Outsourcing Decision Support - PDF MUHAMAD SAZIA FERNANDA - En.id

Makalah penelitian
Dukungan keputusan outsourcing: survei

manfaat, risiko, dan faktor keputusan
Kremik Tibor
Pusat Penelitian Glenn NASA, Cleveland, Ohio, AS, dan
Oya Icmeli Tukel dan Walter O. Rom

Departemen Manajemen Operasi, Sekolah Tinggi Administrasi Bisnis, Universitas Negeri Cleveland, Cleveland, Ohio, AS
Abstrak
Tujuan - Tujuan dari penelitian ini ada dua. Yang pertama adalah memberikan tinjauan terstruktur dari sejumlah besar literatur outsourcing yang telah terkumpul dalam dua dekade terakhir
menggunakan kerangka kerja pendukung keputusan. Tujuan kedua adalah untuk menganalisis secara statistik isi penelitian untuk mengidentifikasi kesamaan serta kesenjangan, untuk menyarankan
arah penelitian di masa depan.
Desain / metodologi / pendekatan - Isi lebih dari 200 publikasi dianalisis menggunakan berbagai pendekatan. Kerangka kerja pendukung keputusan digunakan untuk pertama
mengklasifikasikan apakah studi tersebut membahas manfaat, risiko, motivasi atau faktor outsourcing. Selanjutnya, setiap klasifikasi dijelaskan lebih lanjut berdasarkan jenis manfaat,
risiko, dll. Konten tambahan yang relevan seperti jenis organisasi, dan lokasi praktik outsourcing juga dipertimbangkan. Analisis multivariat yang terdiri dari tabulasi silang, pengujian
chi-square, dan analisis cluster digunakan untuk mengkategorikan studi dengan tujuan mengidentifikasi hubungan antar studi yang tidak terlihat ketika dianggap secara individual.
Temuan - Sejumlah tren dan hubungan diidentifikasi. Misalnya, sebagian besar studi berfokus pada organisasi pencari laba AS dan biasanya bersifat teoretis, membahas manfaat,
risiko, dan motivator. Di sisi lain, penelitian tentang praktik outsourcing organisasi non-profit, di mana tujuan outsourcing biasanya didorong secara politis, ditemukan langka. Lebih
lanjut, hasil analisis cluster menunjukkan bahwa penelitian dapat dikelompokkan menjadi enam cluster dimana lima cluster kecil dicirikan oleh hubungan yang kuat dengan beberapa
variabel sedangkan cluster besar dicirikan oleh variabel-variabel yang tidak dibahas dalam penelitian.
Implikasi praktis - Outsourcing telah menjadi hal yang lumrah dalam bisnis saat ini. Selain outsourcing dalam organisasi pencari keuntungan, terdapat juga upaya outsourcing yang cukup
besar dalam organisasi pemerintah dan non-profit. Tidaklah mudah bagi manajer yang mencari peluang outsourcing untuk pertama kalinya dan akademisi yang ingin memanfaatkan studi
yang ada untuk mencari literatur guna menemukan apa yang mereka cari. Studi ini membahas kesulitan ini dengan memberikan klasifikasi literatur yang berbeda berdasarkan berbagai
kriteria penelitian.
Orisinalitas / nilai - Studi ini adalah upaya pertama untuk mengatur literatur outsourcing menggunakan statistik serta alat pendukung keputusan. Menggunakan analisis cluster dan analisis
diskriminan untuk mengeksplorasi hubungan antara isi studi adalah pendekatan baru.
Kata kunci Outsourcing, Publikasi, Analisis multivariat, Sistem pendukung keputusan
Jenis kertas Tinjauan Literatur
pengantar Banyaknya literatur outsourcing di mana banyak manfaat, risiko, motivator, dan faktor
keputusan telah disajikan meskipun hubungan, kesamaan dan perbedaan di antara
Outsourcing adalah praktik umum di antara organisasi swasta dan publik dan
isi studi ini belum diselidiki.
merupakan elemen utama dalam strategi bisnis. Mungkin sebagian besar organisasi
sekarang mengalihdayakan beberapa fungsi yang mereka gunakan untuk melakukan
sendiri. Karena praktik outsourcing yang tersebar luas, ini telah menjadi topik yang
Tujuan dari penelitian ini ada dua. Pertama kami meninjau literatur outsourcing
sering dibahas dalam literatur. Banyak alasan mengapa outsourcing dimulai telah
dengan tujuan mengidentifikasi referensi yang dapat memberikan panduan bagi
diidentifikasi oleh para peneliti. Organisasi mungkin berharap untuk mencapai banyak
manajer dan peneliti. Kajian literatur diatur berdasarkan kerangka keputusan
manfaat berbeda melalui outsourcing yang sukses, meskipun ada risiko signifikan
outsourcing yang diberikan pada Gambar 1 (Kremic dan Tukel, 2003). Gambar
yang mungkin terwujud jika outsourcing tidak berhasil. Ada
tersebut menggambarkan elemen khas dari keputusan outsourcing dan menunjukkan
di mana motivator, keuntungan, risiko, dan faktor biasanya ditemui dalam keputusan
tersebut.
Terbitan terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di

www.emeraldinsight.com/1359-8546.htm Kedua, kajian dalam literatur dianalisis berdasarkan isinya. Tujuannya adalah
untuk mengkategorikan dan mengidentifikasi hubungan antar studi yang tidak terlihat
ketika studi tersebut dipertimbangkan secara individual. Topik-topik yang didiskusikan
Manajemen Rantai Pasokan: Jurnal Internasional 11/6 (2006) 467–482 dalam studi dijelaskan oleh satu set variabel dan kemudian diterapkan prosedur
q Emerald Group Publishing Limited [ISSN 1359-8546] [DOI 10.1108 /

statistik. Maksudnya di sini
13598540610703864]
467
Dukungan keputusan outsourcing Manajemen Rantai Pasokan: Jurnal Internasional
Kremic Tibor, Oya Icmeli Tukel dan Walter O. Rom Volume 11 · Nomor 6 · 2006 · 467–482
Gambar 1 Kerangka keputusan outsourcing
untuk mengidentifikasi topik mana yang biasa dibahas bersama serta kombinasi yang daripada rekan-rekan publik. Pemotongan biaya penyediaan layanan juga
jarang muncul. Selain itu, kami berupaya membentuk pengelompokan kajian mendorong upaya outsourcing pemerintah Inggris.
berdasarkan isinya, dengan tujuan untuk mengidentifikasi wilayah yang perlu
dieksplorasi. Masing-masing dari tiga kategori utama dibahas lebih rinci pada sub-bagian
berikut.
Susunan makalah adalah sebagai berikut. Kami pertama-tama meninjau alasan
dimulainya outsourcing. Apa motivator outsourcing yang teridentifikasi dalam Outsourcing berdasarkan biaya
literatur? Pertanyaan ini dibahas di bagian kedua dan dapat membantu manajer Banyak literatur mengidentifikasi keinginan untuk menghemat biaya sebagai
menentukan apakah outsourcing merupakan pilihan yang tepat dalam situasi mereka. penjelasan mengapa outsourcing terjadi (Arnold, 2000; Aubert
Bagian selanjutnya dikhususkan untuk mengidentifikasi manfaat dan risiko yang dkk., 1996; Bienstock dan Mentzer, 1999; Bergsman, 1994; Brandes dkk., 1997; Fan,
biasanya diharapkan dari outsourcing. Sebuah diskusi rinci tentang faktor-faktor yang 2000; Kriss, 1996; Laarhoven dkk.,
dapat mempengaruhi keputusan outsourcing juga disediakan dan diikuti oleh analisis 2000; Vining dan Globerman, 1999; Willcocks dkk., 1995). Secara teori, outsourcing
multivariat dan laporan temuan. Bagian terakhir menyajikan kesimpulan umum dan untuk alasan biaya dapat terjadi ketika biaya pemasok cukup rendah bahkan dengan
menyoroti kemungkinan area untuk penelitian lebih lanjut. tambahan biaya overhead, keuntungan, dan transaksi pemasok masih dapat
memberikan layanan dengan harga yang lebih rendah (Bers, 1992; Harler, 2000).
Orang mungkin bertanya-tanya bagaimana sebuah organisasi dapat mencapai
penghematan yang cukup untuk menutupi lapisan overhead tambahan dan masih
memenuhi persyaratan laba namun menjalankan fungsi lebih sedikit daripada
organisasi lain yang sudah melakukan fungsi tersebut. Spesialisasi dan skala
Motivasi untuk outsourcing
ekonomi adalah mekanisme yang digunakan untuk mencapai tingkat efisiensi ini
Ada tiga kategori utama motivasi outsourcing: biaya, strategi, dan politik. Dua yang (Klainguti, 2000; Ashe, 1996; Kakabadse dan Kakabadse, 2000a; Quinn dkk., 1990a,
pertama biasanya mendorong outsourcing oleh industri swasta. Agenda politik sering b; Roberts, V. 2001). Faktanya, penghematan biaya karena outsourcing bisa jadi
mendorong outsourcing oleh organisasi publik (Kakabadse dan Kakabadse, 2000a). cukup signifikan. Dalam survei terhadap 7500 organisasi publik di Australia,
Meskipun mungkin ada tiga kategori, aktivitas outsourcing kemungkinan besar outsourcing layanan kebersihan menghemat rata-rata 46 persen kinerja layanan
dimulai karena lebih dari satu alasan dan pada kenyataannya, mungkin didorong oleh in-house (Domberger dan Fernandez,
elemen dari ketiga kategori tersebut. Misalnya, outsourcing perpajakan dan layanan
kesehatan untuk pemerintah Inggris didorong oleh unsur-unsur dari kedua kategori
biaya dan politik (Willcocks dan Currie, 1997). Iklim politik mendukung privatisasi 1999).
karena keyakinan bahwa perusahaan swasta lebih efisien dan memberikan layanan Keinginan untuk menghemat biaya tidak langsung juga dapat mendorong outsourcing.
yang lebih baik Memiliki lebih sedikit karyawan membutuhkan lebih sedikit infrastruktur dan sistem pendukung
(Fontes, 2000; Hubbard, 1993) yang dapat menghasilkan organisasi yang lebih gesit dan
efisien. Beberapa organisasi melakukan outsourcing untuk mencapai pengendalian biaya yang
lebih baik
468
(Alexander dan Young, 1996; Sheehan, 1993) sementara yang lain mencoba untuk Sumber daya biasanya diarahkan ke tempat yang memberikan dampak positif
mengalihkan biaya tetap menjadi biaya variabel (Anderson, 1997; terbesar, yaitu fungsi inti organisasi.
Pekan Kimia, 2000). Ini hanyalah beberapa contoh dari penghematan potensial yang
diharapkan organisasi dengan outsourcing. Selain memfokuskan kembali sumber daya ke kompetensi inti, masalah strategi
lain yang mendorong pertimbangan outsourcing adalah restrukturisasi, pertumbuhan
Meskipun organisasi mungkin melakukan outsourcing untuk alasan terkait biaya, organisasi yang cepat, perubahan teknologi, dan kebutuhan akan fleksibilitas yang
tidak ada jaminan bahwa penghematan yang diharapkan akan terwujud. Ada lebih besar untuk mengelola perubahan permintaan (Eisele, 1994; Iyer dan Kusnierz,
semakin banyak bukti bahwa penghematan biaya telah ditaksir terlalu tinggi dan 1996; Kakabadse dan Kakabadse, 2000a; Lankford dan Parsa, 1999; Besar, 1999;
biaya terkadang lebih tinggi setelah outsourcing (Bryce dan Useem, 1998; Livingston, 1992; Pinnington dan Woolcock, 1995). Fleksibilitas tampaknya menjadi
Cole-Gomolski, 1998; Pepper, 1996); Vining dan Globerman, 1999; Welch dan pendorong penting tidak hanya dari perspektif skala tetapi juga mengenai ruang
Nayak, 1992). Sebagai contoh, kembali dalam survei yang dilakukan oleh Domberger lingkup produk atau layanan. Organisasi perlu bereaksi lebih cepat terhadap
dan Fernandez di atas, outsourcing IT menghasilkan kenaikan biaya rata-rata 9 kebutuhan pelanggan dan outsourcing dipandang sebagai sarana untuk mencapai
persen (Domberger dan Fernandez, 1999). hal ini. Pengalihdayaan juga dapat dianggap sebagai cara untuk mengurangi risiko
organisasi dengan membagikannya kepada pemasok dan pada saat yang sama
memperoleh atribut positif dari pemasok tersebut. Kemitraan yang dihasilkan dari
Selain tidak menyadari biaya yang awalnya mendorong inisiatif outsourcing, ada outsourcing memungkinkan sebuah organisasi menjadi pemain kelas dunia untuk
juga beberapa biaya tidak langsung dan sosial tambahan yang mungkin timbul seluruh rangkaian produk dan layanan di mana ia hanya bisa menjadi pemain
(Gillett, 1994), (Maltz dan Ellram, 1997). Biaya tidak langsung dapat mencakup rata-rata dengan sendirinya. Strategi ini menghasilkan apa yang disebut "organisasi
pemantauan dan pengawasan kontrak, pembuatan dan pengadaan kontrak, biaya tak virtual" di mana fungsi-fungsi dialihdayakan ke beberapa vendor di bawah satu
berwujud, dan biaya transisi. Biaya modal yang dikeluarkan oleh hubungan juga perjanjian. Bersama-sama, pemasok melakukan serangkaian layanan terintegrasi.
harus dihitung (Hubbard, 1993; Bounfour, 1999; Burzawa, 1994; Cole-Gomolski,
1999; Kakabadse dan Kakabadse, 2000a; Vining dan Globerman, 1999).
Namun, ada potensi jebakan saat melakukan outsourcing karena alasan strategis.
Biaya sosial dari outsourcing mungkin sulit untuk dihitung tetapi bisa signifikan. Organisasi dapat “memberikan permata mahkota” jika mereka tidak berhati-hati
Outsourcing dapat mengakibatkan semangat kerja yang rendah, ketidakhadiran yang (Gillett, 1994). IBM sering digunakan sebagai contoh perusahaan yang melakukan
tinggi, produktivitas yang lebih rendah, dll. (Eisele, 1994; Kakabadse dan Kakabadse, outsourcing hal-hal yang "salah" (sistem operasi). Jika organisasi melakukan
2000a; Walsh, 1996). Selanjutnya biaya sosial tidak selalu terbatas pada organisasi. outsourcing fungsi yang salah, mereka dapat mengembangkan kesenjangan dalam
Studi Lafferty dan Roan (2000) menunjukkan bahwa tingkat pendidikan dan pembelajaran atau basis pengetahuan mereka yang dapat menghalangi mereka dari
keterampilan seluruh kelas pekerja mungkin menurun karena outsourcing layanan peluang masa depan (Earl, 1996; Prahalad dan Hamel, 1990). Dalam studi industri
publik. Kontraktor kurang bersedia membayar pendidikan dan pengembangan aeronautika Paoli mengidentifikasi batas konsep organisasi virtual (Paoli dan
karyawan. Prencipe, 1999). Secara khusus, dalam teknologi yang sangat terintegrasi dan
evolusioner, menerapkan uji kompetensi inti tradisional dapat mengakibatkan terlalu
banyak outsourcing atau fungsi yang salah. Literatur juga menunjukkan bahwa dalam
Pesan dalam literatur adalah keinginan untuk penghematan biaya dapat industri dengan teknologi dan sistem yang kompleks, sinergi internal mungkin hilang
mendorong banyak inisiatif outsourcing. Literatur menunjukkan bahwa penghematan ketika beberapa fungsi dialihdayakan. Hal ini dapat mengakibatkan produktivitas atau
yang signifikan dapat dihasilkan. Namun, tabungan tidak diberikan. Rupanya efek efisiensi yang lebih rendah di antara fungsi-fungsi yang tersisa (Quinn dan Hilmer,
outsourcing pada biaya organisasi belum sepenuhnya dipahami dan mungkin 1994).
variabel dan hubungannya lebih kompleks dari yang diharapkan.
Pengalihdayaan berbasis strategi Pengalihdayaan yang didorong oleh politik

Baru-baru ini, pendorong utama outsourcing tampaknya bergeser dari biaya ke Ada beberapa alasan mengapa organisasi publik mungkin berperilaku berbeda dari
masalah strategis seperti kompetensi inti dan fleksibilitas (DiRomualdo dan perusahaan swasta dan oleh karena itu mungkin memiliki motivator outsourcing yang
Gurbaxani, 1998; Elmuti dan Kathawala, 2000; Harris dan Giunipero, 1998; Lankford berbeda. Sebagai contoh, Avery (2000) berpendapat bahwa kinerja suatu layanan
dan Parsa, 1999; Meckbach, 1998 ; Muscato, 1998; Mullin, 1996; Quinn, 1999; oleh laboratorium publik tidak didasarkan pada permintaan pasar atau profitabilitas.
Roberts, V. 2001; Wright, 2001). Secara umum, literatur mendukung outsourcing Masalahnya mungkin lebih sosial daripada ekonomi. Dia menggunakan contoh
sebagai strategi, yang mungkin menawarkan peningkatan kinerja bisnis pada organisasi publik yang mendeteksi virus atau bahaya kesehatan, sedangkan
berbagai dimensi (Brandes dkk., 1997; Dekkers, 2000; Klopack, 2000; McIvor, 2000b; organisasi swasta akan menjalankan bisnis merawat orang yang terinfeksi dengan
Moran, 1997; Tua, 1998; Prahalad dan Hamel, 1990; Quinn dkk., 1990a, b). Mungkin biaya tertentu. Meskipun layanan tampak sama, produknya mungkin sangat berbeda.
alasan strategis yang paling sering dikutip untuk outsourcing adalah untuk Industri melakukan layanan untuk menghasilkan uang sedangkan organisasi publik
memungkinkan organisasi lebih fokus pada kompetensi intinya (Sislian dan Satir, berusaha untuk memastikan kesejahteraan umum; tujuan dan misi yang berbeda.
2000; Quinn dan Hilmer, 1994; Quinn, Jadi, meskipun biaya dan strategi dapat mendorong perusahaan swasta,
1999). Karena persaingan yang ketat, organisasi dipaksa untuk menilai kembali dan
mengarahkan sumber daya yang langka ( Manajemen Pekerjaan, 1999; Drtina, 1994; Faktor lain yang mungkin mendorong outsourcing oleh organisasi publik meliputi
Jennings, 1997; Ketler dan Walstrom, 1993; Kriss, 1996; Leavy, 1996; Ngwenyama agenda pejabat terpilih, opini publik, dan tren nasional atau internasional saat ini
dan Bryson, 1999; Quinn, 1999; Razzaque dan Chen, 1998). (Avery,
2000).
469
Karena organisasi publik terkadang dianggap tidak efisien dan birokratis, kandidat risiko itu sendiri. Literatur memperingatkan bahwa ada kecenderungan awal untuk
politik dapat mempromosikan ide-ide outsourcing, terutama pada saat pemilihan, melebih-lebihkan keuntungan dan bahwa pemasok cenderung berkinerja lebih baik di
untuk menunjukkan kesediaan mereka membuat perubahan positif di kabupaten. awal kontrak untuk membuat kesan pertama yang baik (Schwyn, 1999).
Setelah undang-undang diberlakukan, organisasi publik tidak punya pilihan selain
mematuhinya. Dalam situasi seperti itu, penggerak outsourcing adalah hukum yang Kurangnya metodologi diyakini menyebabkan beberapa kegagalan outsourcing
mengatur dan perintah eksekutif; alasan lain yang diakui untuk outsourcing oleh (Bounfour, 1999; Lonsdale, 1999). Pemikiran ini didukung oleh Lonsdale yang
organisasi publik (Kakabadse dan Kakabadse, 2000a). menyatakan bahwa kegagalan outsourcing bukan karena masalah inheren dengan
outsourcing melainkan kurangnya metodologi panduan bagi manajer (Lonsdale,
1999). Kesulitan lain yang dihadapi dengan outsourcing, khususnya di AS (GAO,
Namun alasan lain untuk outsourcing sektor publik mungkin adalah akuntabilitas 1997), adalah kurangnya keterampilan dalam organisasi publik untuk mengelola dan
yang lebih baik. Deakin dan Walsh (1996) menemukan bahwa manajer dalam memantau fungsi outsourcing. Meskipun tidak dibahas secara rinci, (Earl, 1996)
organisasi publik umumnya menyadari peningkatan akuntabilitas dalam fungsi mengidentifikasi 11 risiko dengan outsourcing IT; banyak dari mereka juga dapat
tertentu yang dialihdayakan. Namun, para pengelola juga meyakini adanya diterapkan ke outsourcing fungsi lain.
penurunan akuntabilitas publik secara simultan. Penjelasannya adalah pemasok
bekerja untuk pemerintah dan menjalankan fungsi untuk memuaskan perwakilan
pemerintah sedangkan pegawai pemerintah bekerja untuk publik dan mengutamakan
kepentingan mereka. Meskipun diketahui bahwa semua potensi risiko outsourcing saat ini tidak
diketahui, upaya dilakukan untuk mengidentifikasi beberapa risiko yang diketahui
pada Tabel II.
Willcocks dan Currie (1997), dan Willcocks dkk. ( 1995) Literatur outsourcing yang direferensikan dalam tabel memperingatkan potensi
menulis tentang teknologi informasi (TI) outsourcing dan temukan bahwa dalam risiko berikut: tabungan yang tidak terealisasi dengan potensi peningkatan biaya,
organisasi publik salah satu dari empat pendorong utama untuk outsourcing TI adalah masalah moral karyawan, ketergantungan berlebihan pada pemasok, kehilangan
efek ikutan. Tampaknya menjalankan "seperti bisnis" memiliki daya tarik bagi pengetahuan perusahaan dan peluang masa depan, dan pelanggan yang tidak puas.
organisasi publik. Penulis juga mengidentifikasi preferensi manajer untuk melepaskan Juga dicatat bahwa outsourcing mungkin gagal karena definisi persyaratan yang tidak
fungsi bermasalah sebagai alasan utama lainnya untuk melakukan outsourcing. memadai, kontrak yang buruk, kurangnya panduan dalam perencanaan atau
pengelolaan inisiatif outsourcing, atau karena hubungan pemasok yang buruk.
Singkatnya, ada cukup bukti dalam literatur yang menunjukkan bahwa outsourcing
oleh organisasi publik dapat dimulai untuk alasan yang sangat berbeda dari industri
swasta. Meskipun alasannya mungkin berbeda, manfaat yang diinginkan seringkali
serupa. Manfaat yang diharapkan dibahas di bagian selanjutnya.
Faktor potensial untuk dipertimbangkan
Selain manfaat dan risiko, literatur outsourcing juga membahas faktor-faktor yang
dapat mempengaruhi keputusan outsourcing. Faktor-faktor tersebut dibahas secara
Manfaat yang diharapkan dari outsourcing individual dalam paragraf berikut. Faktor-faktor tersebut dikelompokkan menjadi
empat kategori, strategi, biaya, karakteristik fungsi, dan lingkungan.
Pertumbuhan pesat outsourcing menunjukkan bahwa organisasi publik dan swasta
mengharapkan keuntungan dari outsourcing. Organisasi yang secara alami berbeda
Kompetensi inti merupakan faktor strategis yang telah menarik banyak perhatian
dalam keadaan yang berbeda akan mengharapkan keuntungan yang berbeda.
dan sering dikaitkan dengan keputusan outsourcing. Kompetensi inti adalah apa yang
Misalnya, semua organisasi mungkin mengharapkan penghematan biaya meskipun
digunakan organisasi untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. Kompetensi inti
dalam outsourcing pemerintah, penghematan biaya tipikal hanya sekitar setengah
pada gilirannya digunakan oleh fungsi inti. Ada perdebatan dalam literatur tentang
dari pencapaian sektor swasta (Kakabadse dan Kakabadse, 2000a). Tidak mungkin
untuk secara lengkap membuat daftar setiap manfaat yang mungkin, tetapi banyak apa sebenarnya fungsi inti itu tetapi secara luas diakui bahwa bagaimana inti suatu
dari manfaat yang diinginkan cukup umum sehingga dibagikan ke seluruh organisasi. fungsi harus ada hubungannya dengan apakah akan melakukan outsourcing atau
Daripada membahas manfaat potensial secara individual secara rinci, mereka tidak (Quinn, 1999; Drtina, 1994; Jenster dan Pedersen, 2000; Quinn , 2000; Besar,
diringkas dalam Tabel I bersama dengan daftar referensi. 1999; Lankford dan Parsa, 1999; Kakabadse dan Kakabadse, 2000a; Prahalad dan
Hamel, 1990; Dekkers, 2000; Elliott dan Torkko, 1996; Brandes dkk., 1997; McIvor,
2000a). Quinn menyarankan bahwa "aktivitas tersebut - biasanya aktivitas layanan
Seperti yang ditunjukkan tabel, keuntungan yang diharapkan dari outsourcing dapat atau sistem berbasis intelektual - yang dilakukan perusahaan lebih baik daripada
mencakup mewujudkan layanan yang sama atau lebih baik dengan biaya keseluruhan perusahaan lain" adalah inti (Quinn, 1999). Secara umum, fungsi yang lebih menjadi
yang lebih rendah, peningkatan fleksibilitas dan / atau kualitas, akses ke teknologi inti organisasi cenderung tidak dialihdayakan.
terbaru dan bakat terbaik, dan kemampuan untuk memfokuskan kembali sumber daya
yang langka ke fungsi inti. Untuk organisasi politik, manfaat tambahan yang diharapkan
dapat mencakup akuntabilitas dan manajemen yang lebih baik, dan postur politik yang
lebih baik. Tampaknya juga ada manfaat yang diharapkan dari meniru pesaing atau
"menyingkirkan" fungsi yang merepotkan (Willcocks dan Currie, 1997). Faktor strategi kedua adalah pengetahuan kritis. Ada beberapa fungsi dalam
organisasi yang mungkin tidak dengan sendirinya menjadi "inti" tetapi data atau
teknologi unik yang dihasilkan dan dimasukkan ke dalam proses lain sangat penting.
Demikian pula, ada fungsi dalam organisasi yang menghasilkan data atau
pengetahuan yang ingin disadari dan dikendalikan oleh organisasi. Faktor
Potensi risiko outsourcing
pengetahuan kritis dimaksudkan untuk menggambarkan jenis fungsi ini. Secara
Literatur juga membahas berbagai risiko yang terkait dengan outsourcing. Karena umum, jika suatu fungsi memberikan pengetahuan kritis, kemungkinan kecilnya untuk
outsourcing adalah alat manajer yang agak baru, biaya lengkapnya belum diketahui, dialihdayakan.
yang dimiliki
470
Tabel I Manfaat yang diharapkan diperoleh dari outsourcing
Manfaat yang diharapkan Referensi
Penghematan biaya Adler (2000), Antonucci dkk. ( 1998), Champy (1996), Crone (1992), Drtina (1994), Dubbs (1992), Fan (2000), Gordon dan Walsh (1997),
Hendry (1995), Hubbard (1993), Jennings (2002), Kakabadse dan Kakabadse (2000a), Kriss (1996), Krizner (2000), Laabs (1993a, b),
Laarhoven dkk. ( 2000), Lankford dan Parsa (1999), Large (1999), LaRock (1993), Lawes (1994), Lee (1994), McCray dan Clark (999),
Mehling (1998), Quinn dan Hilmer (1994), Razzaque dan Chen (1998), Roberts, V. (2001), Tefft (1998), Tully (1993), Vining dan Globerman
(1999), Willcocks dan Currie (1997), Willcocks dkk. ( 1995)
Pengurangan belanja modal Hubbard (1993), Kakabadse dan Kakabadse (2000a), Lawes (1994), McEachern (1996), Muscato (1998), Razzaque dan Chen
(1998), Tully (1993)
Infus modal Blumberg (1998), Gordon dan Walsh (1997), McEachern (1996)
Transfer biaya tetap ke peningkatan Blumberg (1998), Kakabadse dan Kakabadse (2000a), Kelleher (1990), Razzaque dan Chen (1998) Blumberg (1998), Campbell (1995),
Kualitas variabel Champy (1996), Hubbard (1993), Jennings (1997), Jennings ( 2002), Kakabadse dan Kakabadse (2000a), Kriss (1996), Laabs (1993a,
b), Lee (1994), McEachern (1996), Mehling (1998), Roberts, V. (2001), Tefft (1998), Willcocks dkk. ( 1995)
Kecepatan ditingkatkan Drew (1995), Dubbs (1992), Jennings (1997), Kakabadse dan Kakabadse (2000a), Kriss (1996), Krizner (2000), Quinn dan Hilmer (1994),
Razzaque dan Chen (1998)
Fleksibilitas yang lebih besar Antonucci dkk. ( 1998), Campbell (1995), Drtina (1994), Gordon dan Walsh (1997), Jennings (1997), Jennings (2002), Kakabadse dan
Kakabadse (2000a, b), Muscato (1998), Quinn dan Hilmer (1994) , Quinn (1999), Muscato (1998), Razzaque dan Chen (1998), Roberts, V.
(2001), Tully (1993), Willcocks dkk. ( 1995) Antonucci dkk. ( 1998), Campbell (1995), Champy (1996), Crone (1992), Drtina (1994), Gordon
Akses ke teknologi / infrastruktur dan Walsh (1997), Kakabadse dan Kakabadse (2000a), Lankford dan Parsa (1999), McEachern (1996), Mehling (1998), Muscato (1998),
terkini Roberts, V. (2001), Wright (2001)
Akses ke keterampilan dan bakat Blumberg (1998), Campbell (1995), Gordon dan Walsh (1997), Hill (1994), Hines dan Rich (1998), Jennings (1997), Lankford dan Parsa
(1999), Large (1999), Lawes (1994) , Mans (1998), McEachern (1996), Moran (1997), Muscato (1998), Razzaque dan Chen (1998),
Richardson (1997), Willcocks dkk. ( 1995), Wright (2001) Burzawa (1994), Gibson (1993), Gilbert (1999), Jennings (1997), Kakabadse dan
Staf tambahan Kakabadse (2000a, b), Large (1999), Lawes (1994), Razzaque dan Chen ( 1998), Richardson (1997), Tefft (1998), Willcocks dkk. ( 1995),
Wright (2001)
Tingkatkan fokus pada fungsi inti Adler (2000), Antonucci (1998), Blumberg (1998), Champy (1996), Crone (1992), Hubbard (1993), Jennings (2002), Kakabadse dan
Kakabadse (2000a, b), Laabs (1993a, b) , Lankford dan Parsa (1999), Large (1999), Lawes (1994), Leavy (1996), McIvor dan McHugh
(2000), Mehling (1998), Moran (1997), Quinn dan Hilmer (1994), Roberts, V . (2001), Willcocks dkk. ( 1995), Wolosky (1997), Wright (2001)
McIvor (2000a), Willcocks dan Currie (1997), Willcocks (1995) Willcocks dan Currie (1997), Willcocks dkk. ( 1995)
Singkirkan fungsi masalah Salin
pesaing
Kurangi tekanan atau pengawasan politik Gordon dan Walsh (1997), Hendry (1995), Kakabadse dan Kakabadse (2000a), Willcocks dan Currie (1997),
Willcocks dkk. ( 1995)
Kepatuhan hukum Gordon dan Walsh (1997), Kakabadse dan Kakabadse (2000a)
Akuntabilitas / manajemen yang lebih baik Domberger dan Fernandez (1999), Hubbard (1993), Mehling (1998), Willcocks dkk. ( 1995)
Kurangnya sumber daya manusia internal adalah faktor lain yang diidentifikasi dalam Dampak pada kualitas adalah faktor strategi berikutnya yang perlu
kategori strategi. Organisasi publik mungkin sangat terpengaruh oleh kurangnya dipertimbangkan. Kualitas layanan organisasi membangun reputasi dan dapat
sumber daya. Mereka secara historis lebih dibatasi dalam praktik perekrutan dan menciptakan permintaan. Jika organisasi saat ini diakui di industri untuk kualitas
penghentian daripada organisasi sektor swasta. Seringkali ada pedoman ketat tingkat tinggi, maka mungkin ada kekhawatiran oleh pembuat keputusan atau
tentang jumlah pegawai negeri yang dapat dipekerjakan. Ketika organisasi publik pelanggan bahwa fungsi outsourcing dapat merusak kualitas. Namun, jika kualitas
dilarang mempekerjakan karyawan untuk menggantikan mereka yang pensiun atau organisasi tidak dijunjung tinggi, maka fungsi outsourcing dapat dilihat sebagai
keluar, ada lebih banyak beban kerja untuk mereka yang tersisa. Selanjutnya, peningkatan potensial. Oleh karena itu kualitas merupakan faktor yang relevan dan
karyawan yang keluar membawa pengetahuan dan keterampilan mereka, dapat berpengaruh positif atau negatif pada outsourcing (Anderson, 1997).
meninggalkan kekosongan dalam organisasi. Organisasi harus membuat keputusan
strategis tentang bagaimana merelokasi tenaga kerja yang tersisa. Mungkin ada
kasus ketika alternatif terbaik untuk organisasi publik adalah memperoleh
keterampilan yang dibutuhkan dari sumber luar. Baik di perusahaan publik maupun Fleksibilitas adalah faktor terakhir yang diidentifikasi dalam kategori ini.
swasta, akses ke orang-orang dengan keterampilan khusus mungkin menjadi Fleksibilitas, sebagaimana dibahas di sini, dimaksudkan untuk mencakup fleksibilitas
masalah. Secara umum, suatu fungsi lebih cenderung dialihdayakan jika ada permintaan, fleksibilitas operasional, fleksibilitas sumber daya, atau fleksibilitas
kekurangan sumber daya manusia internal untuk melaksanakannya (Hijau, sejumlah elemen strategis lainnya. Seperti kualitas, fleksibilitas dapat dipengaruhi
secara positif atau negatif oleh outsourcing. Kontrak panjang yang dialihdayakan ke
pasar terbatas terkadang mengakibatkan hilangnya fleksibilitas (Antonucci
2000). dkk., 1998; Bryce dan Useem, 1998). Namun besar
471
Tabel II Potensi risiko outsourcing
Resiko potensial Referensi
Penghematan yang belum direalisasi atau biaya tersembunyi Alexander dan Young (1996), ( Jurnal Akuntansi, 1996), ( Manajemen Pekerjaan, 1999), Antonucci dkk.
(1998), Brown (1997), Dubbs (1992), Earl (1996), Elliot (1995), Hendry (1995), Jennings (1997), Jones (1993), Kakabadse dan Kakabadse
(2000a, b), Lonsdale ( 1999), McEachern (1996), Prahalad dan Hamel (1990), Quinn dan Hilmer (1994), Willcocks dkk. ( 1995)
Kurang eksibilitas Manajemen akunting ( 1998), Antonucci dkk. ( 1998), Bryce dan Useem (1998), Gordon dan Walsh (1997), McCray dan Clark (1999),
Roberts, V. (2001), Tefft (1998), Willcocks dan Currie (1997)
Kontrak yang buruk atau pemilihan mitra yang buruk Manajemen akunting ( 1997, 1998), Crone (1992), Domberger dan Fernandez (1999), Gordon dan Walsh (1997), Hill (1994),
Jorgensen (1996), Klopack (2000), Krizner (2000), Lee dan Kim (1999) , Mullin (1996), Willcocks dkk. ( 1995)
Hilangnya pengetahuan / keterampilan dan / atau ingatan perusahaan Campbell (1995), Earl (1996), Gilbert (1999), Jennings (1997), Kakabadse dan Kakabadse (2000a, b), Kelleher (1990), Leavy (1996),
dan kesulitan dalam memperoleh kembali suatu fungsi McEachern (1996), McIvor (2000a), Paoli dan Prencipe (1999), Prahalad dan Hamel (1990), Quinn dan Hilmer (1994), Quinn (1999),
Roberts, V. (2001), Willcocks dan Currie (1997), Willcocks dkk.
(1995)
Kehilangan kendali / kompetensi inti Anthes (1991), Antonucci dkk. ( 1998), Elliot (1995), Jennings (1997), Kakabadse dan Kakabadse (2000a, b), Katz (1995), (Klopack
(2000), Leavy (1996), Lonsdale (1999), McEachern (1996), Ngwenyama dan Bryson (1999), Quinn dan Hilmer (1994), Razzaque dan
Chen (1998), Roberts, V. (2001)
Peralihan kekuasaan ke pemasok Antonucci dkk. ( 1998), Campbell (1995), Kakabadse dan Kakabadse (2000a), Katz (1995), Lonsdale (1999), Quinn (1999), Quinn
(1999), Roberts, V. (2001), Willcocks dan Currie (1997)
Masalah pemasok (kinerja buruk atau hubungan buruk, Avery (2000), Baden-Fuller dkk. ( 2000), Brown (1997), Bryce dan Useem (1998), Earl (1996), Elliot (1995), Iyer
perilaku oportunistik, tidak memberikan akses ke bakat dan Kusnierz (1996), Kakabadse dan Kakabadse (2000a), Katz (1995), Laabs (1998), Lawes (1994), Lonsdale (1999), Mans (1998),
atau teknologi terbaik) Quinn dan Hilmer (1994), Razzaque dan Chen (1998 ), Roberts, V. (2001), Vining dan Globerman (1999), Willcocks dan Currie (1997),
Willcocks dkk. ( 1995), Willis (1996)
Kehilangan pelanggan, peluang, atau Blumberg (1998), Brown (1997), Kakabadse dan Kakabadse (2000a), Quinn dan Hilmer (1994), Roberts, V. (2001)
reputasi
Ketidakpastian / perubahan lingkungan Earl (1996), Gordon dan Walsh (1997), Lawes (1994), Lonsdale (1999), Willcocks dan Currie (1997) Blumberg (1998), Gordon dan Walsh
Masalah moral / karyawan yang buruk (1997), Kakabadse dan Kakabadse (2000a), Quinn (1999 ), Razzaque dan Chen (1998), Story (2000)
Lain:
Kehilangan sinergi Campbell (1995), Willcocks dan Currie (1997) Klopack
Buat pesaing (2000)
Konflik kepentingan Avery (2000), Gordon dan Walsh (1997) Graham
Masalah keamanan (1996), Peltier (1996)
Rasa palsu tidak bertanggung jawab Roberts, P. (2001), Sherter (1997), Widger (1996) Gordon dan
Hambatan hukum Walsh (1997), Graham (1996) Lafferty dan Roan (2000)
Erosi keterampilan
organisasi birokrasi dapat meningkatkan fleksibilitasnya dengan melakukan lebih baik dialihdayakan. Karakteristik fungsi, seperti kompleksitas, derajat integrasi,
outsourcing. Menurut literatur, organisasi terkadang mempertimbangkan outsourcing struktur, dll., Tidak seperti strategi atau faktor biaya, umumnya tidak unik untuk suatu
dalam upaya meningkatkan fleksibilitas. organisasi.
Kategori faktor berikutnya adalah biaya. Ada beberapa literatur yang menunjukkan Beberapa faktor yang termasuk dalam kategori ini telah diidentifikasi, yang
bahwa kebanyakan outsourcing terutama dimotivasi oleh upaya organisasi untuk pertama adalah kompleksitas. Kompleksitas mengacu pada kesulitan mengenali atau
mengurangi biaya (Meckbach, 1998; Hendry, 1995; Welch dan Nayak, 1992). Jika memahami variabel dan interaksi yang mengelilingi suatu fungsi. Contoh fungsi
suatu fungsi akan dialihdayakan karena alasan biaya, maka diasumsikan bahwa kompleks mungkin penelitian dasar dalam ilmu apa pun. Seringkali tidak diketahui
biaya internal saat ini lebih tinggi daripada biaya yang diharapkan untuk membeli apa yang dicari dan oleh karena itu mungkin tidak ada hasil yang diharapkan secara
layanan tersebut. Namun, ada ketidakpastian yang signifikan tentang penghematan spesifik. Karena outsourcing adalah pembelian layanan di bawah kontrak, umumnya
yang diharapkan yang dihasilkan oleh outsourcing. Penghematan biaya mungkin diasumsikan bahwa baik outsourcing dan pemasok tahu apa yang akan dikirimkan
tidak setinggi yang terkadang dilaporkan. Literatur juga menyarankan bahwa dan di bawah persyaratan apa (Prencipe, 1997). Mungkin lebih sulit untuk
menentukan biaya in-house yang akurat untuk dibandingkan bisa sulit. Meskipun ada mengartikulasikan persyaratan dan istilah untuk fungsi yang kompleks. Ini juga
ketidakpastian, membutuhkan investasi yang lebih besar dari pemasok untuk belajar melakukan
fungsi yang kompleks. Secara umum,
Kategori faktor selanjutnya berkaitan dengan karakteristik dari fungsi itu sendiri. Integrasi adalah karakteristik fungsi lain yang memengaruhi keputusan
Beberapa fungsi meminjamkan sendiri outsourcing. Integrasi mengacu pada derajat
472
fungsi terkait dengan fungsi dan sistem lain di dalam organisasi. Semakin terintegrasi meskipun mereka mungkin tidak memiliki otoritas keputusan outsourcing formal.
fungsinya, semakin banyak interaksi dan saluran komunikasi yang harus dipelihara Persepsi karyawan, serikat, atau pemimpin serikat juga dapat memengaruhi apakah
dan dipantau. Seringkali sulit untuk mencapai komunikasi dan koordinasi yang efektif suatu fungsi harus dialihdayakan.
dalam sebuah organisasi. Memindahkan fungsi melintasi batas organisasi dan
mungkin menambahkan beberapa lapisan batas departemen baru tidak akan Faktor lingkungan lainnya adalah preferensi para manajer yang memiliki pengaruh
membuat tugas menjadi lebih mudah. Budaya dan tujuan organisasi yang berbeda formal terhadap keputusan outsourcing. Misalnya, seorang manajer mungkin
juga dapat menghalangi interaksi yang berhasil dengan fungsi yang direlokasi. Oleh menyukai fungsi tertentu dan menginginkannya tetap di dalam perusahaan. Fungsi
karena itu fungsi yang sangat terintegrasi kurang dari calon untuk outsourcing tersebut cenderung tidak dialihdayakan daripada fungsi yang tidak memiliki preferensi
(Prencipe, 1997; Paoli dan Prencipe, 1999). manajer. Sejauh mana preferensi memengaruhi keputusan mungkin sulit untuk
diprediksi. Lebih lanjut, pengaruh tersebut mungkin tersembunyi dalam dokumen
pendukung atau keputusan tambahan dan dengan demikian mungkin sulit untuk
diidentifikasi. Preferensi manajer tidak ada yang kurang merupakan faktor lingkungan
Karakteristik fungsi selanjutnya adalah spesifikasi aset. Ini menjelaskan kasus di yang perlu dipertimbangkan.
mana peralatan atau produk tahan lama dihasilkan oleh pengaturan outsourcing dan
mereka memiliki sedikit nilai di luar fungsi itu. Spesifikasi aset adalah masalah Faktor lingkungan kelima yang diidentifikasi adalah lingkungan hukum. Faktor
outsourcing karena pemasok memiliki sedikit insentif untuk menempatkan sumber hukum berkaitan dengan tingkat fungsi kandidat "terikat" dalam pengaturan hukum
daya untuk memelihara atau meningkatkan barang tahan lama karena mereka tidak saat ini. Faktor hukum dapat berupa perjanjian serikat pekerja, kontrak dengan
memiliki nilai baginya selain dari perjanjian. Pada akhirnya pemasok memiliki pemasok lain, atau aturan dan regulasi lain yang mengatur kinerja suatu fungsi,
pengaruh yang lebih besar untuk mengenakan tarif yang lebih tinggi. Secara umum, seperti preferensi veteran dan inisiatif minoritas. Secara umum, semakin banyak
semakin besar spesifikasi aset, semakin sedikit kandidat yang berfungsi untuk rintangan hukum yang harus diatasi semakin kecil kemungkinan fungsinya
outsourcing. dialihdayakan.
Struktur suatu fungsi juga memengaruhi keputusan untuk melakukan outsourcing.

Struktur berkaitan dengan derajat fungsi mengikuti pola yang dapat diprediksi; pola Faktor lingkungan berikutnya yang diidentifikasi adalah tindakan pesaing.
yang dapat didefinisikan dalam daftar periksa. Semakin terstruktur suatu fungsi, Willcocks dan Currie mendokumentasikan bahwa salah satu alasan mengapa banyak
semakin mudah bagi orang yang kurang berpengalaman untuk menjalankannya dengan perusahaan mencoba melakukan outsourcing adalah karena perusahaan lain
instruksi yang tepat. Fungsi yang lebih terstruktur adalah kandidat yang lebih baik untuk melakukannya (Willcocks dan Currie, 1997). Asumsi tidak tertulis tampaknya adalah
outsourcing. bahwa jika pesaing melakukannya, itu pasti bagus. Secara umum, jika pesaing
organisasi secara aktif melakukan outsourcing, maka kemungkinan besar akan
Jumlah karyawan yang terkena dampak cenderung memengaruhi keputusan dialihdayakan.
untuk melakukan outsourcing suatu fungsi. Karyawan yang dipindahkan adalah
masalah sensitif, apakah tujuan organisasi adalah untuk menggantikan sebanyak Potensi konflik kepentingan adalah faktor lingkungan lain yang perlu
mungkin atau sesedikit mungkin. Jika suatu organisasi ingin melepaskan dipertimbangkan. Pengalihdayaan beberapa fungsi dapat mengakibatkan situasi di
karyawannya, maka fungsi yang menggunakan jumlah personel yang relatif besar mana pemasok harus bertindak bertentangan dengan kepentingan mereka yang lain.
akan menarik untuk outsourcing; namun fungsi yang sama mungkin merupakan Contohnya adalah ketika pemasok ditempatkan dalam peran di mana mereka dapat
kandidat yang tidak mungkin jika organisasi ingin meminimalkan jumlah karyawan menciptakan pekerjaan untuk diri mereka sendiri. Pertimbangkan pemasok yang telah
yang terkena dampak. Penentuan apakah jumlah karyawan yang terkena dampak diberi tanggung jawab perencanaan strategis dan merekomendasikan sistem TI untuk
berdampak positif atau negatif pada keputusan outsourcing dibuat berdasarkan suatu organisasi. Jika pemasok itu juga membuat atau mengembangkan sistem TI,
kasus per kasus. maka mungkin ada spekulasi oleh organisasi ketika pemasok merekomendasikan
produknya sendiri untuk ditingkatkan. Pertanyaan yang mungkin ditanyakan: “Apakah
peningkatan benar-benar diperlukan atau apakah rekomendasinya lebih didasarkan
Kategori terakhir dari faktor-faktor yang berhubungan dengan lingkungan internal dan pada keinginan untuk menghasilkan bisnis tambahan”? Secara umum, fungsi
eksternal yang dihadapi oleh organisasi. cenderung tidak dialihdayakan karena potensi konflik kepentingan meningkat
Untuk organisasi dengan misi unik atau keahlian khusus, mungkin hanya ada (Graham,
sedikit jika ada pemasok luar yang memiliki keahlian tersebut. Contohnya adalah
pemeliharaan Teleskop Luar Angkasa Hubble. Tidak banyak organisasi yang dapat
menjalankan fungsi ini. Fungsi yang membutuhkan keterampilan yang sulit ditemukan Derajat ketidakpastian adalah faktor terakhir. Jika lingkungan atau disposisi suatu
secara eksternal cenderung tidak dialihdayakan (Antonucci dkk., 1998). fungsi sangat tidak pasti, mungkin lebih sulit untuk berhasil melakukan outsourcing
fungsi itu; terutama pada tingkat yang wajar dalam kontrak jangka panjang
perusahaan. Ketika input, persyaratan, atau biaya yang terkait dengan suatu fungsi
Tekanan politik memiliki pengaruh yang tak terbantahkan pada organisasi sektor tidak pasti, pemasok potensial akan kesulitan menilai harga yang pantas untuk
publik. Seperti disebutkan di bagian kedua, organisasi publik tidak selalu membuat dikenakan. Akibatnya, mereka akan menuntut tarif yang lebih tinggi untuk
keputusan berdasarkan biaya dan keuntungan. Agenda pejabat terpilih, opini publik, menanggung risiko tambahan. Selain tarif yang lebih tinggi, kemungkinan akan ada
dan tren nasional atau internasional saat ini dapat mempengaruhi tindakan organisasi lebih banyak masalah dengan fungsi-fungsi tersebut selama pengaturan.
publik. Mungkin ada fungsi atau jenis fungsi tertentu yang sangat terlihat di mata Ketidakpastian yang lebih besar juga dapat membuat lebih sulit untuk mendefinisikan
publik dan oleh karena itu dapat menerima tekanan outsourcing yang meningkat. persyaratan dan harapan. Dalam budaya di mana pengaturan formal adalah norma,
Keamanan bandara adalah contoh terbaru dari fungsi yang ditarik kembali oleh definisi yang longgar sering mengakibatkan perubahan perintah, biaya tak terduga,
pemerintah. dan terkadang berdampak negatif pada hubungan. Secara umum, outsourcing yang
berhasil untuk fungsi yang sangat tidak pasti lebih sulit.
Lingkungan politik internal juga dapat memengaruhi keputusan outsourcing.

Pendapat dari orang-orang berpengaruh dalam organisasi bahkan mungkin
berpengaruh pada keputusan
473
Analisis multivariat literatur .

Dari 85 studi yang menyatakan penghematan biaya sebagai keuntungan outsourcing
utama, 57 persen di antaranya merujuk pada organisasi yang mencari laba
Pada bagian ini kami melaporkan tabulasi silang dan analisis cluster yang dilakukan
dibandingkan dengan hanya 2 persen untuk organisasi non-profit.
pada literatur outsourcing. Kedua metode tersebut digunakan untuk mengkategorikan
literatur dan menyoroti perbedaan dan tren hasil yang disajikan dalam penelitian ini. .
Tidak ada studi dalam database yang menunjukkan bahwa organisasi nonprofit
melakukan outsourcing untuk mengakses teknologi atau mengakses keterampilan dan
bakat.
.
Ada dua kali lebih banyak studi yang membahas masalah pemasok daripada
Data yang membahas penghematan yang tidak terealisasi. Kedua kategori risiko
Sebanyak 210 studi dalam dua dekade terakhir dimasukkan dalam database, dengan tersebut lebih sering dikaitkan dengan organisasi pemerintah daripada
lebih dari setengahnya antara tahun 1996 hingga 2000. Studi dalam database organisasi pencari laba.
muncul di jurnal akademis dan jurnal elektronik. Kata kunci dalam kerangka
keputusan outsourcing yang disediakan di bagian kedua digunakan dalam proses .
Dari 85 studi yang merujuk pada pengurangan biaya sebagai pendorong utama
pencarian. outsourcing, 53 persen di antaranya ditujukan untuk organisasi laba sedangkan
untuk 95 studi dengan strategi sebagai pendorong utama 58 persen di
Berdasarkan pembahasan sebelumnya dan Tabel I dan II, total 29 variabel antaranya ditujukan untuk laba. Di sisi lain, 75 persen dari 12 studi yang
diidentifikasi dan setiap makalah diklasifikasikan berdasarkan apakah variabel membahas tentang motivasi politik merujuk pada organisasi pemerintah.
tertentu ada atau tidak. Variabel menggambarkan studi dan berasal dari kerangka
keputusan yang disajikan pada Gambar 1. Tujuh belas dari 29 variabel berkaitan
dengan manfaat outsourcing, risiko, motivasi dan faktor. Lima variabel terkait dengan
.
Hanya sepertiga dari 32 studi yang membahas biaya menjadi faktor utama yang
keuntungan outsourcing: apakah penelitian membahas penghematan biaya, atau mempengaruhi keputusan fungsi outsourcing mengacu pada organisasi yang
fokus pada kompetensi inti, fleksibilitas, akses ke teknologi, dan akses ke mencari laba sementara dua pertiga mengacu pada organisasi pemerintah.
keterampilan? Lima variabel lain terkait dengan risiko yang terkait dengan Perhatikan juga bahwa dari total 33 studi pemerintah, hanya 12 di antaranya
outsourcing: hilangnya kompetensi inti, masalah pemasok, moral karyawan, yang mempelajari upaya outsourcing organisasi pemerintah AS.
hilangnya keterampilan, dan tabungan yang tidak terealisasi. Motivasi untuk
melakukan outsourcing diwakili oleh tiga variabel: didorong oleh biaya, didorong oleh
strategi, dan didorong secara politik. Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
.
Dari total studi dalam database, 79 persen adalah tipe teoritis, dan 56 persen di
keputusan fungsi outsourcing diwakili oleh empat variabel: strategi, biaya, antaranya mengacu pada organisasi pencari laba, sementara hanya 2 persen
karakteristik fungsi, dan lingkungan bisnis. Variabel lainnya memberikan deskripsi dari mereka menyelidiki non-profit. Ada total 18 studi kasus dalam kumpulan
tambahan tentang penelitian. Tiga di antaranya digunakan untuk menentukan lokasi data dengan 62 persen mempertimbangkan keuntungan dan 38 persen
studi: apakah studi membahas praktik outsourcing di Eropa, di AS, atau di wilayah berurusan dengan organisasi pemerintah.
lain? Tiga variabel lainnya adalah untuk jenis studi: kasus, teori, dan alat pendukung
keputusan. Jenis organisasi juga ditentukan oleh tiga variabel: organisasi laba,
.
Ketiga jenis studi (kasus, teori, dan dukungan keputusan) berkonsentrasi pada
nonprofit, dan pemerintah. Akhirnya empat variabel lagi dimasukkan dalam analisis organisasi AS.
untuk lebih menggambarkan studi: masalah sumber daya manusia yang terkait
.
Studi yang membahas keuntungan outsourcing dua kali lebih mungkin mengacu
dengan outsourcing, dampak manajemen pengetahuan, masalah kompetensi inti pada praktik AS dibandingkan dengan Eropa. Perbedaan terbesar terjadi jika
manfaat yang diharapkan adalah akses ke keterampilan. Jumlah studi yang
umum, dan dampak R & Strategi D dalam outsourcing. Untuk setiap studi,
mengacu pada praktik AS empat kali lipat studi Eropa. Di antara banyak risiko
masing-masing variabel ini dapat memiliki nilai nol atau satu bergantung pada
yang terkait dengan pengalihdayaan, masalah pemasok dibahas lebih sering
apakah studi tersebut berkaitan dengan variabel yang sesuai. Ini menghasilkan
ketika praktik AS dipertimbangkan. Risiko tabungan yang belum direalisasi lebih
matriks dengan total 210 £ 29 entri.
sering dibahas dalam studi Eropa.
.
Ketika motivasi untuk outsourcing didorong oleh biaya (85 studi), 80 persen dari
mereka melaporkan penghematan biaya sebagai keuntungan yang mereka cari.
Selain itu, 81 persen dari 37 studi yang membahas risiko tidak merealisasikan
penghematan yang diharapkan juga membahas penghematan biaya sebagai
keuntungan outsourcing.
Analisis lintas tabulasi Uji chi-square

Untuk menggabungkan dan membandingkan informasi yang disediakan dalam Analisis kedua adalah pengujian chi-square terhadap hubungan antar variabel dalam
database dan dengan demikian mengidentifikasi hubungan antara konten studi, kami database. Untuk keperluan uji chi-square kami mendefinisikan beberapa variabel
pertama kali membuat tabel pivot menggunakan paket perangkat lunak Microsoft biner: B, R, M,
EXCEL. Laporan tabel pivot adalah cara untuk mengatur data dengan tujuan dan F. B mengacu pada apakah salah satu dari lima variabel manfaat dibahas dalam
mengidentifikasi tren dan kesamaan. Menggunakan 29 variabel sebagai bidang tabel penelitian ini atau tidak. Demikian pula R, M, dan F
pivot, tabulasi silang dibuat dan jumlah penelitian yang memenuhi kedua kondisi mengacu pada apakah ada risiko, motivasi, atau variabel faktor yang dibahas atau
tersebut pada berbagai variabel terkait ditentukan. Temuan penting dari tabel adalah tidak.
sebagai berikut: Hasilnya disajikan pada Tabel III. Uji chi-square pada asosiasi berpasangan
semuanya sangat signifikan dan positif, menunjukkan bahwa makalah yang
membahas salah satu B, R,
.
Dari 210 studi, 80 di antaranya (38 persen) menentukan jenis organisasi, M, F cenderung juga membahas satu sama lain. Misalnya, ketika sebuah makalah
dengan 56 persen menangani organisasi yang mencari laba. membahas manfaat outsourcing, kemungkinan besar makalah itu juga membahas
risiko dan sebaliknya jika tidak dibahas.
474
Tabel III Hubungan yang signifikan diidentifikasi dengan pengujian chi-square jarak di antara mereka. Dengan menggunakan prosedur MODECLUS di SAS, kami
dapat memilih parameter yang mengarah ke jumlah cluster akhir yang berbeda.
B R M F
Meskipun jumlah cluster yang mungkin bervariasi dari tiga hingga beberapa lusin,
Iya Tidak Iya Tidak Iya Tidak Iya Tidak
kami memilih solusi enam cluster sebagai memberikan keseimbangan yang sesuai
antara klasifikasi yang terlalu rinci dan yang terlalu teragregasi.
B 56 47 81 22 35 68
27 80 29 78 20 87
R 61 22 34 49
49 78 21 106
Penggambaran cluster
M 40 70
Analisis diskriminan bertahap kemudian digunakan untuk menyelidiki variabel mana
15 85
yang penting dalam menentukan keanggotaan cluster. Analisis diskriminan bertahap
KM 0 39 3 36 2 37 2 37
biasanya digunakan untuk mengevaluasi perbedaan di antara kelompok
102 68 80 91 108 63 53 118
pengamatan. Kami menggunakan prosedur SAS STEPDISC yang juga memberikan
DSS 9 26 6 29 11 24
kepentingan relatif dari setiap variabel dalam memprediksi keanggotaan grup. Tabel
94 81 77 98 99 76
IV merangkum variabel penting untuk masing-masing cluster dan bagaimana cluster
Pemerintah 21 12 21 12 berhubungan dengan mereka, yaitu korelasi positif atau negatif. Variabel dalam tabel
82 95 62 115 diberi peringkat dari yang paling penting (dalam hal nilai F statistik) hingga yang
Amerika Serikat 47 32 paling tidak penting dalam membentuk cluster. Cluster terbesar berisi 127 studi dan
56 75 ditentukan oleh nilai-nilai pada sepuluh variabel. Perhatikan bahwa cluster kecil
Eropa 25 16 dicirikan oleh hubungan yang kuat dengan beberapa variabel sedangkan cluster
58 111 besar dicirikan oleh variabel yang tidak dibahas dalam studi.
Keuntungan 33 12
72 95
membahas manfaat, maka kecil kemungkinannya ia akan membahas risiko. Dalam

tabel, hanya hubungan yang signifikan secara statistik yang disajikan. Baris pertama, Karakteristik umum dari cluster 1 adalah bahwa studi membahas sistem
yang sesuai dengan manfaat ( B) dan kolom kedua terkait dengan risiko ( R) pendukung keputusan dan bersifat teoritis. Namun biaya sebagai motivator untuk
outsourcing tidak dibahas juga manajemen pengetahuan atau karakteristik fungsional
berisi hitungan studi untuk setiap kemungkinan kombinasi dari dua variabel. sebagai faktor dalam memutuskan apa yang akan dilakukan outsourcing. Dalam studi
Misalnya, 56 studi membahas manfaat dan risiko, sementara 47 studi membahas cluster 2 membahas masalah manajemen pengetahuan dan sumber daya manusia
manfaat tetapi bukan risiko. Nilai statistik chi-square untuk menguji independensi B dan tanpa menghubungkannya ke lokasi tertentu. Selain itu, mereka bukan studi tipe
R kemudian menjadi 18.1 yang sangat signifikan yang menunjukkan bahwa ketika kasus. Karakteristik umum utama dari studi di cluster 3 adalah bahwa mereka
sebuah penelitian membahas manfaat, ia juga cenderung membahas risiko. Pola ini membahas akses ke teknologi sebagai manfaat dari outsourcing dan hilangnya
berlaku untuk semua pasangan lain di tabel. semangat kerja karyawan sebagai risiko. Cluster ini juga cenderung berisi studi yang
membahas organisasi non-profit serta yang membahas akses ke pekerja terampil
sebagai manfaat outsourcing. Kluster 4 terdiri dari studi kasus di mana strategi
Selanjutnya, kami melakukan uji chi-square yang membandingkan variabel lainnya sebagai faktor yang mempengaruhi apa yang akan dialihdayakan tidak dibahas.
dengan B, R, M, F. Sebagian besar hubungan tidak signifikan secara statistik. Di Dalam Cluster 5 karakteristik fungsi sebagai faktor adalah topik umum sedangkan
antara yang signifikan adalah Manajemen Pengetahuan (KM) dengan masing-masing B, risiko simpanan yang belum direalisasi dan risiko kehilangan pengetahuan tidak.
R, M, F,
dan Dukungan Keputusan (DSS) dengan masing-masing B, R, dan M. Dalam setiap
kasus di sini hubungannya sangat negatif. Artinya, ketika manajemen pengetahuan
dibahas maka kecil kemungkinannya salah B, R, M, F dibahas. Demikian pula, ketika
jenis studi adalah pendukung keputusan, kemungkinannya kecil sekali B, R, M dibahas. Hubungan dengan variabel utama yang menentukan keanggotaan di cluster 6
Kami menemukan beberapa hubungan penting lainnya yang melibatkan variabel adalah negatif. Hal ini menunjukkan bahwa studi dalam cluster ini cenderung tidak
Pemerintah, Keuntungan dan Lokasi (AS, Eropa). Pemerintah memiliki hubungan membahas alat pendukung keputusan atau akses ke teknologi sebagai manfaat atau
yang positif dengan masalah sumber daya manusia. Namun, mereka cenderung membahas motif yang
didorong oleh biaya, masalah kompetensi inti yang terkait dengan outsourcing dan
B dan R, for-profit memiliki hubungan positif dengan B, AS memiliki hubungan positif praktik outsourcing yang terjadi di Eropa dan lokasi lain tetapi tidak di AS.
dengan B sedangkan Eropa memiliki hubungan yang positif dengan R.
Perhatikan bahwa hasil pengujian chi-square memberikan dukungan statistik untuk

temuan yang didasarkan pada analisis tabel pivot.
Kesimpulan
Analisis cluster Analisis multivariat literatur sangat penting dalam mengidentifikasi kesamaan, pola,
Dalam analisis sebelumnya kami memeriksa hubungan antara variabel yang dan kesenjangan dalam literatur outsourcing. Secara umum studi outsourcing adalah
menggambarkan isi makalah. Selanjutnya, kami akan mengelompokkan makalah jenis teoritis, membahas manfaat, risiko dan motivator untuk keuntungan, organisasi
berdasarkan variabel-variabel ini. Untuk tujuan ini kami menggunakan analisis cluster AS. Studi Eropa lebih fokus pada risiko yang terkait dengan outsourcing dan
yang tersedia di SAS (SAS, 1999). Setiap studi dianggap sebagai titik dalam ruang menangani entitas pemerintah. Studi yang membahas manajemen pengetahuan
multi-dimensi yang ditentukan oleh nilai variabel. Titik-titik ini kemudian cenderung tidak mencakup manfaat, risiko, atau motivator yang terkait
dikelompokkan, berdasarkan
475
Tabel IV Hasil analisis cluster
Ukuran cluster 1 5 23
Aggarwal dan Mirani (1999), Bonczek dkk. ( 1981), Chari dan Baker (1998), Cole-Gomolski (1999), Crowe dkk. ( 1997), Eierman dkk. ( 1995), Fuara (2001), Harris dan Giunipero (1998), Ho dan Sculli
(1997), Khoong (1995), Kosaka dan Hirouchi (1982), Madu dkk. ( 1995), Multinovich dan Vlahovich (1984), Ntuen dan Chestnut (1995), Pearson dan Shim (1995), Raghunathan (1996), Salkin dan
Mathur (1989), Sislian dan Satir (2000), Tayles dan Drury (2001), Tully (1993), Wagner (1968)
Variabel Nilai-F (signifikansi) Arah

Pendukung keputusan 202,5 (, 0,0001) Positif
Tipe teoretis 21.1 (, 0,0001) Positif
Didorong oleh biaya (motif) 18.5 (, 0,0001) Negatif
Manajemen pengetahuan 6,2 (0,01) Negatif
Karakteristik fungsi (faktor) 6,3 (0,01) Negatif
Blumentritt dan Johnston (1999), Crone (1992), Davenport dkk. ( 1998), Dawson (2000), De Long dan Fahey (2000), Fan dkk. ( 2000), Emas dkk. ( 2001), Green (2000), Hackbarth dan Grover (1999),
Hansen dkk. ( 1999), Hauschild dkk. ( 2001), Laabs (1998), Lee (2000), Lee dan Kim (1999), Raisinghani (2000), Ruber (2000), Van den Bosch dkk. ( 1999)

Manajemen pengetahuan 64.6 (, 0,0001) Positif
Sumber daya manusia 43.9 (, 0,0001) Positif
Lokasi lain 14,7 (0,0002) Negatif
Jenis kasus 10.1 (0,002) Negatif
Akomode dkk. ( 1998), Antonucci dkk. ( 1998), Bounfour (1999), Campbell (1995), Chen dan Soliman (2002), Crone (1992), Domberger dan Fernandez (1999), Downey (1995), Eisele (1994), Elliott
dan Torkko (1996), Elmuti dan Kathawala (2000), Harler (2000), Kakabadse dan Kakabadse (2000a), Lawes (1994), Livingston (1992), McEachern (1996), Muscato (1998), Pepper (1996), Quinn
(1999), Wolosky ( 1997)
Akses ke teknologi (manfaat) 476.0 (, 0,0001) Positif
Moral (risiko) 52.0 (, 0,0001) Positif
Organisasi non profit 12.8 (0,0004) Positif
Akses ke keterampilan (manfaat) 10.1 (0,002) Positif
Albino dkk. ( 2001), Becerra-Fernandez dan Sabherwal (2001), Bienstock dan Mentzer (1999), Brown dan Woodland (1999), Chait (1999), Madey dkk. ( 1987), McIvor (2000b), McIvor dkk. ( 2000),
Michellone dan Zollo (2000), Niehaus (1995)
Jenis kasus 237.7 (, 0,0001) Positif
Strategi (faktor) 17.6 (0,0001) Negatif
Dekkers (2000) Gillett (1994) Jenster dan Pedersen (2000) Ketler dan Walstrom (1993) Laios dan Moschuris (1999) Laios dan Moschuris (1997) Lonsdale (1999) Maltz dan Ellram (1997) McCray dan
Clark (1999) Moran ( 1997) Rao dan Young (1994) Welch dan Nayak (1992) Yang dan Huang (2000)
Karakteristik fungsi (faktor) 97,4 (, 0,0001) Positif
Tabungan yang belum direalisasi (risiko) 20,9 (, 0,0001) Negatif
Kehilangan pengetahuan (risiko) 12.0 (0,0006) Negatif

Adler (2000), Alexander dan Young (1996), Anderson (1997), (Jurnal Akuntansi (1996), Akuntansi Manajemen (1997, 1998), Manajemen Pekerjaan (1999), Akuntansi Manajemen-London (1999),
Anthes (1991) ), Bers (1992), Bergsman (1994), Bakker dan Jones (1995), Ashe (1996), Aubert dkk. ( 1996), Pekan Kimia (2000), Arnold (2000), Avery (2000), Baden-Fuller dkk. ( 2000), Bright
(1993), Brandes dkk. ( 1997), Blumberg (1998), Burzawa (1994), Champy (1996), Chu dkk. ( 1996), Brown (1997), Bryce dan Useem (1998), Carayannis (1998), Cole-Gomolski (1998), Collinson
(2001), Dubbs (1992), Drtina (1994), Drew (1995), DiRomualdo dan Gurbaxani (1998), Daniels dkk. ( 1999), Dickey (1999), Earl (1996), Dykeman (1998), Dunford (2000), Elliot (1995), Fan (2000),
Gibson (1993), GAO (1997), Ferris (1999), Gilbert ( 1999), Fontes (2000), Graham (1996), Gordon dan Walsh (1997), Walsh (1996), Green (1995), Hill (1994), Hendry (1995), Hiebeler (1997),
Greengard (1998), Griffths dan Boisot (1998), Hines dan Rich (1998), Hubbard (1993), Jones (1993), Iyer dan Kusnierz (1996), Jorgensen (1996), Jennings (1997), Jennings (2002), Kelleher (1990) ,
Katz (1995), Kriss (1996), Kakabadse dan Kakabadse (2000a), Klainguti (2000), Klopack (2000), Prahalad dan Hamel (1990), Nonaka (1991), Laabs (1993a, b), LaRock (1993 ), Meyer dan
Utterback (1993), Nemeth (1993), Lee (1994), Long dan Vickers-Koch (1995), Nonaka dan Takeuchi (1995), Pinnington dan Woolcock (1995), Leavy (1996), Mullin (1996) ), Peltier (1996), OECD
(1997), Post (1997),Prencipe (1997), Mans (1998), Meckbach (1998), Mehling (1998), O'Dell dan Grayson (1998), Old (1998), Lankford dan Parsa (1999), Large (1999), Lewis (1999) , Ngwenyama
dan Bryson (1999), Paoli dan Prencipe (1999), Pitt dan Clarke (1999), Krizner (2000), Lafferty dan Roan (2000), McAdam dan Reid (2000), Quinn (2000), Lee (2001) , Quinn dkk. ( 1990a, b), Quinn
dan Hilmer (1994), Richardson (1997), Razzaque dan Chen (1998), Riesenberger (1998), Roberts, V. (2001), Sheehan (1993), Simpson (1994), Willcocks dkk. ( 1995), Unland dan Kleiner (1996),
Walsh (1996), Widger (1996), Willis (1996), Sherter (1997), Skinner dan Bond (1997), Willcocks dan Currie (1997), Tefft (1998), Roodhooft dan Warlop (1999), Rothwell dan Lindholm (1999), Sage
dan Rouse (1999), Schwyn (1999), Vining dan Globerman (1999), Roehling dkk. ( 2000), Smith dan Waymack (2000), Story (2000), Roberts (2001), Schulz dan Jobe (2001), Wright (2001)

Pendukung keputusan 38,8 (, 0,0001) Negatif
Akses ke teknologi (manfaat) 29,7 (, 0,0001) Negatif
Didorong oleh biaya (motif) 29.9 (, 0,0001) Positif
Sumber daya manusia 22.9 (, 0,0001) Negatif
Lokasi lain 11.8 (0,0007) Positif
Kompetensi inti 8,9 (0,0032) Positif
Eropa 7.1 (0,0082) Positif
476
outsourcing, pola yang berlaku untuk studi yang menangani masalah pendukung bukti", Manajemen informasi, Vol. 30 No. 2, hlm. 51-64.
keputusan juga.
Penting juga untuk dicatat bahwa kebanyakan studi tidak mempertimbangkan Avery, G. (2000), “Outsourcing laboratorium kesehatan masyarakat
posisi berbeda dari organisasi non-profit dalam hal praktik outsourcing. Organisasi layanan: cetak biru untuk menentukan apakah akan memprivatisasi dan bagaimana
nonprofit biasanya tidak menjadikan pengurangan biaya sebagai tujuan utama. ”, Tinjauan Administrasi Publik, Vol. 60 No. 4, hlm. 330-7.
Mereka biasanya didorong secara politik. Pengamatan ini hendaknya menjadi
motivasi bagi peneliti untuk memperluas perlakuan non profit. Analisis cluster Baden-Fuller, C., Targett, D. dan Hunt, B. (2000),
menunjukkan bahwa sekitar 40 persen studi dapat dikarakterisasi berdasarkan "Outsourcing to outmanoeuvre", Jurnal Manajemen Eropa, Vol. 18 No. 3,
hubungan yang kuat dengan variabel yang relatif sedikit. Variabel ini biasanya tidak hlm.285-95.
berhubungan dengan motivator, jenis organisasi, atau lokasi. Bakker, H. dan Jones, W. (1995), “Menggunakan kompetensi inti
untuk mengembangkan bisnis baru ”, Jurnal Manajemen Inovasi Produk, Vol. 12
No. 4, hlm 348-9.
Becerra-Fernandez, I. dan Sabherwal, R. (2001),
Organisasi melakukan lebih banyak outsourcing daripada sebelumnya dan "Manajemen pengetahuan organisasi: perspektif kontingensi", Jurnal Sistem
manajer sangat membutuhkan informasi dalam bentuk terorganisir yang akan Informasi Manajemen,
membantu mereka mengidentifikasi peluang, tantangan, dan faktor keputusan yang Vol. 18 No. 1, hlm.23-55.
terkait dengan outsourcing. Ada banyak informasi terkait outsourcing dalam literatur Bergsman, S. (1994), “Kecepatan ke sumber kami sedikit melambat
yang menunggu untuk dimasukkan ke dalam bentuk yang lebih terstruktur untuk perusahaan menilai penghematan biaya ", Investor Real Estat Nasional, Vol. 36
dukungan keputusan yang lebih baik. Dengan studi ini kami mencoba untuk No. 8, hlm.26-42.
menyelesaikan tugas ini. Daftar lengkap studi outsourcing terbaru disajikan dan Bers, JS (1992), “Outsourcing: kesepakatan atau dilema untuk
dianalisis secara statistik berdasarkan isinya. Analisis membantu mengidentifikasi FM? ”, Desain & Manajemen Fasilitas, Vol. 11 No. 3, hlm.54-7.
jalur yang muncul serta area yang jarang dikunjungi dalam literatur. Pengamatan
umum kami berdasarkan analisis ini adalah bahwa literatur kaya dalam hal
Bienstock, CC dan Mentzer, JR (1999), “Eksperimen
menyajikan kemungkinan manfaat, risiko, dan masalah strategis untuk outsourcing.
investigasi keputusan outsourcing untuk transportasi pengangkut bermotor ”, Jurnal
Namun,
Transportasi, Vol. 39 No. 1, hlm. 42-59.
Blumberg, DF (1998), “Penilaian strategis outsourcing

dan perampingan di pasar jasa ", Mengelola Kualitas Layanan, Vol. 8 No. 1, hlm.
5-18.
Blumentritt, R. dan Johnston, R. (1999), “Menuju strategi
Referensi untuk manajemen pengetahuan ", Analisis Teknologi & Manajemen Strategis, Vol.
11 No. 3, hlm.287-300. Bonczek, R., Holsapple, C. dan Whinston, AB (1981),
Adler, J. (2000), "Shifting players", Jurnal Properti
Pengelolaan, Vol. 65 No. 4, hlm. 18-22.
"Alat pengembangan untuk sistem pendukung keputusan",
Aggarwal, AK dan Mirani, R. (1999), “Penggunaan model DSS di
Computerworld, Vol. 15 No. 37, hlm.25-31.
sektor publik dan swasta: perbedaan dan implikasi ”,
Bounfour, A. (1999), “Apakah outsourcing tidak berwujud nyata
Jurnal Komputasi Pengguna Akhir, Vol. 11 No. 3, hlm. 20-8. Akomode, OJ, Lees,
sumber keunggulan kompetitif? ”, Jurnal Internasional Manajemen Kualitas
B. dan Irgens, C. (1998),
Terapan, Vol. 2 No. 2, hlm.127-51. Brandes, H., Lilliecreutz, J. dan Brege, S.
"Membangun model yang disesuaikan dan memberikan informasi untuk
(1997),
mendukung keputusan outsourcing TI", Manajemen Informasi Logistik, Vol. 11 No.
"Outsourcing - sukses atau gagal?", Jurnal Eropa Pembelian & Manajemen
2, hlm. 114-27. Albino, V., Garavelli, AC dan Schiuma, G. (2001), “Ametric
Pasokan, Vol. 3 No. 2, hlm. 63-75. Bright, J. (1993), "Wajah publik dari
outsourcing",
untuk mengukur kodifikasi pengetahuan dalam pembelajaran organisasi ", Technovation,
Telekomunikasi, Vol. 27 No. 9, hlm. S1-S2. Brown, M. (1997), "Outsourcery", Manajemen
Vol. 21 No. 7, hlm.413-22. Alexander, M. dan Young, D. (1996), “Strategis
Hari Ini,
outsourcing ”, Perencanaan Jarak Jauh, Vol. 29 No. 1, hlm. 116-9. Januari, hlm. 56-60.
Brown, RB dan Woodland, MJ (1999), “Mengelola
Anderson, MC (1997), “A primer dalam mengukur outsourcing pengetahuan dengan bijak: studi kasus dalam perilaku organisasi ", Jurnal Studi
hasil ”, Tinjauan Produktivitas Nasional, Vol. 17 No. 1, hlm.33-41. Manajemen Terapan, Vol. 8 No. 2, hlm.175-98.
Anthes, GH (1991), “Outsourcing mungkin satu-satunya jawaban untuk Bryce, DJ dan Useem, M. (1998), “Dampak perusahaan
banyak", Computerworld, Vol. 25 No. 12, hal. 51, 54. Antonucci, YL, Lordi, FC dan outsourcing pada nilai perusahaan ”, Jurnal Manajemen Eropa, Vol. 16 No. 6,
Tucker, JJ III (1998), hlm.635-43.
“Pro dan kontra dari alih daya TI”, Jurnal Akuntansi, Vol. 185 No. 6, hlm. 26-31. Burzawa, S. (1994), “Keuntungan outsourcing berkembang untuk memenuhi
tantangan dan perubahan sumber daya manusia ”, Review Rencana Keuntungan
Arnold, U. (2000), “Dimensi baru outsourcing: Karyawan, Vol. 49 No. 1, hlm.36-7.
kombinasi dari ekonomi biaya transaksi dan konsep kompetensi inti ", Jurnal Campbell, JD (1995), “Outsourcing dalam pemeliharaan
Eropa Pembelian & Manajemen Pasokan, Vol. 6 No. 1, hlm. 23-9. Ashe, DS (1996), manajemen: alternatif yang valid untuk penyediaan sendiri ”, Jurnal Kualitas dalam
"Ambil pekerjaan ini dan lakukan outsourcing", Hak Tanggungan Teknik Pemeliharaan, Vol. 1 No. 3, hlm.18-24.
Perbankan, Vol. 56 No. 8, hlm 89-93. Carayannis, EG (1998), “Manajemen strategis

Aubert, BA, Rivard, S. dan Patry, M. (1996), “Transaksi pembelajaran teknologi dalam manajemen proyek / program: peran ekstranet,
pendekatan biaya untuk perilaku outsourcing: beberapa empiris intranet, dan agen cerdas di
477
generasi pengetahuan, difusi, dan memanfaatkan ”, Drew, SAW (1995), “Mempercepat inovasi di bidang keuangan
Technovation, Vol. 18 No. 11, hlm.697-703. jasa", Perencanaan Jarak Jauh, Vol. 28 No. 6, hal. 131. Drtina, RE (1994),
Pekan Kimia ( 2000), “Banyak wajah outsourcing ”, "Keputusan outsourcing",
Pekan Kimia, hlm. S4-S5. Manajemen akunting, Vol. 75 No. 9, hlm.56-62.
Chait, LP (1999), “Menciptakan pengetahuan yang sukses Dubbs, D. (1992), “Menyeimbangkan keuntungan dari outsourcing vs.
sistem manajemen", Jurnal Strategi Bisnis, di rumah ”, Desain & Manajemen Fasilitas, Vol. 11 No. 8, hlm. 42-4.
Vol. 20 No. 2, hlm.23-6.
Champy, J. (1996), “Pemerintahan yang lebih baik, belum tentu Dunford, R. (2000), “Tantangan utama dalam pencarian untuk
lebih kecil ”, Eksekutif Pemerintah, Vol. 28 No. 9, hlm.7A-10A. Chari, K. dan manajemen pengetahuan yang efektif dalam perusahaan konsultasi manajemen ",
Baker, JR (1998), “Sistem pendukung keputusan Jurnal Manajemen Pengetahuan, Vol. 4 No. 4, hlm.295-302.
untuk pengujian obat parsial: DSS-DT ”, Sistem Pendukung Keputusan,
Vol. 23 No. 3, hlm. 241-57. Dykeman, JB (1998), “Manajemen pengetahuan bergerak dari
Chen, L.-d. dan Soliman, KS (2002), “Mengelola TI teori menuju praktek ”, Mengelola Teknologi Kantor, Vol. 43 No. 4, hlm.12-13.
outsourcing: pendekatan berbasis nilai untuk melakukan outsourcing
menggunakan penyedia layanan aplikasi ", Informasi Logistik Earl, MJ (1996), "Risiko outsourcing IT", Sloan
Pengelolaan, Vol. 15 No. 3, hlm.180-91. Ulasan Manajemen, Vol. 37 No. 3, hlm.26-32.
Chu, P.-YV, Hsu, Y.-L. dan Fehling, M. (1996), “Keputusan Eierman, MA, Niederman, F. dan Adams, C. (1995), “DSS
sistem pendukung untuk pemilihan portofolio proyek ”, Komputer di Industri, Vol. teori: model konstruksi dan hubungan ", Sistem Pendukung Keputusan, Vol. 14
32 No. 2, hlm.141-9. No. 1, hlm. 1-26.
Cole-Gomolski, B. (1998), “CIO dibagi 50-50 Eisele, J. (1994), “Memilih outsourcing: kedua sisi
outsourcing ”, Computerworld, Vol. 32 No. 49, hlm.41-2. Cole-Gomolski, B. (1999),
cerita", Bangunan, Vol. 88 No. 7, hlm. 48-9. Elliot, V. (1995), "Outsourcing tanpa
“Kualitas outsourcing turun, tapi
risiko", Jurnal dari
sedikit saklar ”, Computerworld, Vol. 33 No. 21, hal. 6. Collinson, S. (2001),
Manajemen properti, Vol. 60 No. 1, hlm. 40-1.
“Kemampuan manajemen pengetahuan dalam
Elliott, TLI dan Torkko, DE (1996), “Kelas dunia
R&D: perbandingan perusahaan Inggris-Jepang ”, R&D
strategi outsourcing ”, Telekomunikasi, Vol. 30 No. 8, hlm. 47-9.
Pengelolaan, Vol. 31 No. 3, hlm.335-47.
Crone, RK (1992), “Mengakali agen outsourcing Anda: tiga Ps
Elmuti, D. dan Kathawala, Y. (2000), “Pengaruh global
negosiasi ", Eksekutif Credit Union, Vol. 32 No. 3, hlm. 24-9.
strategi outsourcing pada sikap peserta dan efektivitas organisasi ", Jurnal
Internasional Ketenagakerjaan, Vol. 21 No. 2, hlm. 112-28.
Crowe, TJ, Rathi, K. dan Rolfes, JD (1997), “Memilih
proyek rekayasa ulang proses bisnis secara strategis ”,
Fan, I.-S., Russell, S. dan Lunn, R. (2000), “Pemasok
Komputer & Teknik Industri, Vol. 33 No 1-2, hlm.157-60.
pertukaran pengetahuan dalam rekayasa produk dirgantara ”,
Teknik Pesawat Terbang dan Teknologi Dirgantara, Vol. 72 No. 1, hlm. 14-17.
Daniels, I., Axelsen, M., Tucek, G. dan Sharma, R. (1999),
"Manajemen pengetahuan: menggunakan teknologi komputer",
Fan, Y. (2000), “Pengalihdayaan strategis: bukti dari Inggris
CPA Australia, Vol. 69 No. 7, hlm. 24-7.
perusahaan ”, Intelijen & Perencanaan Pemasaran, Vol. 18 No. 4, hlm. 213-9.
Davenport, TH, De Long, DW dan Beers, MC (1998),
"Proyek manajemen pengetahuan yang sukses", Tinjauan Manajemen Sloan, Vol.
Ferris, N. (1999), "Pengetahuan adalah kekuatan Sungguh", Pemerintah
39 No. 2, hlm. 43-57.
Eksekutif, Vol. 31 No. 6, hlm. 63-4.
Dawson, R. (2000), “Kemampuan pengetahuan sebagai fokus
Fontes, R. (2000), "Opsi outsourcing", Folio:
pengembangan dan strategi organisasi ”, Jurnal Manajemen Pengetahuan, Vol. 4
Majalah untuk Manajemen Majalah, hlm. 112-3. GAO (1997), Pembelajaran
No. 4, hlm. 320-7.
Privatisasi oleh Negara Bagian dan Lokal
De Long, DW dan Fahey, L. (2000), “Mendiagnosis budaya
Pemerintah, United States General Accounting Office, Washington, DC, hal. 52.
hambatan untuk manajemen pengetahuan ", Akademi
Eksekutif Manajemen, Vol. 14 No. 4, hlm. 113-27.
Gibson, VM (1993), “Outsourcing dapat menghemat uang dan
Deakin, S. dan Walsh, K. (1996), “Kondisi yang memungkinkan: the
peran pasar dan kontrak ”, Administrasi publik, Vol. 74 No. 1, hlm.33-47. meningkatkan efisiensi ”, Fokus SDM, Vol. 70 No. 3, hal. 19. Gilbert, G. (1999),
“Biro bantuan layanan outsourcing
Dekkers, R. (2000), “Model keputusan untuk outsourcing dan pelaporan", Penjamin Emisi Efek Nasional (Properti & Korban / Manajemen Risiko
kompetensi inti di bidang manufaktur ", Jurnal Riset Produksi Internasional, Vol. 38 & Keuntungan), Vol. 103 No. 21, hal. S10, S22. Gillett, J. (1994), “Sudut Pandang.
No. 17, hlm. 4085-96. Dickey, B. (1999), "Semuanya harus pergi!", Pemerintah Manfaat biaya
outsourcing: menilai biaya sebenarnya dari strategi outsourcing Anda ”, Jurnal
Eksekutif, Vol. 31 No. 8, hlm. 20-5. Eropa Pembelian & Manajemen Pasokan, Vol. 1 No. 1, hlm.45-7.
DiRomualdo, A. dan Gurbaxani, V. (1998), “Maksud strategis
untuk alih daya TI ”, Tinjauan Manajemen Sloan., Vol. 39 No. 4, hlm.67-80. Emas, AH, Malhotra, A. dan Segars, A. (2001), “Pengetahuan
manajemen: perspektif kemampuan organisasi ",
Domberger, S. dan Fernandez, P. (1999), “Publik-swasta Jurnal Sistem Informasi Manajemen, Vol. 18 No. 1, hlm. 185-214.
kemitraan untuk pengiriman layanan ”, Tinjauan Strategi Bisnis,
Vol. 10 No. 4, hlm.29-39. Gordon, ML dan Walsh, TP (1997), “Outsourcing
Downey, JM (1995), “Risiko outsourcing - menerapkan risiko teknologi dalam pemerintahan: lembaga yang dimiliki, dikendalikan, atau diatur ", Jurnal
teknik manajemen untuk metode staf ”, Fasilitas, Informasi Pemerintah,
Vol. 13 No. 9, hlm. 38-44. Vol. 24 No. 4, hlm.267-83.
478
Graham, R. (1996), "Outsourcing - masalah hukum utama", Jurnal Akuntansi ( 1996), "Menimbang biaya outsourcing", Jurnal Akuntansi, Vol. 182
Laporan Teknis Keamanan Informasi, Vol. 1 No. 3, hlm. 6-7, 51-56. No. 3, hal. 10. Kakabadse, A. dan Kakabadse, N. (2000a), “Sumber: baru
Green, ME (2000), “Waspadalah dan persiapkan: pemerintah menghadapi skala ekonomi dan munculnya bentuk organisasi baru ", Pengetahuan
tenaga kerja masa depan ”, Manajemen Personalia Publik, dan Manajemen Proses,
Vol. 29 No. 4, hlm.435-44. Vol. 7 No. 2, hlm.107-18.
Green, WB (1995), “Sistem data tanah multimisi Kakabadse, N. dan Kakabadse, A. (2000b), “Tinjauan kritis -
dukungan program planet NASA ", Acta Astronautica, outsourcing: perubahan paradigma ”, Jurnal Pengembangan Manajemen, Vol. 19
Vol. 37, hlm. 407-15.
No. 8, hlm.670-728.
Greengard, S. (1998), “Akankah budaya Anda mendukung KM?”,
Katz, DM (1995), “Gelombang balasan 'untuk outsourcing hits
Tenaga kerja, Vol. 77 No. 10, hlm. 93-4.
pantai", Penjamin Emisi Efek Nasional, Vol. 99 No. 6, hal. 9. Kelleher, J. (1990),
Griffths, D. dan Boisot, M. (1998), “Strategi untuk mengelola
"Dolar dan pengertian outsourcing:
aset pengetahuan: kisah dua perusahaan ", Technovation,
terkadang merupakan gagasan yang bagus ”, Computerworld, Vol. 24 No. 2, hlm 76-7.
Vol. 18 Nos 8-9, hlm.529-39, 587-588.
Hackbarth, G. dan Grover, V. (1999), “Pengetahuan
Ketler, K. dan Walstrom, J. (1993), “Pengalihdayaan
repositori: sistem informasi memori organisasi ”,
keputusan", Jurnal Internasional Manajemen Informasi,
Manajemen Sistem Informasi, Vol. 16 No. 3, hlm. 21-30. Hansen, MT, Nohria, N.
Vol. 13 No. 6, hlm.449-59.
dan Tierney, T. (1999), “Apa
Khoong, C. (1995), “Sistem pendukung keputusan: diperpanjang
strategi Anda untuk mengelola pengetahuan? ”, Ulasan Bisnis Harvard, Vol. 77
agenda penelitian", Akhir, Vol. 23 No. 2, hlm. 221-9. Klainguti, E. (2000),
No. 2, hlm.106-16.
"Outsourcing menjadi mode",
Harler, C. (2000), "Memilih untuk outsourcing", Bisnis
Bankir, Vol. 150 No. 898, hal. 82.
Ulasan Komunikasi, Vol. 30 No. 7, hlm.56-61.
Klopack, TG (2000), "Menyeimbangkan risiko dan manfaat",
Harris, A. dan Giunipero, LC (1998), “Dampak
fleksibilitas organisasi dan kontrak pada kontrak outsourcing ”, Manajemen Penemuan Obat Hari Ini, Vol. 5 No. 4, hlm. 157-60.
Pemasaran Industri, Vol. 27 No. 5, hlm.373-84. Kosaka, T. dan Hirouchi, T. (1982), “Efektif
arsitektur untuk sistem pendukung keputusan ", Manajemen informasi, Vol. 5 No.
Hauschild, S., Licht, T. dan Stein, W. (2001), “Menciptakan a 1, hlm.7-17.

budaya pengetahuan ", The McKinsey Quarterly, No. 1, hlm. 74-81. Kremic, T. dan Tukel, OI (2003), “Membantu masyarakat
organisasi dalam upaya outsourcing mereka: model pendukung keputusan ”,
Hendry, J. (1995), “Budaya, komunitas dan jaringan: kertas kerja, Cleveland State University, Cleveland, OH.
biaya tersembunyi dari outsourcing ”, Jurnal Manajemen Eropa, Vol. 13 No. 2,
hlm. 193-200. Kriss, CJ (1996), “Daya tarik outsourcing tumbuh sebagai
Hiebeler, RJ (1997), "Benchmarking knowledge", Eksekutif intensitas persaingan ”, Ulasan Terbaik, Vol. 97 No. 5, hlm.69-73.
Keunggulan, Vol. 14 No. 1, hlm. 11-12.
Hill, DM (1994), "Outsourcing memberikan keuntungan strategis", Krizner, K. (2000), “Strategi baru biarkan perusahaan
Credit World, Vol. 83 No. 1, hlm.15-16. berkonsentrasi pada kompetensi inti mereka ”, Garis depan
Hines, PA dan Rich, N. (1998), “Outsourcing kompetitif Solusi, Vol. 1 No. 4, hlm. 30-33 þ.
keuntungan: penggunaan asosiasi pemasok ", Jurnal Internasional Distribusi Fisik Laabs, J. (1998), "Sisi gelap outsourcing", Tenaga kerja,
& Manajemen Logistik, Vol. 77 No. 9, hlm. 42-8.
Vol. 28 No. 7, hlm. 524-46. Laabs, JJ (1993), “Keberhasilan outsourcing bergantung pada
Ho, JKK dan Sculli, D. (1997), “Pendekatan ilmiah untuk faktor kritis ”, Jurnal Personalia, Vol. 72 No. 10, hlm.51-60.
pemecahan masalah dan sistem pendukung keputusan ",
Jurnal Internasional Ekonomi Produksi, Vol. 48 No. 3, hlm.249-57.
Laabs, JJ (1993), "Mengapa HR beralih ke outsourcing",
Jurnal Personalia, Vol. 72 No. 9, hlm 92-101.
Hubbard, GM (1993), “Bagaimana membuatnya tangguh
Laarhoven, Pv, Berglund, M. dan Peters, M. (2000),
keputusan outsourcing cocok untuk Anda ”, Desain & Manajemen Fasilitas, Vol.
"Logistik pihak ketiga di Eropa - lima tahun kemudian",
12 No. 7, hlm. 46-9.
Jurnal Internasional Distribusi Fisik & Manajemen Logistik, Vol. 30 No. 5, hlm.
Iyer, NK dan Kusnierz, RT (1996), “Anda dapat melakukan outsourcing
425-42.
banyak aktivitas tapi bukan penipuan! ”, Laporan Teknis Keamanan Informasi, Vol.
Lafferty, G. dan Roan, A. (2000), “Outsourcing sektor publik:
1 No. 3, hlm. 5-6, 33-37.
implikasi untuk pelatihan dan keterampilan ", Hubungan Karyawan,
Jennings, D. (1997), “Membangun masyarakat dan strategis
Vol. 22 No. 1, hlm 76-85.
sumber: kriteria dan dinamika ”, Jurnal Industri Layanan, Vol. 17 No. 3,
Laios, L. dan Moschuris, S. (1999), “Sebuah empiris
hlm.397-412.
investigasi keputusan outsourcing ”, Jurnal Manajemen Rantai Pasokan, Vol. 35
Jennings, D. (2002), “Sumber strategis: manfaat, masalah
dan model kontekstual ", Keputusan Manajemen, Vol. 40 No. 1, hlm.26-34. No. 1, hlm.33-41.
Laios, LG dan Moschuris, SJ (1997), “Dukungan keputusan
Jenster, PV dan Pedersen, HS (2000), “Outsourcing - fakta sistem untuk membuat atau membeli di fasilitas perawatan pesawat ",
dan fiksi ”, Perubahan Strategis, Vol. 9 No. 3, hlm. 147-54. Jones, D. (1993), Jurnal Manajemen Produksi & Inventaris, Vol. 38 No. 4, hlm. 22-7.
“Biaya serta manfaat dari
outsourcing ”, Buletin Internasional Teknologi Keuangan, Lankford, WM dan Parsa, F. (1999), “Outsourcing: a
Vol. 10 No. 10, hlm. 5-6. primer ”, Keputusan Manajemen, Vol. 37 No. 4, hlm. 310-6. Large, J. (1999),
Jorgensen, J. (1996), "Mengelola risiko IT outsourcing", "Outsourcing: cara baru untuk berbisnis",
Auditor internal, Vol. 53 No. 6, hlm.54-9. Keuangan perusahaan, September, hlm 6-9.
479
LaRock, S. (1993), "Administrasi manfaat outsourcing: pemeliharaan ﬂ tingkat ketersediaan sistem oat ”, Komputer & Teknik Industri, Vol.
tiga tampilan disajikan ”, Review Rencana Keuntungan Karyawan, Vol. 48 No. 2, hlm. 28 No. 4, hlm.773-86.
50-2. Maltz, AB dan Ellram, LM (1997), “Total biaya
Lawes, A. (1994), "Mengontrak", Dunia Perpustakaan Baru, hubungan: kerangka kerja analitis untuk keputusan outsourcing logistik ", Jurnal
Vol. 95 No. 4, hlm. 8-12. Logistik Bisnis, Vol. 18 No. 1, hlm.45-66.
Leavy, B. (1996), “Strategi outsourcing dan pembelajaran
dilema", Jurnal Manajemen Produksi dan Persediaan, Manajemen akunting ( 1997), "Kurang dari seperlima menangani outsourcing dengan
Vol. 37 No. 4, hlm. 50-4. benar", Manajemen akunting, Vol. 75 No. 9, hal. 12.
Lee, J. (2000), “Manajemen pengetahuan: intelektual
revolusi", Solusi IIE, Vol. 31 No. 10, hlm 34-7. Manajemen akunting ( 1998), "Kesepakatan outsourcing tidak memberikan apa yang
Lee, J.-N. (2001), “Dampak berbagi pengetahuan, diharapkan pelanggan?", Manajemen akunting, Vol. 76 No. 6, hal. 7.
kemampuan organisasi dan kualitas kemitraan pada keberhasilan outsourcing IS
”, Manajemen informasi, Vol. 38 No. 5, hlm.323-35. Akuntansi Manajemen-London ( 1999), "Outsourcing - strategi untuk meningkatkan
profitabilitas atau bencana?",
Lee, J.-N. dan Kim, Y.-G. (1999), “Pengaruh kemitraan Akuntansi Manajemen-London, Vol. 77 No. 9, hlm. 72-4. Mans, J. (1998),
kualitas pada outsourcing IS: kerangka konseptual dan validasi empiris ”, Jurnal “Pemeliharaan: lakukan sendiri atau tanam sendiri
Sistem Informasi Manajemen, Vol. 15 No. 4, hlm.29-61. di luar?", Makanan Susu, Vol. 99 No. 5, hal. 37.
Meckbach, G. (1998), “Kelebihan bukan keseluruhan cerita: hati-hati
Lee, SA (1994), "Hubungkan ke outsourcing", Dunia Pensiun, untuk kontra ”, Menghitung Kanada, Vol. 24 No. 11, hlm.25-6. Mehling, H. (1998),
"cara baru NASA dalam berbisnis",
Vol. 30 No. 6, hlm. 50-2.
Berita Reseller Komputer, No. 804, hlm.105-6.
Lewis, A. (1999), “Outsourcing - strategi untuk ditingkatkan
Meyer, MH dan Utterback, JM (1993), “Produk
keuntungan atau malapetaka? ”, Manajemen akunting, p. 3.
keluarga dan dinamika kemampuan inti ”, Tinjauan Manajemen Sloan, Vol. 34 No.
Livingston, D. (1992), “Outsourcing: lihat di luar harga
3, hlm.29-47.
menandai", Datamation, Vol. 38 No. 23, hlm 93-7.
Michellone, G. dan Zollo, G. (2000), “Kompetensi
Long, C. dan Vickers-Koch, M. (1995), “Menggunakan inti
manajemen dalam perusahaan berbasis pengetahuan ", Jurnal Internasional
kemampuan untuk membuat kompetitif keuntungan",
Teknologi & Manajemen Manufaktur, Vol. 1 No. 1, hlm.20-41.
Dinamika Organisasi, Vol. 24 No. 1, hlm. 6-22. Lonsdale, C. (1999), “Secara
efektif mengelola pasokan vertikal
Moran, H. (1997), “Outsourcing menempa manajemen baru
hubungan: model manajemen risiko untuk outsourcing ”,
strategi", Reporter Pasar Kimia, Vol. 252 No. 2, hlm. SR6-SR8.
Manajemen Rantai Pasokan: Jurnal Internasional, Vol. 4 No. 4, hlm. 176-83.
Mullin, R. (1996), "Mengelola perusahaan outsourcing",

McAdam, R. dan Reid, R. (2000), “Perbandingan publik
Jurnal Strategi Bisnis, Vol. 17 No. 4, hlm. 28-32 þ.
dan persepsi sektor swasta dan penggunaan manajemen pengetahuan ", Jurnal
Multinovich, JS dan Vlahovich, V. (1984), “Strategi untuk a
Pelatihan Industri Eropa,
keberhasilan implementasi MIS / DSS ”, Jurnal Manajemen Sistem, Vol. 35 No. 8,
Vol. 24 No. 6, hlm.317-29.
hlm. 8-16.
McCray, GE dan Clark, TD (1999), “Menggunakan sistem
Muscato, DJ (1998), “Outsourcing: strategi efektif untuk
dinamika untuk mengantisipasi dampak organisasi dari outsourcing ”, Tinjauan
departemen tambahan dan bisnis inti ”, Pemberi Pinjaman Terjamin,
Dinamika Sistem, Vol. 15 No. 4, hlm 345-73.
Vol. 54 No. 1, hlm. 8-10 þ.
Nemeth, EJ (1993), "Menilai kemampuan penelitian Anda",
McEachern, S. (1996), “Memo pasar: berbagi risiko
Manajemen Teknologi Riset, Vol. 32 No. 2, hlm.10-11. Ngwenyama, OK dan
outsourcing akan melonjak sebagai solusi membangun atau membeli ”, Manajemen Strategis
Bryson, N. (1999), “Membuat
Perawatan Kesehatan, Vol. 14 No. 1, hal. 1, 20 þ.
sistem informasi keputusan outsourcing: pendekatan biaya transaksi untuk
McIvor, R. (2000a), “Pengalihdayaan strategis: pelajaran dari a
menganalisis masalah keputusan outsourcing ”,
integrator sistem ”, Tinjauan Strategi Bisnis, Vol. 11 No. 3, hlm.41-50.
Jurnal Riset Operasional Eropa, Vol. 115 No. 2, hlm.351-67.
McIvor, R. (2000b), “Sebuah kerangka praktis untuk Niehaus, RJ (1995), “Evolusi strategi dan struktur
memahami proses outsourcing ”, Manajemen rantai persediaan, Vol. 5 No. 1, hal. dari aplikasi DSS perencanaan sumber daya manusia ", Sistem Pendukung
22. Keputusan, Vol. 14 No. 3, hlm.187-204.
McIvor, R. dan McHugh, M. (2000), “Pembeli kolaboratif Nonaka, I. (1991), "Perusahaan yang menciptakan pengetahuan",
hubungan pemasok: implikasi untuk manajemen perubahan organisasi ", Perubahan Ulasan Bisnis Harvard, Vol. 69 No. 6, hlm.96-104. Nonaka, I. dan Takeuchi, H.
Strategis, Vol. 9 No. 4, hlm.221-36. McIvor, R., Humphreys, P. dan Huang, GQ (1995), Penciptaan Pengetahuan
(2000), Perusahaan, Oxford University Press, New York, NY.
"Perdagangan elektronik: merekayasa ulang antarmuka pembeli-pemasok", Jurnal Ntuen, CA dan Chestnut, JA (1995), “Sistem pakar
Manajemen Proses Bisnis, Vol. 6 No. 2, hal. 122. untuk memilih pekerja manufaktur untuk pelatihan ”, Sistem Pakar dengan
Aplikasi, Vol. 9 No. 3, hlm.309-32. O'Dell, CS dan Grayson, CJ Jr (1998), Seandainya
Madey, GR, Wolfe, MH dan Potter, J. (1987), Kita Tahu
“Pengembangan sistem strategi investasi ahli untuk RD&E dirgantara dan Apa yang Kami Ketahui: Transfer Pengetahuan Internal dan Praktik Terbaik, Pers
penawaran kontrak produksi”, Transaksi IEEE pada Manajemen Teknik, Vol. Gratis, New York, NY. OECD (1997), Pedoman Praktik Terbaik untuk Kontrak
EM34 No. 4, hlm.252-8.
Layanan Pemerintah, OECD, Paris, hal. 6.
Madu, CN, Chu-Hua, K. dan Jau-Hwei, C. (1995), Old, F. (1998), "Outsourcing sebagai strategi bisnis", Bisnis
“Pendekatan sistem pendukung keputusan untuk menyesuaikan Kredit, Vol. 100 No. 8, hlm.24-6.
480
Paoli, M. dan Prencipe, A. (1999), “Peran pengetahuan Roberts, P. (2001), “Kompetensi perusahaan di FM: saat ini
basis dalam sistem produk yang kompleks: beberapa bukti empiris dari industri masalah dan masalah ”, Fasilitas, Vol. 19 Nos 7-8, hlm.269-75.
mesin aero ", Jurnal Tata Kelola Manajemen, Vol. 3 No. 2, hlm.137-60.
Roberts, V. (2001), “Mengelola outsourcing strategis di
Pearson, JM dan Shim, JP (1995), “An empiris industri perawatan kesehatan ", Jurnal Manajemen Kesehatan,
investigasi ke dalam struktur dan lingkungan DSS ”, Vol. 46 No. 4, hlm.239-49.
Sistem Pendukung Keputusan, Vol. 13 No. 2, hlm.141-58. Peltier, T. (1996), Roehling, ST, Collofello, JS, Hermann, BG dan Smith-
“Risiko mengizinkan akses staf dari luar Daniels, BE (2000), "Pemodelan dinamika sistem yang diterapkan pada perangkat
sistem informasi Anda ”, Laporan Teknis Keamanan Informasi, Vol. 1 No. 3, hlm.4, lunak pendukung keputusan outsourcing", Proses Perangkat Lunak: Peningkatan dan
18-28. Praktik, Vol. 5 No 2-3, hlm.169-82. Roodhooft, F. dan Warlop, L. (1999), “Tentang
Pepper, B. (1996), "Tren outsourcing", Informasi peran tenggelam
Laporan Teknis Keamanan, Vol. 1 No. 3, hlm. 3, 8-10. Pinnington, A. dan biaya dan spesifikasi aset dalam keputusan outsourcing: catatan penelitian ", Akuntansi,
Woolcock, P. (1995), “Seberapa jauh IS / IT Organisasi dan Masyarakat,
outsourcing memungkinkan struktur dan kompetensi organisasi baru? ”, Jurnal Vol. 24 No. 4, hlm 363-9.
Internasional Manajemen Informasi, Vol. 15 No. 5, hlm.353-65. Rothwell, WJ dan Lindholm, JE (1999), “Kompetensi
identifikasi, pemodelan dan penilaian di AS ",
Pitt, M. dan Clarke, K. (1999), “Bersaing pada kompetensi: Jurnal Internasional Pelatihan dan Pengembangan, Vol. 3 No. 2, hlm. 90-105.
perspektif pengetahuan tentang pengelolaan inovasi strategis ", Analisis Teknologi
& Manajemen Strategis, Ruber, P. (2000), "Pertahankan pengetahuan yang Anda bayarkan",
Vol. 11 No. 3, hlm. 301-16. Informationweek, 30 Oktober, hlm. 176-80.
Post, HA (1997), "Membangun strategi pada kompetensi", Sage, AP dan Rouse, WB (1999), “Sistem informasi
Perencanaan Jarak Jauh, Vol. 30 No. 5, hlm.733-40. Prahalad, CK dan Hamel, G. perbatasan dalam manajemen pengetahuan ", Frontiers Sistem Informasi, Vol. 1
(1990), “Inti No. 3, hlm.205-19. Salkin, HM dan Mathur, K. (1989), Fondasi Integer
kompetensi korporasi ”, Ulasan Bisnis Harvard,
Vol. 68 No. 3, hlm.79-91. Pemrograman, Elsevier Science, New York, NY. SAS (1999), Panduan Pengguna
Prencipe, A. (1997), “Kompetensi teknologi dan SAS / STAT: MODECLUS
dinamika evolusi produk studi kasus dari industri aero-engine ", Kebijakan Riset, Vol. Prosedur, Institut SAS, Cary, NC.
25 No. 8, hlm. 1261-76. Schulz, M. dan Jobe, LA (2001), “Codi ﬁ cation and tacitness
sebagai strategi manajemen pengetahuan: eksplorasi empiris ", Jurnal Riset
Quinn, JB (1999), “Pengalihdayaan strategis: pemanfaatan Manajemen Teknologi Tinggi, Vol. 12 No. 1, hlm.139-65.
kemampuan pengetahuan ”, Tinjauan Manajemen Sloan, Vol. 40 No. 4, hlm.9-21.
Schwyn, R. (1999), "Bagaimana mendekati IT outsourcing",
Quinn, JB (2000), “Inovasi outsourcing: mesin baru Teknologi Manajemen Kesehatan, Vol. 20 No. 6, hlm. 28-31. Sheehan, CJ (1993),
pertumbuhan ”, Tinjauan Manajemen Sloan, Vol. 41 No. 4, hlm. 13-28. “Outsourcing terus melayani yang baru
pasar ”, Kantor, Vol. 118 No. 3, hlm. 46-7.
Quinn, JB dan Hilmer, FG (1994), “Strategis Sherter, A. (1997), “Bahaya dari outsourcing:
outsourcing ”, Tinjauan Manajemen Sloan, Vol. 35 No. 4, hlm.43-55. kisah peringatan ”, Review Rencana Keuntungan Karyawan, Vol. 51 No. 8, hlm. 40-2.
Quinn, JB, Doorley, TL dan Paquette, P. (1990), “Beyond Simpson, D. (1994), “Bagaimana mengidentifikasi dan meningkatkan inti
produk: strategi berbasis layanan ”, Ulasan Bisnis Harvard, Vol. 68 No. 2, kompetensi ”, Tinjauan Perencanaan, Vol. 22 No. 6, hlm. 24-6. Sislian, E. dan
hlm.58-68. Satir, A. (2000), “Sumber strategis:
Quinn, JB, Doorley, TL dan Paquette, P. (1990), kerangka kerja dan studi kasus ", Jurnal Manajemen Rantai Pasokan, Vol. 36 No.
"Teknologi dalam layanan: memikirkan kembali fokus strategis", Tinjauan 3, hlm.4-11.
Manajemen Sloan, Vol. 31 No. 2, hlm.79-87. Skinner, J. dan Bond, B. (1997), “Keputusan outsourcing:
Raghunathan, S. (1996), “Sebuah pemodelan terstruktur berbasis memilih nilai ”, Akuntan Australia, Vol. 67 No. 10, hlm. 42-4.
metodologi untuk merancang sistem pendukung keputusan ", Sistem Pendukung
Keputusan, Vol. 17, hlm. 299-312. Smith, B. dan Waymack, P. (2000), “Outsourcing pada sebuah grand
Raisinghani, MS (2000), “Manajemen pengetahuan: skala", Teknologi Manajemen Kesehatan, Vol. 21 No. 7, hlm. 18-20.
perspektif kognitif tentang bisnis dan pendidikan ",
Tinjauan Bisnis Amerika, Vol. 18 No. 2, hlm.105-12. Story, M. (2000), "Outsourcing unlimited", Selandia Baru
Rao, K. dan Young, RR (1994), "Rantai pasokan global", Pengelolaan, Vol. 47 No. 2, hlm. 28-33.
Jurnal Internasional Distribusi Fisik & Manajemen Logistik, Vol. 24 No. 6, hlm. Tayles, M. dan Drury, C. (2001), “Pindah dari membuat / membeli ke
11-19. sumber strategis: proses keputusan outsourcing ", Perencanaan Jarak Jauh, Vol.
Razzaque, MAA dan Chen, SC (1998), “Outsourcing 34 No. 5, hlm. 605-22.
fungsi logistik: survei literatur ", Jurnal Internasional Distribusi Fisik & Manajemen Tefft, J. (1998), “Administrasi keuntungan outsourcing: pro
Logistik, Vol. 28 No. 2, hlm 89-107. dan kontra ”, Review Rencana Keuntungan Karyawan, Vol. 52 No. 8, hlm. 32-7.
Richardson, HL (1997), "Efisiensi: itu adalah perintah", Tully, S. (1993), "Korporasi modular", Nasib,
Transportasi & Distribusi, November, hlm. 100-6. Riesenberger, JR (1998), Vol. 127 No. 3, hlm.106-15.
“Wawasan eksekutif: pengetahuan - Unland, M. dan Kleiner, KBH (1996), “Perkembangan baru
sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ”, Jurnal Pemasaran dalam mengatur seputar kompetensi inti ”, Studi Kerja,
Internasional, Vol. 6 No. 3, hlm.94-107. Vol. 45 No. 2, hlm. 5-9.
481
Van den Bosch, FA, Volberda, HW dan de Boer, M. analisis", Kompensasi & Manajemen Keuntungan, Vol. 12 No. 1, hlm.45-53.
(1999), "Koevolusi kapasitas penyerapan perusahaan dan lingkungan
pengetahuan: bentuk organisasi dan kemampuan kombinatif", Ilmu Organisasi, Vol. Wolosky, HW (1997), "Beralih ke outsourcing",
10 No. 5, hlm.551-68. Akuntan Praktis, Vol. 30 No. 11, hlm. 65-8.
Manajemen Pekerjaan ( 1999), "Manajer pemeliharaan 'tidak dapat mengukur
Vining, A. dan Globerman, S. (1999), "Sebuah konseptual keuntungan outsourcing'", Manajemen Pekerjaan, Vol. 52 No. 4, hal. 8.
kerangka kerja untuk memahami keputusan outsourcing ”,
Jurnal Manajemen Eropa, Vol. 17 No. 6, hlm. 645-754. Wagner, H. (1968), Wright, L. (2001), “Sudut pandang pasar: outsourcing adalah a
“Redistricting Legislatif sebagai integer 0-1 bonus tanpa klaim ”, Penasihat Bulanan & Asuransi Pialang Asuransi, Vol. 51 No.
set pemrograman yang mencakup masalah ”, makalah yang disajikan pada pertemuan
1, hlm.12-15.
ORSA Tahunan ke-34, Wilmington, DE.
Yang, C. dan Huang, J.-B. (2000), “Model keputusan untuk IS
Walsh, JF (1996), “Generasi kedua outsourcing: segar
outsourcing ”, Jurnal Internasional Manajemen Informasi, Vol. 20 No. 3,
lihat metodologi ", Kompensasi & Manfaat
hlm.225-39.
Pengelolaan, Vol. 12 No. 3, hlm.59-62.
Welch, JA dan Nayak, PR (1992), “Sumber strategis:
pendekatan progresif untuk membuat-atau-membeli ”, Akademi Eksekutif
Manajemen, Vol. 6 No. 1, hlm.23-31. Tentang Penulis
Widger, IJ (1996), "Rightsourcing menggantikan outsourcing",
Tibor Kremic adalah Manajer Program, NASA Glenn Research Center, Cleveland,
Telekomunikasi (Edisi Amerika), Vol. 30 No. 6, hal. 99. Willcocks, L., Lacity, M.
Ohio, AS.
dan Fitzgerald, G. (1995),
Oya Icmeli Tukel adalah Associate Professor di Departemen Manajemen Operasi,
"Pengalihdayaan teknologi informasi di Eropa dan AS: masalah penilaian", Jurnal
Sekolah Tinggi Administrasi Bisnis, Universitas Negeri Cleveland, Cleveland, Ohio,
Internasional
Manajemen informasi, Vol. 15 No. 5, hlm. 333-51. Willcocks, LP dan Currie, WL AS. Dia adalah penulis yang sesuai dan dapat dihubungi di: o.icmeli @ scuohio.edu
(1997), “Informasi
teknologi dalam layanan publik: menuju organisasi kontrak? ", Jurnal Manajemen
Inggris, Vol. 8 No. 1, hlm. S107-20. Walter O. Rom adalah Profesor dalam Manajemen Operasi
Departemen, Perguruan tinggi dari Bisnis
Willis, M. (1996), "Administrasi manfaat outsourcing: Administrasi, Universitas Negeri Cleveland, Cleveland, Ohio, AS.
proses disiplin untuk melakukan keuntungan biaya secara menyeluruh
Untuk membeli cetakan ulang artikel ini, silakan kirim email ke: reprints@emeraldinsight.com
Atau kunjungi situs web kami untuk detail lebih lanjut: www.emeraldinsight.com/reprints
482
Direproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. Reproduksi lebih lanjut dilarang tanpa izin.

Outsourcing Decision Support - PDF MUHAMAD SAZIA FERNANDA - En.id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Outsourcing Decision Support - PDF MUHAMAD SAZIA FERNANDA - En.id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Makalah penelitian

Dukungan keputusan outsourcing: survei

Oya Icmeli Tukel dan Walter O. Rom

Kata kunci Outsourcing, Publikasi, Analisis multivariat, Sistem pendukung keputusan

Jenis kertas Tinjauan Literatur

Terbitan terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di

q Emerald Group Publishing Limited [ISSN 1359-8546] [DOI 10.1108 /

Gambar 1 Kerangka keputusan outsourcing

Pengalihdayaan berbasis strategi Pengalihdayaan yang didorong oleh politik

Tabel I Manfaat yang diharapkan diperoleh dari outsourcing

Manfaat yang diharapkan Referensi

2000). dkk., 1998; Bryce dan Useem, 1998). Namun besar

Tabel II Potensi risiko outsourcing

Resiko potensial Referensi

Struktur suatu fungsi juga memengaruhi keputusan untuk melakukan outsourcing.

Lingkungan politik internal juga dapat memengaruhi keputusan outsourcing.

Analisis multivariat literatur .

Analisis lintas tabulasi Uji chi-square

membahas manfaat, maka kecil kemungkinannya ia akan membahas risiko. Dalam

Perhatikan bahwa hasil pengujian chi-square memberikan dukungan statistik untuk

Tabel IV Hasil analisis cluster

Variabel Nilai-F (signifikansi) Arah

Variabel Nilai-F (signifikansi) Arah

Ukuran cluster 6 5 127

Variabel Nilai-F (signifikansi) Arah

Blumberg, DF (1998), “Penilaian strategis outsourcing

Arnold, U. (2000), “Dimensi baru outsourcing: Karyawan, Vol. 49 No. 1, hlm.36-7.

Perbankan, Vol. 56 No. 8, hlm 89-93. Carayannis, EG (1998), “Manajemen strategis

Hauschild, S., Licht, T. dan Stein, W. (2001), “Menciptakan a 1, hlm.7-17.

Mullin, R. (1996), "Mengelola perusahaan outsourcing",

Anda mungkin juga menyukai