MANAJEMEN SDM STRATEJIK

HUBUNGAN STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI SDM

KELOMPOK 5:

 I MADE DWI UPARIADI SUDATMAJA PANDE ( 21 )

 YHOLANDA PRISANTI ( 22 )
 NI PUTU UGI ASTUTI ( 30 )

PRODI : MANAJEMEN EKSEKUTIF SUMBER DAYA MANUSIA

UNIVERSITAS MAHA SARASWATI DENPASAR

TAHUN 2016

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNYA
sehingga makalah ini dapat tersusun hingga selesai . Tidak lupa kami juga
mengucapkan banyak terimakasih atas bantuan dari pihak yang telah berkontribusi
dengan memberikan sumbangan baik materi maupun pikirannya.

Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan
dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk
itu kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah
berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.

Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena
itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca
agar kami dapat memperbaiki makalah ilmiah ini.

Akhir kata kami berharap semoga makalah tentang Hubungan Strategi

Bisnis dan Strategi SDM.

    
                                                                                                                                    

DENPASAR, 08 OKTOBER 2016

ii
 DAFTAR ISI

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang............................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah.......................................................................................1

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Strategi-Strategi Organisasi........................................................................3
2.1.1 Pengertian Strategi...................................................................................4
2.1.2 Formulasi Strategi....................................................................................5
2.1.3 Menetapkan Arah Strategik.....................................................................6
2.1.4 Identifikasi Lingkungan dan Analisis SWOT..........................................6
2.1.5 Merumuskan Tujuan Strategik................................................................6
2.1.6 Pengembangan Alternatif Strategi...........................................................7
2.1.7 Memilih Strategi......................................................................................7
2.1.8 Implementasi Strategi..............................................................................7
2.1.9 Hambatan Dalam Implementasi..............................................................9

2.2 Strategi-Strategi SDM................................................................................10

2.2.1 Strategi-Strategi Konsentrasi...................................................................16
2.2.2 Strategi Pertumbuhan Internal.................................................................16
2.2.3 Strategi Pertumbuhan Eksternal..............................................................17
2.2.4 Divestiture................................................................................................17
2.2.5 Operasionalisasi Strategi.........................................................................18

2.3 Pilar Organisasi...........................................................................................19

2.3.1 Kompetensi Dari Perilaku........................................................................20
2.3.2 Aktivitas MSDM.....................................................................................20
2.3.3 Keterkaitan Dari Konsistensi dan Kebijakan...........................................21

iii
2.3.4 Tantangan Internal Implementasi Strategi...............................................21

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan.................................................................................................24

iv
 BAB I

PENDAHULAN

1.1 Latar belakang

Strategi bisnis adalah sebagai konsep, bukanlah satu-satunya penentu

keberhasilan organisasi mencapi tujuan stratejik yang telah diterapkan.
Keberhasilan strategi harus dipahami sebagai keberhasilan implementasinya.
Strategi bisnis secara konseptual mungkin sudah baik, tapi jika proses
implementasinya buruk,maka hasilnya adalah kegagalan.

Untuk menjadi keunggulan kompetitif dan partner stratejij bagi organisasi,

SDM harus memiliki pengetahuan,keahlian dan kemampuan yang terpakai
(Utilized Resources). Dengan demikian, tantangan bagi manajer SDM adalah bias
mencegah SDM yang ada agar tidak menjadi un-utilized resources tapi menjadi
utilized resources.

Perusahaan akan menghadapi kesulitan yang serius bila karyawan yang

memiliki keahlian dan kemampuan yang tidak mumpuni serta motivasi kerja yang
rendah untuk menjalankan peran jabatanya. Upaya melakukan peningkatan
kemampuan, keahlian dan motivasi, bias dilakukan melalui program pelatihan dan
pengembangan yang intensif, mendesain lagi jabatanya dan perbaikan system
kompensasi. Strateginya berbeda jika kondisinya adalah karyawan yang ada sudah
mumpuni namun motivasi kerjanya yang kurang. peningkatan motivasi dapat
dipertimbangkan dengan cara redesign jabatan serta perbaikan system
kompensasi. Bagi individu yang selalu menunjukan kemampuan dan motivasi
yang tinggi dalam menjalankan tugas-tugasnya, sudah selayaknya memperoleh
penghargaan insentif, dan peluang yang lebih besar untuk promosi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa saja bagian-bagian dari strategi-strategi organisasi serta

bagaimana pengimplementasisanya ?

1
 2. Apa yang dimaksud dengan strategi-strategi SDM serta bagian-
bagianya?

3. Apa pengertian pilar organisasi serta bagian-bagianya?

1.3 Tujuan

1. Untuk mengetahui bagian-bagian dari strategi organisasi, serta

pengimplementasianya.

2. Untuk mengetahui pengertian serta bagian-bagian dari strategi

SDM

3. Untuk mengetahui pengertian serta bagian-bagian dari pilar

organisasi.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Strategi-Strategi Organisasi

Strategi-strategi yang dijalankan perusahaan bermacam-macam.

Berdasarkan level organisasi, strategi-strategi yang digunakan dibagi menjadi 3
level yaitu :

1. Strategi korporat

Adalah strategi yang disusun secara jangka panjang bagi

keseluruhan perusahaan, yaitu, perusahaan yang memiliki beberapa
kegiatan bisnis atau multiple product (multibusiness enterprise).

2. Strategi bisnis

Adalah strategi yang disusun oleh unit bisnis dari korporat (single
business unit). Dalam hal perusahaan yang terdiri dari hanya satu unit
bisnis,maka strategi bisnis setara dengan strategi korporat.

3. Strategi fungsional

Adalah strategi yang berada pada level kegiatan operasional yang

spesifik, seperti strategi SDM, strategi pemasaran, strategi keuangan, dan
sebagainya.

Tabel 1

Level Organisasi dan Macam Strategi

Level Organisasi Macam Strategi

Grand Strategies
 Pertumbuhan

Korporat  Rentrenchment
 Stabilitas
 Kombinasi
Strategi-Strategi Kompetitif

3
  Diferensiasi
 Cost leadership
 Konsentrasi
Unit Bisnis Strategi-Strategi Adaptif
 Prospektor
 Analyzer
 Bertahan
 Reaktor
Strategi-Strategi SDM
 Club

Fungsional (Khusus SDM)  Baseball team

 Akademi
 Fortress

2.1.1 Pengertian Strategi

Banyak variasi mengenai definisi strategi dalam manajemen strategis jika

dilihat dari fokusnya. Tetapi intinya adalah sama yaitu strategi adalah rencana.
Menurut James Brian Quinn (1980) strategi merupakan : “pola atau rencana yang
mengintegrasikan tujuan-tujuan utama,kebijakan-kebijakan,urutan-urutan aksi ke
dalam keseluruhan yang saling terkait”.

Pada dasarnya perumusan strategi-strategi SDM terkait dengan proses

perumusan strategi bisnis dalam konteks pencapaian tujuan strategis. Oleh sebah
itu, sebelum sampai pada formulasi strategi-straegi SDM, guna lebih memahami
eksistensi strategi SDM dalam konteks tujuan stratejik, perlu dijelaskan lebih
dulu framework keterkaitan orang-orang dengan kebutuhan bisnis dan arah
strategi organisasi, seperti terlihat pada gambar di bawah :

Gambar 1

Framework Keterkaitan SDM dengan Kebutuhan Bisnis

4
visi

Misi Sistem
 Bisnis
Nilai

Tujuan

Rencana Stratejik

Orang-orang

Berdasarkan framework tersebut, dapat dijelaskan bahwa strategi SDM

dijabarkan dari rencana strategi organisasi.

Ada dua fase manajemen strategi dalam kaitanya dengan strategi bisnis
yaitu :

1. Formulasi strategi meliputi penilaian terhadap lingkungan dan

pengembangan strategi.

2. Implementasi strategi dan evaluasi.

2.1.2 Formulasi Strategi

Proses formulasi strategi yang juga disebut sebagai perencanaan strategic

meliputi beberapa kegiatan yang sistematis :

1. Menetapkan arah strategic organisasi.

2. Mengidentifikasikan lingkungan dan analisis SWOT.

3. Merumuskan tujuan-tujuan strategik.

5
4. Mengembangakan alternatif-alternatif strategi.

5. Memilih strategi

2.1.3 Menetapkan Arah Strategik

Langkah pertama manajemen puncak dalam proses perumusan strategi

organisasi adalah menetapkan arah strategik organisasi (strategic direction).
meliputi visi,misi dan nilai-nilai yang dikembangkan dalam organisasi. Visi
menunjukan kemana organisasi akan dibawa. Visi berfungsi sebagai sumber
inspirasi dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinsik tertentu. Oleh sebab itu,
visi harus realistis. Maksudnya, visi itu dapat dicapai oleh kemampuan-
kemampuan resources yang ada dalam organisasi.

2.1.4 Identifikasi Lingkungan dan Analisis SWOT

Perencana perlu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan bisnis yang

relevang dengan kondisi perusahaan saat ini dan melakukan analisis tentang
kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan dalam lingkungan bisnis seperti itu
(analisis SWOT). Para manajer yang terlibat dalam perencanaan, juga perlu
mengidentifikasi faktor-faktor lain termasuk kompetensi dan keunggulan
kompetitif apa yang dimiliki oleh organisasi. Dengan cara itu, analist dapat
mengetahui posisi organisasi dalam industri.

2.1.5 Merumuskan Tujuan Strategik

Dengan mengetahui secara jelas arah stratejik organisasi, kondisi

lingkungan yang dihadapi, kompetensi dan keunggulan kompetitif yang dimiliki,
manajemen dapat merumuskan tujuan-tujuan strategik yang akan dicapai di masa
dating. Pada fase ini, rumusan visi,misi dan tujuan itu diterjemahkan pada tujuan-
tujuan strategik pada tingkat korporat atau pada level puncak dalam hierarki
manajerial.

2.1.6 Pengembangan Alternatif Strategi

6
 Strategi bisnis terkait dengan misi dan tujuan yang diemban organisasi.
Strategi SDM adalah upaya menyediakan SDM yang memiliki kompetensi dan
motivasi yang tinggi melalui fungsi-fungsi MSDM.

Alternatif-alternatif strategi harus dikembangkan untuk kemudian dipilih

yang paling mungkin berhasil mencapai tujuan strategik yang ditetapkan.

2.1.7 Memilih Strategi

Strategi bisnis yang dirancang masih bersifat intended strategy, yaitu

strategi dalam tatanan konseptual yang dirumuskan olen manajer puncak memalui
proses pengambilan keputusan yang rasional yang dikembangkan sebagi rencana
strategis.

Oleh sebab itu, dalam perusahaan strategi yang bersifat korporat untuk
mengurangi kemukngkinan bias dalam konsep intended strategy, para manajer
tingkat bawah adapat dilibatkan dalam perumusan straregi-strategi yang secara
fundamental dikembangkan dari pengalaman mereka. strategi ini disebut sebagai
imergent strategy. namun demikian, dalam proses formulasi strategi, manajer
puncak harus mampu menetapkan pilihan secara rasional.

2.1.8 Implementasi Strategi

Proses ini meliputi kegiatan-kegiatan, menghubungkan harapan dengan

organisasi, orang-orang, peningkatan kinerja dan mengevluasi efektivitas strategi.
dalam proses implementasi ini, ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan.
Faktor-faktor ini mungkin bervariasi antar organisasi, misalnya :

1. Desain tugas

2. Struktur organisasi

3. Kompensasi

4. Sistem

5. Proses

7
6. Teknologi

Semua faktor tersebut termasuk ke dalam program latihan dan

pengembangan perlu dipertimbangkan agar strategi dapat diterapkan dalam
kegiatan sehari-hari secara efektif.

1. Desain Tugas

Tugas-tugas yang menjadi tanggungjawab individu mungkin perlu di

desain kembali agar kinerja indvidu dan kelompok dapat dirtingkatkan.
tapi sebelum itu sebaiknya didahuli dengan menganalisis jabatan-jabatan
yang ada dalam organisasi.

2. Struktur Orgaisasi

Struktur organisasi apakar bersifat lini atau fungsional (lateral). Perlu

dipertimbangkan apakah harus mengalami perubahan ketika terjadi
perubahaan dalam strategi bisnis.

3. Sistem

Sistem merupakan serangkaian aturan yang menyebabkan terjadinya

proses bisnis dapat dijalankan. Oleh sebab itu,mekanisme pengambilan
keputusan, system penilaian kerja, dan sebagainya harus bias menyimpan ,
harus bias mendorong dinamika kerja karyawan.

4. Proses

Variabel ini perlu dipertimbangkan agar proses layan dari awal sampai
akhir terjamin efektivitas dan efisiensinya.

5. Teknologi

Faktor teknologi memegang peran penting dalam meningkatkan system

informasi dan organisasi. system pelayanan akan lebih efektif jika melalui
penerapan strategi yang strategis.

6. Sistem Kompensasi

8
 Sistem kompensasi harus meningkatkan motivasi karyawan. Tuntutan
organisasi terhadap kontribusi SDM dalam pencapaian tujuan organisasi,
berujung pada reward apa yang bias diberikan oleh organisasi terhadap
prestasi yang mereka sumbangkan.

7. Pelatihan dan Pengembangan

Program pelatihan, pendidikan dan pengembangan harus mampu

meningkatkan keahlian, kemampuan karyawan dan membantu mereka
mengoptimalkan potensi yang dimiliki.

Langkah penting yang dilakukan dalam mengimplementasikan strategi

adalah evaluasi. Evaliasi pelaksanaan strategi harus selalu dilakukan untuk
mengidentifikasi keberhasilan atau kegagalan.

2.1.9 Hambatan Dalam Implementasi

Dari Uraian yang telah disampaikan , dapat dikatakan bahwa keberhasilan

organisasi menjalankann bisnisnya terantung keberhasilan orang-orang dalam
organisasi mengimplementasikan strategi baik pada tingkat korporat, fungsional,
maupun pada tingkat operasional.

Dalam praktek, tidak mudah merealisasikan konsep strategi ke dalam

perilaku karyawan sehari hari dalam jabatanya. ada beberapa faktor yang potensial
menjadi penghambat :

1. Lemahnya kepemimpinan.

2. Proses komunikasi internal organisasi kurang efektif.

3. Kapasitas pembelajaran individu rendah.

Gambar 2

9
 Hubungan VMT dengan strategi bisnis dan strategi SDM

Visi, Misi, Nilai, Tujuan

Strategi bisnis Strategi SDM

Implementasi SDM dengan Praktek-

strategi kemampuan,keahlian,d praktek SDM
an pengetahuan yang
dibutuhkan

Gambar 2 menunjukan strategi bisnis dalam kaitanya dengan strategi

SDM. melalui praktek-praktek MSDM seperti desain
jabatan,staffing,pelatihan,penilaian,pengembangan serta kompensasi diharapkan
dapat menciptakan SDM yang memiliki kompetensi, komitmen dan motofasi yang
tinggi untuk mendukung implementasi strategi bisnis.

2.2 Strategi-Strategi SDM

Strategi SDM mendefinisikan nilai yang diciptakan oleh fungsi MSDM

dan menentukan bagaimana pekerjaan yang dilakukan oleh manajer SDM
bersama-sama dengan manajer lini yang lain menambah nilai terhadap bisnis yang
dijalankan. Strategi SDM dengan demikian menentukan aktivitas SDM apa,
prioritas apa, yang diperlukan untuk menciptakan nilai tersebut.

Robert Waterman (1998) mengemukakan ada pengertian mengenai

hubungan antara strategi dengan pengelolaan SDM secara efektif. Waterman
mengakui bahwa organisasi, orang, kultur, kemampuan, merupakan sumber-
sumber keunggulan kompetitif yang penting. Orang adalah strategi. Pengakuan
seperti itu sangat penting artinya bagi pengembangan strategi-strategi SDM

10
karena sangat mempengaruhi cara manajer memperlakukan bawahan, mengola
keahlian, kompetensi dan upaya mereka mencapai sukses organisasi.

Gambar 3

Strategi SDM dan Implikasinya Terhadap Aktivitas MSDM

Strategi-strategi Praktek-Praktek Sikap, perilaku Kinerja
SDM (People MSDM dan kemampuan Organisasi
Based Strategy) spesifik yang
dibutuhkan

“Buy” Appoach Rekrutmen Pengetahuan Profit berkelanjutan

‘’Make” Approach Pelatihan dan Keahlian konseptual, Produktivitas
pengembangan human dan teknikal Pertumbuhan
Membangun komitmen Komitmen
dan kepercayaan inovasi
Kompensasi

Dari Gambar 3 strategi SDM dengan dua pendekatan yang dikenal dengan
“Buy” yaitu pendekatan dalam penarikan SDM yang siap pakai atau “Make” yaitu
pendekatan yang berorientasi pengembangan SDM yang ada, akan
memperngaruhi praktek-praktek MSDM yang spesifik misalknya terfokus pada
system penarikan, program pelatihan dan pengembangan komitmen dan
kompensasi. Aktivitas seperti itu diharapkan menghasilkan sikap dan perilaku dan
implementasi strategi bisnis.

Strategi-strategi SDM dalam berbagai bentuk terlihat dalam fungsi-fungsi

MSDM yang dijalankan. Sonnenfeld dan Maury Peiperl (Greer, 1995)
mengemukakan ada empat tipologi strategi SDM terutama mengenai sistem karir
yang disebutnya sebgai tipe Baseball Team, Club, Academy, dan Fortress.

1. Club
Tipe club adalah perusahaan yang menggunakan strategi low cost yang
memfokuskan orientasinya pada cost controlling. Perusahaan tipe ini

11
 bersaing melalui peningkatan efisiensi biaya, pemeliharaan kualitas, dan
pelayanan langganan (customer service). Perusahaan yang tergolong tipe
ini antara lain, perusahaan penerbangan, bank, utilities seperti perusahaan
listrik, air minum dan sebagainya. Kebijakan SDM pada tipe club
menekankan kegiatan training dan development (T dan D) karyawan
sebagai upaya mengoptimalkan kinerja mereka. Para karyawan
dikembangkan dalam organisasi dan kekosongan jabatan pada level yang
lebih tinggi, dipenuhi dari dalam (promotion from within). Strategi SDM
yang dijalankan berorientasi pada strategi retensi (retention) yang mana
perusahaan berupaya agar tingkat labor turn over rendah dan karyawan
akan bekerja dalam jangka pajang.

2. Baseball Team
Pada tipe ini, perusahaan umumnya menjalankan strategi inovasi yaitu
strategi yang selalu mengutamakan penciptaan priduk-produk baru, dan
berani mengambil resiko. Kreativitas sangat dihargai. Pendekatan dalam
memenuhi kebutuhan SDM ada perusahaan tipe ini, cenderung “buy”
approach. Artinya pemenuhan kebutuhan karyawan diciptakan sehingga
lebih bersifat talented individuals yang komitmennya pada perusahaan
biasanya rendah. Pada tipe perusahaan ini tingkat labor turn over tinggi.
Contoh perusahaan yang termasuk dalam kategori baseball team antara
lain, bang investasi, pengembang software, perusahaan yang bergerak
dalam bidang entertainment dan sebagainya.
Berbeda dengan tipe club, tipe baseball team, kurang beroroentasi pada
strategi pengembangan dan cenderung pada strategi rekrutmen SDM dari
sumber luar. Promosi hanya ada dua jalur, yaitu ke atas dan keluar (up or
out). Dalam kaitan dengan penilaian kinerja, system penilaian berorientasi
pada hasil dan kurang mengutamakan penilaian terhadap loyalitas,
komitmen dan sebagainya.

3. Academy

12
 Perusahaanyang termasuk kateori tipe ini antara lain, perusahaan-
perusahaan pembuat barang-barang elektronik, pabrik farmasi, otomotif
dan sebagainya. Orientasi strategi perusahaan umumnya mengutamakan
inovasi dan berupaya mengekploitasi posisi yang tepat dalam pasar
persaingan. Strategi SDM yang dijalankan terletak antara strategi tipe club
dan baseball team. Dalam kategori ini secara substansial dilakukan
pengembangan SDM, tetapi seringkali pulta ditempuh sumber dari luar
sebagai cara memenuhi kebutuhan posisi jabatan atas yang kosong.

4. Fortress
Perusahaan pada tipe ini, selalu berada pada tingkat persaingan pasar yang
tinggi sehingga orientasi strategi yang dijalankan cenderung bersifat
reactive. Kebijakan dalam SDM, cenderung menjalankan strategi
retrenchement (pengurangan) dan hanya mempertahankan individu-
individu tertentu yang menjadikan pendukung utama fungsi-fungsi
perusahaan. Dengan demikian karyawan pada perusahaan ini seringkali
keluar. Penarikan tenaga kerja bersifat pasif. Perusahaan yang tergolong
dalam kategori ini antara lain, perhotelan, pengecer, penerbitan, dan
tekstil.

Fokus dari masing-masing tipologi strategi SDM tersebut bersesuaian

dengan strategi organisasi yang dikembangkan oleh Miles dan Snow. Miles dan
Snow membedakan empat tipologi strategi organisasi yaitu : Prospector,
Defender, Academy dan Analyzerr. Pasangan dari setiap tipe oranisasi tersebut
dan strategi SDM yang dikemukakan oleh Sonnenfel dan Maury, dapat dilihat
pada Tabel 2 berikut :

13
 Tabel 2

Hubungan Tipe Organisasi dan Strategi SDM

Tipe Strategi
Organisasi Fokus SDM Fokus
Prospector Inovasi Baseball Penarikan
team
Defender Mempertahankan Club Retensi
produk/market
share
Analyzer Bertahan dan Academy Penarikan dan pengembangan
mencari peluang
Reactor Pengurangan Fortress Pengurangan/mempertahankan
investasi core worker

Tabel 2 menujukkan keterkaitan fokus dari masing-msing strategi

organisasi dengan focus dari setiap strategi SDM yang relevan dengan strategi
organisasi tersebut. Konsisten dengan focus dari strategi inovasi misalnya,
pemenuhan kebutuhan karyawan, lebih ditekankan pada penarikan tenaga Bru
yang siap pakai. Begitu pula dengan strategi mempertahankan market share,
manajemen SDM akan menempuh kebijakan mempertahankan orang-orang yang
ada, lain halnya degan strategi organisasi yang melakukan efisiensi dengan
pnegurangan investasi tidak lagi mengutungan. Manajer SDM akan melakukan
pengurangan karyawan dan hanya mempertahankan karyawan ini.

Dalam konteks hubungan terbentuk berbagai pilihan strategic dari masing-

masing fungsi atau aktivitas MSDM dapat dilihat pada table 3

14
 Tabel 3

Fokus dan pilihan strategik

Fokus Pilihan Strategik

Pencarian (recruitment)  Mulai level  Semua level
bawah  Tenaga yang siap
 Tenaga yang pakai
potensial
Pelatihan  Intensif  Ekstensif
 Formal  Informal
Pengembangan  Karir bersifat  Karir bersilang
linier  “To buy”
 “To make”  Spesialis
 Mulitikeahlian
Perencanaan  Suksesi  Penggantian
Penilaian kinerja  Pendekatan  Pendekatan hasil
perilaku

Pilihan-pilihan strategis yang tertera pada Tabel 3 penggunaannya

tergantug pada strategis bisnis yang dijalankan oleh organisasi. Mungkin saja
terjadi pilihan-pilihan kombinasi karena sringkasi juga perushaan menghadapi
situasi dan kondisi yang mendorong manajemen melakukan pilihan-pilihan secara
absolut.

Strategi-strategi bisnis sangat bervariasi sebagaimana tertera pada Tabel 1

di muka. Tetapi ada beberapa strategi yang popular yaitu strategi-strategi :

1. Konsentrasi (concentrations)
2. Pertumbuhan internal ( internal growth strategies)
3. Pertumbuhan eksternal (external growth strategies)
4. Disinvesment

15
2.2.1 Strategi-Strategi Konsentrasi

Perusahaan yang menggunakan strategi konsentrasi, mempunyai tiga

pilihan yaitu, biaya rendah (low cost producer), mempertahankan atau
meningkatkan market share dan kombinasi dari keduanya. Perusahaan yang
menggunakan strategi biya rendah atau kombinasi berupaya mempertahankan
pasar dan berkompetisi dengan cara meningkatkan efisiensi dengan melakukan
pengendalian biaya, dan mempertahankan kualitas.

Dalam kaitan dengan pilihan strategis pada Tabel 3, strategi SDM yang
dipertimbangkan untuk mendukung strategi ini umumnya terfokus pada strategi
pelatihan dan pengembangan. Perusahaan berupayz mempertahankan orang-orang
yang ada dalam organisasi dan melakukan peningkatan kualitas kemampuan
karyawan cenderung dikembangkan kearah multiskill. Perencanaan SDM umunya
lebih terfokus pada suksesi dari pada penggantian. System penilaian, biasanya
ditekankan pad perilaku.

2.2.2 Strategi Pertumbuhan Internal

Strategi pertumbuhan internal (internal growth strategy/IGS),

memfokuskan pada inovasi, pengembangan produk, perluasan pasar atau
melakukan joint venture dengan perusahaan lain. Salah satu bentuk strategi ini
adalah persaingan melalui diferensasi produk. Untuk mendukung implementasi
strategi ini, departemen SDM melakukan upaya yang terfokus pada recruitment.
Artinya, kebutuhan SDM professional cenderung dipenuhi dengan melakukan
pencarian SDM yang well trained atau siap pakai (“Buy” strategy). Pelatihan yang
dilakukan bersifat on the job. Pengembangan karir tidak bersifa linier tetapi
senderung bersilang (cross career path). System penilaian kinerja biasanya
berorientasi pada hasil.

16
2.2.3 Strategi Pertumbuhan Eksternal

Strategi pertumbuhan eksternal (external growth strategy/EGS), salah satu

bentuknya adalah merger atau akuisisi. Implikasi strategi ini terhadap strategi
SDM adalah, manajemen mungkin melakukan passive recruitment. Dalam kondisi
ini sangat mugkin terjadi pergantian (replacement). Melalui strategi job redesign
dalam bentuk rotasi dan promosi.

2.2.4 Disinvestment

Pengurangan investasi merupakan salah satu cara untuk meningkatkan

efisiensi operasional. Investasi yang terlalu lebar (broad investment), yang
dilakukan oleh para konglomerat misalnya sangat rentan terhadap resiko.

Dari uraian dimuka tentang kaitan antara strategi bisnis dan strategi SDM,
secara konret dapat dijelaskan bahwa pada hakikatnya strategi SDM yang
diterapkan dalam perusahaan harus mengacu strategi pada tingkat korporat.
Dengan demikian, focus dari strategi SDM harus konsisten dengan focus dari
strategi bisnis pada tingkat korporat. Seperti yang ditunjukkan oleh Tabel

Tabel 4

Hubungan Strategi Bisnis dan Strategi SDM

Strategi Bisnis Fokus Strategi SDM Fokus

Konsentrasi Pengawasan Retensi Pengembangan
biaya market
share
Pertumbuhan Inovasi produk Rekruitment Rekrut untuk
internal ekspansi pasar semua level
Pertumbuhan Restrukturisasi Retensi atau Pengembangan
eksternal reengineering pengurangan dan
process pemberdayaan
Divestiture Kembali ke core Pengurangan Pensiun awal
bisnis mempertahankan

17
 karyawan inti
Diferensiasi Diferensiasi Desentralisasi Hiring,
produk recruitment, dan
pelatihan
dilakukan oleh
bagian

2.2.5 Operasionalisasi Strategi

Persoalan selanjutnya adalah, bagaimana strategi-strategi bisnis yang telah

diuraikan dimuka dioperasionalisasikan dalam praktek-praktek organisasi untuk
mencapai tujuan0tujuan bisnis strategi yang telah dirumuskan. Strategi bisnis
sebelum dioperasionalkan melalui strategi SDM memerlukan konsep yang
merupakan jembatan penghubung antara strategi bisnis dengan strategi SDM.
Konsep ini disebut sebagai organizational diagnosis (OD). OD adalah penilaian
yang sistematis dan keterkaitan antara praktek-praktek organisasi dengan tujuan-
tujuan bisnis (Ulrich, 1997:66).

Pada umumnya ada empat tahap dalam proses OD:

1. Mempertimbangkan strategi bisnis sebagai strategi utama, dikaitkan degan

system-sistem atau pilar organisasi yang diperlukan bagi berlangsungnya
strategi secara efektif. Pada tahap ini juga dianalisis kekuatan dan
kelemahan organisasi.
2. Menggali dan menyusun spesifikasi kompetensi unggulan dan perilaku
yang diperlukan untuk menjalankan strategi dengan sukses.
3. Memperhitungkan aktivitas MSDM yang relevan dengan kebutuhan
tersebut.
4. Melakukan penilaian terhadap aktivitas-aktivitas MSDM, apakah satu
sama lain saling mendukung dan konsisten sehingga mampu menghasilkan
keahlian dan kemampuan yang relevan dengan upaya pencapaian tujuan.

Berdasarkan langkah-langkah tersebut, secara skematis proses OD dapat dilihat

dari Gambar

Gambar 4

18
 Diagnosis Organisasi

Strategi bisnis Strategi SDM

Konsentrasi Analisis tentang :

Pertumbuhan internal Pilar-pilar organisasi
Pertumbuhan eksternal Diagnosis
Kompetensi dan perilaku
Divestiture organisasi
Aktivitas MSDM yang relevan
Konsistensi faktor-faktor

Dari Gambar 3, dapat dijelaskan bahwa diagnosis orgabisasi menyangkut

paling tidak empat aspek penting yaitu, pilar-pilar organisasi, karakteristik
kemampuan dan perilaku yang dibutuhkan, fungsi-fungsi MSDM yang relevan,
keterkaitan dan konsistensi masing-masing factor tersebut satu sama lain.

2.3 Pilar Organisasi

Sebelumnya elah dijelaskan bahwa organisasi ditopang oleh sejumlah

sistem. Sistem ibarat tiang penyangga atau pilar yang menjamin ekstenti
organisasi. Pengoperasian organisasi melalui dukungan system yang efektif
adalah esensial bagi pencapaian tujuan organisasi. Pilar organisasi menunjukkan
luasnya alat-alat yang diperlukan bagi keberlangsungan tujuan strategis. Setiap
pilar menunjukkan kebutuhan organisasi untuk membuat strategi menjadi efektif.
McKinsey memperkenalkan konsep 7 S sebagai pilar organisasi yaitu, strategi,
struktur, system, staff, style, skill, dan superordinate goals. Ini berarti, organisasi
akan efektif bila ketujuh S tersebut didesain dan diintegrasikan secara harmonis
sebagai “arsitektur” organisasi (organizational architecture).

19
 Sementara itu, Ulrich (1997:68), mengemukakan enak factor yang
membuat strategi berlangsung dengan sukses yaitu:

 Shared Mindset
 Kompetensi
 Konsekuensi
 Government
 Kapasitas perubahan
 Kepemimpinan

2.3.1 Kompetensi dan Perilaku

Kompetensi dan perilaku yang dilakukan tidak selalu berubah bila terjadi
perubahan strategi. Tetapi diagnosis terhadap hal ini tetap perlu dilakukan.
Sebagai contoh, perubahan strategi bisnis dari pengembangan produk ke perluasan
pasar baik domestic maupun pasar luar negeri, akan mendorong penggunaan
teknologi informasi yang lebih luas. Konsekuensinya tuntutan keahlian dan
kemampuan SDM bagian pemasaran menjadi berubah yaitu kemampuan
mengoprasikan system teknologi informasi yang sebelumnya tidak menjadi
tuntutan utama.

2.3.2 Aktivitas MSDM

Fokus fungsi-fungsi MSDM dalam organisasi sangat terkait dengan

kebutuhan kompetensi-kompetensi SDM unggulan yang relevan dengan tuntutan
strtaegi. Strategi organisasi yang meletakkan inovasi sebagai factor unggulan
(distinctive factor), menuntut aktivitas MSDM lebih berorientasi pada program
penarikan tenaga kerja baru yang siap pakai daripada program pelatihan dan
pengembangan tenaga potensial. Penggunaan tenaga terlatih dan terdidik dengan
baik, mengandung konsekuensi perubahan system kompensasi dalam organisasi.

20
2.3.3 Keterkaitan Konsistensi dan Kebijakan

Semua kebijakan yang tergambar pada masing-masing langkah-langkah

tersebut, memerlukan pengkajian yang lebih saksama secara integral. Apakah
factor-faktor itu saling memperkuat dukungan dan konsisten dengan program
peningkatan kemampuan dan keahlian orang-orang dalam organisasi.

Sebagai contoh dapat dikemukakan kaitan antara program pelatihan dan

keahlian yang diperlukan. Program pelatihan di beberapa organisasi bisnis atau
nonbisnis seringkali terfokus pada pengembangan keahlian individual,
pengetahuan dan kompetensi lainnya dengan semangat keberhasilan yang tinggi.
Tetapi pada kenyataannya, semua keahlian, pengetahuan itu tidak ada
relevansinya dengan pecapaian tujuan organisasi. Begitu pula denan penerapan
system kompensasi. Kompensasi selayaknya mendorong peningkatan kinerja.
Tetapi pada kenyataannya seringkali tidak mendorong kinerja individu menjadi
lebih baik.

Keterkaitan proses dengan tuntutan kemampuan SDM misalnya perlu

dikaji konsistensinya. Proses juga termasuk salah satu pilar penting dalam
organisasi. Proses yang efisien dan efektif akan mempercepat penghantaran nilai
kepada customers dan itu memerlukan dukungan SDM yang memahami misi dan
nilai dibalik suatu produk yang ditawarkan. Oleh sebab itu, kualtas SDM
merupakan salah satu factor yang harus dipertimbangkan dalam proses OD. Tetapi
harus diperhatikan juga, banyak hambatan dalam pengmbangan SDM. Strategi
penghematan biaya yang berlebihan misalnya akan membut suatu strategi SDM
menjadi tidak efektif karena pengembangan kemampuan SDM yang harus
mengiringi pelaksanaan strategi tidak didukung oleh dana yang cukup.

2.3.4 Tantangan internal Implementasi Strategi

Kembali kepada pendapat Ulrich tentang enam factor yang membuat

suksesnya suatu strategi. Faktor-faktor yang dikemukakan Ulrich tersebut,
menarik untuk dikaji lebih lanjut dalam konteks dukungan terhadap pelaksanaan

21
 strategi karena lebih bersifat spesifik. Dalam praktek apa yang dikemukakannya
ditu seringkali ditemui sebagai tangan internal yang sukar dikalahkan.

Beberapa contoh yang dapat dikemukakan:

Shared mindset yang dikemukakan Ulrich menyangkut penentuan identitas dan

kultur dalam organisasi. Sangat sulit membangun kultur yang mencipatkan ruang
yang “Nyaman” bagi pelaksanaan strategi. Budaya prestasi misalnya sangat sulit
diubah bagi perusahaan seperti BUMN atau BUMD yang lebih mengembangkan
budaya kekuasaan atau birokrasi (budaya peran). Budaya menyangkut nilai-nilai
yang dianut individu yang mempengaruhi perilaku. Nilai-nilai lama yang dianut,
tidak mudah ditukat dengan nilai-nilai baru kecuali dalam diri individu terdapat
proses pembelajaran yang cepat. Perubahan pada pilar ini pun pada akhirnya
mengandung konsekuensi perubahan system kompensasi. Perubahan dalam
system ini, tentu tidak mudah karena berkaitan dengan financial resources dan
profitabilitas perusahaan.

Tabel 5

Implikasi Strategik Perubahan Karakteristik Organisasi

Variabel Karakteristik sebelumnya Karakteristik yang diharapkan Implikasi Strategik

Desain Unit-unit usaha bersifat Satu kesatuan perusahaan daerah Struktur organisasi
Organisasi parsial terpadu
Prinsip Otonomi unit Satu kesatuan strategik SIstem
Organisasi desentralisasi/lateral
Budaya Kerja Birokrasi Prestasi SDM berwatak
enterpreneuer
Sistem Peraturan pemerintah Peraturan perusahaan SIstem penilaian
Kompensasi kinerja berdasarkan
prestasi atau hasil
Orientasi Bertahan / Survive Bertahan dan mencari peluang Efisiensi biaya dan
Strategi peningkatan market
Organisasi share
Sumber Eksternal / Pemerintah Internal ( Akumulasi cadangan Cara kerja
Modal laba perusahaan atau kredit professional
perbankan )

22
Strategi SDM Mempertahankan karyawan Pengembangan karyawan yang Sistem kompensasi
yang ada (Retensi) potensial dan penarikan karyawan perlu diperbaiki dan
baru siap pakai kemungkinan
menggunakan system
part time
Penempatan Kurang berdasarkan prinsip The right man on the right job Replacement
Karyawan the right man on the right
job

23
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Dari semua uraian tentang keterkaitan strategi SDM dengan strategi bisnis
dapat disimpulkan bahwa strategi bisnis merupakan acuan bagi manajer untuk
menyusun strategi SDM. Agar memahami sepenuhnya arah strategik yang
dirumuskan pada tingkat korporat maka keterlibatan manajer SDM bersama
manajer lini yang lain dalam proses penyusunan strategi bisnis persebut pada
tingkat fungsional sangat penting. Tujuanya adalah untuk memberikan masukan
dan memperoleh input tentang arah dan nilai-nilai yang harus ditegakan dalam
implementasi strategi bisnis. Berdasarkan input tersebut, manajer SDM dapat
menerjemahkan pesan-pesan yang terkandung dalam rumusan visi,misi,tujuan
serta nilai-nilai yang telah ditetapkan dalam rumusan strategi SDM dengan tepat.

24