan yang lengkap dan utuh
tentang Model Kompetensi yang diterapkan di PLN.
b. Kelompok Pembangkitan diubah dari 21 menjadi 16
kompetensi dengan penambahan jenis kompetensi baru,
yakni GPM dan GMR.
c. Kelompok Transmisi dan Operasi Sistem adalah nama baru
bagi Kelompok Transmisi, Operasi Sistem dan Operasi Pasar
Listrik. Kelompok ini mendapat tambahan jenis kompetensi
SEO.
d. Kelompok Distribusi dan Pemasaran adalah nama baru
untuk Kelompok Distribusi. Tambahan jenis kompetensi baru
adalah PPI, SSC, TRC, BCO, BMA, MPY dan BSD. Kompetensi
PDV dipindahkan dari kelompok umum ke kelompok ini.
e. Kelompok Rekayasa (Engineering) dan Konstruksi adalah
kelompok baru yang menampung jenis-jenis kompetensi
yang berhubungan dengan rekayasa konstruksi pembangkit,
gardu induk dan transmisi, serta pengendalian dan
pengawasan konstruksi.
f. Kelompok Pengujian dan Riset adalah kelompok baru yang
menampung jenis-jenis kompetensi yang diperlukan untuk
kegiatan pengujian dan riset.
g. Kelompok Pengerjaan Logam adalah kelompok baru yang
menampung jenis kompetensi yang berhubungan dengan
pengolahan logam.
h. Kelompok Teknologi Informasi: uraian MIS, SAD dan SOM
diperbaiki.
i. Kelompok Keuangan dan Audit mendapat tambahan jenis

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) |4

 Edisi Perubahan
kompetensi CBG, FMO dan EIG, serta perbaikan pada IAD.
j. Kelompok Sumber Daya Manusia ditambah dari 10 menjadi
19 jenis kompetensi dengan menambahkan jenis-jenis
kompetensi yang berhubungan dengan pendidikan,
pelatihan, asesmen dan konsultansi manajemen.
k. Kelompok Komunikasi, Hukum, Administrasi dan
Lingkungan merupakan gabungan dari Kelompok
Komunikasi, Hukum, dan Administrasi dengan Kelompok
Umum yang ada pada Edisi Pertama, Juni 2004, dengan
penambahan jenis kompetensi EDT serta perbaikan uraian
pada MEV dan namanya diubah menjadi EMM. Selain itu,
nama APN diubah menjadi OAD.
September Perbaikan dan tambahan pada Edisi September 2006 ini
2006 dibandingkan dengan Edisi September 2005, adalah:
a. Pendahuluan, bagian ini berisi penjelasan tentang susunan
Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ). Konsep umum KKJ
diubah sesuai dengan SK 003.K/DIR/2006.
b. Kelompok Distribusi dan Pemasaran. Tambahan jenis
kompetensi baru adalah ABM dan DNS, sedangkan
kompetensi DNG disempurnakan.
c. Kelompok Teknologi Informasi. Tambahan jenis kompetensi
baru adalah CAO, DAT dan PRG.
d. Kelompok Keuangan dan Audit. Tambahan jenis kompetensi
baru adalah MAC.
Oktober Perubahan dan perbaikan pada Edisi Oktober tahun 2008
2008 adalah:
a. Terdapat perubahan nama kompetensi kepemimpinan
menjadi kompetensi peran dan kompetensi teknis diubah
menjadi kompetensi bidang.
b. Perubahan jenis dan definisi pada Kompetensi Inti dengan
mengganti adaptasi dan kapasitas untuk berubah
(adaptability and capability for change) menjadi adaptasi
(adaptability) dan sikap profesionalisme PLN (PLN
professional style) menjadi orientasi pencapaian
(achievement orientation).
c. Perubahan jenis dan definisi pada Kompetensi
Kepemimpinan.

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) |5

 Edisi Perubahan
d. Penyempurnaan pedoman umum Peta Kompetensi pada
setiap jenis jabatan, baik pada Jabatan Struktural maupun
Jabatan Fungsional.
e. Penyempurnaan Kompetensi Bidang dengan menyesuaikan
ketentuan mengenai pohon profesi di lingkungan PT PLN
(Persero) dan kebutuhan pengembangan Hard Competency.
f. Penyusunan buku Direktori Kompetensi Edisi Oktober Tahun
2008 di cetak ke dalam dua Jilid, Jilid pertama mengenai Soft
Competency dan Jilid kedua mengenai Hard Competency.
September Perubahan dan perbaikan pada Edisi September tahun 2011
2011 adalah:
a. Perubahan nama/istilah kompetensi, yaitu:
 Kompetensi Inti menjadi Kompetensi Utama
 Berpikir strategis (strategic thinking, SIT) menjadi
berpikir analitis (analytical thinking, ANT)
 Team Leadership (TLD) menjadi Leadership (LDS)
b. Pengurangan pada beberapa kompetensi, yaitu:
 Integritas tidak lagi menjadi kompetensi utama karena
merupakan nilai-nilai perusahaan yang harus sudah
melekat pada setiap insan PLN
 Adaptability, Impact and Influenced, and Interpersonal
Relation yang tumpang-tindih pengertiannya dengan
Team Work dan Team Leadership dilebur menjadi
Team Work dan Team Leadership
 Safety and Environment Awareness (SEA) yang
sebenarnya lebih merupakan kompetensi bidang
c. Penambahan beberapa kompetensi yang sangat
diperlukan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab
untuk mencapai tujuan perusahaan, yaitu:
 Perencanaan dan Pengorganisasian (Planning and
Organizing, PNO)
 Pemahaman Peta Peran Organisasi (Organizational
Awareness, OAW)

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) |6

 Edisi Perubahan
d. Perubahan deskripsi dan kata kunci, yakni perubahan yang
dimaksudkan agar setiap kompetensi dapat lebih terukur
dan teramati serta lebih memperjelas level profisiensi
e. Penambahan level nol (0) pada setiap kompetensi yang
dimaksudkan untuk mengindikasikan perilaku yang tidak
memenuhi kompetensi level 1
f. Perubahan kebutuhan kompetensi jabatan untuk
kompetensi utama dan peran. Perubahan ini dimaksudkan
agar tuntutan kompetensi pada setiap fungsi/bidang lebih
terdiferensiasikan dengan jelas
g. Penyusunan buku Direktori Kompetensi Edisi Kelima tahun
2011 di cetak ke dalam 1 Jilid, yaitu berupa uraian soft
competency

1.3. Metode Penulisan dan Pembacaan Tabel Kompetensi

Gambar 1. Cara Membaca Tabel Kompetensi

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) |7

 2. SUSUNAN DIREKTORI KOMPETENSI
Direktori Kompetensi pada PT PLN (Persero) dibagi ke dalam dua kelompok besar, yaitu
kompetensi utama dan kompetensi peran yang digolongkan ke dalam jenis Soft
Competency serta kompetensi bidang yang digolongkan ke dalam jenis Hard
Competency.

Technical
Competency
EXCELLENCE PERFORMANCE
Areas of Expertise :
• Construction
• Environment & Safety
• Human Resources
• Finance
• Information Technology
• Law, Communication and
Administration
• Specific Competency

Role Competency
FOCUS • Analytical
Impact andThinking
Influenced • Team
TeamWork
Work
• Relationship
Decision Making
Building • Business
Leadership
Spirit
• Developing
Bussines Spirit
Others • Concern Thinking
Strategic for Order
• Concern for Others
Developing Order, Quality and • Planning and Organizing
Team Leadership
• rrrrrrrrrrrrr Building
Relationship • Organizational
Safety AwarenessAwareness
and Environmental
• Decision Making • Interpersonal Relationship

C oari en CCoom
M mppeetteennccyy
FOUNDATION Customer
Service Achievement Continuous
Integrity Adaptability
Orientation Orientation Learning

Gambar 2.
Model Kompetensi PT PLN (Persero)

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) |8

2.1. Kompetensi Utama
Kompetensi utama (main competency) adalah jenis kompetensi yang harus dimiliki
oleh setiap individu pegawai, yang terdiri atas:
a. Orientasi Melayani Pelanggan (Customer Service Orientation).
b. Orientasi pada Pencapaian (Achievement Orientation).
c. Pembelajaran Berkesinambungan (Continuous Learning).

2.2. Kompetensi Peran

Kompetensi peran (role competency) adalah jenis kompetensi yang diperlukan pada
jabatan tertentu di perusahaan, baik jabatan struktural maupun fungsional, yang
terdiri atas:
a. Berpikir Analitis (Analytical Thinking)
b. Pengambilan Keputusan (Decision Making)
c. Spirit Bisnis (Business Spirit)
d. Mengembangkan Orang Lain (Developing Others)
e. Membangun Hubungan (Relationship Building)
f. Kerjasama Kelompok (Team Work)
g. Kepemimpinan (Leadership)
h. Peduli Kualitas (Concern for Order)
i. Perencanaan dan Pengorganisasian (Planning and Organizing)
j. Pemahaman Peta Peran Organisasi (Organizational Awareness)

2.3. Kompetensi Bidang

Kompetensi bidang (technical competency) adalah jenis kompetensi yang diperlukan
sesuai dengan jenis profesi masing-masing individu pegawai untuk menyelesaikan
pekerjaan-pekerjaan secara teknis baik jabatan yang bersifat struktural maupun
fungsional.
Kompetensi Bidang disusun berdasarkan pada pengelompokan pohon profesi pada PT
PLN (Persero) dan uraian detail mengenai hard competency dapat dilihat pada buku
Direktori Kompetensi Edisi Keempat tahun 2008 Jilid 2.

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) |9

2.4. Makna Umum Setiap Level Kompetensi

Makna Umum Soft Competency

Uraian setiap butir kompetensi utama dan kompetensi peran terdiri atas nama dalam
bahasa Inggris dan diberi kode tiga huruf, nama dalam bahasa Indonesia, definisi,
serta uraian deskripsi perilaku dalam lima level. Makna umum setiap level adalah:

Level 0: Belum mampu membina diri sendiri untuk melaksanakan

tugas-tugasnya.

Level 1: Mampu membina diri sendiri untuk melaksanakan tugas-

tugasnya, memiliki kemampuan untuk merespon,
menindaklanjuti dan mengaplikasikan kemampuannya.

Level 2: Mampu membina gugus/unit kerja, menganalisis

permasalahan, menyusun rencana kegiatan, melakukan
eksekusi dan pengendalian terhadap pelaksanaan kegiatan
untuk meningkatkan kinerja gugus kerja.

Level 3: Mampu membina unit bisnis, menyusun rencana dan

melaksanakan tindakan strategis, mengevaluasi, dan
menindaklanjuti hasil kegiatan untuk mengembangkannya.

Level 4: Mampu membina organisasi, mendorong perubahan dalam

organisasi, serta mampu merumuskan rencana dan sasaran
strategis jangka panjang terkait dengan visi dan misi
perusahaan.

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 10

2.5 Pedoman Umum Penyusunan Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ)

Penyusunan KKJ untuk jabatan struktural mengacu pada pedoman berikut ini.

Tabel 2. KKJ Struktural

Jenjang Jabatan Kompetensi Jumlah

Utama Peran Bidang
Manajemen Atas 3 6-8 2-4 11-15
Manajemen 3 6-8 2-4 11-15
Menengah
Manajemen Dasar 3 5-7 3-5 11-15
Penyeliaan Atas 3 5-7 3-5 11-15
Penyeliaan Dasar 3 4-6 4-6 11-15

Penyusunan KKJ untuk jabatan fungsional mengacu pada pedoman berikut ini.

Tabel 3. KKJ Fungsional

Jenjang Level Kompetensi Jumlah

Jabatan Kompetensi Utama Peran Bidang
Fungsional I Integration 3 5-7 3-5 11-15
Fungsional II Advanced 3 4-6 4-6 11-15
Fungsional III Optimization 3 3-5 5-7 11-15
Fungsional IV System 3 3-5 5-7 11-15
Fungsional V Specific 3 2-4 6-8 11-15
Fungsional VI Basic 3 2-4 6-8 11-15

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 11

Pemetaan kompetensi utama dan peran untuk KKJ Struktural mengacu pada pedoman
berikut.

Tabel 4. Peta KKJ Manajemen Atas untuk Pemimpin Unit

KOMPETENSI
KOMPETENSI PERAN
UTAMA
NO UNIT

OAW
DCM

TWK

PNO
ACH

ANT

DEV
CSO

CFO
RSB
BSS

LDS
CLE
1 ENERGI PRIMER 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3
2 PEMBANGKITAN 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3
3 TRANSMISI 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3
4 DISTRIBUSI 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4
5 WILAYAH 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4
6 UNIT PENUNJANG 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3
7 PROYEK 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3
8 ANAK PERUSAHAAN 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4

Tabel 5. Peta KKJ Manajemen Atas untuk Non-Pemimpin Unit (Kepala Divisi)

KOMPETENSI
KOMPETENSI PERAN
UTAMA
NO FUNGSI / SATUAN

OAW
DCM

TWK

PNO
ANT
ACH
CSO

DEV

CFO
RSB
BSS

LDS
CLE

1 PERENCANAAN 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4
2 PENGADAAN 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3
3 KONSTRUKSI 3 4 4 4 3 3 4 3 4 3
4 OPERASI 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4
5 NIAGA 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3
6 KEUANGAN 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3
7 SDM 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3
8 UMUM 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4
9 AUDIT INTERNAL 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3
10 MANAJEMEN RISIKO 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3
11 SEKPER, SPKK, SPHK 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4

 SEKPER : Sekretaris Perusahaan

 SPKK : Satuan Pengendalian Kinerja Korporat
 SPHK : Satuan Pelayanan Hukum Korporat

Tabel 6. Peta KKJ Manajemen Menengah untuk Pemimpin Unit

KOMPETENSI
KOMPETENSI PERAN
UTAMA
NO UNIT
OAW
DCM

TWK

PNO
ANT
ACH

DEV
CSO

CFO
RSB
BSS

LDS
CLE

1 UNIT PENUNJANG 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3
2 ANAK PERUSAHAAN 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 12

 Tabel 7. Peta KKJ Manajemen Menengah untuk Non-Pemimpin Unit
KOMPETENSI
KOMPETENSI PERAN
UTAMA
NO BIDANG

OAW
DCM

TWK

PNO
ANT
ACH
CSO

DEV

CFO
RSB
BSS

LDS
CLE
1 PERENCANAAN 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3
2 OPERASI/TEKNIK 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3
3 NIAGA 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2
4 KEUANGAN 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2
5 SDM 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2
UMUM /KOMUNIKASI,
6 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2
HUKUM, ADM (KHA)
7 AUDIT INTERNAL 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2
8 MANAJEMEN RISIKO 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2
9 UNIT PENUNJANG 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2

Tabel 8. Peta KKJ Manajemen Dasar untuk Pemimpin Unit

KOMPETENSI
KOMPETENSI PERAN
UTAMA
NO UNIT

OAW
DCM

TWK

PNO
ANT
ACH
CSO

DEV

CFO
RSB
BSS

LDS
CLE

1 PEMBANGKITAN 2 3 2 2 3 2 2 2 2
2 TRANSMISI 2 3 2 2 3 2 2 2 2
3 DISTRIBUSI 3 3 2 2 3 2 2 2 2
4 WILAYAH 3 3 2 2 3 2 2 2 2
5 UNIT PENUNJANG 2 3 2 2 3 2 2 2 2
6 PROYEK 2 3 2 2 3 2 2 2 2
7 ANAK PERUSAHAAN 3 3 2 2 3 2 2 2 2

Tabel 9. Peta KKJ Manajemen Dasar untuk Non-Pemimpin Unit

KOMPETENSI
KOMPETENSI PERAN
UTAMA
NO BIDANG
OAW
DCM

TWK

PNO
ACH

ANT

DEV
CSO

CFO
RSB
BSS

LDS
CLE

1 PERENCANAAN 2 3 2 3 2 2 2 2 2
2 OPERASI/TEKNIK 2 3 2 3 2 2 2 2 2
3 NIAGA 2 3 2 2 2 2 2 2 2
4 KEUANGAN 2 3 2 2 2 2 2 2 2
5 SDM 2 3 2 2 2 2 2 2 2
UMUM /KOMUNIKASI,
6 3 3 2 2 2 2 2 2 2
HUKUM, ADM (KHA)
7 AUDIT INTERNAL 2 3 2 2 2 2 2 2 2
8 MANAJEMEN RESIKO 2 3 2 3 2 2 2 2 2
9 UNIT PENUNJANG 2 3 2 2 2 2 2 2 2

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 13

 Tabel 10. Peta KKJ Supervisor Atas untuk Non-Pemimpin Unit

KOMPETENSI
KOMPETENSI PERAN
UTAMA
NO BIDANG

OAW
DCM

TWK

PNO
ACH

ANT

DEV
CSO

CFO
RSB
BSS

LDS
CLE
1 PERENCANAAN 2 2 2 2 2 2 2 2
2 OPERASI/TEKNIK 2 2 2 2 2 2 2 2
3 NIAGA 2 2 2 2 2 2 2 2
4 KEUANGAN 2 2 2 2 2 2 2 2
5 SDM 2 2 2 2 2 2 2 2
UMUM /KOMUNIKASI,
6 2 2 2 2 2 2 2 2
HUKUM, ADM (KHA)
7 UNIT PENUNJANG 2 2 2 2 2 2 2 2

Tabel 11. Peta KKJ Supervisor Dasar untuk Non-Pemimpin Unit

KOMPETENSI
KOMPETENSI PERAN
UTAMA
NO BIDANG

OAW
DCM

TWK

PNO
ACH
CSO

ANT

DEV

CFO
RSB
BSS

LDS
CLE

1 PERENCANAAN 2 2 2 2 2 2 2
2 OPERASI/TEKNIK 2 2 2 2 2 2 2
3 NIAGA 2 2 2 2 2 2 2
4 KEUANGAN 2 2 2 2 2 2 2
5 SDM 2 2 2 2 2 2 2
UMUM /KOMUNIKASI,
6 2 2 2 2 2 2 2
HUKUM, ADM (KHA)
7 UNIT PENUNJANG 2 2 2 2 2 2 2

Pemetaan kompetensi utama dan peran untuk kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ) jenis
jabatan fungsional mengacu pada pedoman berikut ini.

Tabel 12. Peta KKJ Jabatan Fungsional

KOMPETENSI
KOMPETENSI PERAN
UTAMA
NO JENJANG
OAW
DCM

TWK

PNO
ACH

ANT
CSO

DEV

CFO
RSB
BSS

LDS
CLE

1 FUNGSIONAL I 3 4 4 4 3 3 4 3 3
2 FUNGSIONAL II 3 3 3 3 2 2 3 2 2
3 FUNGSIONAL III 2 3 2 3 2 2 2 2
4 FUNGSIONAL IV 2 2 2 2 2 2
5 FUNGSIONAL V 2 2 2 2 1 2
6 FUNGSIONAL VI 2 1 1 1 1 2

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 14

1. CUSTOMER SERVICE ORIENTATION (CSO) CSO
Orientasi Pelayanan Pelanggan

Kemampuan melayani, membangun, dan menjaga loyalitas pelanggan (internal dan

eksternal) melalui pemahaman dan pengenalan kebutuhan pelanggan dalam rangka
mencapai kepuasan pelanggan. Menekankan keramahan dan kepedulian terhadap
pelanggan serta mengembangkan secara berkesinambungan langkah-langkah
perbaikan untuk memberikan keunggulan daya saing perusahaan

Level Kata Kunci Deskripsi Perilaku

0 Mementingkan diri Berorientasi pada kepentingan diri sendiri.
sendiri

1 Memberikan pelayanan Menindaklanjuti permintaan, pertanyaan, dan keluhan

pelanggan dengan ramah dan terbuka serta
menginformasikan dan membangun komunikasi
dengan pelanggan dan menyediakan diri untuk
melayani kebutuhan pelanggan.

2 Mempertahankan Menganalisis kebutuhan pelanggan, mengantisipasi

pelayanan masalah yang mungkin timbul dalam pelayanan dan
memberikan solusi untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan sesuai kemampuan perusahaan.

3 Meningkatkan Melakukan langkah taktis peningkatan pelayanan

pelayanan kepada pelanggan dengan memakai perspektif
pelanggan baik berupa perbaikan proses layanan
dengan mengembangkan dan menetapkan cara-cara
pelayanan baru maupun penyesuaian jasa atau produk
melebihi harapan pelanggan.

4 Membangun pelayanan Membangun dan menerapkan sistem pelayanan yang

yang memberikan memberikan keunggulan daya saing perusahaan dan
keunggulan daya saing secara berkesinambungan melakukan pemutakhiran
perusahaan sistem agar selaras dengan dinamika perubahan pada
industri ketenagalistrikan/lingkungan usaha.

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 15

2. ACHIEVEMENT ORIENTATION (ACH)
ACH
Orientasi pada Pencapaian

Kemampuan untuk bekerja melampaui suatu target yang telah ditetapkan. Sasaran
yang melampaui target tersebut disusun berdasarkan suatu rencana yang menunjukkan
langkah-langkah yang akan dilakukan.
Ukuran target menantang dapat berupa penggunaan waktu yang lebih efektif dan hasil
(output) dalam bentuk kuantitatif ataupun kualitatif serta menuntut kemampuan
kreativitas untuk perbaikan (improvement) maupun perubahan (inovasi).

Level Kata Kunci Deskripsi Perilaku

0 Bekerja tanpa target Bekerja tanpa dilandasi target yang telah ditetapkan
perusahaan.

1 Menetapkan sasaran Bekerja untuk mencapai target yang sudah ditetapkan

untuk diri sendiri sesuai oleh manajemen untuk dirinya sendiri baik dalam
target kerja ukuran waktu, kuantitas maupun kualitas dengan
arahan dari atasan.

2 Menetapkan sasaran Menetapkan sasaran operasional gugus/unit kerja di

untuk unit kerja di atas atas target yang ditetapkan, baik untuk diri sendiri
target atau kelompoknya dalam indikator kuantitas dan
kualitas ataupun waktu yang ditetapkan dengan
melakukan langkah-langkah perbaikan prosedur atau
proses kerja yang lebih efisien dan efektif;
mengembangkan cara-cara/strategi baru dengan
mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan unit
kerjanya.

3 Meningkatkan kinerja Menetapkan sasaran kerja bisnis unit di atas target

unit bisnis yang ditetapkan disertai strategi untuk mencapainya
dengan menganalisis faktor internal dan eksternal serta
menyusun prioritas atau memilih sasaran berdasarkan
perhitungan masukan (input) dan hasil (output).

4 Meningkatkan Menetapkan sasaran kerja strategis korporat baik

pertumbuhan usaha dalam satuan pendapatan/profit dan
pelanggan/pangsa pasar (market share) yang
menunjukkan pertumbuhan melalui pengembangan
cara-cara pengelolaan usaha/perusahaan disertai
langkah-langkah pencapaiannya.

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 16

3. CONTINUOUS LEARNING (CLE) CLE
Pembelajaran Berkelanjutan

Kemampuan melakukan pengembangan diri melalui proses pembelajaran yang terus-

menerus dengan cara mengidentifikasi kebutuhan pembelajaran dan memanfaatkan
proses serta hasilnya agar pengetahuan terus berkembang untuk tujuan peningkatan
kinerja perusahaan.

Level Kata Kunci Deskripsi Perilaku

0 Tidak melakukan Belum mampu mengembangkan diri secara mandiri,
pengembangan diri masih memerlukan dorongan dan arahan dari pihak
secara mandiri lain.

1 Melakukan Mengembangkan diri secara proaktif (tidak terbatas

pengembangan diri pada pelatihan yang disediakan perusahaan) dengan
secara proaktif cara bertanya dan mencari informasi dari berbagai
sumber, membantu melaksanakan tugas yang bukan
tanggung jawabnya, dan terlibat dalam berbagai
kegiatan-kegiatan atas inisiatif sendiri.

2 Memanfaatkan Membuka diri untuk ide-ide perbaikan sistem kerja

masukan (input) (termasuk metode, tata laksana, pemantauan maupun
internal evaluasi) dari lingkungan internal dan menerapkannya
untuk meningkatkan kinerja unit

3 Memanfaatkan Membuka diri untuk ide-ide perbaikan sistem kerja

masukan (input) dari lingkungan internal dan eksternal, melakukan
internal dan eksternal pengembangan/penyempurnaan tata kerja, memimpin
secara konsisten proses berbagi pengetahuan di unit
kerjanya, dan menerapkannya sehingga memberikan
nilai tambah bagi organisasi.

4 Membangun Mengembangkan organisasi pembelajar dengan

organisasi pembelajar membangun budaya belajar melalui penyiapan
perangkat dan sistem secara sistematis dan konsisten.

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 17

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 18
1. ANALYTICAL THINKING (ANT)
Berpikir Analitis
ANT

Kemampuan memahami/mengenal situasi atau masalah yang ditunjukkan dengan

mengidentifikasi informasi, melihat keterkaitan satu informasi dengan informasi lainnya
sebagai dasar dalam menetapkan masalah yang ada, dan mengembangkan solusi
alternatif. Analisis dapat dilakukan dengan cara menguraikan satu situasi menjadi
bagian-bagian kecil secara logis atau melacak implikasi dari masalah atau situasi
tersebut secara bertahap.

Level Kata Kunci Deskripsi Perilaku

0 Belum mengenali Belum mampu mengenali masalah atau situasi
masalah pekerjaannya.

1 Mengenali masalah Menguraikan suatu masalah atau situasi pekerjaan

dalam tugas menjadi daftar tugas atau kegiatan sederhana serta
menyusun daftar masalah dengan urutan prioritas atau
bobot yang bersumber dari pemahaman atas situasi
berdasarkan hubungan sebab akibat yang sederhana.

2 Mengenali dan Mengidentifikasi faktor-faktor penyebab yang potensial

menganalisis dari suatu situasi operasional pada tingkat gugus kerja
permasalahan gugus dengan melihat keterkaitannya sehingga teridentifikasi
kerja inti masalah pada tingkat fungsional serta mengantisipasi
konsekuensi-konsekuensi dari berbagai tindakan.

3 Memahami masalah Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal

di tingkat unit bisnis yang signifikan dalam memahami suatu situasi yang
menghambat kinerja unit kerja serta mengaitkan
berbagai informasi secara sistematis sehingga dapat
diidentifikasi permasalahan jangka menengah
berdasarkan skala prioritas yang mempengaruhi kinerja
unit kerja dan mengembangkan solusi alternatif.

4 Mengenali Menggunakan indikator kinerja perusahaan dalam

permasalahan mengidentifikasi permasalahan korporat secara
korporat komprehensif, menggunakan metode tertentu atau
pendekatan sistematis dalam mengidentifikasi
permasalahan jangka panjang dan menyusun solusi
alternatif jangka menengah dan jangka panjang.

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 19

2. DECISION MAKING (DCM) DCM
Pengambilan Keputusan

Kemampuan memilih solusi alternatif, menetapkan prioritas berdasarkan telaahan

masalah sebagai landasan dalam pengambilan keputusan secara akurat, dan mengambil
keputusan pada situasi tertentu dengan cepat walaupun tidak tersedia informasi yang
cukup untuk melakukan analisis sebagai dasar keputusan. Dalam beberapa situasi,
keputusan lebih dititikberatkan pada kualitas keputusan yang dihasilkan proses analisis
(judgement). Dalam kondisi lain yang menuntut harus mengambil keputusan, tetapi
tidak tersedia informasi yang cukup, keputusan lebih dititikberatkan pada kecepatan
pengambilan keputusan (decisiveness)

Level Kata Kunci Deskripsi Perilaku

0 Belum mampu mengambil Belum mampu mengambil keputusan atau
keputusan tepat mengambil keputusan tanpa didasari ketentuan.

1 Mengambil keputusan Menggunakan ketentuan/standar prosedur dalam

sesuai aturan/SOP membuat keputusan yang berkaitan dengan tugas
yang menjadi tanggung jawabnya.

2 Mengambil keputusan Membuat keputusan yang bersifat operasional

operasional sesuai dengan tuntutan situasi, baik keputusan yang
berorientasi pada kualitas maupun kecepatan,
untuk mengatasi permasalahan di unit kerjanya.
Mengevaluasi proses implementasi keputusan
operasional dan dampaknya terhadap kinerja
unitnya maupun unit kerja yang lebih luas.
3 Mengambil keputusan Membuat keputusan yang bersifat taktis dalam
di tingkat unit bisnis bentuk pengembangan sistem dan mekanisme
organisasional dengan orientasi waktu jangka
menengah di lingkup organisasi yang berada di
bawahnya dan memastikan bahwa setiap keputusan
yang dihasilkan sejalan/tidak bertentangan dengan
visi, misi, nilai-nilai, dan budaya organisasi.

4 Mengambil keputusan Membuat keputusan yang dilandasi oleh analisis

di tingkat korporat berdasarkan data (judgement) maupun
pengambilan keputusan yang tidak dilandasi data
yang cukup (decisiveness) dan memastikan bahwa
setiap keputusan yang dihasilkan sejalan atau tidak
bertentangan dengan visi, misi, nilai-nilai, dan
budaya perusahaan, serta mempersiapkan langkah
antisipasi dampak jangka panjang terhadap
perusahaan.

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 20

3. BUSINESS SPIRIT (BSS) BSS
Spirit Bisnis

Kemampuan mengenal sistem operasional perusahaan, menjalankan prinsip-prinsip

bisnis, memahami dinamika industri yang digunakan untuk mendukung kelancaran
pekerjaannya secara efisien, serta kemampuan melihat, memanfaatkan, dan
menciptakan peluang bisnis dengan risiko yang diperhitungkan. Kemampuan ini
mencakup kesediaan untuk mengambil risiko, melakukan sesuatu secara berbeda untuk
meningkatkan performa organisasi, serta keterlibatan dalam penciptaan iklim organisasi
yang mendukung dan mendorong tumbuhnya perilaku berwawasan usaha
(entrepreneurial behaviour)

Level Kata Kunci Deskripsi Perilaku

0 Belum mengetahui Melaksanakan pekerjaan dengan caranya sendiri.
fungsi dan peran

1 Menguasai fungsi dan Melaksanakan tugas yang menjadi tanggung

peran jawabnya serta mengenali kekuatan dan kelemahan
prosedur pelaksanaan yang berlaku.
2 Meningkatkan efisiensi Memperbaiki proses kerja di gugus kerja/unitnya
kerja untuk meningkatkan efisiensi pelaksanaan pekerjaan
dan meningkatkan produk/jasa yang dihasilkannya
dengan mengenali kekuatan dan kelemahan anggota
tim/unit kerja.
3 Mengoptimalkan Merencanakan strategi pengembangan usaha dan
sumber daya internal menyusun program jangka menengah yang
dan menangkap ditunjukkan melalui langkah-langkah yang sistematis
peluang
berdasarkan pertimbangan kapabilitas internal, baik
yang menyangkut SDM, keuangan, maupun alat
produksi dengan mengantisipasi risiko dalam
memanfaatkan peluang bisnis.
4 Menciptakan peluang Mengenali, memanfaatkan dan menciptakan peluang
usaha pengembangan usaha dan merumuskannya dalam
sasaran dan strategi jangka panjang secara
komprehensif, sesuai visi dan misi perusahaan,
dengan mempertimbangkan faktor kapabilitas
internal maupun faktor eksternal (antara lain:
pelanggan, pesaing, mitra, kebijakan/aturan yang
berlaku).

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 21

4. DEVELOPING OTHERS (DEV)
DEV
Mengembangkan Orang Lain

Kemampuan mengembangkan orang lain dan mendorong terjadinya proses belajar

secara langsung ataupun tidak langsung. Pengembangan dilakukan dalam jangka
pendek dan jangka panjang sesuai dengan kebutuhan individu maupun organisasi.
Kemampuan mengembangkan orang lain yang dimaksud bukan pengembangan yang
seharusnya dilakukan dalam posisi formal, tetapi pengembangan yang dilandaskan
pada suatu tujuan untuk kepentingan peningkatan efektifitas organisasi (perusahaan).

Level Kata Kunci Deskripsi Perilaku

0 Belum mampu Belum mengenali kekuatan dan kelemahan diri sendiri.
mengembangkan diri
sendiri
1 Mengembangkan diri Mengenali kekuatan dan kelemahan diri sendiri dalam
sendiri melaksanakan pekerjaan yang dibebankan kepadanya
sebagai dasar dalam menyusun rencana
pengembangan diri sendiri.

2 Mengembangkan Mengenali keterkaitan kinerja unit kerja dengan

anggota tim kemampuan SDM yang menjadi tanggung jawabnya,
sebagai landasan dalam merencanakan pembinaan dan
pengembangan anggota tim, memberikan arahan dan
pembinaan secara tatap muka (coaching), memberi
contoh cara melakukan pekerjaan (role playing/on-the-
job demonstration), memastikan bahwa anggota
timnya telah memahami cara melakukan pekerjaan
dengan efisien dan efektif.
3 Merancang Memetakan kekuatan dan kelemahan serta
pengembangan karir merencanakan pengembangan karir SDM yang menjadi
tanggung jawabnya dalam kaitan dengan kinerja unit
bisnis; menetapkan sasaran/target program
pengembangan dan mengembangkan sistem penilaian.
4 Merancang strategi Mengoptimalkan SDM sebagai modal kapital
pengembangan perusahaan, merancang strategi pengembangan SDM
sejalan dengan strategi bisnis perusahaan dan
mendorong terjadinya “learning organization” dalam
perusahaan.

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 22

5. RELATIONSHIP BUILDING (RSB)
Membangun Hubungan
RSB

Kemampuan membina hubungan serta jejaring kerja (lembaga / individu) dengan cara
membangun, mengembangkan, dan memperluas hubungan tersebut, baik melalui
kegiatan formal maupun informal atau lingkup internal maupun eksternal organisasi,
agar terjalin relasi yang luas untuk mendapatkan manfaat bagi kepentingan organisasi.

Level Kata Kunci Deskripsi Perilaku

0 Belum mampu menjalin Belum mampu menjalin hubungan kerja,
hubungan kerja berorientasi pada hal-hal yang berkaitan dengan
tugas/ pekerjaannya sendiri.

1 Memelihara hubungan Mengenali fungsi dan peran rekan kerja dan

kerja memelihara hubungan baik dengan berkomunikasi
secara aktif dan konsisten baik bersifat formal
maupun informal guna keberhasilan kerja yang
menjadi tanggung jawabnya.

2 Mengembangkan relasi Mengembangkan pola relasi/komunikasi dengan

internal unit kerja lain sesuai perannya dalam organisasi
untuk mencapai hasil kerja sesuai target yang
ditetapkan.

3 Membangun hubungan Mengenali mitra kerja internal dan eksternal yang

jejaring kerja internal memengaruhi unjuk kerja unit bisnis dan
dan eksternal mengembangkan hubungan kemitraan yang
memberikan nilai tambah bagi kedua belah pihak.

4 Merancang pola dan Menyusun pola dan mengembangkan strategi

strategi kerja sama kemitraan dengan pihak ketiga sebagai langkah
kemitraan untuk membangun nilai keunggulan perusahaan
jangka panjang.

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 23

6. TEAMWORK (TWK)
TWK
Kerjasama Tim

Kemampuan berkolaborasi dan menjadi bagian dari tim untuk membangun sinergi
dengan cara bersikap akomodatif terhadap orang lain dan terlibat aktif dalam
menyelesaikan suatu tugas atau proses secara bersama-sama untuk mencapai tujuan
perusahaan.

Level Kata Kunci Deskripsi Perilaku

0 Bekerja sendiri Tidak bisa bekerjasama dan tidak berpartisipasi
dalam tim.

1 Bekerjasama dalam Berpartisipasi dalam kegiatan tim, berinisiatif menjadi

tim bagian tim, dan mendukung keputusan tim.

2 Bekerjasama dalam Terlibat aktif membangun kerjasama dengan meminta

unit kerja pendapat dan mendistribusikan informasi yang relevan
serta bermanfaat bagi semua anggota gugus/unit kerja,
menghargai perbedaan pendapat, dan
memberdayakan anggota dalam mencapai sasaran.

3 Membangun Menjalin kerjasama antar bidang / unit kerja dengan

kerjasama lintas menciptakan suasana kerja yang positif, menerima
fungsi perbedaan pendapat, menyelesaikan konflik menjadi
situasi yang positif dan konstruktif untuk efektivitas
bidang/unit kerja, dan mensinergikan berbagai ide
agar sasaran kerja tercapai secara optimal.

4 Membangun nilai-nilai Membangun nilai-nilai kerjasama di tingkat korporat

kerjasama sebagai landasan perilaku organisasi, menetapkan
indikator keberhasilan perusahaan dalam
membangun kerjasama.

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 24

7. LEADERSHIP (LDS)
Kepemimpinan
Kemampuan untuk mengambil peran sebagai pemimpin dalam suatu gugus atau unit
bisnis dengan cara mengarahkan, memotivasi, serta menginspirasi anggota untuk
meningkatkan produktivitas, mengembangkan inovasi, dan berperan sebagai
pemimpin yang visioner.
Level Kata Kunci
0 Memerlukan pengarahan
1 Menjalankan tugas dan
tanggung jawab tanpa
memerlukan arahan
2 Mensinergikan aktivitas
3 Membina unit bisnis
4 Menginsipirasi
organisasi untuk
mewujudkan visi dan
misi perusahaan.
LDS
Deskripsi Perilaku
Memerlukan pengarahan dalam menyelesaikan
pekerjaan/masalah yang dihadapi di pekerjaan.
Mengatasi permasalahan yang dihadapi dalam
melaksanakan kegiatan tanpa memerlukan
arahan dari orang lain dan menetapkan cara
melaksanakan pekerjaan secara efektif sesuai
tugas dan tanggung jawabnya.
Mensupervisi gugus/unit kerja dan
mensinergikan seluruh kegiatan yang menjadi
tanggung jawabnya agar dicapai sasaran yang
telah ditetapkan.
Membina seluruh unit kerja yang berada di
bawah tanggung jawabnya dengan membangun
kesamaan persepsi dalam mencapai sasaran unit
melalui program yang terintegrasi serta
mengembangkan sistem pemantauan dan
evaluasi.
Merumuskan program yang diturunkan dari visi,
misi, dan strategi perusahaan; menginspirasi dan
mengomunikasikan visi, misi, dan strategi
perusahaan dengan berbagai pendekatan;
membangun, mengembangkan, menjaga, dan
menerapkan budaya perusahaan secara
konsisten.
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 25
8. CONCERN FOR ORDER (CFO) CFO
Peduli Kualitas

Kemampuan memelihara standar kualitas dengan cara aktif memantau, memeriksa

pekerjaan, dan mengevaluasi kinerja serta prosedur secara terus-menerus, termasuk
kejelasan fungsi dan peran tugas, serta kemampuan menerapkan secara konsisten,
disiplin, dan ketelitian dalam kegiatan kerja untuk mencapai hasil kerja yang optimal.

Level Kata Kunci Deskripsi Perilaku

0 Bekerja tidak Bekerja tanpa menggunakan standar dan prosedur
mematuhi Standard baku.
Operating Procedure
(SOP)

1 Mematuhi Standard Memahami fungsi, peran, tugas dan tanggung jawab

Operating Procedure serta melaksanakan pekerjaan sesuai dengan standar
(SOP) dan prosedur baku.

2 Mendorong tindakan Mendorong langkah-langkah operasional

operasional tim/gugus/unit kerja untuk taat asas dengan
tim/gugus/unit kerja mengembangkan sistem kendali dan pemantauan guna
menghasilkan standar kualitas yang ditetapkan.

3 Mengendalikan dan Mengendalikan secara konsisten keteraturan proses

memantau proses kerja yang dijalankan oleh setiap unit kerja yang
kerja berada di bawah tanggungjawabnya serta
mengembangkan dan menyempurnakan Standard
Operating Procedure (SOP) untuk memastikan
tercapainya kuantitas maupun kualitas hasil kerja.

4 Mengembangkan Mengenali secara menyeluruh dan terpadu serta

sistem kerja menyempurnakan proses bisnis secara berkelanjutan
untuk m e ni ng ka tka n ku al i tas da n ki n er ja
per usa haan .

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 26

9. PLANNING & ORGANIZING (PNO) PNO
Perencanaan dan Pengorganisasian

Kemampuan menetapkan sasaran dan prioritas, alokasi sumber daya, dan waktu serta
menentukan sistem pemantauan dalam melaksanakan program. Kemampuan ini
mencakup aktivitas perencanaan untuk diri sendiri dan unit kerja, baik yang bersifat
operasional, strategis jangka menengah maupun jangka panjang sesuai dengan tingkat
tanggung jawab dalam perusahaan.

Level Kata Kunci Deskripsi Perilaku

0 Bekerja tanpa rencana Tidak mampu menyusun rencana kerja untuk dirinya
sendiri.

1 Merencanakan Menyusun rencana kerja harian bagi dirinya sendiri

kegiatan diri sendiri berdasarkan arahan.

2 Merencanakan dan Memperhitungkan kekuatan dan kelemahan anggota

mengorganisasi tim/gugus/unit kerja dalam menyusun program
tindakan operasional operasional dengan menetapkan sasaran dan
mengalokasikan secara terintegrasi peran berbagai
fungsi dari unit yang menjadi tanggung jawabnya
disertai sistem pemantauan dan evaluasi pelaksanaan
pekerjaan.

3 Merencanakan dan Menyusun rencana kerja setiap tahapan pada level unit
mengorganisasi bisnis dengan menetapkan sasaran berdasarkan
tindakan yang bersifat prioritas kepentingan dan keterlibatan unit-unit yang
taktis jangka berada di bawah tanggung jawabnya, serta
menengah menetapkan ukuran untuk memastikan keberhasilan
setiap sasaran.
4 Merencanakan dan Menyusun dan memetakan rencana kerja strategis
mengorganisasi perusahaan yang bersifat jangka panjang (mapping
tindakan tingkat strategy, business plan, Corporate plan) yang disertai
korporat sasarannya sebagai bagian dari rencana kerja jangka
panjang berdasarkan tantangan dan peluang yang
dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan.

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 27

10. ORGANIZATIONAL AWARENESS (OAW) OAW
Pemahaman Peta Peran Organisasi

Kemampuan untuk memahami dan mempelajari peta peran organisasi sendiri maupun
organisasi lain (pelanggan, pemasok, dll). Termasuk didalamnya kemampuan untuk
mengidentifikasi siapa pengambil keputusan yang sebenarnya dan individu yang
memiliki pengaruh yang kuat terhadap orang lain. Pemahaman peta peran organisasi
merupakan kemampuan untuk membangun strategi organisasi mencapai hasil yang
efektif.

Level Kata Kunci Deskripsi Perilaku

0 Belum mengetahui Tidak memahami perannya dalam organisasi.
perannya dalam
organisasi

1 Memahami Memahami lingkup fungsi, peran, dan tanggung jawabnya

perannya dalam serta hubungan kerja dengan unit lain yang terkait
organisasi langsung serta memahami garis komando/hierarki,
kekuasaan, aturan, sistem, dan prosedur di organisasi.

2 Mengoptimalkan Mengenali faktor-faktor internal yang dapat

fungsi- fungsi mempengaruhi efektivitas unit kerja untuk mencapai
sasaran organisasi sebagai dasar dalam mendistribusikan
pelaksanaan pekerjaan kepada orang yang tepat dan
mengambil langkah-langkah taktis agar unit kerja dapat
melaksanakan fungsi dan perannya.

3 Mengembangkan Memelihara dan meningkatkan perilaku organisasi yang

perilaku mencakup bentuk-bentuk hubungan antar SDM maupun
organisasi unit kerja, peran dan pengaruh masing-masing SDM
maupun unit baik yang bersifat formal maupun informal
sesuai dengan sistem nilai perusahaan untuk mencapai
sasaran perusahaan.

4 Membangun Mengenali pengaruh internal maupun eksternal (antara

perilaku lain: pelanggan, pesaing, mitra, pembuat kebijakan,
organisasi organisasi masyarakat) baik positif maupun negatif
efektif terhadap efektivitas organisasi dalam pencapaian sasaran
perusahaan dalam jangka panjang, dan mengembangkan
langkah-langkah untuk meningkatkan efektivitas organisasi
secara menyeluruh.

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 28

 DAFTAR TABEL

Tabel 1. Perubahan Direktori Kompetensi

Tabel 2. Pedoman Umum Kebutuhan Kompetensi Jabatan Jenis Jabatan Struktural

Tabel 3. Pedoman Umum Kebutuhan Kompetensi Jabatan Jenis Jabatan Fungsional

Tabel 4. Peta KKJ Manajemen Atas untuk Pemimpin Unit

Tabel 5. Peta KKJ Manajemen Atas untuk Non-Pemimpin Unit

Tabel 6 Peta KKJ Manajemen Menengah untuk Pemimpin Unit

Tabel 7. Peta KKJ Manajemen Menengah untuk Non-Pemimpin Unit

Tabel 8. Peta KKJ Manajemen Dasar untuk Pemimpin Unit

Tabel 9. Peta KKJ Manajemen Dasar untuk Non-Pemimpin Unit

Tabel 10. Peta KKJ Supervisor Atas untuk Non-Pemimpin Unit

Tabel 11. Peta KKJ Supervisor Dasar untuk Non-Pemimpin Unit

Tabel 12. Peta KKJ Jabatan Fungsional

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 29

 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Cara Membaca Tabel Kompetensi

Gambar 2. Model Kompetensi PT PLN (Persero)

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 30