jurnal 1 (ansel)

ISI PEMBAHASAN :

Dalam melakukan studi meta-analitik ini, kami mengadopsi strategi yang kami sebut ''
pendekatan berurutan '': kami menggunakan sampel literatur untuk mengembangkan bahasa
umum untuk menganalisis tata kelola kolaboratif dan kemudian secara berturut-turut '' menguji
'' bahasa ini terhadap kasus tambahan , menyempurnakan dan menguraikan model tata kelola
kolaboratif kami saat kami mengevaluasi kasus tambahan.
Meskipun tata kelola kolaboratif sekarang mungkin memiliki caché manajemen yang modis,
karakter yang tidak rapi dari literatur tentang kolaborasi mencerminkan bagaimana hal itu
meluap dari banyak eksperimen lokal, seringkali sebagai reaksi terhadap kegagalan tata kelola
sebelumnya. Tata kelola kolaboratif muncul sebagai tanggapan atas kegagalan implementasi
hilir dan biaya tinggi serta politisasi regulasi.
Meskipun Susskind dan Cruikshank (1987), Gray (1989), dan Fung dan Wright (2001,2003) telah
menyarankan akun teoritis yang lebih umum dari tata kelola kolaboratif, banyak literatur difokuskan
pada jenis daripada marga. Sebagian besar literatur tata kelola kolaboratif terdiri dari studi kasus
tunggal yang berfokus pada masalah tata kelola sektor tertentu seperti manajemen sekolah berbasis
situs, kebijakan komunitas, dewan DAS, negosiasi peraturan, perencanaan kolaboratif, kemitraan
kesehatan masyarakat, dan pengelolaan bersama sumber daya alam (Spesies).

definisi tata kelola kolaboratif sebagai berikut: Pengaturan pemerintahan di mana satu atau lebih badan
publik secara langsung melibatkan pemangku kepentingan non-negara dalam proses pengambilan
keputusan kolektif yang formal, berorientasi pada konsensus, dan musyawarah dan yang bertujuan
untuk membuat atau melaksanakan kebijakan publik atau mengelola program atau aset publik.

Definisi ini menekankan enam kriteria penting: (1) forum diprakarsai oleh badan atau lembaga publik,
(2) peserta dalam forum termasuk aktor non-negara, (3) peserta terlibat langsung dalam pengambilan
keputusan dan tidak hanya '' dimintai pendapat '' oleh badan publik, (4)forum diselenggarakan secara
formal dan bertemu secara kolektif, (5) forum bertujuan untuk mengambil keputusan berdasarkan
mufakat (meskipun dalam praktiknya konsensus tidak tercapai), dan (6) fokus kolaborasi ada pada
kebijakan publik atau manajemen publik. Ini adalah definisi yang lebih ketat daripada yang kadang-
kadang ditemukan dalam literatur.

tata kelola kolaboratif berfokus pada kebijakan dan masalah publik. Fokus pada publik Masalah
membedakan tata kelola kolaboratif dari bentuk lain dari pengambilan keputusan konsensus, seperti
penyelesaian sengketa alternatif atau mediasi transformatif.

Sebagian besar studi yang kami ulas adalah studi kasus dari upaya untuk menerapkan tata kelola
kolaboratif di sektor tertentu. Seperti yang dapat Anda bayangkan, kasus yang kami kumpulkan cukup
beragam dan kasus berbeda dalam kualitas, metodologi, dan maksud.

Masalah ketidakseimbangan kekuasaan sangat bermasalah di mana pemangku kepentingan penting

tidak memiliki infrastruktur organisasi untuk diwakili dalam proses tata kelola kolaboratif. English (2000),
misalnya, berpendapat bahwa semakin banyak pemangku kepentingan yang terkena dampak, dan
semakin panjang cakrawala masalah, semakin sulit untuk mewakili pemangku kepentingan dalam proses
kolaboratif. Dalam banyak kasus, masalahnya adalah bahwa kelompok pemangku kepentingan yang
terorganisir tidak ada untuk mewakili pemangku kepentingan individu secara kolektif (Buanes et al.
2004; Rogers et al. 1993). Masalah umum lainnya adalah bahwa beberapa pemangku kepentingan
mungkin tidak memiliki keterampilan dan keahlian untuk terlibat dalam diskusi tentang masalah yang
sangat teknis (Gunton dan Day 2003; Lasker dan Weiss 2003; Merkhofer, Conway, dan Anderson 1997;
Murdock, Wiessner, dan Sexton 2005; Warner 2006).

Model proses tata kelola kolaboratif terkadang menggambarkan kolaborasi sebagai berkembang secara
bertahap. Misalnya, Susskind dan Cruikshank (1987, 95) menggambarkan proses pembangunan
konsensus sebagai memiliki fase prenegosiasi, fase negosiasi, dan fase implementasi; Gray (1989)
mendefinisikan proses kolaboratif tiga langkah: (1) pengaturan masalah, (2) pengaturan arah, dan (3)
implementasi; dan Edelenbos (2005, 118) mengidentifikasi proses tiga langkah yang meliputi persiapan,
pengembangan kebijakan, dan pengambilan keputusan, dengan setiap langkah memiliki beberapa
tahapan.

Komitmen tentunya terkait erat dengan motivasi awal untuk berpartisipasi dalam tata kelola kolaboratif.
Tetapi para pemangku kepentingan mungkin ingin berpartisipasi untuk memastikan perspektif mereka
tidak diabaikan atau untuk mengamankan legitimasi atas posisi mereka atau untuk memenuhi kewajiban
hukum, dll.

Komitmen juga menimbulkan dilema yang rumit. Komitmen pada proses kolaboratif membutuhkan
kemauan di muka untuk mematuhi hasil musyawarah, bahkan jika hasil tersebut harus mengarah ke
arah yang tidak sepenuhnya didukung oleh pemangku kepentingan. Tentu saja, dasar tata kelola
kolaboratif yang berorientasi pada konsensus sangat mengurangi risiko bagi pemangku kepentingan.
Namun dinamika perundingan dapat mengarah ke arah yang tidak terduga, dan pemangku kepentingan
dapat mengalami tekanan untuk menyesuaikan diri dengan posisi yang tidak sepenuhnya mereka
rengkuh (Saarikoski 2000). Sangat mudah untuk melihat mengapa kepercayaan merupakan elemen
penting dari kolaborasi.

Pencarian fakta bersama adalah jenis hasil antara yang disebutkan oleh sejumlah penulis secara positif
(Saarikoski 2000). Kami juga mencatat argumen Vangen dan Huxham (2003b) bahwa kemenangan kecil
mungkin bukan strategi yang tepat untuk membangun kepercayaan di mana pemangku kepentingan
memiliki tujuan yang lebih ambisius yang tidak dapat dengan mudah diuraikan menjadi hasil antara.
Mereka menyarankan bahwa dalam situasi ini, kepercayaan dapat dibangun dengan eksplorasi bersama
awal dari nilai keseluruhan kolaborasi.

KESIMPULAN :

Istilah '' tata kelola kolaboratif '' menjanjikan pahala yang manis. Tampaknya menjanjikan bahwa jika
kita mengatur secara kolaboratif, kita dapat menghindari biaya tinggi pembuatan kebijakan yang
bermusuhan, memperluas partisipasi demokratis, dan bahkan mengembalikan rasionalitas ke
manajemen publik. Sejumlah studi yang ditinjau di sini menunjukkan nilai dari strategi kolaboratif:
musuh bebuyutan kadang-kadang belajar untuk terlibat dalam diskusi yang produktif; manajer publik
telah mengembangkan hubungan yang lebih bermanfaat dengan pemangku kepentingan; dan bentuk-
bentuk pembelajaran kolektif dan pemecahan masalah yang canggih telah dikembangkan. Namun,
penelitian lain menunjukkan masalah yang dihadapi strategi kolaboratif saat mereka mengejar hasil yang
berharga ini: pemangku kepentingan yang kuat memanipulasi proses; badan publik kurang memiliki
komitmen nyata untuk kolaborasi; dan ketidakpercayaan menjadi penghalang untuk negosiasi dengan
itikad baik. Tujuan kami dalam artikel ini adalah untuk menarik temuan positif dan negatif bersama-
sama ke dalam kerangka kerja analitis umum yang dapat mulai menentukan kondisi di mana kami dapat
mengharapkan tata kelola kolaboratif untuk bekerja (setidaknya dalam hal '' hasil proses '') dan di mana
kita mungkin mengharapkannya untuk pendiri.

Penting untuk ditunjukkan bahwa baik kepercayaan maupun saling ketergantungan sebagian bersifat
endogen — keduanya dibentuk secara positif atau negatif oleh proses kolaboratif itu sendiri. Dengan
demikian, pemangku kepentingan yang memasuki proses kolaboratif mungkin tidak menganggap diri
mereka saling bergantung. Tetapi melalui dialog dengan pemangku kepentingan lain dan melalui
pencapaian hasil menengah yang berhasil, mereka mungkin sampai pada pemahaman baru tentang
hubungan mereka (Heikkila dan Gerlak 2005; cf. Warner 2006). Banyak dari kasus yang kami baca
menunjukkan bahwa para pemangku kepentingan menyadari saling ketergantungan mereka melalui
proses kolaboratif.

KELEBIHAN :

setiap detailnya diberi contoh memanjang sehingga pembaca dapat memahaminya dengan mudah.

KEKURANGAN :

bahasa yang digunakan berbelit.

Jurnal 2 (booher)

Forum Air Sacramento adalah kontroversial dan pertemuan komunitas berskala besar. 3 Banyak di
antaranya dilakukan secara paralel dengan proses pemerintahan tradisional. Misalnya, banyak
kesepakatan forum air yang kemudian disahkan oleh pemerintah daerah. Bersama-sama, proses ini
menunjukkan munculnya pendekatan baru terhadap pemerintahan, yang lebih musyawarah dan
demokratis daripada bentuk partisipasi publik tradisional.kelompok pencinta lingkungan, pemimpin
bisnis, petani, dan pejabat pemerintah daerah yang menghabiskan enam tahun dalam proses
pembangunan konsensus yang intensif. Forum Air Sacramento hanyalah satu contoh dari berbagai
upaya kolaboratif baru untuk mengatasi masalah kebijakan publik yang kompleks dan kontroversial.

Dalam pembuatan aturan konsensus, ruang baru diciptakan dalam organisasi formal praktik
regulasi.kotor. Namun, kegagalan badan-badan pemerintah tradisional telah menciptakan kesadaran
baru di antara masyarakat tentang konsekuensi yang tidak diinginkan, dan terkadang menyimpang, dari
perencanaan skala besar dan batas-batas kontrol hierarki terpusat oleh badan-badan pemerintah. 6
Publik merasa tidak nyaman dengan ketidakpastian ini, dan pejabat publik lebih sadar akan dampaknya
terhadap publik dan bagaimana publik menangani ketidakpastian. Namun kebijakan harus dibuat
meskipun pengetahuan yang kurang lengkap. Elemen kunci dalam semua kasus yang dibahas di sini
adalah peran penting ketidakpastian dalam mendorong dan kemudian menantang praktik kolaboratif.

Forum Air Sacramento adalah contoh bagus dari pembangunan konsensus kebijakan publik. 7 Ini muncul
dalam konteks sejarah konflik air di California, di mana, seperti Mark Twain terkenal pernah berkata,
"Wiski untuk minum dan air untuk berperang." Pada awal 1990-an, pejabat kota dan kabupaten
menyadari bahwa beberapa masalah mendesak — penggunaan dan kualitas air tanah, pasokan air untuk
pembangunan yang direncanakan, memberikan perlindungan bagi satwa liar dan rekreasi — perlu
diatasi.

Fase dalam proses visi komunitas mirip dengan fase dalam membangun konsensus. Seperti yang
terakhir, visioning hanya cocok jika kondisi ada untuk mendukungnya. Penilaian dapat membantu
menentukan apakah kondisi ini ada. Banyak kelompok yang merasa tidak puas dengan status quo dan
memiliki perasaan yang sama bahwa masyarakat harus mencari masa depan yang baru dan bahwa
pemerintah yang ada tidak mampu menanggapi masalah yang dihadapi masyarakat.

Fase selanjutnya dalam community visioning adalah organisasi. Fase ini mencakup tugas-tugas utama
seperti membentuk tim kepemimpinan yang mewakili komunitas dan dianggap kredibel, membentuk
staf termasuk profesional dengan keahlian dan relawan terlatih, dan merancang proses yang sesuai dan
kredibel untuk mendapatkan partisipasi berbasis luas dari komunitas. dengan publisitas dan jangkauan.

Fase ketiga adalah pengumpulan informasi. Dalam community visioning, fokusnya adalah mendidik
publik tentang proses dan isu-isu utama yang sedang dibahas dan mengumpulkan ide-ide dari publik
tentang aspirasi jangka panjang mereka bagi komunitas. Dalam dialog tatap muka, warga negara diminta
untuk berdiskusi satu sama lain tentang apa yang mereka hargai tentang komunitas mereka, apa yang
ingin mereka lestarikan, dan apa yang mereka inginkan.

Di sini saya secara singkat membahas empat tantangan utama terhadap praktik tata kelola kolaboratif
yang muncul ini: pluralisme, aktivisme, praktik kelembagaan, dan biaya transaksi. Mereka mewakili
masalah teoritis dan praktis, tetapi tidak menghalangi pertumbuhan berkelanjutan dari praktik.

KESIMPULAN :

Kasus-kasus yang dibahas di sini menyarankan sejumlah pelajaran penting untuk peran praktik
pemerintahan kolaboratif dalam demokrasi. Pertama, bukti menunjukkan bahwa ini bisa menjadi
strategi yang efektif untuk mengatasi tantangan demokrasi yang dipaksakan oleh masyarakat
kontemporer. Praktik tata kelola kolaboratif dapat menyelesaikan teka-teki kebijakan publik yang
tampaknya sulit diselesaikan dan menghasilkan hasil kebijakan yang berhasil. Ini juga dapat
menghasilkan hasil yang penting selain kesepakatan.

Pelajaran wajar dan kedua adalah bahwa praktik kolaboratif tidak sesuai untuk setiap masalah kebijakan
publik, atau bahkan sebagian besar masalah. Pada umumnya, lembaga dan praktik yang ada bekerja
secara memadai untuk mengelola masalah kebijakan, dan praktik ini tidak menawarkan nilai tambah apa
pun.
Pelajaran penting ketiga adalah bahwa sangat penting bagaimana praktik itu dilakukan. Tidak setiap
proses yang menyebut dirinya kolaboratif adalah praktik tata kelola kolaboratif yang autentik. Untuk
menjadi autentik membutuhkan penggunaan organisasi, metode, dan alat yang tepat; kepemimpinan
fasilitatif; dan ruang musyawarah yang bebas dari paksaan.

Pelajaran keempat yang disarankan oleh kasus-kasus ini adalah bahwa pejabat publik dan tokoh
masyarakat dapat berbuat banyak untuk menciptakan konteks agar pemerintahan demokratis
kolaboratif muncul pada saat yang tepat. Mereka dapat menciptakan ruang untuk latihan, seperti yang
dilakukan oleh pejabat publik di Sacramento ketika mereka membuat Forum SacramentoWater.

Pelajaran terakhir yang disarankan oleh kasus-kasus ini adalah bahwa meskipun praktik kolaboratif telah
dilakukan dengan benar dan dalam situasi yang sesuai, mengubah pemerintahan tradisional masih
merupakan tugas yang menakutkan. Seperti yang diamati Machiavelli berabad-abad yang lalu, “Harus
diingat bahwa tidak ada yang lebih sulit untuk ditangani, lebih berbahaya untuk dilakukan, atau lebih
tidak pasti dalam keberhasilannya, daripada memimpin dalam pengenalan tatanan baru.

KELEBIHAN :

fokus pada satu permasalahan dan disertai dengan opini yang logis

KELEMAHAN :

tidak diberikan contoh yang lebih signifikan.

Jurnal 3 (review)

Forum semacam itu diorganisir secara formal dan bertemu secara teratur, diprakarsai oleh badan publik,
termasuk peserta swasta dan publik non-negara yang terlibat langsung dalam pengambilan keputusan
(bukan hanya berkonsultasi), bekerja untuk mencapai keputusan dengan konsensus dan memfokuskan
kolaborasi pada pengembangan kebijakan atau manajemen publik. Pemerintahan di sini, setelah karya
Stoker (2004).

Meskipun ini adalah definisi yang lebih formal, tepat dan dapat digunakan, Ansell dan Gash, dalam
makalah kerja sebelumnya (2006) juga mengacu pada definisi dua langkah dari Takahashi dan Smutny
(2002) yang memberikan kualitas yang lebih nyata, di mana"... istilah" kolaboratif 'seperti yang juga
digunakan oleh Gray (1985), didefinisikan sebagai "pengumpulan apresiasi dan / atau sumber daya
nyata ... oleh dua atau lebih pemangku kepentingan untuk memecahkan serangkaian masalah yang tidak
dapat diselesaikan secara individual. "(Takahashi dan Smutny, 2002: 166)." Dan pemerintahan dijelaskan
"... sebagai" cara bertujuan untuk membimbing dan mengarahkan masyarakat atau komunitas "yang
terdiri dari" seperangkat pengaturan organisasi tertentu "(Takahashi dan Smutny, 2002: 169)."

Gagasan untuk menyatukan keragaman kepentingan, beberapa bertentangan secara diametris, dan
beberapa dengan sejarah dendam, menunjukkan situasi yang berpotensi meledak. Seperti yang
selanjutnya dikatakan oleh Mandell & Keist (2009) - mengingat bahwa hubungan kolaboratif ini
kemungkinan besar akan tumbuh, kekhawatiran telah dikemukakan tentang manajemen dan
kepemimpinan proses ini untuk memastikan pengoptimalan hasil ... “Ini sangat penting bagi publik
manajer sektor yang terbiasa bekerja dengan cara hierarki dari atas ke bawah.

Proses kolaboratif yang difasilitasi dengan baik dapat membantu peserta beralih ke perspektif
transformatif, atau meta. Setiap shift membawa pengalaman 'a-ha', 'kemenangan kecil' lainnya (Weick,
1986). Pemahaman bersama kemudian menjadi bagian dari proses pembelajaran kolaboratif (Daniels &
Walker, 2001) yang memfasilitasi kepercayaan dan komitmen yang lebih dalam. Apa yang dapat
dikatakan oleh fasilitator dan konselor berpengalaman adalah bahwa dialog, dan khususnya,
kemampuan untuk mendengarkan dengan baik, membantu menumbuhkan kepercayaan yang pada
gilirannya mendorong dialog lebih lanjut (Campbell, 2006 & Bradbury dkk. 2006), setiap contoh yang
didengarkan secara efektif mengarah ke 'kemenangan kecil' atau rasa sukses.

Peserta, pemimpin, dan fasilitator harus mencontohkan komitmen untuk belajar dan mengadopsi
keterampilan kolaboratif seperti mendengarkan secara aktif, memastikan bahwa semua peserta
didengarkan dan diperlakukan dengan adil, mengidentifikasi dan menguji asumsi, berperilaku dan
berkomunikasi secara otentik dan sabar menggerakkan kelompok dengan kecepatan yang memastikan
semua disertakan (Kaner, 2006; Sander Wright, 2006).

Seperti yang ditunjukkan Page (2008), musyawarah yang terstruktur dengan hati-hati, khususnya, dapat
memungkinkan warga negara, pejabat publik, dan pemangku kepentingan lainnya untuk melampaui
preferensi awal mereka yang berbeda dengan bekerja sama untuk membayangkan tujuan bersama dan
kemudian merancang dan menerapkan kebijakan dan program untuk mencapai tujuan tersebut. .
Dampak dari pengulangan seperti itu bergantung pada warisan yang dibuat oleh fase awal kolaborasi
dan pada perubahan spesifik yang dibuat oleh para pemimpin dalam taktik mereka di fase berikutnya.
Dua tren muncul dalam iterasi proses kolaboratif yang dilacak oleh Page:

1 Pada tahap awal proses kolaboratif, seorang penyelenggara atau fasilitator dapat merefleksikan apa
yang tidak berjalan dengan baik.

2. Ketika proses berpindah dari strategi tingkat tinggi ke tindakan perencanaan untuk
mengimplementasikannya, rapat bisa menjadi lebih sulit.

KESIMPULAN

Meskipun mungkin ada banyak model perilaku partisipan, temuan Hanson (2006) menunjukkan peran
yang mungkin berguna untuk diamati dalam proses kolaboratif. Penelitian, berdasarkan testimonial dan
wawasan dari tiga puluh lima profesional dari seluruh AS, yang terlibat dalam empat proses kolaboratif
yang diadakan untuk menangani masalah lingkungan berkonflik tinggi, menunjukkan bahwa tindakan
yang terlihat di meja rapat seperti puncak gunung es. Di belakang layar, pengaruh yang kuat diberikan,
karena orang-orang mengadopsi perpaduan unik antara ketegasan dan kerja sama untuk menangani
pencarian solusi 'sama-sama menang'. Peserta terlibat secara aktif dalam rapat serta mengadvokasi
keputusan yang dibuat ketika kembali ke organisasi atau lingkungan pengaruh mereka. Pekerjaan di
belakang panggung juga melibatkan pertemuan dan negosiasi lebih lanjut dengan peserta lain.
KELEBIHAN :

bahasa yang digunakan mudah dipahami

KEKURANGAN :

terlalu sedikit informasi serta fakta yang dipaparkan dan tidak diseetai contoh yang mendetail

Jurnal 4 (88)

Kolaborasi di sektor publik adalah konsep umum. Implementasinya semata-mata digunakan untuk
mengatasi masalah di sektor publik yang seringkali mengharuskan semua pemangku kepentingan untuk
berpartisipasi dalam oreder untuk mencapai tujuan bersama tanpa membahayakan setiap tujuan
pemangku kepentingan lainnya, dan juga untuk secara efisien menangani masalah yang hanya dapat
diselesaikan dengan menggabungkan semua sumber daya dari setiap pemangku kepentingan dalam
masalah ini.

Tuntutan kolaborasi semakin meningkat dan memaksa para cendekiawan dan praktisi untuk menyelidiki
lebih lanjut mengenai apa yang disebut kolaborasi ini. Banyak sarjana menyebut fenomena ini di sektor
publik dan kebanyakan dari mereka menyebut ini sebagai pemerintahan kolaboratif. Ansell dan Gash
(2007) merujuk pada kolaborasi pemerintahan sebagai jenis tata kelola di mana aktor publik dan swasta
bekerja secara kolektif dengan cara yang berbeda, menggunakan proses untuk menetapkan hukum dan
aturan untuk penyediaan barang publik. Mereka juga menyebutkan model tata kelola kolaboratif yang
menunjukkan empat variabel yaitu, (1) kondisi awal, (2) desain kelembagaan, (3) kepemimpinan
fasilitatif, (4) dan proses kolaboratif yang terutama mempengaruhi kolaborasi untuk mencapai tujuan
bersama. Selain itu, ada tiga indikator kunci yang paling berperan dalam model ini yang diidentifikasi
sebagai yang terpenting yaitu, (1) waktu, (2) kepercayaan, dan (3) saling ketergantungan. Mereka
menekankan secara langsung bahwa indikator kunci ini sebagai yang paling dibutuhkan untuk kolaborasi
mencapai apa yang dikecualikan.

Dalam model Ansell dan Gash terdapat empat variabel,(1) kondisi awal, (2) desain kelembagaan, (3)
kepemimpinan fasilitatif, (4) proses kolaboratif.

Keempat variabel tersebut terikat pada masalah utama pembangunan infrastruktur di Indonesia. Seperti
disebutkan sebelumnya, masalah pertama pembangunan infrastruktur di Indonesia adalah pembagian
kewenangan antara kementerian yang membidangi pembangunan infrastruktur. Masalah ini terkait erat
dengan desain kelembagaan dalam model Ansell dan Gash. Isu pembagian kewenangan yang terbagi
seringkali membuat lembaga sulit bekerja sama, terutama dengan pihak-pihak yang berpotensi
memperpanjang waktu pengerjaan proyek. Alokasi otoritas yang kompleks juga membuat hubungan
diantara mereka sedikit rumit yang terikat dengan variabel lain dalam model kolaboratif pemerintahan;
kondisi awal. Minimnya figur-figur kepemimpinan yang mampu menciptakan keterikatan dalam forum
kerjasama juga semakin mempersulit pembangunan infrastruktur di Indonesia.

KESIMPULAN :
Untuk meyakinkan praktisi tentang tata kelola kolaboratif dan potensinya yang digunakan dalam
pembangunan infrastruktur di Indonesia akan membutuhkan penelitian yang lebih menyeluruh. Di sisi
lain, bukti dari gagasan umum tentang tata kelola kolaboratif menunjukkan bahwa penyebab
ketidakefisienan pembangunan infrastruktur di Indonesia diidentifikasi terkait dengan aspek-aspek kunci
dari tata kelola kolaboratif itu sendiri. Dari hal tersebut, kami dapat meyakini bahwa tata kelola
kolaboratif adalah salah satu solusi yang layak untuk masalah pembangunan infrastruktur di Indonesia.

Tata kelola kolaboratif akan sangat bergantung pada tiga indikator utama yaitu, (1) waktu, (2)
kepercayaan, (3) dan saling ketergantungan. Jika pemangku kepentingan menyadari potensi kekuatan
tata kelola kolaboratif dan mulai berkolaborasi dengan pengakuan bahwa mereka akan membutuhkan
waktu, kepercayaan, dan interpendensi. Pembangunan infrastruktur di Indonesia akan mengatasi
masalahnya dengan menghilangkan masalah itu sendiri karena sifat dari tata kelola kolaboratif itu
sendiri. Memang masih jauh sebelum kita dapat menyimpulkan hal ini, dan penelitian yang lebih
mendalam perlu dilakukan terlebih dahulu jika kita ingin diyakinkan untuk menerapkannya dalam sistem
kita. Di sisi lain, potensi kolaboratif governance yang diyakini oleh banyak sarjana tidak bisa diabaikan.

KELEBIHAN :

diberikan contoh yang sesuai pada porsinya dan bahasa yang digunakan cukup mudah untuk dimengerti.

KEKURANGAN :

sedikitnya informasti tambahan mengenai contoh yang diberikan.

Jurnal 5 (governance)

Tantangan untuk mengamankan tata kelola kemitraan dan akuntabilitas yang efektif ini tidak terbatas
pada negara berkembang dan negara berkembang. Lembaga pemikir kebijakan terkemuka Inggris,
Institute of Public Policy Research, mengutip kesenjangan akuntabilitas yang mendasari kekecewaan
dalam penerapan ekstensif inisiatif keuangan swasta (PFI) Inggris dalam memberikan layanan publik dan
infrastruktur (IPPR, 2001). Kanselir Keuangan Inggris, Gordon Brown, mengumumkan dalam anggaran
terbarunya tentang tambahan £ 26 miliar PFI, ada protes dari banyak organisasi kampanye. Inti adalah
anggapan kurangnya transparansi mengenai pengaturan komersial dan kewajiban kontinjensi sektor
publik terkait di masa depan,

Beberapa orang akan berpendapat bahwa desain tata kelola perusahaan harus diserahkan kepada
manajer dan direktur masing-masing perusahaan. Sejumlah kode dan norma pemerintahan telah
berkembang sesuai dengan itu. Beberapa memiliki kekuatan hukum, yang lain mengatur akses ke pasar
modal arus utama, sementara yang lain memberikan panduan praktik yang baik. Begitu pula untuk
bidang akuntabilitas sektor publik, sepupu dekat tata kelola perusahaan. Meskipun tata kelola dan
akuntabilitas organisasi masyarakat sipil adalah praktik dan topik penyelidikan yang masih muda, sudah
ada sejumlah inisiatif di seluruh dunia yang berfokus pada identifikasi dan promosi praktik yang baik,
dan kodifikasi ke dalam kode dan, dalam beberapa contoh, undang-undang.
Satu argumen ditawarkan untuk mempertahankan ini laissez faire Pendekatan tata kelola dan
akuntabilitas adalah bahwa kemitraan jauh lebih heterogen daripada bisnis atau pemerintah, membuat
sistematisasi lebih sulit, dan kurang bermanfaat. Istilah 'kemitraan' telah digunakan dalam berbagai
cara, merangkul lembaga yang tidak hanya bervariasi dalam ukuran dan bidang penerapan, tetapi juga
dalam tujuan. Lebih jauh, konsensus definisi dimungkinkan, tetapi hanya dengan biaya untuk
mempertahankan tingkat keumuman yang tinggi. Singkatnya, ada beberapa manfaat dari argumen
bahwa heterogenitas kemitraan menentang sistematisasi tata kelola dan akuntabilitas yang efektif.

Tata kelola kemitraan dan akuntabilitas sering berkembang, dengan kinerja dan legitimasi berkaitan erat
dengan proses informal yang sehat seperti halnya dengan struktur formal. Secara tradisional, tata kelola
berfokus pada kualitas struktur itu sendiri. Ini penting untuk mendapatkan legitimasi baik di lingkungan
korporat maupun non-pemerintah. Namun, untuk kemitraan, yang sering kali penting adalah seberapa
baik struktur tata kelola mendukung proses informal organisasi saat ia berkembang.

Dalam menghadapi donor keuangan tunggal, model tata kelola yang seimbang dan representatif dapat
membantu mengurangi ketidakseimbangan kekuasaan. Jika sebagian besar sumber daya kemitraan
dikontribusikan oleh satu mitra, ketidakseimbangan kekuasaan dan kendali dapat terjadi di antara
organisasi mitra. Karena itu, model tata kelola yang representatif dan seimbang dapat menambah
kredibilitas pada proses pengambilan keputusan organisasi dan meningkatkan legitimasi eksternal.

Contoh kemitraan bergulat dengan tantangan komitmen sumber daya yang tidak seimbang adalah India
Pusat Bisnis Hijau 18. Gaya kerja kemitraan ini didasarkan pada pendekatan akuntabilitas berbasis
kepercayaan yang lembut antara mitra yang didukung dengan pendekatan keras, seperti audit untuk
memberikan jaminan kritis kepada pemangku kepentingan eksternal. Kemitraan mengambil keputusan
strategis untuk bekerja cepat menjadi organisasi yang mandiri, bebas dari ketergantungan pada satu
donor, daripada mengembangkan struktur tata kelola yang lebih birokratis yang dirancang untuk
mengurangi ketidakseimbangan kekuasaan dalam kemitraan.

Kemitraan multi-pemangku kepentingan, atau kemitraan publik-swasta adalah bentuk kelembagaan

yang paling penting saat ini. Mereka muncul untuk mengatasi kelemahan gabungan dari pasar dan
kelembagaan tradisional dan hubungan mereka. Kemitraan memungkinkan institusi untuk bertukar dan
menggabungkan kompetensi dalam arti luas yang tidak dapat ditransaksikan melalui pasar karena
berbagai alasan. Untuk mencapai hal ini, mereka memadukan tujuan publik dan pribadi untuk mengatasi
kekakuan kelembagaan antara bisnis, negara, dan masyarakat sipil yang menghambat tindakan yang
dapat memenuhi kepentingan individu. dan kolektif.Oleh karena itu, tata kelola kemitraan menjadi
dasar yang kami kelola sendiri,dalam puluhan ribu cara, beberapa relatif kecil, dan beberapa sangat
penting. Topik dan praktik dengan demikian merupakan jendela di mana dinamika kontrak sosial yang
berubah ini dapat diamati.

KESIMPULAN :

Tiga tujuan sekunder: ( a) untuk mengembangkan dan mempromosikan penggunaan alat-alat praktis
untuk meningkatkan pemahaman dan praktek tata pemerintahan yang baik dan akuntabilitas kemitraan;
(b) untuk meningkatkan kualitas tata kelola dan akuntabilitas kemitraan yang berpartisipasi dalam
Jaringan Pembelajaran internasional yang diusulkan; (c) untuk meningkatkan kapasitas 'agen
akuntabilitas' utama, khususnya di negara berkembang, untuk memajukan kualitas tata kelola kemitraan
dan akuntabilitas.

retakan mulai muncul dalam tata kelola dan akuntabilitas kemitraan seiring dengan perkembangan dari
eksperimen menjadi fondasi kelembagaan arus utama untuk penyampaian layanan, transfer sumber
daya dan penetapan aturan. Hanya masalah waktu sebelum mereka menjadi sasaran penyelidikan
penyelidikan yang sama seperti yang telah kita lihat diterapkan pada perusahaan global, dan yang
terbaru juga pada Perserikatan Bangsa-Bangsa dan organisasi masyarakat sipil yang semakin meningkat.
Penyelidikan semacam itu harus disambut, tentu saja, karena ini menandakan wacana publik yang sehat
tentang bagaimana kekuasaan dijalankan. Tetapi akan menjadi masalah jika penyelidikan semacam itu
mengungkapkan pengabaian yang meluas oleh kemitraan atas pendekatan mereka terhadap tata kelola
dan akuntabilitas sejalan dengan semakin pentingnya mereka.

KELEBIHAN :

terdapat beberapa pembuktian dari beberapa contoh berdasarkan fakta yang jelas

KEKURANGAN :

terlalu sedikit pemaparan contoh yang disampaikan, serta kemitraan=pemerintah