2.

7 Aspek Keperilakuan dari Langkah Evaluasi Kinerja

Langkah-langkah yang digunakan untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja adalah
sebagai berikut.

a. Langkah Awal
1. Menentukan segmen-segmen dan aktivitas-aktivitas yang dikendalikan oleh individu
yang terkait dengan mereka.
2. Menentukan kriteria kinerja (kebijakan, tujuan, dan standar) untuk setiap segmen atau
aktivitas organisasi.
3. Mengukur kinerja sesungguhnya.

b. Langkah Evaluasi Kinerja

1. Membandingkan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang ditentukan sebelumnya.
Melaporkan hasil-hasil dengan segera pada individu-individu yang bertanggung
jawab untuk segmen atau aktivitas.
2. Menentukan penyebab operasional dan keperilakuan selisih-selisih (terutama yang
tidak menguntungkan).
3. Mendorong perilaku yang diinginkan dan bertindak untuk mencegah perilaku
kambuhan yang tidak diinginkan.

c. Menentukan Segmen-segmen dan Aktivitas-aktivitas yang Dikendalikan

Jika seseorang dapat akuntabel terhadap kinerjanya maka seharusnya ada

tanggung jawab yang jelas terhadap pekerjaannya, sedangkan jika organisasi tidak hati-
hati dalam menyeting pemetaan tanggung jawab sehingga tujuan yang telah ditentukan
dapat lebih mudah tercapai. Untuk menghasilkan motivasi karyawan yang efektif, ada
beberapa kriteria yang harus dipenuhi sebagai berikut.
1. Tanggung jawab harus konsisten terhadap masing-masing wewenang manager untuk
menentukan pendapatan dan biaya. Di sini, manager harus menekan biaya dan
menghasilkan pendapatan agar laba yang didapat lebih besar.
2. Definisi tanggung jawab harus akurat dan adil. Lingkup dari tanggung jawab dan
wewenang manajer harus jelas sehingga tidak ada yang dirugikan.
3. Untuk meningkatkan kendali operasional, lingkup dari tanggung jawab harus efektif
dan efisien dan jika perlu digunakan pembagian tugas yang jelas. Untuk
mengevaluasi kinerja aktual, sistem seharusnya berhati- hati dalam menentukan
standar biaya untuk prediksi biaya dan alokasi anggaran untuk biaya tidak terduga
(discretionary, advertising).
4. Kriteria evaluasi kinerja harus sesuai dengan lingkup dari tanggung jawab yang telah
ditugaskan.

a. Menetapkan Kriteria Kinerja

Dalam kenyataannya, tujuan karyawan berbeda dengan tujuan perusahaan

sehingga dibutuhkan tujuan yang mewakili keduanya sehingga masing-masing
mendapatkan manfaat. Banyaknya tujuan perusahaan yang ingin dicapai
menyebabkan perusahaan harus menentukan kriteria kinerja yang berisi
profitabilitas, pangsa pasar, dan lain-lain. Beberapa kriteria kinerja di bahas
berikut ini.
Keterukuran kriteria (measureability of criteria). Kriteria kinerja
terkadang sulit untuk diukur, misalnya kepemimpinan produk (product
leadership). Jadi, diperlukan penentuan salah satu kriteria yang dianggap paling
banyak menarik perhatian dalam mengevaluasi kinerja sehingga manajer dapat
lebih memusatkan perbatian pada kriteria tersebut.
Rentang waktu sumber dan biaya (time span on resources and
expenses). Masalah yang sering muncul dalam kriteria evaluasi kinerja adalah
rentang waktu untuk mengembangkan sumber daya dengan proyek-proyek yang
baru terkadang membutuhkan sumber daya yang lebih canggih sehingga
organisasi perlu melakukan pelatihan untuk karyawan agar memenuhinya.
Kesulitan untuk menentukan biaya atas pengembangan tersebut disebabkan oleh
rentang waktu pengembangan yang menyulitkan pembebanan biaya.
Bobot yang ditentukan untuk kriteria (weights assigned to criteria).
Bobot penugasaan dan aturan kriteria evaluasi kinerja sangat penting karena
memberi sinyal kepedulian manajemen level atas dan memengaruhi perilaku
manajemen level bawah.
 Indikasi kinerja v.s. kriteria kinerja (kinerjance indices versus
kinerjance criteria). Kriteria kinerja adalah tujuan kinerja seluruh perusahaan
berdasarkan struktur tujuan perusahaan, sedangkan indikasi kinerja adalah
indikasi setiap tujuan kinerja masing-masing individual atau segmen yang harus
distabilkan, misal rasio keuangan.
Aspek penggunaan keperilakuan (behavioral aspects of usage).
Terdapat tiga tipe yang digunakan untuk mengukur kuantitas, yaitu (1) kriteria
ukuran tunggal (single criterion measures or indices), kriteria ukuran tunggal
hanya menggunakan satu ukuran kuantitas, (2) kriteria ukuran ganda (multiple
criterion measures), kriteria ukuran ganda menggunakan banyak ukuran kuantitas
secara serentak, (3) teknik kriteria komposit (composite criterion techniques),
teknik kriteria komposit menggunakan kriteria ukuran ganda yang masing-
masing diberi bobot yang berbeda untuk setiap kriteria.
Tingkat imbal hasil investasi (rate of return on investment, (ROI)).
Imbal hasil investasi adalah indeks untuk mengukur profitabilitas dalam evaluasi
kinerja yang diukur sebesar laba dibagi dengan investasi atau sebesar margin laba
dikalikan dengan perputaran investasi pusat pertanggungjawaban. Keunggulan
ROI adalah dapat digunakan untuk membandingkan kinerja antarperusahaan atau
unit bisnis dengan ukuran yang sama dan dapat digunakan untuk mengukur
investasi yang dilakukan serta sebagai pengendali biaya, pendapatan, laba, dan
efisiensi penggunaan aset. Sementara itu, kelemahan ROI adalah adanya
ketidaksamaan definisi biaya, pendapatan, laba, dan investasi, ROI hanya dapat
digunakan untuk mengukur profitabilitas jangka pendek, ROI dapat
menghasilkan data yang tidak sesuai dengan kenyataan disebabkan adanya
aspek-aspek lain, misalnya subjektivitas dalam penentuan indeks yang tidak
diperhitungkan.
Nilai tambah ekonomi (economic value added (EVA)) atau laba
residual (residual income, (RI)). Nilai tambah ekonomi atau laba residual
adalah alat pengukur profitabilitas yang diukur sebesar kelebihan bersih atas laba
yang diinginkan dikurangi dengan biaya modal atas investasi yang digunakan
oleh perusahaan atau unit bisnis. Nilai tambah ekonomi berguna bagi manajemen
 perusahaan atau unit bisnis agar berkonsentrasi pada usaha memaksimalkan
moneter laba residualnya. EVA dapat memotivasi dengan lebih baik para
manajer perusahaan atau unit bisnis.

b. Mengukur Kinerja Aktual

Langkah berikutnya dalam mengevaluasi kinerja adalah mengukur hasil

aktual dari segmen atau kegiatan. Meskipun pengukuran ini tampak objektif,
secara berulang-ulang, dan rutin. Namun, pengukuran tersebut masih memicu
tanggapan disfungsional karena manusia dapat berusaha untuk memanipulasi
informasi agar sesuai dengan tujuan pribadinya. Unit bisnis atau bawahan
cenderung mengendalikan sifat dan waktu agar memperoleh reaksi yang
menguntungkan dari atasannya. Sebaliknya, atasan mungkin menambah atau
mengurangi aspek-aspek tertentu dari kinerja agar sesuai dengan kebutuhannya.
Beberapa cara untuk perilaku disfungsional, antara lain dengan (1) menajemen
laba, (2) pembiasan, (3) permainan, dan (4) pemusatan serta tindakan ilegal.
Manajemen laba (earning management) atau pemerataan laba
(income smoothing). Manajemen laba adalah semua tindakan yang digunakan
oleh para manajer untuk memengaruhi laba dengan cara meninggi-ninggikan atau
merendah-rendahkan laba sesuai dengan tujuannya. Pemerataan laba adalah
semua usaha yang digunakan oleh para manajer untuk memeratakan laba setiap
periodenya. Dalam hal ini, manajemen dapat memengaruhi pembebanan biaya,
pengakuan pendapatan dan laba dengan cara mempercepat atau menundanya agar
laba sesuai dengan yang diharapkannya. Dalam arti luas pemerataan termasuk
pemerataan informasi atau pesan dengan cara menundanya atau mempercepat
penyampaian pesan tersebut. Manajer dapat mengirim pesan pada waktu yang
akan terjadi di masa mendatang maupun mereka dapat menunda mengirim pesan
periode terkini sampai periode mendatang. Praktik ini mungkin tetap tidak
terdeteksi untuk beberapa waktu disebabkan oleh bukti transaksi sebagian berasal
dan dibuat dari dalam organisasi itu sendiri.
Pembiasan (biasing) adalah usaha para manajer untuk memproses dan
menyampaikan pesan yang memberikan gambaran paling menguntungkan dari
 kinerjanya. Keleluasaan penggunaan metode akuntansi yang berlaku umum
memberikan kesempatan yang luas pada para manajer untuk melakukan
pembiasan sesuai tujuannya.
Permainan (gaming) adalah manipulasi hasil kinerja aktual yang dicapai
dengan memanfaatkan berbagai aspek hubungan atasan dengan bawahan.
Aktivitas ini disebut permainan karena penerima pesan dengan pengaruh dan
kekuatan yang dimilikinya meminta nada nangi pada pengirim pesan agar pesan
yang disampaikan sesuai dengan keinginan penerima pesan. Permainan dapat
diminimalkan dengan memberikan penghargaan menggunakan dasar lebih dari
satu aspek kinerja sehingga mencegah penekanan yang berlebihan terhadap satu
aspek yang dapat merugikan pihak-pihak lain.
Pemusatan (focusing) dan tindakan ilegal (illegal acts). Pemusatan
adalah tindakan untuk memusatkan perhatian hanya pada pesan-pesan yang
menguntungkan dan berusaha untuk menyembunyikan pesan yang tidak
menguntungkan. Tindakan ilegal adalah tindakan memanipulasi atau mendistorsi
informasi dengan cara yang melawan hukum atau peraturan. Tindakan-tindakan
ini dapat diminimalkan melalui sistem pengendalian internal yang baik dan
pengauditan internal dan eksternal yang baik agar mampu memotivasi perilaku
manusia sesuai dengan yang diinginkan dan dapat meningkatkan semangat kerja
sama tim.

c. Pembandingan Kinerja Aktual dan Diharapkan

Pembandingan kinerja aktual dan kinerja yang diharapkan (anggaran atau

standar) melalui laporan kinerja periodik dapat memberikan umpan balik pada
para manajer untuk mengatasi ketidakefisienan dan ketidakefektifan kinerja
melalui analisis selisih dan tindakan-tindakan koreksi. Langkah-langkah
pembandingan tersebut sebagai berikut.
1. Bandingkan kinerja aktual dengan tujuan yang telah ditentukan. Segera
melaporkan hasilnya kepada individu yang bertanggung jawab untuk
segnmen dan kegiatan. Perbandingan kinerja aktual dan yang diharapkan
dilakukan secara periodik melalui laporan kinerja. Untuk dampak yang
 optimal, laporan kinerja yang terpisah harus disiapkan untuk setiap segmen,
dimulai dengan tingkat hierarki terendah. Laporan kinerja harus mencakup
semua penyimpangan atau variasi dari anggaran dengan kinerja aktual.
Laporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan pengalaman
pengguna disebabkan laporan kinerja disusun oleh akuntan, yang sebagian
besar mengerti statistik keuangan. Laporan yang dibuat harus dapat
dimengerti pengguna tanpa latar belakang akuntansi, yang dapat
menggunakan diagram dan grafik dalam mempresentasikannya. Persentase
dan rasio memberikan referensi manajer untuk dapat mengevaluasi dan
menghindari kemungkinan salah tafsir materialitas serta relativitas dari
selisih. Selisih harus dilaporkan mulai periode masa lalu sampai saat ini
secara kumulatif.
2. Tentukan penyebab operasional dan perilaku selisih yang tidak
menguntungkan. Selisih yang menguntungkan harus mendapat perhatian
yang sama disebabkan oleh selisih tersebut juga memiliki informasi yang
tinggi. Satu masalah dalam menentukan penyebab selisih adalah manajer dan
bawahan mungkin tidak bekerja sama dalam penyelidikan. Untuk melakukan
proses interpretasi selisih dan menyebabkan deteksi perilaku efektif, baik
untuk individual maupun kelompok harus diadakan pertemuan di berbagai
tingkat manajemen secara bergilir.
3. Penguatan perilaku yang diinginkan dan bertindak untuk mencegah
terulangnya perilaku yang tidak diinginkan.
4. Langkah terakhir dalam proses evaluasi kinerja adalah mengambil tindakan
korektif untuk memperkuat perilaku yang diinginkan dan memperbaiki
perilaku yang tidak diinginkan. Perilaku adalah tindakan seseorang yang
menghasilkan hasil. Hasil adalah indikator efektivitas, seperti laba, kualitas,
dan tingkat penjualan. Fungsi evaluasi kinerja dari sistem akuntansi adalah
menyediakan sebagian besar data kuantitatif untuk menentukan bagaimana,
kepada siapa, dan untuk apa hadiah harus didistribusikan atau ditahan yang
menunjukkan perubahan perilaku harus dilakukan untuk meningkatkan
keschatan dan pertumbuhan organisasi masa depan.
2.8 Aspek Keperilakuan Informasi Akuntansi
Perusahaan menggunakan informasi akuntansi sendiri atau bersama dengan informasi
lain sebagai dasar untuk mengevaluasi unit-unit organisasi dan kinerja bawahan disebabkan
akuntansi merupakan data yang "keras" atau objektif dan bukan "lunak" atau subjektif.
Manusia mungkin memberikan reaksi yang tidak menguntungkan atas informasi yang
dipasok oleh sistem akuntansi karena berbagai alasan. Beberapa alasan tersebut, antara lain
(1) hubungan antara struktur organisasi dan struktur pelaporan keuangan, (2) tingkat
partisipasi dalam penetapan standar, dan (3) tingkat pemahaman sistem akuntansi.
Hubungan struktur organisasi dan struktur pelaporan keuangan. Jika struktur
organisasi dan struktur pelaporan sesuai maka adanya harmoni antara tanggung jawab
manajemen dan kendali atas pendapatan, beban, laba, dan investasi. Tanggapan juga dapat
terjadi jika informasi yang diberikan oleh sistem akuntansi tidak cukup mencerminkan
kompleksitas kondisi organisasi dan lingkungan yang memengaruhi kinerja. Semua kondisi-
kondisi disfungsional dapat diminimalkan melalui sistem akuntansi pertanggungjawaban.
Tingkat partisipasi dalam penetapan standar. Manusia jarang menolak untuk dijadikan
objek evaluasi kinerja. Namun, manusia mungkin memberi reaksi bermusuhan karena dipicu
oleh kriteria yang digunakan dalam evaluasi kinerja atau penetapan tujuan dan melaporkan
format yang dianggap rapuh. Untuk meminimalkan keluhan ini dan mendorong penerimaan
tujuan anggaran dan standar biaya sebagai realistis dan adil, manajer unit organisasi harus
berpartisipasi dalam menetapkan langkah yang digunakan dalam evaluasi kinerjanya.
Tingkat pemahaman sistem akuntansi.
Tingkat pemahaman yang baik terhadap sistem akuntansi diperlukan karena sebagian
besar data kinerja disediakan oleh sistem akuntansi. Oleh karena itu, setiap tahap aktivitas
organisasi, manusia dikendalikan oleh manajer yang harus memiliki pemahaman yang baik
tentang metode yang digunakan dalam anggaran, penetapan biaya standar, dan proses
penentuan tujuan kinerja. Manusia mungkin merasa terancam oleh sistem akuntansi yang
tidak dipahaminya, yang menurutnya tidak masuk akal, dan tidak dapat dipercaya sehingga
mungkin mendorong perilaku yang destruktif.