RANGKUMAN MANAJEMEN DIKLAT DAN PEMGEMBANGAN SDM

(Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah Manajemen Diklat dan Pengembangan SDM)

Dosen :

H. Rohmat Sarman, SE, MSi

DISUSUN OLEH

KELOMPOK 5 :

Ayang Hamdani 184010292

Imam Carmo Maulana 184010314
Yohan Kurniawan 184010319
Kaka Ferdy 184010310
Chapter 5
Program Design (Program Perancangan)

Merancang Pembelajaran dengan Pembelajar dalam Pikiran

Program pembelajaran untuk rekan call center baru di Nationwide Reksa Dana Perusahaan
diatur sedemikian rupa agar menjadi interaktif, memungkinkan untuk berlatih, mendorong
penerapan pengetahuan. Setiap rekan yang bertanggung jawab untuk membuat rencana
pembelajarannya sendiri dan mengidentifikasi bidang tinjauan dan praktik yang diperlukan.
Rekanan masalah dalam pengalaman panggilan langsung untuk memecahkan dan
mengomunikasikan solusi mereka. Umpan balik selama kegiatan kelompok kecil dan besar dan
melalui jasa.
Program pelatihan General Motors untuk manajer distrik baru mencakup 10 segmen yang membiayai
selama enam bulan. Setiap segmen dirancang untuk menghadirkan keterampilan keterampilan. Segmen
tersebut termasuk bekerja di dealer, call center, dan pusat purnajual; pekerjaan membayangi manajer
distrik yang lebih berpengalaman; menerima pendampingan di kantor wilayah; dan menyelesaikan tugas
dalam kursus pelatihan. Selain itu, saat mereka hampir menyelesaikan pelatihan, segmen tersebut
mencakup kembali ke kantor pusat General Motors di Detroit untuk berbagi apa yang telah mereka
lakukan dengan peserta pelatihan dan mempersiapkan berpindah-pindah mereka ke wilayah pertama
mereka. Akhirnya, untuk membantu mereka mempelajari wilayah pertama mereka, para manajer distrik
yang baru ditugaskan seorang mentor

Program pelatihan yang efektif membutuhkan desain program yang berkualitas tinggi untuk
memaksimalkan pembelajaran peserta pelatihan dan transfer pelatihan. Desain program mengacu pada
organisasi dan koordinasi program pelatihan. Misalnya, pembuka bab menunjukkan bagaimana
pelatihan di Smith & Nephew, Nationwide Mutual Insurance, dan General Motors memastikan bahwa
peserta pelatihan secara aktif terlibat dalam pembelajaran, konten yang disediakan, Salah satu
pertanyaan pertama yang mungkin Anda miliki adalah berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
mengembangkan pelatihan? Standar tipikal untuk menentukan ini adalah dengan mempertimbangkan
berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan satu jam pelatihan. Dalam survei baru-
baru ini terhadap para profesional pelatihan, tanggapan atas pertanyaan ini menunjukkan bahwa itu
bergantung pada jenis pelatihan.1 Misalnya, dibutuhkan rata-rata 38 jam untuk mengembangkan satu
jam pelatihan tatap muka yang dipimpin instruktur. Kisaran waktu rata-rata untuk mengembangkan
pembelajaran online adalah antara 42 jam, yang dilengkapi dengan pasif di mana pelajar hanya
menerima informasi, dan lebih dari 110 jam, untuk mengukur yang lebih aktif di mana pelajar dapat
skenario. Ingatlah bahwa mengikuti instruksi yang lebih aktif dalam kursus online yang membutuhkan
lebih banyak waktu, yang Anda duga, hal itu cenderung mengarah pada pembelajaran yang lebih banyak
dan transfer pelatihan!
PROGRAM PERTIMBANGAN DALAM
MERANCANGYANG EFEKTIF Memilih dan Lokasi Pelatihan
Lokasi
mengacu pada ruangan tempat pelatihan akan dilaksanakan. Situs pelatihan yang baik
menawarkan fitur-fitur berikut:4
1. Itu nyaman dan dapat diakses.
2. Itu tenang, pribadi, dan bebas dari gangguan.
3. Memiliki ruang yang cukup bagi peserta untuk bergerak dengan mudah, menawarkan ruang yang
cukup bagi peserta pelatihan untuk memiliki ruang kerja yang memadai, dan memiliki visibilitas yang
baik bagi peserta untuk melihat satu sama lain, pelatih, dan tampilan visual atau contoh apa pun yang
akan digunakan (misalnya, video, sampel produk, bagan, dan slide).

Menyadari bahwa peserta pelatihan dapat memfasilitasi melalui interaksi mental dan fisik, penting
untuk mempertimbangkan hal ini saat memilih, atau memutuskan bagaimana menggunakan ruang
pelatihan. Misalnya, Blue Cross Blue Shield of Michigan telah dialihkan ke ruang kelas dengan ruang
yang dapat diatur sesuai kebutuhan.6 Karena kelas pelatihan mungkin melibatkan pembelajaran online,
kerja tim, gerakan fisik, dan kontemplasi yang tenang, ruang memerlukan furnitur dan peralatan
fleksibel yang dapat dipindahkan di dalam kelas (atau dipindahkan sama sekali untuk menciptakan lebih
banyak ruang). Kuncinya adalah memiliki ruang kelas yang mampu menyediakan berbagai macam
aktivitas dan interaksi antara instruktur-pelajar, pelajar-pelajar, dan pelajar-konten.

Misalnya, dalam kursus penjualan, peserta didik bekerja dengan mitra. Mereka secara fisik menjalani
proses penjualan menggunakan peta di lantai yang menguraikan langkah-langkah dalam proses
tersebut. Pergerakan fisik melalui langkah-langkah telah membantu pelajar mengingat proses penjualan
dengan lebih baik. Saat memilih ruang pelatihan - baik di dalam maupun di luar lokasi di lokasi atau
hotel - pelatih di The Economical Insurance Group (TEIG) mempertimbangkan ukuran ruangan yang
diperlukan untuk jumlah peserta pelatihan yang hadir dan memastikan bahwa ruang fisiknya menarik
pelajar dan pihak yang berhubungan dengan kebersamaan antara fasilitator dan instruktur. Mereka
memastikan bahwa ruang pelatihan dapat menggabungkan campuran media berbasis teknologi (seperti
grafik, multimedia, teknologi flash, dan alat umpan balik langsung) dan metode pelatihan tatap muka
(seperti diskusi meja bundar di antara kelompok kecil peserta pelatihan.).

Selain itu, untuk kursus seperti pelatihan kepemimpinan, lingkungan di luar kelas harus nyaman
(misalnya, area yang tenang, taman, dan kursi santai) untuk mendorong kerja jaringan, kreativitas, dan
inovasi. dan alat umpan balik langsung dan metode pelatihan tatap muka (seperti diskusi meja bundar di
antara kelompok kecil peserta pelatihan.). Selain itu, untuk kursus seperti pelatihan kepemimpinan,
lingkungan di luar kelas harus nyaman (misalnya, area yang tenang, taman, dan kursi santai) untuk
mendorong kerja jaringan, kreativitas, dan inovasi. dan alat umpan balik langsung dan metode pelatihan
tatap muka (seperti diskusi meja bundar di antara kelompok kecil peserta pelatihan.). Selain itu, untuk
kursus seperti pelatihan kepemimpinan, lingkungan di luar kelas harus nyaman (misalnya, area yang
tenang, taman, dan kursi santai) untuk mendorong kerja jaringan, kreativitas, dan inovasi.

Pelatih perlu melakukan analisis terhadap audiens mereka. Untuk menjadi pelatih yang efektif, Anda
harus tetap berhubungan dengan peristiwa budaya pop dan dunia, akrab dengan studi dan survei yang
relevan, dan mengenal audiens Anda.16 Pelatih tidak menyadari bahwa nilai-nilai bersama peserta didik
yang mungkin didasarkan pada usia, kepribadian, atau tokoh lain seperti geografi, budaya, profesi, atau
pengalaman. Ini akan membantu Anda menggunakan bahasa, contoh, cerita, ilustrasi, dan referensi
dalam pelatihan yang dapat dibuat berdasarkan pengalaman mereka.

Perbedaan Usia dan GenerasiTradisional lebih menyukai ruang pelatihan dengan lingkungan belajar yang
stabil dan teratur. Mereka tidak suka ditempatkan di tempat di depan trainee lain. Mereka menghargai
penyajian langsung informasi dan materi pelatihan yang disusun secara logis. Mereka meminta pelatih
untuk meminta mereka berbagi pengalaman atau anekdot; tetapi mereka juga mengandalkan pelatih
untuk memberikan keahlian.

Baby boomer
Baby boomer lebih suka pembelajaran di kelas. Baby boomer merespons dengan baik aktivitas pelatihan
interaktif - mereka suka aktivitas kelompok dan materi pelatihan yang terorganisir dengan baik dengan
gambaran umum informasi dan cara mudah untuk mengakses informasi yang lebih detail. Dibandingkan
dengan kelompok lain, mereka secara khusus termotivasi untuk belajar jika mereka yakin bahwa konten
pelatihan akan menguntungkan mereka secara pribadi. Baby boomer harus bekerja menerjemahkan
pengetahuan yang mereka miliki menjadi keterampilan. Ini berarti pelatih harus memastikan bahwa
dalam kursus dan program ada peluang bagi boomer untuk mempraktikkan pengetahuan yang
diperoleh.

Anggota Generasi X (Gen X) lebih menyukai lingkungan belajar mandiri yang mencakup metode yang
disampaikan oleh teknologi. Mereka merespons dengan baik metode pelatihan yang memungkinkan
mereka bekerja dengan kecepatan mereka sendiri: CD-ROM dan pelatihan berbasis web, misalnya. Gen
X adalah pelajar yang bermotivasi tinggi yang memandang pelatihan sebagai cara untuk meningkatkan
kemampuan kerja mereka. Mereka suka belajar sambil melakukan, melalui eksperimen dan umpan
balik. Mereka merespons dengan baik materi pelatihan yang memberikan rangsangan visual dengan
kata-kata yang relatif sedikit. Sesi tanya jawab membantu memenuhi kebutuhan Generasi X untuk
memberi dan menerima umpan balik.

Pertimbangkan bagaimana UPS mendesain ulang pelatihannya untuk menarik kaum milenial. UPS
mengalami tingkat kegagalan yang jauh lebih tinggi dari biasanya di antara para pengemudi milenialnya.
Ide awalnya adalah untuk melatih generasi millennial menggunakan video game dan simulasi. Namun,
penilaian kebutuhan menemukan bahwa sementara karyawan ini ingin menggunakan teknologi dalam
pelatihan mereka, mereka juga menginginkan pelatihan langsung tentang keterampilan yang dibutuhkan
untuk menjadi pengemudi yang sukses. Hasilnya, fasilitas pembelajaran baru UPS untuk trainee
pengemudi di Maryland mencakup pembelajaran online, podcast, dan video, bersama dengan pelatihan
dan simulasi di kelas yang melibatkan mengemudi truk pengiriman dan mengirimkan paket di jalan-jalan
kota fiktif bernama

Instruktur dapat meminta pelajar menyelesaikan penilaian sebelum menghadiri kursus pelatihan.
Kemudian, instruktur dapat menggunakan informasi tentang tipe kepribadian peserta didik untuk
membantu merancang pelatihan yang menarik bagi peserta didik, meningkatkan motivasi mereka untuk
belajar. Misalnya, jika seorang instruktur memiliki kursus dengan peserta pelatihan yang memiliki
Sensing tinggi, ini berarti mereka cenderung menerima dan memproses informasi melalui pendekatan
linier yang melibatkan panca indera. Akibatnya, instruktur ingin memastikan untuk memasukkan
metode pelatihan yang melibatkan banyak indra. Penggunaan logika dan analisis menarik bagi
pembelajar Thinking, sedangkan pelajar Feeling membutuhkan alasan pribadi untuk belajar. Bagi
pembelajar Thinking, instruktur dapat menekankan logika suatu pendekatan, sedangkan untuk pelajar
Feeling, kebutuhan pribadi, keyakinan, nilai-nilai, dan pengalaman harus ditekankan. Sejauh mana
peserta didik ekstrovert atau introvert dapat membantu instruktur memutuskan apakah akan
menggunakan lingkungan belajar yang terstruktur atau fleksibel.

Jika Anda tidak dapat menilai gaya belajar atau tipe kepribadian trainee sebelumnya, Anda masih dapat
memastikan bahwa setidaknya beberapa bagian dari pelatihan menarik bagi kebanyakan pelajar. Di
American Fidelity Assurance Company, pelatihan menekankan pendekatan yang berpusat pada peserta
didik untuk menjangkau karyawan dengan gaya belajar yang berbeda. Ini berarti bahwa dalam setiap
kursus, pelatih perusahaan didorong untuk memasukkan banyak aktivitas dan menciptakan lingkungan
belajar yang mencakup mainan, musik, figur yang hidup, bagan, dan grafik, dan latihan yang
memerlukan kerja berpasangan untuk merangsang interaksi.

Peran penting motivasi dalam belajar dibahas di Bab lima . Untuk meningkatkan motivasi peserta
pelatihan untuk belajar, penting untuk mengkomunikasikan kepada peserta pelatihan sebelum mereka
menghadiri pelatihan tujuan kursus, tujuan pembelajaran, prasyarat kursus, dan siapa lagi yang akan
hadir. Penting juga untuk mengkomunikasikan bagaimana kursus itu akan bermakna dan berguna. Salah
satu cara untuk melakukannya adalah dengan membagikan testimonial atau contoh bagaimana peserta
pelatihan lain mendapatkan manfaat dari kursus ini.

Pelatih juga dapat meningkatkan kebermaknaan kursus dan motivasi untuk belajar dengan memberikan
tugas prework atau pra-pelatihan seperti bacaan atau kasus, atau dengan meminta peserta untuk
mengirim email atau membawa masalah atau masalah yang terkait dengan pekerjaan ke kelas untuk
digunakan sebagai contoh atau didiskusikan selama kelas. Kegiatan ini membantu peserta pelatihan
datang ke kursus atau program dengan tujuan dan fokus. Misalnya, Shapiro Negotia tions Institute
meminta peserta kursus pelatihannya untuk memberikan kesepakatan nyata yang sedang mereka
kerjakan sehingga mereka dapat menerapkan apa yang mereka pelajari dalam kursus tersebut.26 Di
Sosis Johnsonville, sebelum mengikuti kursus tentang bagaimana produk perusahaan dijual, karyawan
diminta untuk pergi berburu di mana mereka pergi ke toko bahan makanan, menggunakan iklan toko,
dan mengamati promosi toko.27 Ini membantu mempersiapkan karyawan untuk berbagi ide ketika
mereka menghadiri kursus dan menyoroti pentingnya kursus tersebut.

Motivasi peserta pelatihan untuk belajar dan penggunaan konten pelatihan di tempat kerja juga dapat
ditingkatkan dengan membuat manajer berkomunikasi dan memperkuat pentingnya pelatihan, memberi
peserta kesempatan untuk hadir, dan berdiskusi dengan mereka tentang harapan mereka untuk
menggunakan konten pelatihan dalam pekerjaan mereka. (atau untuk mengajar orang lain
menggunakan apa yang mereka pelajari). Nanti di bab ini, kita membahas lebih detail bagaimana
mendapatkan dukungan manajer untuk pelatihan.

tujuan, dan relevansinya dengan pekerjaan harus disajikan terlebih dahulu, diikuti dengan penjelasan
tentang bagaimana kursus disusun untuk mencapai tujuannya. Hal ini penting untuk membuat peserta
didik pada kondisi mental yang tepat untuk belajar dan untuk membantu mereka memahami
kebermaknaan dan relevansi pribadi dan terkait pekerjaan serta relevansi isi kursus (ingat pembahasan
tentang kebermaknaan di Bab Empat). Dengan menggunakan diagram alur atau garis besar kursus, Anda
harus mempresentasikan topik umum terlebih dahulu, diikuti oleh subtopik yang lebih spesifik. Peta
konsep juga dapat digunakan untuk mengatur dan menyajikan pengetahuan atau keterampilan. Peta
konsep mencakup konsep yang ditampilkan dalam kotak, dengan hubungan antar konsep yang
ditunjukkan dengan garis penghubung. Di awal setiap bagian, Anda dapat menyajikan bagian yang sesuai
dari peta konsep, garis besar, atau diagram alur. Ini membantu pelajar mengatur konten dalam memori.
Selain itu, Anda dapat kembali ke seluruh peta konsep, diagram alur, atau garis besar selama kursus
untuk menunjukkan bagaimana konten yang dibahas cocok dengan kursus dan hubungannya dengan
topik berikutnya. Gambar 5.3 menunjukkan peta konsep untuk kursus tentang melakukan tinjauan
kinerja yang efektif. Peta konsep menunjukkan bahwa kursus mencakup tiga topik utama dan
menguraikan pengetahuan dan keterampilan yang akan ditekankan. Misalnya, salah satu konsep kursus
membantu peserta pelatihan memahami mengapa tinjauan kinerja dilakukan. Gaji, pengembangan,
promosi, dan pelatihan ditekankan sebagai empat alasan untuk melakukan tinjauan kinerja. atau garis
besar selama kursus untuk menunjukkan bagaimana konten yang dibahas cocok dengan kursus dan
hubungannya dengan topik berikutnya

untuk kursus tentang melakukan tinjauan kinerja yang efektif. Peta konsep menunjukkan bahwa
kursus mencakup tiga topik utama dan menguraikan pengetahuan dan keterampilan yang akan
ditekankan. Misalnya, salah satu konsep kursus membantu peserta pelatihan memahami mengapa
tinjauan kinerja dilakukan. Gaji, pengembangan, promosi, dan pelatihan ditekankan sebagai empat
alasan untuk melakukan tinjauan kinerja. atau garis besar selama kursus untuk menunjukkan bagaimana
konten yang dibahas cocok dengan kursus dan hubungannya dengan topik berikutnya. Gambar 5.3
menunjukkan peta konsep untuk kursus tentang melakukan tinjauan kinerja yang efektif. Peta konsep
menunjukkan bahwa kursus mencakup tiga topik utama dan menguraikan pengetahuan dan
keterampilan yang akan ditekankan. Misalnya, salah satu konsep kursus membantu peserta pelatihan
memahami mengapa tinjauan kinerja dilakukan. Gaji, pengembangan, promosi, dan pelatihan
ditekankan sebagai empat alasan untuk melakukan tinjauan kinerja. salah satu konsep kursus adalah
membantu peserta pelatihan memahami mengapa tinjauan kinerja dilakukan. Gaji, pengembangan,
promosi, dan pelatihan ditekankan sebagai empat alasan untuk melakukan tinjauan kinerja. salah satu
konsep kursus adalah membantu peserta pelatihan memahami mengapa tinjauan kinerja dilakukan.
Gaji, pengembangan, promosi, dan pelatihan ditekankan sebagai empat alasan untuk melakukan
tinjauan kinerja.

Manajemen Kelas
Desain kursus yang efektif mencakup pengelolaan lingkungan pelatihan. Pantau ruangan untuk kursi
tambahan, tempat sampah yang meluap, dan tumpukan bahan yang tersisa dari sesi pelatihan
sebelumnya. Ruang pelatihan yang berantakan, tidak teratur, dan tidak menarik menciptakan gangguan
belajar. Berikan waktu istirahat yang sering kepada peserta pelatihan sehingga mereka dapat
meninggalkan ruangan dan kembali siap untuk mulai belajar lagi.

Berinteraksi dengan Trainee

Sebagai seorang pelatih, Anda memikul tanggung jawab atas pengalaman belajar para trainee. Anda
perlu mengkomunikasikan topik yang akan dibahas, pendekatan pembelajaran yang akan digunakan,
dan harapan para peserta pelatihan. Bersikaplah dramatis untuk menarik perhatian ke poin-poin
penting. Penelitian menunjukkan bahwa peserta pelatihan memiliki ingatan terbaik tentang konten
pelatihan saat pelatih antusias astic dan menghindari gangguan vokal (misalnya, penggunaan "er" dan
"um").

Memimpin Diskusi
Seperti yang telah kami sebutkan di Bab Empat, interaksi pelajar-pelajar dan pelajar-instruktur berguna.
Mereka membantu pelajar memahami kebermaknaan konten pelatihan dan membantu mengikatkannya
ke dalam ingatan. Diskusi yang efektif didasarkan pada tujuan yang jelas, fokus topik dan kerangka
waktu, pertanyaan yang direncanakan, dan aturan partisipasi yang jelas.

Berurusan dengan Disruptive Trainee

Bagaimana Anda dapat menangani karyawan yang tidak ingin dilatih meskipun telah diberi tahu
sebelumnya dan bagaimana kaitannya dengan bisnis? 41 Pertama, segera ambil kendali sesi,
komunikasikan kredensial Anda, dan dengan cara yang bersahabat namun tegas beri tahu karyawan
mengapa pelatihan itu penting dan bagaimana pelatihan itu akan membantu mereka. Kemudian biarkan
mereka melampiaskan kekesalan mereka. Metode yang berguna untuk kegiatan ini adalah meminta
peserta menjelaskan apa yang akan mereka lakukan jika mereka tidak ada dalam program, meminta
peserta menggambar bagaimana perasaan orang di sebelah mereka tentang menghadiri pelatihan, atau
meminta peserta dibagi menjadi beberapa kelompok dan kemudian bertanya beberapa kelompok
membuat daftar 10 alasan teratas untuk tidak berada di kelas dan kelompok lain membuat daftar 10
alasan untuk berada di kelas.

Mengelola Dinamika Grup

Untuk memastikan pemerataan pengetahuan atau keahlian dalam kelompok, minta peserta
untuk menunjukkan apakah mereka menganggap diri mereka sebagai pemula,
berpengalaman, atau ahli dalam hal pengetahuan tentang suatu topik. Aturlah kelompok-
kelompok tersebut sehingga mereka terdiri dari peserta pelatihan pemula, berpengalaman,
dan ahli. Dinamika kelompok dapat diubah dengan mengubah posisi peserta didik di dalam
ruangan. Perhatikan dinamika kelompok dengan berjalan-jalan di ruangan dan perhatikan
kelompok mana yang frustrasi atau terhenti, siapa yang menarik diri, dan siapa yang
mendominasi kelompok. Peran Anda adalah memastikan bahwa setiap orang dalam grup
memiliki kesempatan untuk berkontribusi. Pengaturan tempat duduk seperti meja persegi
panjang seringkali memberikan otoritas kepada peserta pelatihan berdasarkan di mana
mereka duduk. Misalnya, ujung tabel persegi panjang adalah posisi otoritas.
Di perusahaan farmasi yang berbasis di India Lupin Ltd., pelatihan dan pengembangan sangat
penting bagi perusahaan untuk mengimbangi pertumbuhannya, yang telah dua hingga tiga kali
lipat laju industri setiap tahun. Salah satu hambatan pembelajaran efektif yang dihadapi Lupin
adalah tradisi budaya dalam masyarakat India untuk menghormati hierarki. Ini berarti bahwa
di dalam kelas, karyawan secara tradisional duduk sesuai dengan tempatnya dalam hierarki,
dan karyawan junior.

jangan mempertanyakan pendapat karyawan yang lebih senior. Namun, Lupin mengharuskan semua
peserta didik berpartisipasi tanpa memperhatikan status mereka. Hal ini menghasilkan tingkat
partisipasi yang lebih besar dalam kelas pelatihan dan pembelajaran yang meningkat.
 KURIKULUM, KURSUS, DAN DESAIN PELAJARAN
Perlu diingat bahwa meskipun tanggung jawab untuk merancang program pelatihan mungkin
ada pada perancang instruksional, profesional sumber daya manusia, atau manajer, "klien" dari
program juga harus dilibatkan dalam desain program. Seperti yang telah dibahas di Bab Tiga,
manajer, karyawan, dan ahli materi pelajaran (UKM) harus dilibatkan dalam proses penilaian
kebutuhan. Selain itu, peran mereka mungkin termasuk meninjau prototipe program,
memberikan contoh dan konten program, dan berpartisipasi dalam program sebagai instruktur.
Kurikulum mengacu pada program studi terorganisir yang dirancang untuk memenuhi tujuan
pembelajaran yang kompleks, seperti mempersiapkan pelajar untuk menjadi wiraniaga, teknisi
jaringan komputer bersertifikat, perawat berlisensi, atau manajer.
Dibandingkan dengan kurikulum, kursus atau program biasanya mencakup tujuan pembelajaran
yang lebih spesifik dan menangani sejumlah kompetensi atau keterampilan yang lebih terbatas.
Misalnya, kursus dapat membahas topik-topik seperti negosiasi, manajemen bakat, layanan
pelanggan, dan (saat Anda sedang belajar) bahkan pelatihan dan pengembangan.

Peta Jalan Kurikulum

Peta jalan kurikulum mengacu pada gambar yang menunjukkan semua kursus dalam
kurikulum, jalur yang dapat diambil oleh peserta didik, dan urutan kursus yang harus
diselesaikan (misalnya, mengidentifikasi mata kuliah prasyarat).
1. Pernyataan singkat tentang tujuan kursus, termasuk mengapa kursus itu
penting.

2. Keterampilan prasyarat yang dibutuhkan untuk kursus.

3. Tujuan atau kompetensi pembelajaran yang dicakup oleh kursus dan tujuan pendukung atau
pemungkin (yaitu, tujuan yang harus dicapai agar tujuan pembelajaran dapat tercapai).

Dokumen Desain
Dokumen desain dapat digunakan untuk memandu pengembangan pelatihan dan menjelaskan
pelatihan kepada manajer, UKM, pengulas, atau pelatih lainnya.
Kursus atau Rencana Pelajaran
Rencana pelajaran biasanya lebih rinci daripada dokumen desain. Itu termasuk langkah-
langkah khusus yang terlibat dalam pelajaran, kegiatan instruktur dan peserta pelatihan, dan
waktu yang dialokasikan untuk setiap topik yang termasuk dalam pelajaran.

KURASI KONTEN: MENJAGA KONTEN PELATIHAN

TERBARU, TERORGANISASI, DAN DAPAT DIAKSES
Sebagaimana dibahas dalam Bab Satu, karyawan belajar melalui pelatihan formal,
pengembangan karyawan, berbagi pengetahuan, dan pembelajaran informal. Ini termasuk
menggunakan video, podcast, manual dan materi tertulis lainnya, interaksi tatap muka atau
dengan bantuan teknologi dengan orang lain (misalnya, media sosial), kursus dan lokakarya
pelatihan formal yang dipimpin instruktur atau online, pelatihan di tempat kerja. , dan
pengalaman kerja. Menyediakan berbagai metode dan alat pembelajaran yang berbeda
menunjukkan bahwa perusahaan menghargai pembelajaran. Hal ini juga memberi karyawan
pilihan dalam cara mereka belajar, kesempatan untuk menyisihkan waktu khusus untuk belajar,
dan akses ke pembelajaran di tempat kerja saat mereka membutuhkannya.

tahun untuk memastikannya relevan. Relevansi didasarkan pada umpan balik karyawan
setelah mereka menyelesaikan pelatihan dan diskusi dengan manajer. Tren kuis yang
diselesaikan oleh peserta pelatihan dalam kursus online, seperti pertanyaan yang secara
konsisten dijawab salah, digunakan untuk memperbarui dan mengubah penekanan kursus. Di
immixGroup, perubahan dan pembaruan kursus dilakukan oleh spesialis konten dari
departemen pelatihan yang meninjau konten kursus dengan bantuan ahli materi pelajaran.
Cara Memilih Vendor atau Konsultan untuk Layanan Pelatihan
Jika perusahaan memutuskan untuk membeli program pelatihan dari konsultan atau vendor
daripada membangun program sendiri, penting untuk memilih penyedia yang berkualitas tinggi.
Penyedia pelatihan dapat mencakup konsultan perorangan, perusahaan konsultan, perusahaan
yang mengkhususkan diri dalam merancang dan menjual program pelatihan, atau lembaga
akademis. Bagaimana Anda dapat mengidentifikasi vendor untuk layanan pelatihan? Jaringan
pribadi, asosiasi profesional, konferensi, dan pameran dagang sering digunakan oleh orang
yang bertanggung jawab atas pelatihan perusahaan (yaitu, kepala petugas pembelajaran).
Kualitas yang paling penting bagi vendor termasuk menyediakan produk berkualitas tinggi
dengan hasil positif, memberikan nilai yang baik untuk biaya, dan mudah dikerjakan. Penting
bagi vendor untuk mencoba memahami masalah bisnis dan memberikan produk dan layanan
berkualitas tinggi untuk menyelesaikannya.
Banyak perusahaan mengidentifikasi vendor dan konsultan yang dapat memberikan layanan
pelatihan dengan menggunakan permintaan proposal.58 Permintaan proposal (RFP) adalah
dokumen yang menguraikan untuk calon vendor dan konsultan jenis layanan yang dicari
perusahaan, jenis dan jumlah referensi yang dibutuhkan, jumlah karyawan yang perlu dilatih,
pendanaan untuk proyek, Proses tindak lanjut yang digunakan untuk menentukan tingkat
kepuasan terhadap layanan, perkiraan tanggal penyelesaian proyek, dan tanggal pengajuan
harus diterima oleh perusahaan.
Biasanya, RFP membantu mengidentifikasi beberapa vendor yang memenuhi kriteria. Langkah
selanjutnya adalah memilih penyedia yang disukai.

Implikasi Desain Program untuk Transfer Pelatihan

Ingat pembahasan tentang elemen-elemen yang identik dan transfer dekat dan generalisasi
stimulus dan transfer jauh dalam Bab Empat. Salah satu keputusan penting yang harus dibuat
oleh pelatih adalah menentukan apakah lingkungan belajar dan kondisi belajar harus benar-
benar sesuai dengan lingkungan kerja, atau apakah pelatihan harus menekankan prinsip-
prinsip umum yang dapat diterapkan pada banyak situasi kerja yang berbeda.
menanggapi situasi yang dapat diprediksi dengan tanggapan standar, maka pelatihan harus
dirancang dengan penekanan pada elemen identik dan transfer dekat. Ini sering terjadi ketika
fokusnya adalah pada pengetahuan prosedural, atau ketika serangkaian langkah harus diikuti
dengan cara tertentu untuk menyelesaikan tugas dengan sukses. Contoh prosedur yang sering
kali harus diikuti oleh karyawan perusahaan hingga tingkat ketepatan itu termasuk menjawab
telepon, mengamankan kantor dan gedung, menangani pertanyaan klien, masuk ke komputer,
dan menggunakan perangkat lunak. Program yang menekankan hampir transfer harus
mencakup yang berikut:
• Peserta pelatihan harus mengikuti prosedur, proses, dan daftar periksa standar. • Peserta
pelatihan harus diberi penjelasan tentang perbedaan antara tugas pelatihan dan pekerjaan.
• Peserta harus didorong untuk fokus hanya pada perbedaan penting antaratugas pelatihan
dan tugas kerja (misalnya, kecepatan penyelesaian) daripada perbedaan yang tidak penting
(misalnya, peralatan dengan fitur yang sama tetapi model yang berbeda).
• Peserta harus diberi penjelasan tentang mengapa — dan juga bagaimana — prosedur harus
dilakukan untuk membantu mereka memahami konsep di balik prosedur. • Perilaku atau
keterampilan yang dipelajari peserta pelatihan dalam program harus berkontribusi pada kinerja
yang efektif.
Misalnya, pertimbangkan pentingnya mengikuti prinsip-prinsip ini dengan cermat dalam
merancang pelatihan bagi petugas polisi. Dalam pelatihan perwira polisi, pegawai baru (taruna)
berlatih menembak sasaran. Selama sesi latihan, taruna menembakkan peluru, mengosongkan
kartrid ke tangan mereka, dan membuang kartrid kosong ke tempat sampah terdekat.
Sebaliknya, jika tugas yang ditekankan dalam pelatihan melibatkan interaksi yang lebih
bervariasi dengan orang atau peralatan dan tanggapan yang tidak dapat diprediksi, maka
instruksi harus menekankan pada pembelajaran prinsip-prinsip yang lebih umum dan
mengetahui kapan dan mengapa harus mengejar suatu tindakan. Artinya, instruksi harus
menekankan transfer jauh. Ini adalah kasus ketika mengajar peserta didik bagaimana
menghadapi situasi baru yang melibatkan pemikiran orisinal untuk mengembangkan solusi,
menciptakan produk baru, atau memecahkan masalah yang sulit. Program yang menekankan
perpindahan jauh harus mencakup yang berikut:
• Prinsip umum, konsep luas, atau perilaku utama yang mungkin berlaku untuk rangkaian
konteks yang lebih besar daripada yang disajikan dalam sesi pelatihan.
• Daftar prompt atau pertanyaan untuk membantu memicu pemikiran dan kumpulan
pertanyaan, seperti "Bagaimana ini serupa dengan masalah yang pernah saya temui
sebelumnya?" dan "Sudahkah saya mengidentifikasi masalah yang sebenarnya?" Ini
membantu peserta pelatihan melihat hubungan antara strategi yang telah efektif dalam
berbagai situasi.

Dorong Manajemen Diri

Salah satu cara mempersiapkan peserta untuk menghadapi hambatan yang mungkin mereka
hadapi di lingkungan kerja (seperti kurangnya kesempatan untuk menggunakan keterampilan
atau manajer yang tidak mendukung) adalah dengan memberikan
instruksi dalam teknik manajemen diri di akhir program pelatihan. Modul dimulai dengan diskusi
tentang penyimpangan, menekankan bahwa penyimpangan bukanlah bukti ketidakcukupan
pribadi; sebaliknya, hal tersebut dihasilkan dari kebiasaan penggunaan pengetahuan dan
keterampilan yang telah berkembang dari waktu ke waktu. Penyimpangan memberikan
informasi yang diperlukan untuk perbaikan. Mereka membantu mengidentifikasi keadaan yang
akan memiliki pengaruh paling negatif pada pemindahan pelatihan. Selanjutnya, perilaku,
keterampilan, atau strategi tertentu ditargetkan untuk ditransfer.
Keterampilan harus dapat diukur dan dihitung. Kemudian, kendala yang menghambat transfer
pelatihan diidentifikasi; ini dapat mencakup karakteristik lingkungan kerja dan karakteristik
pribadi (seperti efikasi diri yang rendah). Peserta pelatihan kemudian diberikan gambaran
umum tentang keterampilan atau strategi koping yang dapat mereka gunakan untuk
menghadapi hambatan ini. Keterampilan dan strategi ini termasuk manajemen waktu,
menciptakan jaringan dukungan pribadi (orang untuk diajak bicara tentang bagaimana
mentransfer keterampilan ke lingkungan kerja), dan pemantauan diri untuk mengidentifikasi
keberhasilan dalam mentransfer keterampilan ke pekerjaan.
Selanjutnya, untuk menangani penyimpangan, peserta pelatihan diinstruksikan untuk menyadari
di mana situasi paling mungkin terjadi. Bagian terakhir dari modul ini berkaitan dengan
penggunaan sumber daya untuk membantu transfer pelatihan.
Misalnya, seorang manajer mungkin pernah mengikuti program pelatihan yang dirancang untuk
meningkatkan keterampilan kepemimpinannya. Setelah diskusi tentang penyimpangan, manajer
mengidentifikasi keterampilan target (katakanlah, pengambilan keputusan partisipatif — yaitu,
mendiskusikan masalah dan solusi potensial dengan bawahan sebelum membuat keputusan
yang akan mempengaruhi kelompok kerja).

Mendorong Dukungan Manajer untuk Pelatihan

Dukungan manajer mengacu pada sejauh mana manajer peserta pelatihan (1) menekankan pentingnya
menghadiri program pelatihan, (2) menekankan penerapan konten pelatihan ke dalam pekerjaan, dan
(3) memberikan kesempatan kepada peserta pelatihan untuk menggunakan apa yang telah mereka
pelajari pada pekerjaan. Manajer dapat mengkomunikasikan harapan kepada peserta pelatihan, serta
memberikan dorongan dan sumber daya yang diperlukan untuk menerapkan pelatihan di tempat kerja.
Satu perusahaan meminta trainee dan atasan mereka untuk mempersiapkan dan mengirim memo satu
sama lain.
Manajer harus secara aktif terlibat dalam desain dan penyampaian program pelatihan. Tingkat
dukungan dasar yang dapat diberikan oleh manajer adalah penerimaan (mengizinkan peserta pelatihan
untuk menghadiri pelatihan). Tingkat dukungan terbesar adalah berpartisipasi dalam pelatihan sebagai
instruktur (mengajar dalam program). Manajer yang berperan sebagai instruktur lebih cenderung
menyediakan banyak fungsi dukungan tingkat rendah, seperti memperkuat penggunaan kemampuan
yang baru dipelajari, mendiskusikan kemajuan dengan peserta pelatihan, dan memberikan kesempatan
untuk berlatih. Untuk memaksimalkan transfer pelatihan, peserta pelatihan perlu mencapai tingkat
dukungan setinggi mungkin.

langkah-langkah yang akan diambil oleh peserta pelatihan dan manajer untuk memastikan bahwa
pelatihan dialihkan ke pekerjaannya :

Rencana tindakan mencakup (1) tujuan yang mengidentifikasi konten pelatihan apa yang akan dibuat
digunakan dan bagaimana itu akan digunakan (proyek, masalah); (2) strategi untuk mencapai tujuan
(termasuk apa yang akan dilakukan oleh peserta pelatihan secara berbeda, sumber daya yang
dibutuhkan, dan jenis dukungan yang dibutuhkan dari manajer dan rekan kerja); (3) strategi untuk
menerima umpan balik; dan (4) hasil yang diharapkan. Rencana tindakan juga menyediakan jadwal
pemeriksaan kemajuan, dengan tanggal dan waktu tertentu ketika manajer dan peserta pelatihan setuju
untuk bertemu untuk membahas kemajuan yang dibuat dalam menggunakan kemampuan yang
dipelajari di tempat kerja. Proses perencanaan tindakan harus dimulai dengan mengidentifikasi tujuan
dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut.

Sonic Automotive menggunakan manajer sebagai pelatih dan peserta pelatihannya menyelesaikan
rencana tindakan untuk mendukung pembelajaran dan penggunaan keterampilan baru mereka.

Untuk memperkuat peran pelatihan dalam bisnis, di setiap dealer Sonic Automotive memilih seorang
manajer untuk posisi pelatih baru. Manajer ini mengubah judul pekerjaan, uraian tugas, dan rencana
gaji untuk mendukung tanggung jawab baru mereka, yang mencakup pelatihan dan pembinaan
karyawan baru dan saat ini. Setelah peserta pelatihan menyelesaikan pelatihan, mereka diminta untuk
mengidentifikasi peluang untuk menggunakan keterampilan baru mereka di toko mereka. Rencana aksi
mereka harus dikembangkan dalam 7 hari dan
diimplementasikan dalam 45 hari.
Semakin banyak pernyataan yang disetujui oleh manajer, semakin besar tingkat dukungan mereka
untuk program pelatihan. Ada beberapa cara untuk mendapatkan dukungan manajer untuk pelatihan.
Pertama, manajer perlu diberi pengarahan tentang tujuan program dan hubungannya dengan tujuan
bisnis dan strategi bisnis. Manajer harus
Di PricewaterhouseCoopers (PwC), para mitra dan pemimpin tingkat senior memberikan lebih dari 90
persen jam pelatihan kepada karyawan.67 Semua mitra senior dan ketua perusahaan AS menyelesaikan
lebih dari 66 jam pelatihan dalam keterampilan teknis dan antarpribadi. Kemudian, untuk menunjukkan
pentingnya PwC untuk belajar dan mengembangkan karyawan sebagai pemimpin, mereka memimpin
sesi pelatihan formal serta memberikan pelatihan informal. Program pengembangan kepemimpinan di
Gables Residential. Program Western Union's Guide.Performance.Succeed (GPS) mengharuskan para
pemimpin untuk terlibat dalam membantu mengembangkan keterampilan karyawan mereka dengan
menetapkan ekspektasi yang jelas, memberikan umpan balik waktu nyata secara teratur, dan meminta
pertanggungjawaban karyawan dan diri mereka sendiri untuk memenuhi tujuan pengembangan bakat.
Setidaknya, pertemuan harus dijadwalkan dengan manajer untuk menjelaskan tujuan pelatihan dan
untuk menetapkan harapan bahwa mereka akan mendorong kehadiran di sesi pelatihan, memberikan
kesempatan praktik, memperkuat penggunaan pelatihan, dan menindaklanjuti dengan peserta pelatihan
untuk menentukan kemajuan. dalam menggunakan kemampuan yang baru diperoleh.

Dukungan rekan
Transfer pelatihan juga dapat ditingkatkan dengan jaringan dukungan di antara para peserta pelatihan.
Jaringan pendukung adalah sekelompok dua atau lebih peserta pelatihan yang setuju untuk bertemu
dan mendiskusikan kemajuan mereka dalam menggunakan kemampuan yang dipelajari di tempat kerja.
Ini mungkin melibatkan pertemuan tatap muka, komunikasi melalui email, atau interaksi di jaringan
sosial elektronik yang mirip dengan Facebook. Trainee mungkin berbagi pengalaman sukses dalam
menggunakan konten pelatihan di tempat kerja. Mereka juga mungkin mendiskusikan bagaimana
mereka memperoleh sumber daya yang dibutuhkan untuk menggunakan konten pelatihan atau
bagaimana mereka mengatasi lingkungan kerja yang mengganggu penggunaan konten pelatihan.Pelatih
juga dapat menggunakan buletin untuk menunjukkan bagaimana peserta menangani masalah
pengalihan pelatihan (misalnya, bagaimana menemukan kesempatan untuk menggunakan kemampuan
yang dipelajari).Misalnya, pertimbangkan bagaimana EMC dan New York Community Bancorp
mendorong dukungan rekan untuk pelatihan.

Peluang untuk Menggunakan Kemampuan yang Dipelajari

Kesempatan untuk menggunakan kemampuan yang dipelajari (kesempatan untuk melakukan) mengacu
pada sejauh mana peserta diberikan atau secara aktif mencari pengalaman yang memungkinkan
penerapan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang baru dipelajari dari program pelatihan.
Peluang untuk tampil dipengaruhi oleh lingkungan kerja dan motivasi peserta pelatihan. Salah satu cara
agar peserta pelatihan memiliki kesempatan untuk menggunakan kemampuan yang dipelajari adalah
melalui pengalaman kerja yang diberikan (misalnya, masalah atau tugas) yang membutuhkan
penggunaannya. Manajer peserta pelatihan biasanya memainkan peran kunci dalam menentukan
penugasan kerja. Kesempatan untuk tampil juga dipengaruhi oleh sejauh mana peserta pelatihan
mengambil tanggung jawab pribadi untuk secara aktif mencari tugas yang memungkinkan mereka untuk
menggunakan kemampuan yang baru diperoleh.

Peluang untuk melakukan ditentukan oleh luasnya, tingkat aktivitas, dan jenis tugas. Luasnya mencakup
jumlah tugas terlatih yang dilakukan di tempat kerja. Tingkat aktivitas adalah berapa kali atau frekuensi
pelaksanaan tugas yang dilatih pada pekerjaan itu. Jenis tugas mengacu pada kesulitan atau sifat kritis
dari tugas-tugas terlatih yang sebenarnya dilakukan di tempat kerja. Trainee yang diberi kesempatan
untuk menggunakan konten pelatihan di tempat kerja lebih mungkin untuk mempertahankan
kemampuan yang dipelajari daripada trainee yang diberi sedikit kesempatan. 73

Peluang untuk melakukan dapat diukur dengan meminta mantan peserta pelatihan untuk menunjukkan
(1) apakah mereka melakukan tugas, (2) berapa kali mereka melakukan tugas, dan (3) sejauh mana
mereka melakukan tugas yang sulit dan menantang. Individu yang melaporkan tingkat kesempatan yang
rendah untuk tampil mungkin merupakan kandidat utama untuk "kursus penyegar" (kursus yang
dirancang agar peserta dapat berlatih dan meninjau konten pelatihan). Kursus penyegaran diperlukan
karena orang-orang ini kemungkinan besar mengalami penurunan kemampuan yang dipelajari karena
mereka tidak memiliki kesempatan untuk tampil. Tingkat kesempatan yang rendah untuk melakukan
juga dapat menunjukkan bahwa lingkungan kerja mengganggu penggunaan keterampilan baru.
Misalnya, manajer mungkin tidak mendukung kegiatan pelatihan atau memberi karyawan kesempatan
untuk melakukan tugas dengan menggunakan keterampilan yang ditekankan dalam pelatihan. Akhirnya,

Dukungan Teknologi

Electronic performance support system (EPSS) adalah aplikasi komputer yang dapat memberikan
pelatihan keterampilan, akses informasi, dan nasihat ahli, sesuai permintaan. 74 Sistem pendukung kinerja
dapat digunakan untuk meningkatkan transfer pelatihan dengan menyediakan sumber informasi
elektronik kepada peserta pelatihan yang dapat mereka rujuk sesuai kebutuhan saat mereka mencoba
menerapkan kemampuan yang dipelajari dalam pekerjaan. Penggunaan pelatihan dukungan kinerja
dibahas secara rinci di Bab Delapan.

Cathay Life Insurance memberi agen penjualannya iPad yang mencakup beberapa aplikasi berbeda yang
dirancang untuk mendukung apa yang telah mereka pelajari dan untuk memungkinkan akses ke
pelatihan tambahan yang mungkin mereka butuhkan. 75 Satu aplikasi membantu agen mengatur jadwal
penjualan mereka dan menilai sendiri kinerja mereka. Manajer mereka dapat memberikan saran dan
mengatur pelatihan penyegaran berdasarkan data yang dihasilkan oleh penggunaan aplikasi oleh agen.
Aplikasi lain adalah alat penjualan yang memungkinkan agen menampilkan paket asuransi untuk klien
dan memproses klaim secara online. Pembelajaran juga difasilitasi oleh aplikasi yang dapat digunakan
agen untuk mengakses kursus multimedia dan video pendek.

MENGGUNAKAN KNOWLEDGE MANAGEMENT UNTUK PEMBELAJARAN DAN TRANSFER

PELATIHAN
Ingat dari Bab Dua, “Pelatihan Strategis,” bahwa istilah pengetahuan mengacu pada apa yang diketahui
atau diketahui oleh individu atau tim karyawan (pengetahuan manusia dan sosial), serta aturan, proses,
alat, dan rutinitas perusahaan ( pengetahuan terstruktur). Tepi pengetahuan bisa diam-diam atau
eksplisit. Pengetahuan tacit adalah pengetahuan pribadi yang didasarkan pada pengalaman individu dan
dipengaruhi oleh persepsi dan nilai. Pengetahuan tacit membutuhkan komunikasi pribadi melalui diskusi
dan demonstrasi. Pengetahuan eksplisit mengacu pada manu al, rumus, dan spesifikasi yang dijelaskan
dalam bahasa formal. Pengetahuan eksplisit dapat dikelola dengan menempatkannya dalam database
pengetahuan, atau dapat dikelola dengan sistem manajemen tepi pengetahuan. Misalnya, Fluor
Corporation memiliki sistem pengetahuan berbasis web yang memberi karyawan akses ke semua
prosedur,Bagaimana manajemen pengetahuan bisa terjadi? Ada beberapa cara untuk membantu
membuat, berbagi, dan menggunakan pengetahuan: 79

1. Menggunakan teknologi, email, dan situs jejaring sosial (seperti Facebook atau MySpace) atau portal
di intranet perusahaan yang memungkinkan orang untuk menyimpan informasi dan membagikannya
dengan orang lain.

2. Publikasikan direktori yang mencantumkan apa yang dilakukan karyawan, bagaimana mereka dapat
dihubungi, dan jenis pengetahuan yang mereka miliki.
3. Mengembangkan peta informasional yang mengidentifikasi di mana pengetahuan tertentu disimpan
di perusahaan.

4. Membuat posisi chief information officer (CIO) dan chief learning officer (CLO) untuk membuat
katalog dan memfasilitasi pertukaran informasi di perusahaan.

5. Mewajibkan karyawan untuk memberikan presentasi kepada karyawan lain tentang apa yang telah
mereka pelajari dari program pelatihan yang telah mereka ikuti.

6. Izinkan karyawan mengambil cuti untuk memperoleh pengetahuan, mempelajari masalah, menghadiri
pelatihan, dan menggunakan teknologi.

7. Buat perpustakaan sumber pembelajaran online, seperti jurnal, buku pedoman teknis, kesempatan
pelatihan, dan seminar video.

8. Desain ruang kantor untuk memfasilitasi interaksi antar karyawan. 9. Buat komunitas praktik (COP)
menggunakan pertemuan tatap muka, wiki, atau blog untuk karyawan yang memiliki minat yang sama
dalam suatu subjek (misalnya, produk, layanan, pelanggan, atau jenis masalah), di mana mereka bisa
berkolaborasi dan berbagi ide, solusi, dan inovasi.

10. Gunakan "tinjauan setelah tindakan" di akhir setiap proyek untuk meninjau apa yang terjadi dan apa
yang dapat dipelajari darinya.

11. Gunakan mendongeng untuk menyebarkan pengetahuan. Sebuah cerita memberikan deskripsi
tentang apa yang terjadi dalam suatu situasi (misalnya, masalah, tantangan), tindakan yang diambil
(misalnya, penggunaan pengetahuan, keterampilan, kompetensi), dan hasil yang dihasilkan (misalnya,
pelanggan yang senang, perbaikan kebocoran, penjualan dilakukan) .

12. Diskusikan dan catat minat orang-orang yang berkinerja terbaik untuk pekerjaan mereka, apa yang
perlu diketahui orang, dan apa yang perlu mereka pelajari.

Berbagi pengetahuan dapat melibatkan tinjauan atau audit proyek setelah selesai, diikuti dengan
berbagi wawasan yang diperoleh dari tinjauan tersebut dengan karyawan lain. Misalnya, proses
"Peninjauan Setelah Tindakan" Angkatan Darat AS, yang diadopsi oleh banyak perusahaan, melibatkan
peninjauan atas setiap misi, proyek, atau aktivitas kritis. Peninjauan tersebut mencakup
mempertimbangkan empat pertanyaan: (1) Apa yang telah kami rencanakan? (2) Apa yang sebenarnya
terjadi? (3) Mengapa itu terjadi? dan (4) Apa yang kita lakukan (berhenti melakukan, terus lakukan,
pertimbangkan untuk melakukan) selanjutnya? Les son belajar tersedia melalui situs web dan
pembekalan naik dan turun kepemimpinan tentara

Perusahaan lain yang menggunakan manajemen pengetahuan termasuk Moneris. Moneris adalah
perusahaan Kanada yang menyediakan proses pembayaran dan teknologi pendukung. Pelanggan
bisnisnya memiliki kebutuhan pembayaran yang tepat dan terkadang kompleks.

Seperti disebutkan di Bab Satu, “Pengantar Pelatihan dan Pengembangan Karyawan,” banyak
perusahaan tertarik pada manajemen pengetahuan; sebagai karyawan yang lebih tua pensiun,
perusahaan-perusahaan ini mengalami hilangnya pengetahuan eksplisit dan diam-diam. Industri tenaga
listrik sedang menghadapi kehilangan banyak pekerja berbakat dan terampil, termasuk insinyur dan
manajer.85 (Satu perkiraan adalah bahwa 30 hingga 40 persen karyawan di industri tenaga listrik
memenuhi syarat untuk pensiun.) Industri ini juga menghadapi kekurangan lulusan sekolah menengah
atas yang memiliki keterampilan sains, teknologi, dan matematika yang dibutuhkan untuk segera
mengisi atau bahkan berlatih untuk pekerjaan. Ini berarti bahwa perusahaan utilitas perlu menemukan
cara untuk menangkap dan berbagi pengetahuan antara karyawan yang berpengalaman dan yang
kurang berpengalaman. PacificCorp di Portland, Oregon, memiliki dokumen yang diminta karyawan
untuk digunakan untuk mencatat prosedur yang mereka gunakan. Puget Sound Energy, di Negara Bagian
Washington, telah mempekerjakan penulis teknis untuk

Kunci Manajemen Pengetahuan yang Efektif

Ada beberapa pertimbangan utama untuk manajemen pengetahuan yang efektif. Ini termasuk
kolaborasi antara pelatihan dan departemen teknologi informasi, menciptakan posisi kepemimpinan
yang bertanggung jawab atas manajemen pengetahuan, menyediakan teknologi yang mudah digunakan,
dan memastikan kepercayaan dan kemauan karyawan untuk berbagi pengetahuan. 86

Pelatihan dan Kolaborasi Teknologi Informasi

Agar manajemen pengetahuan menjadi efektif, departemen pelatihan dan departemen teknologi
informasi harus bekerja sama. Pelatihan dapat membantu mengembangkan budaya, serta konten dan
strategi pembelajaran. Teknologi informasi mengembangkan sistem untuk mengakses, berbagi, dan
menyimpan pengetahuan dan memberikan pelatihan. Misalnya, intranet di Royal Bank of Canada
berfungsi sebagai penyimpanan pusat untuk informasi tentang inisiatif yang diselesaikan, direncanakan,
atau sedang berjalan di perusahaan. Ini juga berisi templat dan alat lain untuk melatih manajer proyek.
Situs web terpisah menampilkan ringkasan yang diposting oleh karyawan yang telah menghadiri
konferensi dan kursus. Ahli teknologi mengembangkan infrastruktur, dan pelatih merekomendasikan
fitur apa yang akan disertakan. Setelah setiap misi, proyek, atau aktivitas penting Angkatan Darat AS,
pelajaran yang diperoleh diidentifikasi, dikodifikasi, dan dapat diakses melalui situs web Pelajaran yang
didapat mencakup evaluasi dari empat pertanyaan sederhana namun kritis yang dijelaskan sebelumnya
(Apa yang telah kita lakukan? Apa yang terjadi? Mengapa itu terjadi? Dan Apa yang akan kita lakukan
lagi lain kali dan apa yang akan kita coba perbaiki?) . Center for Army Lessons Learned (CALL) telah
menciptakan jaringan yang telah menyebarkan lebih dari 265.000 produk, memberikan pengarahan
kepada lebih dari 54.000 tentara dan pemimpin, dan mentransfer lebih dari 24.000 pelajaran dari analis
militer dan sipil ke pasukan baik dalam pertempuran maupun ditempatkan di Amerika Serikat. Serikat.

Buat Posisi Kepemimpinan Manajemen Pengetahuan Banyak perusahaan besar, seperti IBM, General
Mills, dan Randstad dari Amerika Utara, telah menciptakan posisi kepemimpinan untuk mendorong
pembelajaran berkelanjutan dan manajemen pengetahuan. Chief learning officer (CLOs), juga dikenal
sebagai petugas pengetahuan, adalah pemimpin upaya manajemen pengetahuan perusahaan. Tugas
CLO adalah mengembangkan, menerapkan, dan menghubungkan budaya pengetahuan / pembelajaran
dengan infrastruktur teknologi perusahaan, termasuk database dan intranet. CLO

menemukan pengetahuan dan menemukan cara untuk membuat, menangkap, dan

mendistribusikannya. CLO harus memastikan bahwa pelatih, ahli teknologi informasi, dan unit bisnis
mendukung dan berkontribusi pada pengembangan praktik manajemen pengetahuan..Misalnya, Daniel
Gandarilla, kepala pembelajaran di Texas Health Resources, menyelidiki bagaimana pembelajaran dapat
menjaga kualitas tinggi perusahaan perawatan kesehatan sekaligus menjadi inovatif dan mengurangi
biaya.91 Untuk melakukannya, dia bekerja untuk menstandarkan pelatihan berbasis web dan
mengembangkan rencana pembelajaran jangka panjang, termasuk rekomendasi tentang cara
menggunakan teknologi baru untuk mengubah pembelajaran. Selain itu, ia dan tim pembelajarnya
mewawancarai banyak pemangku kepentingan untuk memahami masalah utama dan area untuk
perbaikan seperti kurangnya komunikasi, sumber daya yang terbatas, dan kurangnya standarisasi praktik
di area tertentu seperti pelatihan rekam medis elektronik. Ini mengarah pada pembentukan universitas
korporat.

Teknologi yang Mudah Digunakan

Sistem manajemen pengetahuan gagal karena dua alasan: teknologinya terlalu rumit atau perusahaan
tidak memberikan pertimbangan yang cukup tentang bagaimana memotivasi karyawan untuk berbagi
pengetahuan.92 Sistem manajemen pengetahuan dapat mempersulit, bukan lebih mudah, bagi karyawan
untuk melakukan pekerjaan mereka. Jika sistem meminta karyawan untuk menggunakan beberapa
mesin telusur, alat kolaborasi, dan perangkat lunak manajemen dokumen, semuanya di sistem
komputer yang berbeda, sistem manajemen pengetahuan tidak akan digunakan. Infrastruktur teknologi
yang tepat harus dibangun dan memudahkan karyawan untuk mengakses dan berbagi informasi dalam
konteks pekerjaannya. Misalnya, setelah mengakuisisi bisnis listrik Alstom, GE menggunakan aplikasi
untuk membantu mengintegrasikan dan mendorong berbagi pengetahuan antara karyawan di GE Power
dan Alstom. Aplikasi ini mencocokkan karyawan dengan keterampilan, pendidikan, dan pengalaman
yang serupa, memberi mereka ruang kolaboratif tempat mereka dapat berinteraksi secara virtual, dan
menyarankan topik diskusi.

Kepercayaan dan Kesediaan Karyawan untuk Berbagi Informasi

Kepercayaan dan kesediaan untuk berbagi informasi adalah faktor pribadi kunci yang berhubungan
dengan berbagi pengetahuan. Karyawan mungkin tidak mengenal atau mempercayai karyawan lain,
mungkin menimbun pengetahuan untuk memiliki kekuasaan atas orang lain, mungkin takut gagasan
mereka akan diejek atau ditantang, atau mungkin melihat berbagi pengetahuan melibatkan terlalu
banyak pekerjaan dan tanggung jawab tambahan. 94 Untuk mendorong berbagi pengetahuan,
perusahaan harus mengenali dan mempromosikan karyawan yang belajar, mengajar, dan berbagi.
Misalnya, teknisi lapangan Xerox di seluruh dunia termotivasi untuk berkontribusi pada database tip
pemeliharaan perusahaan dan dikenal sebagai pemimpin atau pakar pemikiran. 95 Ketika sistem pertama
kali tersedia, teknisi merasa tidak wajar untuk mengirimkan apa yang mereka ketahui. Untuk mengatasi
kecemasan para insinyur, manajer menawarkan hadiah seperti uang tunai dan kaus oblong untuk
mengirimkan tip. Manajer juga menampilkan nama orang yang berkontribusi, sehingga kontributor
menerima catatan dari individu yang merasa kiriman mereka berguna. Saat ini, sistem tersebut
menampung 70.000 saran dan menghemat jutaan dolar per tahun bagi biaya perbaikan bagi
perusahaan. Cara lain untuk mendorong berbagi pengetahuan adalah dengan menunjukkan ketika ide
yang dibagikan telah digunakan oleh perusahaan dan untuk berbagi kesuksesan. AT&T menggunakan
berbagi pengetahuan untuk membantu tim tenaga penjualan global berbagi informasi kompetitif, yang
berguna dalam menutup penjualan.

Karena manajemen pengetahuan berpotensi meningkatkan posisi daya saing perusahaan, maka
perusahaan yang mengelola pengetahuan menggunakan beberapa langkah untuk mengevaluasi

efektivitas praktik manajemen pengetahuan mereka. (Evaluasi dibahas secara rinci di Bab Enam.)
Langkah-langkah ini terkait dengan keuntungan perusahaan dan pelanggan. Mereka mencakup
kemampuan untuk menarik dan mempertahankan karyawan kunci; komitmen karyawan kepada
perusahaan; dorongan dan fasilitasi kerja tim yang efektif; penggunaan praktik terbaik dan tinjauan
serta pembaruan praktik ini; perkenalan produk baru; kepuasan pelanggan; dan ulangi hubungan
dengan pelanggan.