2014-2-00499-MN Bab2001
2014-2-00499-MN Bab2001
7
8
2.1.2.5Analisa Pekerjaan
Rivai, veithzal dan sayala jauvani, Elaa (2011) menyatakan bahwa analisa
pekerjaan sebagai aktivitas pengumpulan dan pemeriksaan atas aktivitas kerja di
dalam sebuah posisi serta kualifikasi ( keahlian,pengetahuan,kemampuan serta sifat
sifat individu lainnya) yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas aktivitas nya
Robbins dan coulter (2007) mendefinisikan analisa pekerjaan sebagai proses
penyusunan suatu uraian rinci tugas-tugas yang tercakup dalam pekerjaan tertentu
yang menentukan hubungan pekerjaan tertentu dengan pekerjaan lain dan
memastikan pengetahuan,keterampilan dan kemampuan yang diperlukan bagi
karyawan untuk melakukan pekerjaan itu dengan sukses.
2. Faktor Lingkungan
Faktor lingkungan yang mempengaruhi pengadaan tenaga kerja di antaranya
adalah :
a. Kondisi Pasar Kerja
Kondisi pasar kerja berpengaruh pada penyediaan (supply) calon
tenaga kerja yang qualified. Jika perusahaan tidak berhasil mendapatkan
calon tenaga kerja secara tepat pada wilayahnya, maka
perusahaan/organisasi tersebut harus mencari ke wilayah lain. Selain itu
persaingan antar organisasi/perusahaan dapat mengurangi berkumpulnya
calon tenaga yang qualified dan atau menyebabkan tingginya upah yang
dijanjikan oleh organisasi/perusahaan yang akan merekrutnya.
b. Kecenderungan Perekonomian
Kecenderungan perekonomian adalah kecenderungan
perusahaan/organisasi dalam pemenuhan kebutuhan spesifikasi tenaga
kerja. Sebagai contoh : pengenalan teknologi komputer mengakibatkan
besarnya permintaan tenaga kerja yang memiliki kepandaian di bidang
komputer.
c. Perilaku Masyarakat
15
c). Refferals
Selain pekerja sambilan, perusahaan dapat memanfaatkan teman
karyawan.Sebelum mencari calon karyawan di luar, banyak organisasi meminta
karyawan yang ada pada saat ini mendorong teman atau familinya melamar
lowongan yang ditawarkan organisasi tersebut.
Gambar 2.1
Hubungan antara analisis jabatan, perencanaan SDM, rekrutmen dan Seleksi
Sumber: Byars L. L dan Rue L. W (1997) Human Resource
nomor tertentu pada kantor pos atau e-mail atau pada peruahaan surat
kabar.
2.1.4Pengertian Seleksi
Menurut Erwin nurhuda (2014) Sukses atau tidaknya suatu organisasi
tergantung dari karyawannya yang mampu menjalankan kegiatan operasional
organisasi sesuai dengan tujuan organisasi tersebut.Oleh karena itu organisasi atau
perusahaan menginginkan karyawan yang kompeten, yang mampu melaksanakan
tugas yang diberikan perusahaan dengan tanggung jawab. Kondisi seperti ini
diperoleh jika perusahaan memperoleh karyawan yang berkompetan, yang melalui
proses seleksi yang sesuai dengan kualifikasi pekerjaan yang diperlukan. Seleksi
bertujuan memilih tenaga kerja yang diinginkan, seperti yang dijelaskan oleh
Martoyo (2007, h.41) bahwa tujuan seleksi adalah untuk mendapatkan tenaga kerja
yang paling tepat untuk memangku sesuatu jabatan tertentu. Seleksi merupakan
proses dua arah dimana organisasi menawarkan posisi kerja dengan kompensasi yang
layak, sedangkan calon pelamar mengevaluasi organisasi dan daya tarik posisi serta
imbalan yang ditawarkan organisasi. Tetapi dalam kenyataan, proses seleksi masih
merupakan proses satu arah, dimana posisi pelamar hanya dapat menerima saja
posisi pekerjaan yang ditawarkan organisasi, sementara organisasi mempunyai
22
kedudukan yang lebih kuat untuk melakukan tawar menawar kepada pelamar. Proses
seleksi karyawan baru merupakan bagian penting bagi organisasi maupun bagi calon
karyawan itu sendiri. Oleh karena itu diperlukan sebuah sistem seleksi yang efektif.
Sistem seleksi yang efektif menurut Rivai (2004, h.191) harus mencapai tiga sasaran
yaitu keakuratan yang berarti kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepat
dapat memprediksi kinerja pelamar, kemudian keadilan yang berarti memberikan
jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi persyaratan diberikan kesempatan
yang sama di dalam sistem seleksi, dan keyakinan yang berarti taraf orang-orang
yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh. Prosedur
seleksi membantu perusahaan untuk mengambil keputusan dan kebijakan untuk
menerima karyawan yang akan bekerja dalam organisasinya. Jika prosedur seleksi
dijalani dengan benar, maka akan mudah bagi pimpinan organisasi dalam membuat
kebijakan seleksi karyawan pada organisasinya
Seleksi merupakan suatu proses dimana suatu organisasi memilih orang atau
orang-orang yang terbaik dari suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi
untuk posisi-posisi yang tersedia untuk diisi (Ivancevich, 1992 dan Byars & Rue,
1997). Hal ini mengandung arti bahwa, semua program seleksi pada dasarnya
berusaha mengidentifikasi pelamar yang memiliki peluang tertinggi untuk memenuhi
atau (bahkan) melampaui standar kinerja organisasi.Kinerja dalam pengertian ini
tidak sesederhana mengacu pada keluaran kuantitatif, tetapi dapat mencakup sasaran
keluaran kualitatif seperti, tingkat absensi, kepuasan karyawan dan pengembangan
karir. Oleh karena itu, tugas awal yang tercakup dalam pengembangan dan
implementasi suatu proses seleksi efektif adalah mengidentifikasi sasaran keluaran
mana yang paling penting Menurut Stephen p.robbins 2007 h.349 seleksi adalah
latiahn memprediksi. Seleksi adalah latihan memprediksi. Seleksi berusaha
melamarkan pelamar-pelamar mana yang akan berhasil bila dipekerjakan “berhasil”
dalam hal ini berarti memiliki kinerja yang baik berdasarkan criteria yang digunakan
oleh organisasi untuk menilai para karyawannya
Manusia” hal 76-77, dalam proses seleksi sendiri dibagi menjadi tahapan-tahapan
yang memiliki fungsi utama yaitu :
Pengumpulan Informasi
Pengumpulan informasi dimaksudkan untuk menghimpun
informasi sebanyak dan selengkap mungkin terhadap calon pegawai
yang telah mengikuti proses rekrutmen. Hal serupa juga dilakukan
oleh alon pegawai baru, dalam proses pengumpulan informasi ini
mereka juga berusaha mengumpulkan sebanyak-banyaknya informasi
mengenai kondisi organisasi, pekerjaan, jalur karir dan sebagainya
yang berhubungan dengan organisasi dimana dia nantinya akan
masuk. Dalam proses pengumpulan informasi ini, biasanya terdiri dari
beberapa hal yang digunakan sebagai acuan. Yang pertama
adalah Curriculum Vitae (CV) pelamar, yakni informasi tertulis
mengenai riwayat calon pegawai baru. Selanjutnya dilakukan berbagai
macam tes, mulai dari tes potensi akademik, tes psikologi, tes
kesehatan dan lain sebagainya yang intinya adalah untuk
mengumpulan informasi sebanyak-banyaknya dan selengkap-
lengkapnya terhadap kondisi terkini calon pegawai baru. Kemudian
setelah dilihat secara tertulis data-data pelamar memenuhi kriteria
maka proses pengumpulan informasi dilanjutkan dengan wawancara
langsung. Wawancara merupakan kontak langsung antara calon
pegawai dengan organisasi yang akan ditempatinya. Disini terjadi
pengumpulan informasi dua arah dimana organisasi mengumpulkan
informasi terhadap pelamar dan pelamar mengumpulkan informasi
terhadap organisasi.
Dalam proses pengompulan data, PT Servita Beningdo
menggunakan sistem seleksi administrativ yang mana disitu
dilampirkan CV yang berisi tentang identitas diri, riwayat pendidikan,
penghargaan yang pernah dicapai, keahlian yang dimiliki,
kekurangan-kekurangan dan kelebihannya ; foto pribadi; surat
pernyataan sehat dari dokter; dan bukti asli lannya yang mendukung.
Prediksi
24
d. Surat lamaran
e. Sertifikat keahlian, misalnya : computer
f. Pas foto
g. Copy identitas ( KTP, Passport, SIM, dan lain lain)
h. Pengalaman kerja
i. Umur
j. Jenis kelamin
k. Status perkawinan
l. Surat keterangan kesehatan dari dokter
m. Akte kelahiran
2.1.5Pengertian Pelatihan
Menurut Rivai & Sagala (2009, h.227-233) memberikan berbagai macam
metode pelatihan untuk karyawan seperti rotasi, magang, ceramah kelas dan
presentasi video, pelatihan vestibule, permainan peran dan model perilaku, case
study, simulasi, belajar mandiri serta terprogram, praktek laboratorium, pelatihan
28
Penjelasan gambar
Analisis Kebutuhan
Analisis kebutuhan adalah penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
yang akan dilakukan. Kegiatan ini sangat rumit dan sulit, karena perlu
33
2. Off the job training, yaitu pelatihan dan pengembangan yang dilakukan
secara khusus di luar pekerjaan.
Evaluasi Pelatihan
Evaluasi pelatihan dilihat dari efek pelatihan dikaitkan dengan:
1. Reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan.
2. Pengetahuan yang diperoleh melalui pengalaman latihan.
3. Perubahan perilaku.
4. Perbaikan pada organisasi.
2.1.5.6Indikator pelatihan
Dimensi dan indikator pelatihan menurut veitzhal rivai (2005), daintaranya :
1. Materi pelatihan
Dengan mengetahui kebutuhan akan pelatihan, sebagai hasil dari langkah
pertama dapat ditemukan materi pelatihannya yang diberikan.
Indikatornya adalahKelengkapan Materi pelatihan
2. Metode pelatihan
Sesuai dengan materi pelatihan yang diberikam, maka ditentukan lah
metode atau cara penyajiannya yang paling tepat, penentuan atau
pemilihan metode pelatihan tersebut didasarkan atas materi yang akan
disajikan
Indikatornya adalah Metode pelatihan yang sesuai
3. Pelatih (instruktur)
Pelatih harus didasarkan pada keahlian dan kemampuannya untuk
mentransformasikan keahlian tersebut pada peserta lain
Indikatornya adalahKemampuan instruktur pelatihan
4. Peserta pelatihan
37
Menurut para ahli toko salah satu yang bernama Simamora (1997)
mengemukakan bahwa kinerja karyawan adalah tingkatan dimana para karyawan
mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan. Sedangkan Suprihanto (dalam
Srimulyo,1999 : 33) mengatakan bahwa kinerja atau prestasi kinerja seorang
karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seseorang karyawan selama periode
tertentu dibandingkan dengan kemungkinan, misalnya standar, target atau sasaran
atau kinerja yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
Menurut Bambang Guritno dan Waridin (2005) kinerja merupakan perbandingan
hasil kerja yang dicapai oleh karyawan dengan standar yang telah
ditentukan.Sedangkan menurut Hakim (2006) mendefinisikan kinerja sebagai hasil
kerja yang dicapai oleh individu yang disesuaikan dengan peran atau tugas individu
tersebut dalam suatu perusahaan pada suatu periode waktu tertentu, yang
dihubungkan dengan suatu ukuran nilai atau standar tertentu dari perusahaan dimana
individu tersebut bekerja.Kinerja merupakan perbandingan hasil kerja yang dicapai
oleh pegawai dengan standar yang telah ditentukan (Masrukhin dan Waridin, 2004).
2.1.6.1 Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Tinggi rendahnya kinerja seorang pegawai tentunya ditentukan oleh faktor-
faktor yang mempengaruhinya baik secara langsung ataupun tidak langsung.Anwar
Prabu Mangkunegara (2009:67) menyatakan bahwa“Faktor yang mempengaruhi
pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi
(motivation). Sedangkan menurut Keith Davis dalam Anwar prabu Mangkunegara
(2009:67) dirumuskan bahwa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja
adalah :Human Performance = Ability + Motivation
Motivation = Attitude + Situation
Ability = Knowledge + Skill
1. Faktor Kemampuan
Secara psikologis, kemampuan (Ability) pegawai terdiri dari kemampuan
potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + Skill). Artinya, pegawai
yang memiliki IQ rata-rata (IQ 110 – 120) dengan pendidikan yang
memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya
sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai prestasi kerja yang
diharapkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan
yang sesuai dengan keahliannya (the right man on the right place, the right
man on the right
39
2. Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap seorang pegawai dalam menghadapi situasi
kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang
terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja).
Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri pegawai
untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal. Sikap mental
seorang pegawai harus sikap mental yang siap secara psikofisik (sikap
secara mental, fisik, tujuan dan situasi). Artinya seorang pegawai harus siap
mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang
akan dicapai serta mampu memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.
Menurut Gibson (2003,P39) ada tiga perangkat variable yang
mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja, yaitu
Variabel individual, terdiri dari kemampuan dan ketrampilan, mental
dan fisik, latar belakang (keluarga, tingkat social), penggajian dan
demografis (umur,asal-usul, jeniskelamin)
Variabel organisasional, terdiri dari: r sumber day, kepemimpinan,
imbalan, struktur desain pekerjaan.
Variabel psikologis, terdiri dari : persepsi, sikap, kepribadian, belajar,
motivasi
Tiga faktor utama yang mempengaruhi kinerja individu menurut Mathis
dan Robert L (2006,p113) adalah kemampuan individu melakukan
pekerjaan tersebut tingkat usaha yang dicurahkan dan dukungan organisasi.
Dalam konteks pemerintahan sebagai sektor public menurut Mahsun (2006)
bahwa ada beberapa aspek yang dapat dinilai kinerjanya :
1) Kelompok Masukan (input)
2) Kelompok proses (procces)
3) Kelompok keluaran (output)
4) Kelompok hasil (outcome)
5) Kelompok manfaat (benefit)
6) Kelompok dampak (impact)
Fokus pengukuran kinerja sektor public justru terletak pada
outcome dan buka input dan proses outcome yang dimaksudkan adalah
outcome yang dihasilkan oleh individu ataupun organisasi secara
40
1) Menjadi tujuan atau sasaran upaya karyawan. Jikalau standar telah terpenuhi,
karyawan akan merasakan adanya pencapaian dan penyelesaian.
2) Standar kinerja pekerjaan ini merupakan kriteria pengukuran keberhasilan
sebuah pekerjaan. Tanpa adanya standar, tidak ada sistem pengendalian yang
dapat mengevaluasi kinerja karyawan. Beberapa diantaranya dapat menjadi
disfungsional. Contoh, standar tidak tertulis diperusahaan Jepang adalah bahwa
seorang karyawan harus bekerja luar biasa lamanya setiap hari guna
membuktikan loyalitasnya kepada perusahaan. Karoshi, atau kematian yang
diakibatkan kelebihan kerja, menjadi konsekuensi yang harus ditanggung
karyawan.
Penerapan standar kinerja untuk posisi manajerial dan profesional lebih baru
permunculannya dengan aplikasi manajemen berdasarkan sasaranManagement by
objectives ( MBO). Sekalipun standar kinerja cenderung membentuk standar kinerja
yang dapat diterima oleh rata-rata pemangku jabatan tertentu, manajemen
berdasarkan sasaran cenderung lebih berorientasi ke masa depan, dalam pengertian
bahwa metode ini melibatkan penetapan sasaran atau tujuan yang menghasilkan
tingkat kinerja yang lebih tinggi. Sedangkan jantung dari MBO ini adalah sasaran-
sasaran yang secara obyektif terukur dan disepakati bersama oleh karyawan dan
manajer.Instrumen ini mengkombinasikan pengembangan dengan evaluasi.Karyawan
dan manajer bersama-sama memformulasikan sasaran-sasaran yang berfungsi
sebagai kriteria penilaian, fokus pada aktivitas karyawan, dan basis bagi penilaian
kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengembangan.Bentuk dari MBO haruslah
mencakup tempat untuk mendaftar tujuan-tujuan, menulis kerangka waktu untuk
pencapaiannya, dan menggambarkan hasil-hasil yang terukur yang mengindikasikan
pencapaian sasaran.
Selain itu pada saat digunakan untuk evaluasi, sasaran-sasarannya haruslah :
1. Mengidentifikasi hasil-hasil tertentu yang dikehendaki dan langkah-langkah yang
perlu diambil.
42
Adapun prosedur dari metode penilaian MBO ini dilakukan melalui tahapan sebagai
berikut :
1. Setiap bawahan diminta untuk menentukan bagi dirinya sendiri sasaran atau target
prestasi kerja jangka pendek beserta cara-cara bagaimana ia dapat memperbaiki
pola kerjanya sendiri serta pola kerja dari unitnya.
2. Atasan dan bawahan bersama-sama membicarakan apa yang diperlukan untuk
mencapai sasaran tersebut dan untuk menyesuaikan terhadap organisasi sebagai
keseluruhan.
3. Pada akhir masa penilaian yang ditetapkan (misalkan 6 bulan ) mereka bertemu
lagi untuk menilai apakah sasaran-sasaran dapat dicapai dengan baik, membahas
perihal apa saja yang dapat diperbaiki dan menetapkan sasaran-sasaran baru untuk
masa penilaian berikutnya. Sebagai upaya untuk saling mengisi, maka atasan
menuliskan hasil penilaian yang terperinci mengenai bawahannya dan
bawahannya menuliskan prestasi kerja yang dapat atau tidak dapat dicapainya.
panjang apabila mereka melakukan perekrutan dan memotivasi karyawan yang dapat
merespon dan bersatu untuk menghadapi tantangan yang ada dimasa depan. Kunci
utama dari perencanaan sumber daya manusia adalah untuk mendapatkan jumlah
orang yang tepat dengan kemampuan yang tepat,serta pengalaman dan kompetensi
didalam pekerjaan yang tepat pada waktu dan biaya yang tepat, informasi mengenai
pasar tenaga kerja sangat penting di dalam perekrutan dan pengembangan karyawan
pada waktu yang tepat.
Berdasarkan dari hasil penelitian tersebut dari indetifikasi masalah yang ada
maka dapat dibuat hipotesis :
H1 : proses perekrutan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan
dan pengetahuan, oleh karena itulah perusahaan yang ingin berkembang maka
pelatihan bagi karyawan harus mendapatkan perhatian yang besar, dengan demikian
dapat dikatakan bahwa tujuan pelatihan adalh untuk mengembangkan
pengetahuan,sikap,dan ketrampilan kerja dalam usahanya untuk meningkatkan
kinerja karyawan sehinga menghasilkan produk yang berkualitas, disamping itu juga
untuk menutup kesenjangan anatara kemampuan karyawan dengan tuntutan
pekerjaan, sehingga akan tercapai suatu kondisi yang saling menguntungkan baik
bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Materi pelatihan merupakan hal yang
penting, agar pelatihan dapat mencapai sasaran maka materi yang digunakan dalam
pelatihan tersebut harus disesuaikan dengan kebutuhan, bahan/materi pelatihan
yaitu : bahan/materi tulisan yang akan disajikan dalm pelatihan. Bahan/materi
tersebut sebaiknya disiapkan secara tertulis agar mudah dipelajari,penulisan harus
memperhatikan faktor tujuan,tingkatan kognisi serta pelatihan,harapan
lembaga,penyelenggara pelatihan, dan lamanya pelatihan
PROSES
PEREKRUTAN (X1)
KINERJA
SELEKSI (X2)
KARYAWAN (Y)
PELATIHAN (X3)
47
2.4 Hipotesis
Hipotesis yang diuji dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
Untuk T-1 :
Ho : Proses Perekrutan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan
H1 : Proses Perekrutan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan
Untuk T-2 :
Ho : Seleksi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan
H2 :Seleksi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan
Untuk T-3 :
Ho : Pelatihan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan
H3 : Pelatihan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan.
Untuk T-4 :
Ho :Proses Perekrutan, Seleksi, dan Pelatihan tidak berpengaruh terhadap
kinerja
karyawan
H4 :Proses Perekrutan, Proses Seleksi, dan Pelatihan berpengaruh positif dan
signifikanterhadap kinerja karyawan
48