“Chapter 12 : Crisis Leadership and the Learning Organization”

Crisis Leadership
Kepemimpinan krisis adalah tentang dipersiapkan dengan rencana untuk mengikuti ketika krisis terjadi. Ini adalah
tentang peran pemimpin perusahaan dalam pencegahan dan kesiapan krisis. Jika terjadi krisis, pemimpin harus
terlihat memegang kendali dan mengawasi semua aspek pelaksanaan rencana. Tanggung jawab utama para
pemimpin krisis adalah merencanakan krisis dan memimpin selama krisis. Dalam merencanakan krisis, pemimpin
harus fokus pada lima tugas terintegrasi:
1. Merumuskan visi menyeluruh dari manajemen krisis untuk organisasi
2. Menetapkan tujuan strategis dan tujuan program untuk manajemen krisis
3. Mengkoordinasikan pembuatan rencana manajemen krisis
4. Buat rencana komunikasi untuk pemberitahuan dan mobilisasi bila diperlukan
5. Kembangkan simulasi pra-krisis dan rencana pengeboran untuk tim krisis dan seluruh organisasi
Pemimpin yang mengembangkan kemampuan dalam melakukan tugas-tugas ini memiliki tingkat keberhasilan
yang lebih besar dalam menyelesaikan krisis daripada mereka yang tidak memiliki kompetensi ini. Kelima tugas
kompetensi penting para pemimpin krisis, kemampuan untuk:
 Buat visi.
 Menentukan tujuan-tujuan.
 Merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasi rencana krisis.
 Menyampaikan.
 Mengelola orang.
Agar efektif, seorang pemimpin krisis harus memiliki kekuatan, sumber daya, posisi, dan perawakan untuk
mempengaruhi peristiwa ketika krisis meletus.
Crisis Communication in the Age of Social Media
Jejaring sosial harus menjadi bagian dari strategi komunikasi terpadu. Krisis langsung terlihat dan viral
dengan potensi untuk menimbulkan kerusakan terminal pada organisasi yang terkena dampak. Teknologi ini telah
mengurangi kemampuan organisasi untuk mengendalikan komunikasi krisis dengan membuka saluran alternatif
yang dapat digunakan orang lain untuk menyebarluaskan pandangan mereka dan membangun dukungan.
Suatu perusahaan saat ini mungkin hanya memiliki menit, bukan jam, untuk mengandung krisis. Agar tetap
di depan, para pemimpin yang efektif menggabungkan manajemen krisis ke dalam rencana strategis. Krisis dapat
menghadirkan oppotunity bagi organisasi untuk belajar dan beradaptasi ketika krisis berikutnya terjadi. Beberapa
pemimpin mulai memperhatikan perencanaan sebelum krisis hanya setelah mereka menghadapi krisis.
Formulating a Crisis Plan
Organisasi dengan sistem identifikasi krisis awal dan rencana manajemen krisis sudah ada sebelum terjadinya
krisis secara signifikan lebih siap untuk mengelola dan mengatasi peristiwa krisis. Selain itu, organisasi-organisasi
yang lebih siap ini memiliki kesempatan untuk memposisikan ulang diri dan mengubah peristiwa krisis menjadi
peluang strategis. Oleh karena itu, kesiapan organisasi untuk menanggapi krisis adalah fungsi dari hal-hal berikut:
• Keterampilan, kemampuan, dan pengalaman seorang pemimpin krisis yang ditunjuk
• Tim krisis yang terlatih dan dipersiapkan dengan baik
• Kesiapsiagaan organisasional melalui latihan dan pelatihan rutin
• Sumber daya organisasi yang memadai
• Dukungan dan komitmen manajemen puncak
The Benefits of a Crisis Plan
Memiliki rencana krisis jika terjadi krisis yang sebenarnya memiliki beberapa manfaat. Memiliki rencana
krisis di tempat dapat: (a) Kurangi lamanya krisis; (b) Meningkatkan atau mempertahankan citra dan reputasi
perusahaan; (c) Berikan tanggapan cepat dan efektif; (d) Tingkatkan komunikasi; (e) Meningkatkan koordinasi
dan kerja sama; (f) Pastikan ketersediaan dan sumber daya yang tersedia; (g) Pastikan lebih sedikit kesalahan yang
mahal; (h) Pastikan lebih sedikit panik; (i) Memastikan resolusi krisis lebih cepat; (j) Batasi atau lindungi kerugian
finansial.
Rencana Manajemen Krisis Tiga Tahap
Perencanaan Pra-Krisis
Rencana pra-krisis memungkinkan para pemimpin dan pengikut mereka untuk membuat keputusan yang
baik di bawah situasi yang paling sulit dan tidak menyenangkan. Perencanaan sebelum krisis membahas tiga
pertanyaan kunci: (1) Apakah kita memiliki tim penanggulangan krisis dan siapa yang ada di dalamnya? (2) Apa
rencana aksi krisis kita? Dan (3) Apakah kita memiliki semua sumber daya yang diperlukan?
Pada pertanyaan pertama, memiliki tim respons krisis yang berdiri akan meningkatkan kemampuan
organisasi untuk menanggapi krisis secara tepat waktu dan efektif. Tim penanggulangan krisis harus melibatkan
campuran perwakilan yang baik dari semua bagian organisasi. Keanekaragaman dalam susunan tim respons krisis
meningkatkan masukan beragam yang berkontribusi pada keputusan yang lebih baik. Jika terjadi krisis, seorang
pemimpin menginginkan sebuah tim yang telah terlatih dan bekerja bersama.
Pada pertanyaan kedua, mengembangkan rencana aksi krisis melibatkan membayangkan kemungkinan
skenario terburuk yang dapat terjadi pada organisasi dan dampaknya pada para pekerja, pelanggan, dan pemangku
kepentingan lainnya. Agar siap, rencana krisis harus memasukkan sebanyak mungkin situasi darurat potensial.
Pemimpin krisis dan tim kemudian harus menilai risiko dari peristiwa potensial ini dan mengevaluasi
kemungkinan akibatnya.
Pada pertanyaan ketiga sumber daya, memiliki kuantitas dan kualitas sumber daya yang tepat sangat
penting untuk kesuksesan. Sumber daya keuangan dan non-keuangan diperlukan. Sering terjadi bahwa selama
krisis, sumber daya (orang, teknologi, dan peralatan) yang ditanggung mungkin tidak pernah dikerahkan untuk
melihat seberapa baik mereka berfungsi bersama. Ini menggarisbawahi pentingnya pelatihan dan latihan yang
menstimulasi situasi krisis aktual atau skenario.
Memimpin selama Krisis
Pemimpin krisis harus melangkah maju dan memimpin. Pemimpin yang efektif berfokus pada tiga bidang utama:
sasaran, orang, dan sumber daya. Tujuan mendefinisikan "Apa" -yaitu, hasil dan tujuan spesifik dari intervensi
krisis. Pemimpin krisis harus menghindari godaan micromanaging atau menyangkal bahwa ada krisis. Beberapa
pemimpin menyangkal tentang masalah dan keparahan krisis. Ini menghambat tanggapan langsung dan efektif
 terhadap krisis. Selama krisis, pemimpin yang efektif menggunakan upaya tim. Mereka memanfaatkan tim krisis.
Sebuah tim dengan keseimbangan keterampilan dan bakat yang saling melengkapi dapat bergerak dengan cepat
dan efektif. Para pemimpin yang efektif memahami bahwa pekerjaan mereka selama krisis termasuk menunjukkan
kasih sayang kepada karyawan, pelanggan, dan pihak-pihak lain yang terkena dampak. Terdapat tiga kunci
prinsip-prinsip kepemimpinan krisis:
(1) tetap terlibat dan memimpin dari depan,
(2) fokus pada gambaran besar dan mengkomunikasikan visi, dan
(3) bekerja dengan tim manajemen krisis.
Beradaptasi setelah Krisis
Evaluasi pascakrisis yang efektif dapat mengubah peristiwa negatif menjadi pertumbuhan dan pengalaman belajar.
Seluruh tujuan dari peninjauan ini adalah untuk menentukan bagian mana dari rencana tanggap krisis yang
berhasil dan bagian mana yang gagal.
Ulasan harus memasukkan indikator kinerja seperti
- Efektivitas berikut dalam berkomunikasi dengan kelompok pemangku kepentingan utama.
- Efektivitas dalam mengatasi akar penyebab krisis.
- Efektivitas tim krisis.
- kepemimpinan yang efektif
- Efektivitas dalam berurusan dengan korban dan anggota keluarga
Ini adalah tentang mencari di luar krisis saat ini dan ke masa depan. Informasi yang dihasilkan dari evaluasi pasca-
krisis dapat membantu mencegah krisis di masa depan atau meningkatkan efektivitas penanganan krisis di masa
depan. Model penilaian risiko menyediakan alat terbaik untuk mengembangkan rencana krisis yang komprehensif.
Jadi, bagian berikutnya memfokuskan pada model penilaian risiko untuk mengembangkan rencana krisis
Model Penilaian Risiko Krisis Lima Langkah
Model penilaian risiko krisis lima langkah adalah analisis skenario dan alat perencanaan yang menyoroti berbagai
kemungkinan. Ini adalah alat yang digunakan untuk menyusun rencana aksi manajemen krisis yang dibahas
sebelumnya. Lima langkah dalam model penilaian risiko krisis adalah:
(1) identifikasi risiko,
(2) penilaian dan peringkat risiko
(3) pengurangan risiko
(4) pencegahan krisis
(5) manajemen krisis
Langkah 1
Identifikasi risiko Anggota tim krisis memulai perencanaan pra-krisis dengan mengidentifikasi insiden terburuk
pertama yang dapat memiliki konsekuensi berat pada orang, posisi keuangan organisasi, atau citranya. Ini adalah
analisis skenario "bagaimana jika" yang berfokus pada identifikasi insiden realistis dalam berbagai situasi krisis.
Langkah pertama ini mirip dengan proses analitis pemantauan operasi internal dan bisnis inti organisasi untuk
mengidentifikasi potensi kelemahan / kekuatan dan tren industri (untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang)
yang dapat mempengaruhi model bisnisnya.
Langkah 2
Penilaian risiko dan peringkat Selanjutnya, insiden ini dianalisis dan diberi peringkat menggunakan kriteria seperti
kehilangan nyawa, cedera trauma emosional, atau ketidaknyamanan minimal untuk setiap insiden dampak
manusia.
Informasi ini kemudian digunakan sebagai dasar untuk meluncurkan langkah ketiga, yaitu pengurangan risiko
Langkah 3
Pengurangan risiko Selama langkah pengurangan risiko, pemimpin krisis berbagi bagan risiko dengan khalayak
yang lebih besar, dan mereka mulai berdebat dan merumuskan strategi untuk melawan -Menghadapi krisis atau
ancaman potensial. Analisis SWOT berperan sebagai alat dalam menentukan sumber daya dan kemampuan apa
yang tersedia atau dibutuhkan untuk mengelola setiap krisis dengan lebih baik. Analisis SWOT risiko khusus ini
dapat berkembang sebagai berikut: Tim krisis mengidentifikasi kekuatan yang dimiliki organisasi jika insiden
semacam itu terjadi. Proses ini diulang untuk skenario risiko lain yang teridentifikasi pada bagan
Langkah 4
Simulasi Pra-Krisis dan Rencana Latihan Simulasi dan latihan pra-krisis dilakukan untuk menguji respons
karyawan. Sekali lagi, informasi analisis SWOT digunakan untuk menyempurnakan langkah ini. Langkah ini
membantu menyadarkan organisasi akan potensi krisis. Setelah simulasi dan latihan dan diskusi, evaluasi, dan
umpan balik yang dihasilkan dari manajer di semua tingkat organisasi, tim krisis kemudian dapat tenang dengan
jaminan bahwa organisasi lebih siap untuk menangani krisis semacam itu.
Langkah 5
Manajemen krisis Tinjauan dan pembaruan yang sedang berlangsung terhadap rencana krisis menjadi bagian rutin
dalam melakukan bisnis di organisasi
Karakteristik Organisasi Pembelajaran
Organisasi pembelajaran menggambarkan lingkungan kerja dengan karakteristik berikut:
(a) pola kerja, struktur dan rutinitas terbuka untuk adaptasi dan peningkatan terus menerus
(b) budaya mendukung eksperimen, kreativitas dan inovasi,
(c) penciptaan dan penerapan pengetahuan adalah suatu keharusan
(d) pengambilan keputusan diinformasikan oleh fakta dan analisis yang obyektif.
Dalam lingkungan yang berubah dengan cepat, yang ditandai dengan meningkatnya globalisasi, persaingan yang
ketat, dan pergeseran demografis dan teknologi yang berkelanjutan, keterampilan dan kemampuan karyawan dapat
dengan cepat menjadi usang dan tidak relevan. Dalam lingkungan semacam ini, ada tekanan yang meningkat pada
setiap orang untuk terus meningkatkan keterampilan, kemampuan, dan pengetahuan mereka.
Apa itu Manajemen Pengetahuan?
Pengetahuan organisasi adalah pengetahuan tacit dan eksplisit yang dimiliki individu tentang produk, layanan,
sistem, dan proses. Secara eksplisit atau formal, Ini adalah pengetahuan yang diungkapkan dalam sistem aturan
dan mudah dikomersialkan dalam manual, basis data, dan sistem informasi. Pengetahuan informal sangat pribadi,
sulit untuk berkomunikasi, berakar kuat dalam tindakan, dan bersifat sangat kontekstual. Tidak seperti
pengetahuan eksplisit, seperti desain dari suatu produk atau deskripsi dari suatu proses bisnis, pengetahuan tacit
adalah naluri dan intuisi yang dimiliki oleh praktisi yang berpengalaman.
 Sumber daya manusia adalah salah satu sumber daya utama organisasi yang sulit untuk ditiru, oleh karena itu,
mempertahankan dan mengembangkannya sangat penting bagi organisasi untuk tetap kompetitif. Kinerja yang
unggul dicapai ketika pengetahuan yang baru diperoleh disebarluaskan dan diintegrasikan dengan pengetahuan
yang ada dan diterapkan untuk memecahkan masalah. Oleh karena itu, kecenderungan beberapa orang untuk
menyembunyikan pengetahuan baru dari rekan kerja adalah kontraproduktif dan menciptakan masalah lain.
Temuan dari satu penelitian mengungkapkan bahwa ketika karyawan menyembunyikan pengetahuan, mereka
memicu ketidakpercayaan timbal balik di mana rekan kerja yang enggan untuk berbagi pengetahuan dengan
mereka dan semua orang menderita. Organisasi harus dalam pendekatan pengembangan modal manusia yang
mengarah pada penciptaan pengetahuan dan aplikasi investasi .
Traditional versus the Learning Organizational
Karakteristik Organisasi Tradisional
 organisasi tradisional didasarkan pada model birokrasi yang menekankan struktur perintah dan kontrol,
pengambilan keputusan terpusat, sistem yang sangat formal, dan tugas-tugas khusus. Struktur birokrasi vertikal ini
efektif di bawah kondisi lingkungan yang stabil di mana laju perubahan lambat atau inkremental terbaik.
 budaya organisasi tradisional kaku dan tahan terhadap perubahan. Ada lebih sedikit keterbukaan dan berbagi ide.
 Hadiah dan insentif lainnya bersifat individual, Ini menumbuhkan persaingan dan kurangnya kolaborasi antar
individu.
Karakteristik Organisasi Pembelajaran
 Budaya organisasi pembelajaran terbuka, adaptif, dan didorong oleh inovasi.
 Perumusan strategi di organisasi-organisasi ini adalah proses kolaboratif.
Hal ini, pada gilirannya, mengarah pada masukan yang lebih besar dan keputusan yang lebih baik dalam proses
pembuatan strategi.
 Untuk mendorong inovasi dan kreativitas dalam menghadapi tantangan saat ini, organisasi pembelajaran
menempatkan pembatasan lebih sedikit tentang bagaimana hal-hal harus dilakukan. Tanggung jawab dan otoritas
didesentralisasikan kepada pekerja level bawah, memberdayakan mereka untuk berpikir, berdebat, menciptakan,
belajar, dan menyelesaikan masalah pada level mereka.