Rangkuman Mata Kuliah (RMK)

Matakuliah Akuntansi Manajemen Lanjutan

Dosen Pengampu Matakuliah
Noval Adib, SE., M.Si., Ak., P.hD

Disusun Oleh:
Rahmawati Mawardiningsih (206020300011007)
Ariny M (206020300011008)

MAGISTER SAINS AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2021
 Multiple Perspectives of Performance Measures
Robert H. Chenhall & Kim Langfield-Smith
Monash University, Australia, 2007

Tujuan dari penulisan jurnal ini adalah untuk memberikan tinjauan penelitian yang membahas
pilihan dan desain ukuran kinerja di berbagai disiplin ilmu. Tinjauan tersebut bertujuan untuk
memperjelas beberapa masalah, dari perspektif manajemen yang lebih luas, yang berkaitan dengan
pengembangan ukuran kinerja yang efektif. Jurnal ini dimaksudkan agar membantu dalam
mengoordinasikan, mengkomunikasikan, dan menyatukan pendekatan yang berbeda untuk
pengembangan ukuran kinerja dan membantu dalam mengembangkan landasan yang lebih kuat untuk
penelitian dan praktik mengenai desain ukuran kinerja.

Pendahuluan
Akuntansi manajemen memiliki fungsi utama dalam mengembangkan ukuran kinerja untuk
membantu manajer dalam merencanakan dan mengendalikan organisasi. Selama bertahun-tahun
fokusnya adalah pada ukuran agregat kinerja keuangan yang terkait dengan organisasi secara
keseluruhan dan segmennya. Tujuan dari makalah ini adalah untuk memberikan tinjauan penelitian
yang membahas pilihan dan desain ukuran kinerja di berbagai disiplin ilmu. Kajian tersebut bertujuan
untuk memperjelas beberapa masalah, dari perspektif manajemen yang lebih luas, yang berkaitan
dengan pengembangan ukuran kinerja yang efektif sehingga meningkatkan dasar untuk penelitian dan
praktik mengenai pengembangan ukuran kinerja.

1. PENDEKATAN AKUNTANSI MANAJEMEN TRADISIONAL UNTUK PENGUKURAN

KINERJA

Banyak penelitian awal tentang pengukuran kinerja dalam akuntansi manajemen yang
prihatin baik penggunaan ukuran kinerja untuk mengevaluasi kinerja divisi dan manajerial atau
penggunaan penetapan biaya standar dan analisis varians untuk mengendalikan aktivitas produksi.
Perspektif akuntansi pada pengukuran kinerja dapat diidentifikasi dalam resep buku teks dan literatur
akademis pada saat itu.

Pengukuran Kinerja Keuangan vs Pengukuran Kinerja Non-Keuangan

Dalam buku berjudul Relevance Lost karya Johnson and Kaplan pada tahun 1987
menguraikan batasan keuangan jangka pendek dan memperdebatkan kasus untuk lebih mengandalkan
tindakan non-keuangan. dalam buku ini juga mengklaim bahwa peran langkah-langkah keuangan
jangka pendek telah dirusak oleh perubahan cepat dalam teknologi, siklus hidup produk yang
diperpendek dan inovasi dalam operasi produksi. Penurunan ketergantungan pada tenaga kerja
langsung, peningkatan intensitas modal dan peningkatan kontribusi yang dibuat oleh modal
intelektual dan sumber daya tak berwujud lainnya membuatnya tidak valid untuk mengandalkan
metode tradisional untuk mencocokkan pendapatan dengan biaya dan akibatnya ukuran keuntungan
jangka pendek sebagai ukuran kinerja.

2. MANAJEMEN OPERASI DAN PENGUKURAN KINERJA

Secara umum, disiplin ini berfokus pada pencapaian peningkatan operasi melalui desain
proses produksi yang lebih efisien dan pengendalian operasi yang efektif. Sepanjang tahun 1980-an
manajemen operasi memperoleh visibilitas tingkat tinggi dalam studi organisasi dengan
mempopulerkan berbagai praktik yang dirancang untuk meningkatkan keandalan dan efisiensi
produksi.

2.1. Manufaktur yang ‘Canggih’ dan Pengukuran Kinerja yang Fleksibel

Selama 20 tahun terakhir penelitian sistem kendali manajemen (MCS) telah
mempertimbangkan bagaimana ukuran kinerja dapat dikembangkan agar sesuai dengan teknologi
canggih seperti JIT dan TQM (Young dan Selto, 1991) JIT menyiratkan perbaikan berkelanjutan
yang paling baik dilayani oleh komitmen untuk berubah dari lantai toko, yang didorong oleh
sistem organik.
2.2. Program Kualitas dan Pengukuran Kinerja
Program berkualitas seperti TQM melibatkan manajemen saling ketergantungan yang
efektif di seluruh dan di luar proses produksi, termasuk hubungan dengan pelanggan, pemasok,
dan pihak eksternal lainnya. sistem pengukuran kinerja diperlukan untuk mendorong manajer dan
karyawan lantai toko untuk fokus pada elemen penting dari operasi yang efisien dalam program
TQM dan untuk menyediakan hubungan yang efektif di seluruh rantai nilai.
2.3. Manufaktur Fleksibel dan Pengukuran Kinerja
Foster dan Horngren (1988) menemukan bahwa sistem manufaktur yang fleksibel (FMS)
dikaitkan dengan ukuran kinerja yang difokuskan pada waktu, kualitas, efisiensi operasi, dan
fleksibilitas. manufaktur fleksibel (FM) telah dikaitkan dengan pengurangan penekanan tindakan
berbasis efisiensi dengan kontrol yang berasal dari perangkat penghubung integratif.
2.4. Manufaktur ‘Canggih’ dan Pengukuran Kinerja Non-Keuangan
Ada beberapa bukti yang menunjukkan bahwa mengandalkan tindakan nonfinansial untuk
mengevaluasi manajer dalam situasi TQM memberikan kontrol strategis interaktif ( Chenhall,
1997 ). Mia (2000) menemukan bahwa penyediaan MCS berbasis luas meningkatkan kinerja
organisasi di setelan JIT. Sistem pengukuran kinerja yang luas mencakup target kinerja yang
terkait dengan indikator manufaktur nonfinansial, kinerja aktual pada target tersebut, indikator
keuangan organisasi dan tren industri dan organisasi pada kinerja keseluruhan. sejauh mana
ukuran nonfinansial digunakan untuk mengevaluasi dan menghargai manajer mungkin penting
dalam memahami hubungan antara ukuran kinerja, teknologi canggih dan kinerja (Chenhall, 1997
cf Perera dkk., 1997).
3. PENGUKURAN PEMASARAN DAN KINERJANYA

Ada beberapa bidang penelitian pengukuran kinerja yang berbeda dalam disiplin pemasaran.
Ini mencakup pendefinisian, pemodelan, dan pengukuran aspek pemasaran tertentu seperti kepuasan
pelanggan dan ekuitas merek; dan, lebih luas lagi, mengukur efektivitas aktivitas pemasaran.
Mengevaluasi keefektifan aktivitas pemasaran penting bagi keseluruhan manajemen proses produktif
karena ini termasuk menghubungkan pelanggan ke aspek lain dari rantai nilai. Persepsi pelanggan
tentang kualitas layanan mungkin berbeda dengan manajemen dan ini dapat mengarah pada
pengembangan ukuran proses bisnis internal dalam organisasi, yang merupakan pendorong persepsi
dan kepuasan pelanggan.

3.1. Pengukuran Kepuasan Pelanggan dan Kinerja Organisasi

Selama bertahun-tahun secara umum diyakini bahwa pangsa pasar adalah pendorong
utama keuntungan dan studi PIMS (Dampak Keuntungan dari Pangsa Pasar) yang berpengaruh
yang dilakukan pada tahun 1970-an memperkuat gagasan ini (Buzzell dan Gale, 1987). selama
bertahun-tahun secara umum diyakini bahwa pangsa pasar adalah pendorong utama keuntungan
dan studi PIMS (Dampak Keuntungan dari Pangsa Pasar) yang berpengaruh yang dilakukan pada
tahun 1970-an memperkuat gagasan ini (Buzzell dan Gale, 1987). Layanan rantai keuntungan
(SPC) adalah hasil penelitian yang mempertahankan bahwa ada hubungan langsung yang kuat
antara keuntungan, pertumbuhan, loyalitas pelanggan, kepuasan pelanggan, nilai barang dan jasa
yang dikirimkan kepada pelanggan dan kapabilitas karyawan, kepuasan, loyalitas dan
produktivitas (Heskett dkk., 1994).. Kesenjangan antara ekspektasi pelanggan dan kualitas
layanan muncul karena beberapa alasan:
 tidak mengetahui apa yang diharapkan pelanggan
 menetapkan standar layanan yang tidak secara akurat
 kinerja layanan yang tidak sesuai dengan spesifikasi
 tidak memenuhi layanan kinerja yang dipromosikan oleh perusahaan
3.2. Customer Lifetime Value (CLV)
CLV adalah laba atau rugi bersih suatu perusahaan dari pelanggan yang mengalir dari
waktu hidup transaksi pelanggan dengan perusahaan (Jain dan Singh, 2002). Diasumsikan bahwa
pelanggan yang tetap bersama organisasi untuk jangka waktu yang lama menghasilkan lebih
banyak keuntungan daripada mereka yang bertahan untuk waktu yang singkat, karena harga
premium yang dibayarkan oleh pelanggan setia, peningkatan penjualan dan pelanggan baru yang
diperoleh melalui rujukan dari pelanggan setia tersebut, efektivitas biaya berurusan dengan
pelanggan yang sudah mapan, dan pertumbuhan pendapatan melalui peningkatan penjualan dari
pelanggan tersebut. Siklus hidup pelanggan dapat dilihat sebagai rangkaian transaksi antara
pelanggan dan organisasi selama periode waktu di mana pelanggan tetap berada di perusahaan.
 Dalam bentuk yang paling sederhana CLV dapat diukur sebagai nilai sekarang dari arus
kas bersih masa depan yang diharapkan akan diterima selama masa hidup pelanggan, terdiri dari
pendapatan yang diperoleh dari pelanggan dikurangi biaya untuk menarik, menjual dan melayani
pelanggan. Model migrasi pelanggan membagi pelanggan menjadi dua kelompok, mereka yang
memiliki komitmen jangka panjang dengan vendor dan mereka yang menyebarkan bisnis mereka
di antara vendor.
Model alokasi sumber daya yang optimal berfokus pada keseimbangan optimal antara
pengeluaran untuk mendapatkan pelanggan dan pengeluaran untuk mempertahankan pelanggan,
untuk memaksimalkan CLV. Model hubungan pelanggan menggunakan Model Rantai Markov
berbasis matematis untuk memodelkan baik retensi pelanggan dan skenario migrasi pelanggan,
dengan mempertimbangkan perilaku pelanggan yang kompleks.
Model analisis basis pelanggan adalah model canggih yang memperhitungkan perilaku
masa lalu pelanggan untuk memodelkan probabilitas pembelian pelanggan individu dalam periode
waktu berikutnya, untuk menentukan pelanggan yang aktif di periode mendatang.
3.3. Mengukur Ekuitas Brand / Merk
Baik penelitian dan praktik pemasaran akademis telah berfokus pada pengukuran ekuitas
merek, serta keefektifan aktivitas pengembangan merek para manajer. Beberapa model ekuitas
muncul memiliki merek dan beberapa digunakan dalam praktik. Ini termasuk Brand Asset
Valuator, yang digunakan oleh agensi pemasaran Young dan Rubicam. Ini adalah kuesioner 32-
item yang digunakan untuk mengukur ekuitas merek untuk 450 merek global dan 8000 merek
lokal di 24 negara, dan EquiTrend, digunakan oleh perusahaan konsultan Total Research, yang
mengukur ekuitas merek setiap tahun untuk 133 merek AS (Aaker, 1996) . Model lain yang ada
seperti Brand Equity Ten (Aaker, 1991, 1996) yang memiliki empat dimensi loyalitas, persepsi
kualitas, asosiasi dan kesadaran. Bidang penelitian ini telah diambil oleh para peneliti akuntansi
keuangan, yang telah berfokus pada penilaian merek untuk tujuan neraca.
3.4. Riset Akuntansi Berorientasi pada Pelanggan
Vavio mempresentasikan studi kasus di mana dia menjelaskan bagaimana 'pelanggan'
dikuantifikasi dan dampaknya terhadap pembentukan kembali area tanggung jawab dan membuat
dimensi baru kinerja lebih terlihat. Restrukturisasi organisasi, dan bentuk baru ketergantungan
dan kekuasaan muncul antara manajer dan area fungsional yang berbeda dan Balanced Scorecard
milik Kaplan dan Norton menunjukkan bagaimana kepuasan pelanggan mengarah pada akuisisi
dan retensi, dan bahwa atribut ini adalah anteseden untuk meningkatkan pangsa pasar,
profitabilitas pelanggan, dan pencapaian tujuan keuangan.
Untuk mencapai ini, organisasi perlu menyediakan nilai unik bagi pelanggan seperti
fungsionalitas produk, kualitas, waktu dan harga; mengembangkan ekuitas merek dengan
menghasilkan citra positif; dan memastikan hubungan yang positif dengan pelanggan dengan
memastikan bahwa mereka dianggap nyaman, dapat dipercaya, dan responsif. Garis penelitian
 yang mencoba untuk mengembangkan sebab-akibat antara hasil pemasaran dan akuntansi
menyediakan sumber yang kaya ide untuk dikembangkan oleh peneliti akuntansi dengan fokus
pada manfaat dan perangkap menggunakan berbagai ukuran yang bertujuan untuk memetakan
model bisnis.
4. PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA (HUMAN RESOURCES MANAGEMENT /
HRM) DAN PENGUKURAN KINERJANYA

Berbeda dengan disiplin ilmu manajemen operasi dan pemasaran, HRM pada umumnya tidak
memiliki fokus yang kuat pada pengembangan ukuran kinerja untuk menilai kinerja organisasi.
Pembayaran kinerja variabel telah dimasukkan dalam remunerasi karyawan, melalui upah borongan,
pembagian keuntungan dan pembagian keuntungan, dan ukuran kinerja yang tepat menjadi penting
dalam menentukan tingkat penghargaan. Secara tradisional, HRM menekankan manajemen
personalia, yang berfokus pada cara manajer mengawasi karyawan dan mendorong perkembangan
mereka.

Jadi, sementara HRM berkaitan dengan praktik tradisional rekrutmen, pelatihan,

pengembangan, komunikasi dan penghargaan, tujuannya adalah untuk menerapkan, secara eksplisit,
praktik-praktik ini untuk mengembangkan nilai-nilai organisasi yang konsisten dengan pencapaian
prioritas strategis yang diinginkan. Hasil utamanya adalah untuk meningkatkan kinerja keuangan
organisasi, yang mengalihkan tujuan dari menempatkan prioritas tertinggi pada kesejahteraan
karyawan, menjadi salah satu yang mempertimbangkan kebutuhan sumber daya manusia organisasi
secara keseluruhan. Ini melibatkan praktik HRM yang berkaitan dengan fungsi lain dan tujuan
organisasi yang lebih luas.

4.1. Peringkat Kinerja 360 Derajat / 360 Degree Performance Ratings

Penyediaan informasi dari sekumpulan luas individu yang memiliki hubungan kerja yang
erat dengan karyawan memberikan berbagai perspektif tentang kinerja individu. Dari sudut
pandang pembangunan, peringkat tersebut dapat menjadi sumber informasi yang kaya tentang
bidang-bidang yang mungkin perlu perbaikan. Selain itu, manfaat sosialisasi dapat diperoleh dari
proses memiliki spektrum yang luas pihak yang berpartisipasi dalam pengukuran kinerja. Namun,
ukuran kinerja yang diambil dari sumber berbeda mungkin mencerminkan kinerja dari berbagai
perspektif.
Saat menggabungkan ukuran dari perspektif yang berbeda, penting untuk menentukan
apakah penilai berbeda yang mengamati perilaku yang sama menafsirkannya atau berikan bobot
pada ukuran secara berbeda. Intinya ini melibatkan penilai yang berbeda menggunakan dimensi
kinerja yang berbeda, atau mendefinisikan ukuran dimensi ini secara berbeda. Atau penilai yang
berbeda mungkin kami sama mengukur, menimbangnya dengan cara yang sama tetapi memiliki
 peluang yang berbeda untuk mengamati individu yang dinilai dan dengan demikian melihat
perilaku yang berbeda.
4.2. Mengembangkan Cara Kuantitatif untuk Menilai Output SDM
Yang menarik, adalah inovasi pengukuran kinerja yang berusaha menghubungkan praktik
SDM (HRM) dengan hasil organisasi. Sistem menyediakan serangkaian tindakan yang mengukur
praktik dan kebijakan SDM mana yang memiliki hubungan terbesar dengan nilai pemegang
saham. Dengan menggunakan ukuran ini, mereka menetapkan skor Indeks Modal Manusia
tunggal untuk sebuah perusahaan, dengan skor tinggi menunjukkan praktik SDM yang unggul dan
dikaitkan dengan nilai saham yang lebih tinggi.
Kinerja diukur dengan ukuran keuangan yang obyektif termasuk nilai pasar,
pengembalian total tiga dan lima tahun kepada pemegang saham dan Tobin Q. Data yang tersedia
untuk publik dan Standard and Poors Compustat database digunakan untuk mengakses informasi
keuangan yang diperlukan untuk analisis mereka. Tiga puluh praktik SDM utama dikaitkan
dengan peningkatan nilai pasar sebesar 30%. Contoh dari tindakan ini adalah penghargaan yang
jelas, merekrut keunggulan, integritas komunikasi, kolegial dan tenaga kerja yang fleksibel.
Analisis utilitas multi-atribut adalah pendekatan yang mencoba membangun ukuran
kinerja untuk menilai bagaimana berbagai aspek kinerja pekerjaan digabungkan untuk
memengaruhi hasil yang diinginkan. Cara paling tepat untuk menggabungkan atribut yang
berbeda dan membobotkan relatifnya pentingnya adalah kompleks, dan sangat relevan dengan
akuntan manajemen yang ingin menggunakan sistem pengukuran kinerja dengan berbagai ukuran.
4.3. Akuntansi Sumber Daya Manusia / Human Resource Accounting (HRA)
Pada tahun 1970-an, pengakuan di antara beberapa peneliti akuntansi tentang pentingnya
fungsi manajemen sumber daya manusia yang kuat mendorong perkembangan manusia akuntansi
sumber daya. HRA mengukur dan menilai seberapa baik tenaga kerja dilatih dan dimotivasi.
Komite Asosiasi Akuntansi Amerika tentang 'Akuntansi Sumber Daya Manusia' berperan
penting dalam mengembangkan kesadaran bahwa penelitian perilaku pada HRA diperlukan agar
HRA dapat bergerak maju. Badan ini menguraikan dua fokus yang mungkin: efek HRA pada
sikap dan kinerja karyawan; dan dampak HRA pada pengambilan keputusan manajemen. Namun,
upaya awal dalam HRA hanya memiliki keberhasilan yang terbatas dalam hal pengambilan,
mungkin karena kesulitan dalam mengukur nilai 'manusia'.
Tomassini mempresentasikan kerangka kerja untuk memfasilitasi penelitian HRA yang
mencakup pemeriksaan atribut informasional HRA, yang mencakup perspektif kuantitatif dan
kualitatif, termasuk informasi yang tidak dapat diukur. Tomassini berpendapat bahwa dampak
HRA mungkin bergantung pada atribut informasional, organisasi dan individu manajer.
4.4. Balanced Scorecards dan Aset Tak Berwujud (Intangible)
Sistem ini telah berkontribusi dengan membantu mendefinisikan arti dan pengukuran aset
tidak berwujud dan secara lebih umum telah memberikan hubungan antara praktik SDM dan nilai
 ekonomi organisasi. Perusahaan keuangan Swedia mengembangkan sistem pengukuran kinerja
lima dimensi yang terkait dengan dimensi-dimensi utama Praktek SDM untuk sejarah organisasi,
fokus keuangan, operasi hari ini diukur dalam hal dimensi pelanggan dan proses, dan
pertimbangan masa depan diidentifikasi sebagai pembaruan dan pengembangan. Aset tidak
berwujud termasuk modal manusia, modal relasional dan modal organisasi atau struktural.
Modal manusia berkaitan dengan keterampilan, bakat, dan sikap karyawan; modal
relasional berkaitan dengan hubungan antara organisasi dan semua pemangku kepentingan
utamanya; dan modal organisasi mencakup pengetahuan eksplisit yang dimiliki oleh organisasi
atau kekayaan intelektual, rutinitas, dan praktiknya. Perlu dicatat bahwa aset tidak berwujud telah
semakin penting sebagai komponen fundamental dari dimensi pembelajaran dan pertumbuhan
BSC, seperti yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton. Awalnya, perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan termasuk kapasitas karyawan, kapabilitas sistem informasi dan faktor perilaku
seperti motivasi dan pemberdayaan. Dalam pendekatan terbaru untuk BSC mereka, pembelajaran
dan pertumbuhan digambarkan sebagai modal manusia, informasi dan modal organisasi.
5. PENGUKURAN STRATEGI DAN KINERJA

Meskipun pertimbangan ini masih penting, telah diakui bahwa proses di mana strategi
dirumuskan dan diimplementasikan membutuhkan kontribusi dari spesialisasi fungsional pemasaran,
produksi, SDM dan akuntansi. Akhirnya, biaya ini disesuaikan dengan pendapatan pelanggan oleh
fungsi akuntansi, ke menentukan kelayakan finansial dan rencana dibuat dan ukuran kinerja
ditetapkan untuk mempengaruhi dan mengendalikan strategi.

Beberapa studi difokuskan pada hubungan antara strategi dan evaluasi kinerja dan sistem
penghargaan. Gupta dan Govindarajan dan Gupta adalah beberapa makalah awal yang memberikan
bukti konsisten bahwa evaluasi kinerja objektif dan sistem penghargaan mendukung strategi pembela,
sedangkan untuk strategi prospektor lebih sesuai dengan evaluasi kinerja subjektif.

Hubungan antara sistem pengukuran kinerja dan hubungan strategi-ketidakpastian terbukti

dalam beberapa penelitian yang telah menemukan hubungan positif antara ketidakpastian lingkungan
yang tinggi dan evaluasi kinerja subjektif. Dalam situasi ini, faktor penentu keberhasilan mencakup
strategi yang terkait dengan pengembangan produk baru, inovasi dan penelitian dan pengembangan.
Strategi seperti pembela dikaitkan dengan ketidakpastian lingkungan yang rendah dan fokus pada
stabilitas dan efisiensi internal menyiratkan adanya pengetahuan yang tinggi tentang hubungan
masukan-keluar.

6. KERANGKA PENGUKURAN KINERJA TERINTEGRASI: MENGINTEGRASI

PENDEKATAN GANDA UNTUK PENGUKURAN KINERJA

Pada tahun 1990-an, pengukuran kinerja berevolusi dari ide-ide longgar termasuk pengukuran
finansial dan nonfinansial menjadi kerangka kerja yang lebih kompleks berdasarkan rangkaian
pengukuran yang seimbang yang secara eksplisit hubungkan langkah-langkah tersebut dengan
strategi. Ini sering mengambil bentuk peta sebab akibat yang menunjukkan implikasi operasional
untuk strategi yang berbeda, dan ini sebagian besar berasal dari studi kasus berorientasi praktisi dan
pengalaman konsultasi.

Misalnya, Lynch dan Cross mempromosikan hierarki pengukuran kinerja yang

mengartikulasikan yang terintegrasi sistem pengukuran kinerja, dari tingkat manajemen senior hingga
tingkat operasional, yang memperhatikan pertimbangan pasar dan biaya untuk mendukung aspek
kepentingan strategis. Namun, meskipun profil tinggi dan Tingkat penerimaan BSC yang terlihat
tinggi dalam praktiknya, hanya ada perhatian penelitian terbatas yang diberikan untuk menguji klaim
atau hasil dari BSC dan proses yang terlibat dalam menggunakan BSC untuk tujuan yang
dimaksudkan. BSC dirancang untuk membantu komunikasi dengan menentukan hubungan sebab
akibat antara berbagai ukuran kinerja dan hasil strategis, dan karenanya memberikan pemahaman
tentang keputusan dan kegiatan yang harus diikuti untuk mencapai kinerja keuangan yang tinggi,
Beberapa penelitian menunjukkan hasil yang lebih samar dari BSC.

Penulis melaporkan bahwa sementara BSC adalah bagian dari 'praktik terbaik' dari
perusahaan berkinerja tinggi, mereka juga terbukti dalam perusahaan berkinerja buruk yang memiliki
teknik manajemen yang kurang berkembang. Dalam sebuah studi eksperimental, Lipe dan Salterio
menemukan bahwa manajer memiliki kesulitan kognitif yang bekerja dengan ukuran untuk
mengevaluasi kinerja yang spesifik untuk suatu situasi dan ukuran pilihan yang sama untuk situasi
yang berbeda.

6.1. The Tableau De Bord

Kerangka kerja terintegrasi untuk pengukuran kinerja bukanlah hal baru. Tableau De
Bord telah digunakan oleh perusahaan Prancis selama beberapa dekade, dan dapat dianggap
sebagai pendahulu BSC. Ini adalah sistem pelaporan kinerja terintegrasi yang berfokus pada
parameter kontrol kunci. Ini mengadopsi analisis piramida dari berbagai aspek kinerja organisasi
untuk memberi makan tiga tingkat strategi manajemen, manajemen dan operasi. Informasi
mungkin berhubungan dengan aspek neraca, penciptaan lapangan kerja di masa depan,
pengembalian kepada pemegang saham, kinerja lingkungan dan pelanggan kepuasan serta ukuran
kinerja penjualan, produksi dan pemasaran. Ini adalah alat yang disesuaikan yang akan bervariasi
tergantung pada kebutuhan manajemen, dan menyediakan sarana untuk memantau denyut nadi
organisasi dan mengidentifikasi segala bentuk aktivitas yang membutuhkan beberapa bentuk
tindakan. Frekuensi pelaporan bisa harian, bulanan atau tahunan, dan sementara primer fokusnya
adalah keuangan, data akuntansi dapat diintegrasikan dengan data grafik, data statistik, dan
deskripsi kualitatif.
6.2. Tindakan Kinerja Lingkungan dan Sosial
 Kinerja lingkungan dan sosial perusahaan dapat dikomunikasikan dalam laporan tahunan
kepada pemegang saham, atau melalui laporan triple bottom line khusus, laporan lingkungan,
laporan dampak sosial dan melalui audit sosial. Pelaporan TBL berfokus pada kinerja keuangan,
sosial dan lingkungan dan ditujukan untuk berbagai pemangku kepentingan. Kinerja lingkungan
adalah dampak dari kinerja organisasi terhadap lingkungan, termasuk sistem alam seperti tanah,
udara, dan air serta pada manusia dan organisme hidup.
Pada akhir 1990-an, perusahaan mengadopsi BSC dan lingkungan sosial dan lingkungan
yang terintegrasi Pengukuran. Dimensi pelanggan dan masyarakat, orang dan organisasi dan
proses bisnis menggabungkan indikator dan target lingkungan dan sosial. Kinerja di seluruh BSC
dilaporkan sebagai bagian dari laporan eksternal TBL perusahaan, dan bonus manajer didasarkan
pada pencapaian target BSC. BSC di Shell berisi dimensi yang disebut pembangunan
berkelanjutan, yang menggantikan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada umumnya.
Bonus manajer ditautkan ke target kinerja dalam dimensi ini dan peta strategi digunakan untuk
mengartikulasikan hubungan sebab dan akibat dari dimensi ini ke dimensi lain di BSC. Hal ini
memungkinkan para manajer untuk memahami bagaimana fokus pada pembangunan
berkelanjutan dapat memengaruhi target kinerja penting lainnya.

Kesimpulan

Dalam beberapa tahun terakhir telah terjadi perkembangan pendekatan untuk pengukuran
kinerja di berbagai disiplin ilmu, termasuk akuntansi manajemen, manajemen operasi, pemasaran,
manajemen sumber daya manusia (HRM) dan strategi perusahaan. Dalam beberapa kasus, para
peneliti telah memanfaatkan pekerjaan yang dilakukan dalam disiplin ilmu terkait ini. Namun,
seringkali peneliti tidak menyadari apa yang terkadang merupakan perkembangan paralel dalam
bidang terkait dengan sedikit pemupukan silang ide (Merchant et al., 2003; Luft dan Shields, 2003;
Mensah et al., 2004).

Meskipun penulis telah mempertimbangkan kontribusi untuk manajemen kinerja dari

berbagai disiplin ilmu, penting untuk ditekankan bahwa keefektifan sistem pengukuran kinerja akan
bergantung pada bagaimana sistem tersebut memengaruhi perilaku individu. Dalam akuntansi
manajemen, penelitian difokuskan pada pemahaman tentang efek perilaku yang muncul dari
bagaimana manajer menggunakan ukuran kinerja, seperti informasi anggaran. Garis penting penelitian
adalah identifikasi konsekuensi yang tidak diinginkan dari sistem kendali anggaran.

Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengeksplorasi perkembangan dalam pengukuran
kinerja di berbagai disiplin ilmu dan untuk mengidentifikasi apakah ada cara untuk
mengkoordinasikan dan mengintegrasikan pendekatan dan bagaimana hal ini dapat dicapai dengan
sebaik-baiknya. Salah satu pendekatan yang menjanjikan untuk menyediakan beberapa penyatuan
adalah munculnya langkah-langkah keuangan dan non-keuangan dalam kerangka strategi integratif
yang tampaknya muncul secara bersamaan dalam akuntansi manajemen dan berbagai bidang
fungsional manajemen. Perkembangan ini bertujuan untuk mengakomodasi munculnya teknologi
manufaktur baru dan perspektif strategi yang telah menempatkan tuntutan baru pada sistem dan
kontrol pengukuran kinerja. Manajemen operasi adalah disiplin awal untuk mengembangkan fokus
pada langkah-langkah manufaktur dan mencoba dan menghubungkan ini di seluruh rantai nilai dan
dengan strategi. Manajemen kinerja telah menarik wawasan dengan menggabungkan perspektif
keuangan dengan orientasi pemasaran non-keuangan untuk mengembangkan pemahaman kita lebih
jauh tentang hubungan antara loyalitas pelanggan, kepuasan pelanggan dan kinerja keuangan. HRM
telah memfokuskan perhatian pada pengembangan ukuran yang memperhitungkan berbagai aspek
HRM pada kinerja individu dan organisasi. Hubungan penting telah dibuat antara inovasi dalam
sistem pengukuran kinerja terintegrasi dan BSC dan fokus HRM pada peran sentral tidak berwujud
dan modal intelektual untuk memastikan pertumbuhan dan perkembangan organisasi yang
berkelanjutan. Perkembangan menuju sistem pengukuran kinerja terintegrasi, termasuk BSC,
tampaknya telah diambil di beberapa bidang disiplin, dan '' kepemilikan '' dari BSC dan kutipan dari
BSC terjadi di seluruh pemasaran, operasi, HRM dan akuntansi. Disiplin strategi memiliki sejarah
panjang dalam mempertimbangkan desain ukuran kinerja dan semua bidang manajemen telah ditarik
secara bebas dari pekerjaan di bidang strategi.

Sebagai kesimpulan akhir, dalam makalah ini penulis telah mendemonstrasikan beberapa
penelitian telah berkontribusi pada pengembangan ukuran kinerja. Sementara akuntansi manajemen
telah memainkan peran kunci dalam pengukuran kinerja, ada pandangan bahwa peneliti akuntansi
agak enggan menggunakan disiplin ilmu lain untuk mendapatkan ide dan inspirasi.

REFERENSI
Chenhall, Robert H. & Langfield-Smith, Kim, 2007. Multiple Perspectives of Performance Measures,
European Management Journal, Elsevier, vol. 25(4), pages 266-282