ANALISA STUDI KASUS COSTCO

WHOLESALE IN 2016 :
MISSION, BUSINESS MODEL, AND
STRATEGY 
 AGNES OKTAVIA
OKTAVIA (16069274
(1606927476)
76)
INDAH SUSANTI (1606927532)
PRIMA PRIANGRAENI (1606927601)
SANDY ZULFADLI (1606927665)
COSTCO WHOLESALE
•  1983 : DIDIRIKAN DI SEATTLE
• 1984 : MEMILIKI 9 CABANG DAN 200.000 MEMBER
• 1985 : GO PUBLIC
• 1993 : MERGER DENGAN PRICE CLUB
•  1997 : SPIN OFF DAN MENJADI COSTCO COMPANIES INC
• 1999 : GANTI NAMA MENJADI COSTCO WHOLESALE CORPORATION, HQ PINDAH KE WASHINGTON
• 2016 : TOOK RITEL TERBESAR KEDUA DI AS DAN DUNIA 
MODEL BISNIS COSTCO

• MENCIPTAKAN TINGKAT PENJUALAN YANG TINGGI

•   TINGKAT PERPUTARAN PERSEDIAAN YANG CEPAT
• PENAWARAN BARANG EDISI TERBATAS MEREK NASIONAL DENGAN HARGA YANG RENDAH
• BARANG LABEL PRIBADI TERPILIH DALAM BERBA GAI KATEGORI BARANG DAGANGAN YANG DIJUAL KEPADA 
 ANGGOTA YANG MEMBAYAR BIAYA KEANGGOTAAN.
•  ELEMEN BIAYA KEANGGOTAAN MEMBERIKAN TAMBAHAN PENDAPATAN YANG CUKUP UNTUK MENAMBAH
KEUNTUNGAN COSTCO SECARA KESELURUHAN.
• VOLUME PENJUALAN YANG TINGGI DAN PERPUTARAN PERSEDIAAN YANG CEPAT MEMBUAT COSTCO DAPAT
MENJUAL DAN MENERIMA UANG UNTUK PERSEDIAAN SEBELUM SAATNYA UNTUK MEMBAYAR TAGIHAN
SESUAI WAKTU JATUH TEMPO PEMBAYARAN YANG TELAH DITENTUKAN OLEH VENDOR PERSEDIAAN
SEHINGGA COSTCO MENDAPATKAN KEUNTUNGAN DARI DISKON PEMBAYARAN AWAL UNTUK PERSEDIAAN.
• MODEL BISNIS INI SANGAT MENARIK BAGI KONSUMEN KARENA MEREKA MENERIMA BARANG DAGANGAN
KELAS ATAS YANG MEREKA INGINKAN DENGAN HARGA RENDAH DAN YANG HARUS MEREKA LAKUKAN
HANYALAH MEMBAYAR BIAYA KEANGGOTAAN UNTUK DAPAT BERBELANJA.
ELEMEN UTAMA DARI STRATEGI COSTCO
• PENETAPAN HARGA YANG SANGAT RENDAH,
• EDISI TERBATAS DARI BARANG MEREK NASIONAL DAN PRODUK LABEL PRIBADI,
• LINGKUNGAN BELANJA DENGAN KONSEP “TREASURE HUNT  ”,
• PENEKANAN KUAT PADA BIAYA OPERASI YANG RENDAH, Costco mendapatkan
peringkat sebagai
• PERLUASAN LOKASI JARINGAN GEOGRAFISNYA YANG TERUS BERLANJUT. pengecer terbesar kedua
•   FOKUS STRATEGI COSTCO LAINNYA : di negara Amerika Serikat
dan di dunia (di belakang
• PEMASARAN DAN PERIKLANAN WalMart)
• PENJUALAN MELALUI WEBSITE
• RANTAI PASOKAN DAN DISTRIBUSI
• BASISKEANGGOTAAN COSTCODAN DEMOGRAFIS ANGGOTA 
•   MANAJEMEN GUDANG
• KOMPENSASI DAN TENAGA KERJA 
CEO YANG EFEKTIF : SINEGAL & JELINEK 
•  MENURUT KAMI, JIM SINEGAL ADALAH CEO YANG EFEKTIF. JIM SINEGAL BERHAK MENDAPATKAN NILAI A 
DALAM PEMBUATAN DAN PELAKSANAAN STRATEGI COSTCO.
• DIA MEMIMPIN PERUSAHAAN COSTCO SEJAK PERTAMA HINGGA MENJADI URUTAN KE-TUJUH PENGECER TERBESAR
DI DUNIA.
•   MENGEMBANGKAN VISI STRATEGIS
•   MENETAPKAN TUJUAN
• MERANCANG STRATEGI
• MENERAPKAN DAN MELAKSANAKAN STRATEGI YANG DIPILIH
• MENGEVALUASI STRATEGI

•   CRAIG JELINEK TELAH MELANJUTKAN VISI STRATEGIS DASAR, MISI DAN NILAI INTI SINEGAL. DIA 
MENETAPKAN TUJUAN PENTING, YANG SEJALAN DENGAN AWAL TUJUAN DASAR SINEGAL DAN DILANJUTKAN
DENGAN PEMBUATAN VISI, MENERAPKAN STRATEGI DAN KEMUDIAN SECARA EFEKTIF MENGUTAK-ATIK 
TUJUAN SESUAI KEBUTUHAN.
NILAI INTI ATAU PRINSIP BISNIS

•   PATUHI HUKUM
•  MENJAGA SETIAP KONSUMEN YANG MEMILIKI KEANGGOTAAN
• MENJAGA KARYAWAN
•  MENGHARGAI PEMASOK 
• MEMBERI IMBALAN KEPADA PEMEGANG SAHAM
PERSAINGAN INDUSTRI DI AS UTARA 
PENGHASILAN INDUSTRI GROSIR DI US DARI TAHUN 2001 SAMPAI 2016 MEMILIKI COMPOUND ANNUAL
GROWTH RATE  (CAGR) SEBESAR 6,2%, YANG MELAMPAUI TINGKAT PERTUMBUHAN TAHUNAN 3,0% DARI
KESELURUHAN INDUSTRI RITEL. TERDAPAT 3 PEMAIN BESAR DALAM INDUSTRY GROSIR, YAITU COSTCO,
SAM'S CLUB DAN BJS WHOLESALE. PADA AWAL TAHUN 2016, TERDAPAT 1440 LOKASI GUDANG DI US DAN
KANADA. PALING TIDAK DISETIAP KOTA BESAR TERDAPAT 1 LOKASI. COSTCO MENGUASAI +/-59% PANGSA 
PASAR DI US DAN KANADA , SAM’S CLUB ( DIVISI WALMART) MEMILIKI +/-34% DAN BJ’S WHOLESALE CLUB
DAN KOMPETITOR KECIL LAINYA MEMILIKI +/-7% PANGSA PASAR.
5 FAKTOR KEKUATAN KOMPETITIF

• PERSAINGAN ANTARA PELAKU INDUSTRY

• POTENSI ADANYA PENDATANG BARU DALAM INDUSTRY
•   KEKUATAN PEMASOK 
•   KEKUATAN PELANGGAN
•  ANCAMAN PENGGANTI
KINERJA KEUANGAN COSTCO
BERDASARKAN LAPORAN KEUANGAN, COSTCO MEMILIKI KINERJA KEUANGAN YANG KUAT
DAN TERUS MENINGKAT DARI TAHUN KE TAHUN. SELAMA 10 TAHUN TERAKHIR, COSTCO
TELAH MEMBUKUKAN TOTAL REVENUE $116.20 MILYAR PADA TAHUN 2015
DIBANDINGKAN DENGAN TOTAL REVENUE $52.93 MILYAR DI TAHUN 2005, YANG
MENUNJUKAN PERTUMBUHAN SEBESAR 120% DALAM 10 TAHUN TERAKHIR. NET INCOME
JUGA MEMILIKI PERTUMBUHAN YANG KONSISTEN DENGAN TOTAL REVENUE YAITU
SEBESAR 124% DARI $1.06 MILYAR DI TAHUN 2005 MENJADI $2.37 MILYAR DI TAHUN
2015.
RASIO KEUANGAN UTAMA 
Ratio 2015 2014 2005 Keterangan
Operating Profit Margin
3,12% 2,86% 2,78% naik di tahun 2015
(Return on Sales)
pertumbuhan naik menjadi 7%,
 yang mencerminkan kemampuan
Net return on total assets Costco untuk secara efektif
7% 6% 6%
(ROA) menghasilkan penjualan dari
investasi mereka dalam total aset.

Return on stockholder's terdapat kenaikan yang signifikan di

22% 16% 12%
equity tahun 2015
turun dari tahun sebelumnya tetapi
Current ratio 1,05 1,22 1,22 tetap >1, Costco tetap dapat memenuhi
kewajiban jangka pendeknya
Terdapat kenaikan sebesar 45% di
tahun 2015, hal ini konsisten dengan
tingkat pertumbuhan Costco. Kenaikan
Long term debt-to-equity
45% 41% 8% ini menguntungkan bagi Costco
ratio
karena ini berarti tingkat investasi
pemegang saham semakin
meningkat.
Operating Profit Margin
 PERBANDINGAN KINERJA KEUANGAN
COSTCO
COSTCO LEBIH UNGGUL DALAM KINERJA 
Capital 2.393 955 140% KEUANGANNYA JIKA DIBANDINGKAN SAM’S   CLUB
Expenditure DAN BJ WHOLESALE CLUB. PERTUMBUHAN TAHUNAN
Warehouse 433 697 61% PENJUALANNYA BERADA DI INTERVAL 3-7%/TAHUN,
CAPITAL EXPENDITURE COSTCO DALAM WAKTU 5
COSTCO Growth 2014-2015 2013-2014 2011-2015
TAHUN MESKI NAIK HINGGA 140% TAPI MAMPU
Net Sales 3.13% 7.14% 30.58% MENINGKATKAN JUMLAH CABANG HINGGA 61%.
Total Revenue 3.16% 7.12% 30.69%
Operating Income 13.36% 4.72% 48.59%
DALAM WAKTU 4 TAHUN COSTCO MAMPU
Sam’s Club Growth 2014-2015 2013- 2014 2011-2015
MENDOGRAK PENJUALAN HINGGA 30.58%, JAUH
Net Sales 1.51% 1.30% 17.31% DIATAS SAM’S  CLUB YANG HANYA MAMPU SEBESAR
Operating Income 7.22% -0.86% 16.58%
17% DAN BJ’S WHOLESALE CLUB HANYA 21%.
BJ’s Wholesale Growth 2010-2011 2009-2010 2008-2009
Net Sales 6.82% 1.55% 11.49%
Operating Income -7.14% 1.36% 13.33%
 PENGARUH FINANSIAL DARI EKSPANSI
COSTCO 2005 2010 2015 Growth (05-10) Growth(05-15)

Capital Expenditures US 734 804 1574 9.54% 114.44%

Capital Expenditures non US 262 251 819 -4.20% 212.60%
Warehouses US 338 416 487 23.08% 44.08%
Warehouses non US 95 124 210 30.53% 121.05%
Revenue US 43064 59624 84451 38.45% 96.11%
Revenue non US 9887 18772 31848 89.87% 222.12%
Operating Income US 1168 1310 2308 12.16% 97.60%
Operating Income non US 307 767 1316 149.84% 328.66%

DARI TABEL DIATAS, DAPAT DILIHAT DALAM JANGKA WAKTU 10 TAHUN COSTCO MENINGKATKAN CAPITAL EXP
DILUAR US SEBESAR 212%, DAN MAMPU MENINGKATKAN PENDAPATAN HINGGA 222% DAN PROFIT HINGGA 
329%, SEHINGGA KESIMPULANNYA EKSPANSI COSTCO DILUAR US JIKA DITINJAU SECARA FINANSIAL SUDAH
CUKUP SUKSES
STRATEGI PEMENANG
• MELIHATSTRATEGI YANG DITERAPKAN OLEHCOSTCO, MENURUT KAMI SUDAHCUKUP EFEKTIF KARENATELAH MENCIPTAKAN KEUNGGULAN KOMPETITIFBAGI COSTCO
TERHADAP RIVALNYA, KHUSUSNYASTRATEGI CARA BERBELANJA “MEMBURU HARTA KARUN”, HAL INI KAMI PERCAYASEBAGAI DAYATARIK TERSENDIRIBAGI KONSUMEN
UNTUKMEMILIH BERBELANJA DI COSTCO DARIPADA SAM’S CLUB MAUPUN BJ’SWHOLESALE . STRATEGI PENERAPANHARGA YANG SANGATMURAH MERUPAKAN FAKTOR UTAMA 
MENGAPA KONSUMENLEBIH MEMILIH BELANJA DI COSTCO. TERBATASNYA VARIAN PRODUKYANG DIJUAL, JUSTRU MENARIK BAGI KONSUMENKELAS ATAS.

•   UNTUK MENYIMPULKAN APAKAHCOSTCO MEMILIKI STRATEGIKEMENANGAN, DIBUTUHKAN TIGA TES YAITU :

1. TES KECOCOKAN

STRATEGIYANG DITERAPKAN COSTCOSUDAH SANGAT COCOKDENGAN KONDISI PASARSAAT INI,DIMANAKONSUMENLEBIH SENANG BERBELANJAKE PUSAT PERBELANJAAN
WHOLESALE

2. TES KEUNGGULAN KOMPETITIF

STRATEGICARA BERBELANJA “MEMBURU HARTA KARUN” MENJADI KUNCI PEMBEDA TERHADAP RIVALNYA, SEHINGGA MENCIPTAKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF BAGI COSTCO

3. TES KINERJA 

DARI KINERJAKEUANGAN DAPAT DILIHAT BAHWASTRATEGI YANG DITERAPKANOLEH COSTCOMAMPU MEMBUATPERTUMBUHAN PENJUALAN DAN PERTUMBUHANPROFIT
TIAP TAHUN LEBIHTINGGI DARIPADA RIVALNYA.

• SEHINGGA BERDASARKANTIGA TES DIATASDAPAT DISIMPULKAN BAHWASTRATEGI YANG DITERAPKAN COSTCOMERUPAKAN STRATEGIPEMENANG.
HARGA RENDAH COSTCO
•  JIKA DILIHAT DARI PARA PESAINGNYA, HARGA YANG DITAWARKAN OLEH COSTCO MEMANG TERBILANG
RENDAH. NAMUN HAL TERSEBUT SEJALAN DENGAN STRATEGI AWAL PENDIRIAN COSTCO YAITU DENGAN
MENGGUNAKAN STRATEGI ULTRA-LOW PRICES DIMANA COSTCO AKAN MENAWARKAN PRODUKNYA 
DENGAN HARGA DI BAWAH HARGA PARA PESAINGNYA.
•   DENGAN DEMIKIAN, PENETAPAN HARGA PRODUK DARI COSTCO TIDAK DAPAT DIKATAKAN TERLALU
RENDAH KARENA HAL TERSEBUT SESUAI DENGAN MISI DARI COSTCO YAITU MEMBERIKAN KUALITAS
BARANG DAN PELAYANAN TERBAIK DENGAN HARGA SEMURAH MUNGKIN. HAL TERSEBUT BERTUJUAN
 AGAR DAPAT MENARIK PELANGGAN SEBANYAK MUNGKIN DAN TETAP DAPAT MEMPERTAHANKAN
PELANGGANNYA UNTUK JANGKA WAKTU YANG LAMA.
PRAKTIK KOMPENSASI COSTCO

MENURUT KAMI, PRAKTIK KOMPENSASI YANG DIJALANKAN OLEH COSTCO SANGAT TEPAT UNTUK MENARIK 
PEKERJA KARENA GAJI YANG DIBERIKAN OLEH PERUSAHAAN KEPADA PEKERJANYA CUKUP TINGGI DIBANDINGKAN
DENGAN PESAING LAINNYA SEPERTI WALMART. SELAIN GAJI YANG CUKUP TINGGI, PERUSAHAAN JUGA 
MEMBERIKAN KESEJAHTERAAN LAINNYA SEPERTI PERAWATAN KESEHATAN, ASURANSI, PERAWATAN GIGI DAN
INSENTIF LAINNYA. PEMBERIAN KOMPENSASI YANG BAIK JUGA MERUPAKAN SALAH SATU STRATEGI DARI COSTCO
DIMANA PERUSAHAAN BERPENDAPAT BAHWA APABILA PEKERJA DIBERIKAN KOMPENSASI YANG LAYAK MAKA 
PRODUKTIVITASNYA AKAN TERUS NAIK, JUGA MEREKA AKAN LOYAL TERHADAP PERUSAHAAN.
TIDAK TERLALU MENGHERANKAN APABILA KARYAWAN COSTCO MENDAPATKAN KOMPENSASI YANG LAYAK,
KARENA STRATEGI DARI PERUSAHAAN ADALAH DENGAN KOMPENSASI TERSEBUT MAKA KARYAWAN AKAN TETAP
MEMILIH BEKERJA DI COSTCO. KEMUDIAN DENGAN ADANYA SISTEM PROMOSI DAN JENJANG KARIR YANG BAIK 
MAKA KARYAWAN AKAN TERUS BERUSAHA UNTUK MEMBERIKAN YANG TERBAIK BAGI PERUSAHAAN AGAR
MEMPEROLEH KESEMPATAN PROMOSI.
REKOMENDASI

• ONLINE SHOPPING
• PENJUALAN MELALUI MEDIA SOSIAL
• MEMBUKA CABANG BARU
• MEMPERKENALKAN PRODUK BARU