CASE

Reed Hastings --- Netflix

Pada bulan Januari 2005, analis saham Wedbush Securities, Michael Pacther menyebut
Netflix sebagai “omong kosong yang tidak berharga.” Dia memasang target harga $ 3 pada
saham yang diperdagangkan sekitar $ 1. Keraguan berpikir Blockbuster, Walmart, atau Amazon
com, dengan skala ekonominya dan basis pelanggan yang sudah mapan, akan menghancurkan
Netflix. Pendiri dan CEO Reed Hastings tidak seharusnya menjadi Fortune's Businessperson of
the Year pada tahun 2010, lima tahun setelah rencananya diprediksi. Tidak hanya Hasting
mendapatkan tempat yang saya lihat; dia dan Netflix juga membunuhnya. Netflix adalah stok
tahun ini, naik lebih dari 200 persen pada tahun 2010, sementara S & P 500 naik hanya 7 persen.
Saham Netflix berlari sekitar lap bahkan Apple. Antara tahun 2010 dan 2013, Netflix
berlangganan dua kali lipat menjadi lebih dari 40 juta dan harga sahamnya meningkat empat kali
lipat menjadi $ 375, membuatnya menjadi tock berkinerja terbaik pada S & P 500. Apakah Anda
tidak ingin membelinya pada tahun 2005 ketika dijual seharga $ 11? Dalam Daftar Fortune pada
Orang-Orang Paling Populer di Dunia 2013, Reed Hastings menduduki peringkat # 5, di depan
Jeff Bezos dari Amazon, Laman Larry Google, Mark Zuckerberg dari Facebook, dan Tim Cook
dari Apple.

Jadi bagaimana Hastings melakukannya? Banyak dari keberhasilannya didasarkan pada

bagaimana ia membangun perusahaannya pada budaya hard-driving dan pengambilan risiko, dan
Hastings tidak pernah berhenti menoleh ke belakang untuk tetap selangkah lebih maju dari
kompetisi. Tidak seperti Blockbuster, yang mengalami kebangkrutan, Netflix tidak takut untuk
mengubah model bisnisnya dengan meninggalkan masa lalu untuk membangun masa depannya.
Caranya, dengan mengkanibal pelanggan DVD pesanan posnya sendiri untuk fokus pada
streaming program yang ada dan bahkan meluncurkan seri asli, termasuk House of Cards yang
sangat sukses yang memenangkan tiga penghargaan Emmy, dengan lebih banyak lagi yang akan
datang. Meskipun perubahan fokus dari mengirimkan DVD ke streaming dengan pembenahan
harga ditangani secara kikuk, mengakibatkan pelanggan email yang marah dan hilang, itu jelas
merupakan langkah strategis yang baik. Dengan streaming, Netflix sekarang mencuri pelanggan
dari saluran televisi kabel dan berbayar HBO, Showtime, dan Starz, karena ini adalah perusahaan
langganan video terbesar di dunia. Pertumbuhan juga datang dari ekspansi global Netflix dari
Kanada (2010) ke Amerika Latin (2011) dan terakhir ke Eropa (2012), di mana streaming baru di
banyak negara.

Mari kita bicara tentang gaya kepemimpinan Hasting yang menghasilkan kesuksesan. Ini
telah berubah selama bertahun-tahun antara kedua perusahaan yang ia ciptakan. Sebagai CEO
muda dari Perangkat Lunak Murni, Hasting dianggap sebagai kepala yang keras ketika mereka
datang dan tidak dapat menerima kritik. Dia menggunakan gaya otokratis untuk mendorong cara-
caranya melakukan sesuatu, dan dia kadang-kadang memalukan karyawan dengan mata
nonverbal dan komentar kritis tentang ide-ide bodoh. Begitu banyak sehingga Hasting mendapat
julukan "Hewan". Hasting s menjual Pure seharga $ 750 juta, dan itu membuatnya menyadari
bahwa dia telah membantu membangun sebuah perusahaan yang dia tidak ingin menjadi bagian
darinya.

Jadi ketika dia menggunakan uang itu untuk memulai Netflix, sebagai CEO Hastings
bertekad untuk menciptakan budaya di mana orang senang datang setiap hari. Dia ingin
perusahaan dijalankan secara berbeda, jadi dia mengubah gayanya menjadi partisipatif. Dia lebih
jujur dan langsung dengan karyawan tetapi tidak konfrontatif, tetapi dia masih memiliki Steve
Jobs — seperti perfeksionis. Alih-alih hanya memberi tahu orang lain apa yang harus dilakukan,
dia secara aktif mencari ide dan saran dari karyawannya. Sekarang ketika mendengar ide-ide
yang tampak konyol, dia tidak menggulirkan mata dan memalukan karyawannya dengan
membuat komentar kritis tentang ide atau orang yang bodoh. Hastings menggali lebih dalam
dengan menanggapi dengan komentar seperti, “Saya tidak mengerti bagaimana ide Anda akan
berfungsi, jadi bantu saya untuk memahami bagaimana ide itu akan menyelesaikan masalah.

Hastings adalah kurva teknologi. Bahkan pada tahun 1997 ketika Hastings mendirikan
Netflix, dia mengantisipasi bahwa konsumen pada akhirnya akan lebih memilih untuk
mendapatkan film yang dikirim langsung melalui Internet. Ini sebenarnya kejelian luar biasa
karena saat itu kurang dari 7 persen rumah AS bahkan memiliki broadband. Hastings sebenarnya
memiliki tim yang bekerja pada teknologi untuk membawa film ke rumah melalui internet pada
tahun 2000. Mereka bahkan mengembangkan kotak bermerek Netflix dengan hard drive yang
terhubung ke antrean film Anda, tetapi butuh waktu enam jam untuk mengunduh film kembali di
awal 2000-an. Setelah Hastings melihat video YouTube, dia membunuh perangkat hard-drive,
dan menempatkan tim ini untuk bekerja pada mesin streaming, semacam YouTube-in-a-box. Ini
lagi dimaksudkan untuk menjadi perangkat keras bermerek yang diproduksi dan dijual oleh
Netflix. Namun, meskipun mereka membangun teknologi, sekali lagi Hate membunuh ide yang
mendukung perangkat lunak yang dapat disematkan di semua jenis perangkat — perangkat lunak
saat ini dikenal sebagai aplikasi.

Tidak. Ini tidak menghabiskan waktu. Netflix dibangun di basis ini untuk dapat keluar
streaming satu setengah tahun, pada tahun 2007, setelah YouTube menunjukkan tampilan instan
dunia melalui Internet. Juga, ia memintal teknologi perangkat keras ke perusahaan yang sudah
ada bernama Roku, yang hari ini membuat perangkat digital yang memutar konten melalui
perangkat lunak dari Netflix, serta Hulu, Amazon, dan lainnya.

Apakah ini berarti Netflix tidak menghadapi ancaman apa pun saat ini dan di masa
mendatang? Seperti yang diakui Hastings, ada banyak tantangan di depan. Analis seperti Pachter
sekarang memperingatkan bahwa Netflix dapat dihancurkan atau diperoleh oleh orang-orang
seperti Amazon.com, Google, atau Apple. Siapa pun dapat datang setelah Netflix dengan
streaming bit melalui kontrak dengan perusahaan pengiriman data seperti Level 3, Limelight, dan
Akamai. Siapa yang tahu apa yang akan dihasilkan Facebook? Juga, Netflix harus membayar
studio untuk konten. Akuisisi konten dapat ditolak atau biaya bisa melalui atap, dan seri orisinal
baru yang mahal mungkin tidak memiliki keberhasilan House atau Kartu. Pada bulan Februari
2014, Netflix setuju untuk membayar ekstra Comcast untuk mempercepat layanan streaming
kepada pelanggannya, yang dapat menyebabkan harus membayar penyedia kabel ekstra lainnya.
Perusahaan-perusahaan media Eropa di seluruh benua sedang girding untuk pertempuran untuk
menghentikan Netflix dari mengambil pangsa pasar. Tapi Hastings yakin, karena dia suka
memecahkan halus. Namun sulit, masalah di samping orang-orang terpintar yang bisa dia
temukan. Dia berkata, “Bagi saya, getaran itu membuat kontribusi dengan memecahkan masalah-
masalah sulit.” Hanya waktu yang akan mengatakan apakah dapat tetap berada di depan
kompetisi dan kurva teknologi.

1. Bagaimana Hastings mengubah penggunaan komunikasinya dalam mengirim dan

menerima pesan dari Pure Software ke Netflix?

Jawab:
 Hastings mengubah penggunaan komunikasinya dalam mengirim dan menerima pesan
dari Pure Software ke Netflix karena pada Pure Software dia dianggap sebagai pemimpin
yang otokratis dan sangat keras kepala. Dia hanya melakukan apa yang dia inginkan
dengan mendorong ide-idenya dan membunuh semua ide karyawannya. Karyawannya
harus mengikuti pemimpin atau jika tidak mereka akan mendapatkan akibatnya.Di
Netflix dia mengubah gayanya menjadi partisipatif. Dia mencari ide dan saran dari
karyawannya. Di Netflix dia mendengarkan karyawannya dan mencoba memahami apa
yang diinginkannya. Dia tidak mengkritik tetapi dia meminta karyawan untuk
menjelaskan mengapa mereka saran atau ide tersebut akan berhasil. Dia sekarang lebih
jujur dengan karyawan tetapi tidak konfrontatif. Keterampilan komunikasinya telah
meningkat pesat

2. Bagaimana Hastings mengubah penggunaan umpan balik dari Pure Software ke

Netflix?
Jawab:
Jika karyawannya di Pure Software memiliki umpan balik untuk diberikan kepada Hastings,
mereka mungkin akan takut untuk memunculkan sesuatu yang negatif dan jika mereka
melakukannya Hastings kemungkinan akan mengabaikan atau mengkritik umpan balik ini.
Sebagai CEO Pure Software yang masih muda, Hastings dianggap keras saat mereka dating
dan tidak bisa menerima kritik. Dia menggunakan gaya otokratis untuk mendorong cara
caranya melakukan sesuatu, dan dia kadang-kadang memalukan karyawan dengan mata
nonverbal dan komentar kritis tentang ide-ide bodoh.
Sebagai CEO Netflix, Hastings bertekad untuk menciptakan budaya di mana orang senang
datang setiap hari. Dia ingin perusahaan dijalankan secara berbeda, jadi dia mengubah
gayanya
menjadi partisipatif. Dia lebih jujur dan langsung dengan karyawan tetapi tidak konfrontatif,
tetapi dia masih memiliki kesempurnaan beruntun seperti Steve Jobs.
3. Bagaimana Hastings mengubah penggunaan pedoman pelatihannya (coaching
guidelines) (Exhibit 6.3) dari Pure Software ke Netflix?

Jawaban :

Coaching Guidelines EXHIBIT 6.3

A. Mengembangkan hubungan kerja yang mendukung.
CEO Hastings bertekad untuk menciptakan budaya di mana orang menikmati datang bekerja
setiap hari. Dia ingin perusahaan dijalankan secara berbeda, dia mengubah gayanya menjadi
partisipatif. Dia lebih jujur dan langsung dengan karyawan tetapi tidak konfrontatif, tetapi dia
masih memiliki kesempurnaan beruntun seperti Steve Jobs
B. Memberikan pujian dan pengakuan.
Dia mengubah gaya kepemimpinannya menjadi partisipatif. Dia lebih jujur dan langsung
dengan karyawan tetapi tidak konfrontatif. Ia bekerja bersama tim nya untuk mewujudkan
suatu inovasi dalam teknologi. Ia tidak takut untuk mengubah model bisnisnya dengan
meninggalkan masa lalu untuk membangun masa depannya. Kini ia selalu mengapresiasi
setiap ide dan saran dari karyawannya dan mempertimbangkan hal tersebut untuk inovasi
produknya.
C. Menghindari kesalahan dan rasa malu.
Sekarang ketika Hastings mendengar ide-ide yang tampak konyol dari karyawannya, dia
tidak
memutar matanya dan mempermalukan karyawan dengan membuat komentar kritis tentang
ide atau orang yang bodoh.
D. Fokus pada perilaku, bukan orangnya.
Pada tahun 1997 ketika Hastings mendirikan Netflix, dia mengantisipasi bahwa konsumen
pada akhirnya akan lebih memilih untuk mendapatkan film yang dikirim langsung melalui
Internet. Ini sebenarnya merupakan kejelian luar biasa. Hastings memiliki tim yang bekerja
pada teknologi untuk membawa film ke rumah melalui Internet pada tahun 2000. Ia dan
timnya
berfokus untuk membangun teknologi, membuat ide perangkat lunak yang dapat disematkan
di semua jenis perangkat — saat ini dikenal sebagai aplikasi.
E. Meminta karyawan menilai kinerja mereka sendiri.
Alih-alih hanya memberi tahu orang lain apa yang harus dilakukan, dia secara aktif mencari
ide dan saran dari karyawannya.
F. Memberikan umpan balik yang spesifik dan deskriptif.
Hastings secara aktif mencari ide dan saran dari karyawannya. Sekarang ketika dia
mendengar
 ide-ide yang tampak konyol, dia tidak memutar matanya dan mempermalukan karyawan
dengan membuat komentar kritis tentang ide atau orang yang bodoh. Hastings menggali lebih
dalam dengan menanggapi dengan komentar seperti "Saya tidak mengerti bagaimana ide
Anda
akan bekerja, jadi bantu saya untuk memahami bagaimana ide itu akan menyelesaikan
masalah."
G. Memberikan umpan balik pembinaan.
Ketika Hastings mendengar ide-ide yang tampak konyol, dia menggali lebih dalam dengan
menanggapi dengan komentar seperti "Saya tidak mengerti bagaimana ide Anda akan
bekerja,
jadi bantu saya untuk memahami bagaimana ide itu akan menyelesaikan masalah.”
H. Memberikan pemodelan dan pelatihan.

Setelah Hastings melihat video YouTube, dia membunuh perangkat hard drive dan
menempatkan tim ini untuk bekerja pada mesin streaming, semacam YouTube-in-a-box.
Ini lagi dimaksudkan untuk menjadi perangkat keras bermerek yang diproduksi dan dijual
oleh Netflix. Namun, meskipun mereka membangun teknologi, sekali lagi Hasting
membunuh ide yang mendukung perangkat lunak yang dapat disematkan di semua jenis
perangkat — perangkat lunak saat ini dikenal sebagai aplikasi.

I. Membuat umpan balik tepat waktu, tetapi fleksibel.

J. Jangan mengkritik.
Dia suka memecahkan masalah yang halus, namun sulit, bersama orang-orang terpintar yang
bisa dia temukan. Dia berkata, “Bagi saya, sensasi itu membuat kontribusi dengan
memecahkan masalah yang sulit.” Hanya waktu yang akan memberi tahu apakah ia dapat
tetap
berada di depan persaingan dan kurva teknologi.

4. Gaya manajeen konflik apa yang hasting gunakan pada Pure dan Netflix?
Menurut Thomas, K.W., dan R.H. Kilmann ada lima gaya manajemen konflik. Gaya-gaya
ini accommodating, avoiding, collaborating, competing dan compromising. Berdasarkan
studi kasus itu dapat dilihat dengan jelas bahwa Hastings menggunakan gaya menghindari
 (avoiding) manajemen konflik. Ketika menghindari jenis strategi pengelolaan konflik
diterapkan, maka orang tersebut hanya menghindari masalah tersebut, namun penting untuk
diketahui bahwa dengan melakukan ini dia tidak membantu pihak lain mencapai tujuannya.
Jadi, dalam Pure Software, Hastings hanya menghindari saran atau masalah yang
dimunculkan oleh karyawannya dan tidak terlalu memperhatikan pendapat orang lain.
Masalah dengan strategi ini adalah bahwa itu tidak menguntungkan dari perspektif jangka
panjang, karena dapat menyebabkan ketidaktahuan dari beberapa masalah kritis yang
mungkin tampak sepele pada awalnya.

Namun di Netflix, Hastings menyadari kekurangan pendekatannya, karena itu ia mengubah gaya
manajemen konfliknya dari penghindaran menuju kolaborasi. Gaya ini mempromosikan skenario
'win-win' di mana kedua pihak yang terlibat dalam masalah atau argumen tertentu melihat ke
arah solusi yang mungkin bermanfaat bagi kedua pihak. Sama halnya, Hastings di Netflix
menghentikan orang yang memalukan karena memberikan saran acak, sebaliknya dia duduk
bersama mereka dan mendiskusikan tentang cara yang mungkin untuk mencapai metode yang
disarankan. Kolaborasi seperti itu membantu karyawan dengan meningkatkan kepercayaan diri
mereka. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa menjadi partisipatif di Netflix menyiratkan gaya
konflik yang lebih bernegosiasi atau berkolaborasi.

5. Dalam membuat kesepakatan dengan pemasok konten, gaya manajemen konflik mana
yang paling mungkin digunakan oleh Netflix?
Epix terutama adalah usaha tiga studio yang dibentuk oleh tiga studio Hollywood terkemuka
Paramount, Lions Gate dan MGM. Mempertimbangkan fakta bahwa setiap tahun ketiga film
studio yang melakukan bisnis miliaran dolar di seluruh dunia, mudah dipahami bahwa dalam
kesepakatan tersebut Epix memiliki tangan atas pada Netflix, karena Netflix yang membutuhkan
Epix lebih dari cara lain sekitar. Dalam skenario seperti itu, menjadi jelas bahwa dari lima jenis
gaya manajemen konflik, Netflix harus memilih gaya akomodatif. Ini adalah gaya ketika satu
pihak bekerja sama dengan tingkat tinggi, dan terkadang dengan biaya sendiri. Poin penting
untuk dipahami adalah bahwa gaya ini berlaku dalam skenario ketika salah satu pihak adalah ahli
atau memiliki solusi yang lebih baik. Dalam hal kesepakatan Epix, dapat dilihat dengan jelas
bahwa Epix memiliki keuntungan, karena konten yang Netflix dapat gunakan untuk
pelanggannya, dan karena penting dari asosiasi ini, jenis gaya manajemen konflik ini menjadi
lebih relevan, seperti itu membantu dalam menjaga hubungan masa depan di antara kedua belah
pihak. Oleh karena itu berdasarkan studi kasus, dapat disimpulkan bahwa tipe akomodatif dari
gaya manajemen konflik telah digunakan oleh Netflix dalam hal menangani Epix.
6. Bagaimana Anda meningkatkan penawaran produk Netflix (yaitu, hal apa yang tidak
dapat Anda tonton yang ingin Anda tonton) atau proses (yaitu, bagaimana cara
meningkatkan penyampaian atau layanannya)?
Cara Netflix meningkatkan penyampaian atau layanannya yaitu dengan Netflix setuju untuk
membayar ekstra Comcast untuk mempercepat layanan streaming kepada pelanggannya, yang
dapat menyebabkan harus membayar penyedia kabel ekstra lainnya.

7. Tingkat atau tingkat analisis dan paradigma kepemimpinan mana yang disajikan dalam
kasus ini, dan apakah Hastings menggunakan paradigma manajemen atau kepemimpinan
(Bab 1)?

Paradigma Teori Kepemimpinan Kontigensi

Pada mulanya, teori kepemimpinan yang dibangun oleh Fiedler ini menekankan pada dua
sasaran, yakni melakukan idenfikasi faktor-faktor penting dalam situasi tertentu dan
memperkirakan gaya atau perilaku kepemimpinan yang paling efektif dalam situasi tertentu.
Hasil penelitian Fiedler menunjukkan bahwa, dalam situasi kerja selalu ada tiga elemen yang
menentukan gaya kepemimpinan yang efektif, yakni: hubungan pemimpin dengan bawahan,
struktur tugas dan ketangguhan posisi pemimpin.
Teori kepemimpinan kontingensi menjelaskan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan
pemimpin, pengikut dan situasinya. Paradigma teori ini menekankan pentingnya faktor
situasional, termasuk sifat pekerjaan yang dilakukan, lingkungan eksternal dan karakteristik
pengikut. Selain itu, dikenal pula teori kepemimpinan situasional (Robbins, at.al., 1994: 483)
yang dikembangkan dari teori kepemimpinan model kontingensi Fiedler ini. Berdasarkan teori
ini, gaya kepemimpinan yang paling efektif adalah gaya kepemimpinan yang disesuaikan dengan
tingakat kedewasaan bawahan. Namun, Hersey dan Blanchard tidak merinci dan memberikan
definisi kedewasaan sebagai suatu tingkat kemantapan emosional.
8. Bagaimana model perilaku kepribadian Big Five dari Hastings berubah dari Pure
Software ke Netflix (Bab 2)?

JAWABAN : Ada banyak metode klasifikasi kepribadian.21 Namun, Lima Besar Karakteristik
Kepribadian adalah cara yang paling banyak diterima untuk mengklasifikasikan kepribadian
karena dukungan risetnya yang kuat dan keandalannya di seluruh kelompok usia, jenis kelamin,
ras, dan bahasa.22 Tujuan dari Lima Besar adalah untuk mengkategorikan dengan andal, ke
dalam salah satu dari lima dimensi, sebagian besar jika tidak semua ciri yang akan Anda gunakan
untuk menggambarkan seseorang. Dengan demikian, masing-masing dimensi mencakup
beberapa sifat. Model Lima Besar kepribadian mengkategorikan sifat ke dalam dimensi
pembedahan, kesetujuan, penyesuaian, ketelitian, dan keterbukaan terhadap pengalaman.

9.Gaya kepemimpinan IOWA apa yang digunakan hasting pada pure software dan
Netflix?

Gaya demokratis karena asting melakukan pendekatan yang terstruktur dan kooperatif dalam
mengambil keputusan. Dia juga lebih mendengarkan saran saran dari bawahannya dan ingin
lebih mengerti bagaimana saran dari bawahannya itu bisa berjalan sehingga dia mendorong
partisipasi karyawannya dan menumbuhkan profesonalitas.

10.jelaskan bagaimana power,organisasi politik jaringan dan negosiasi dalam kasus ini?

Networking

Dia mengembangkan bisnisnya lebih ddari satu Negara seperti di wilayah kanada, amerika latin
dan eropa

Power

Hasting awalnya bersifat otoriter dengan menekan karyawannya tapi dengan kian
berkembangnya perusahaan dia mengubah kepemimpinannya lebih ke parsipatif sehingga dia
tidak takut merombak ulang bisnis nya untuk mencoba hal baru dan cenderung konyol pada
awalnya