Resume 05 – Change Management

Effective Change Management

• Motivating Change
• Creating a Vision
• Developing Political Support
• Managing The Situation
• Sustaining Momentum

Overview of Change Activities

Literatur OD telah mengarahkan perhatian yang cukup besar pada pengelolaan perubahan.
Sebagian besar bahan sangat preskriptif, menasihati para manajer tentang bagaimana
merencanakan dan mengimplementasikanperubahan organisasi. Misalnya, satu penelitian
menunjukkan bahwa manajer sukses di organisasi yang terus berubah dengan memberikan
tanggung jawab yang jelas kepada karyawan dan prioritas, termasuk komunikasi ekstensif dan
kebebasan untuk berimprovisasi;, jelajahi masa depan dengan bereksperimen dengan
berbagai macam probe berbiaya rendah; dan arus tautan proyek ke masa depan dengan
interval yang dapat diprediksi (waktu bergerak daripada bergerak) dan koreografi prosedur
transisi.

Motivating Change

Creating Readiness for change

Salah satu aksioma OD yang lebih mendasar adalah kesiapan orang untuk berubah tergantung
pada menciptakan kebutuhan yang dirasakan untuk perubahan. Ini melibatkan membuat
orang sangat tidak puas dengan status quo bahwa mereka termotivasi untuk mencoba proses
kerja baru, teknologi, atau cara berperilaku , seperti yang diketahui semua orang yang telah
mencoba menurunkan berat badan, berhenti merokok, atau mengubah perilaku kebiasaan
lainnya. Misalnya, IBM, Harley-Davidson, dan Sears mengalami ancaman terhadap
kelangsungan hidup mereka sebelum mereka melakukan sesuatu yang signifikan mengubah
program.
Tiga metode berikut dapat membantu menghasilkan ketidakpuasan yang cukup untuk
menghasilkan perubahan:
1. Buat organisasi peka terhadap tekanan untuk perubahan
2. Mengungkap perbedaan antara status saat ini dan yang diinginkan
3. Sampaikan ekspektasi positif yang kredibel untuk perubahan

Overcoming Resistance to Change

Secara pribadi tingkat, perubahan dapat menimbulkan kecemasan yang cukup besar tentang
melepaskan yang diketahui dan pindah ke masa depan yang tidak pasti. Orang mungkin tidak
yakin apakah keterampilan dan kontribusi mereka yang ada akan dihargai di masa depan, atau
mungkin memiliki pertanyaan penting tentang apakah mereka dapat belajar berfungsi secara
efektif dan untuk mencapai manfaat dalam situasi baru. Perubahan organisasi sering kali
menyiratkan alokasi berbeda dari sumber daya yang sudah langka, seperti modal, anggaran
pelatihan, dan orang-orang berbakat.
Setidaknya ada tiga strategi utama untuk menghadapi perlawanan terhadap perubahan
secara positif:
1. Empati dan dukungan
2. Komunikasi
3. Partisipasi dan keterlibatan

Creating A Vision
Aktivitas kedua dalam mengelola perubahan melibatkan pembuatan visi tentang apa yang
anggota ingin organisasi terlihat seperti atau menjadi. Umumnya, sebuah visi
menggambarkan nilai-nilai inti dan tujuan yang memandu organisasi serta masa depan yang
dibayangkan perubahan diarahkan Visi tersebut juga dapat mendorong komitmen untuk
berubah dengan menyediakan anggota dengan tujuan yang sama dan alasan yang kuat
mengapa perubahan itu perlu dan sepadan dengan usaha. Namun, jika visi tersebut
dipandang tidak mungkin atau dipromosikan Perubahan yang tidak dapat diimplementasikan
oleh organisasi justru dapat menekan motivasi anggota. Misalnya, visi "seribu titik cahaya"
George H. W. Bush yang tidak terpenuhi adalah menarik secara emosional, tetapi terlalu
samar dan mengandung sedikit manfaat yang melekat. Sebaliknya, Visi John Kennedy tentang
“menempatkan manusia di bulan dan mengembalikannya dengan selamat ke bumi ”berada
di luar kelayakan rekayasa dan teknis. Dalam konteks 1960-an, itu berani, memikat, dan
hidup; itu tidak hanya memberikan tujuan tetapi juga arahan yang berharga untuk Negara
Misalnya, mereka melibatkan bawahan dan orang lain yang memiliki kepentingan di
perubahan. Media populer sering kali menawarkan laporan tentang para eksekutif yang telah
membantu memobilisasi dan mengarahkan perubahan organisasi, termasuk Sergio
Marchionne di Fiat dan Louis Gerstner di IBM.

Describing the core Ideology

Dasar fundamental dari visi untuk perubahan adalah ideologi inti organisasi. Nilai-nilai inti
biasanya mencakup tiga sampai lima prinsip dasar atau keyakinan yang dianut ujian waktu
dan paling mewakili apa yang diperjuangkan organisasi misalnya, memiliki nilai yang jelas
seputar pentingnya pelanggan layanan; pembuat mainan Lego memiliki nilai-nilai berbeda
seputar pentingnya keluarga; dan perusahaan Disney memiliki nilai eksplisit seputar kebajikan
dan imajinasi. Jadi, nilai inti tidak ditentukan atau dirancang; mereka ditemukan dan
dijelaskan melalui proses penyelidikan,
Tujuan inti organisasi adalah alasan keberadaannya, motivasi idealis itu membawa orang ke
tempat kerja setiap hari dan memberi arti pada pekerjaan. Tujuan inti bukanlah strategi.
Tujuan menjelaskan mengapa organisasi itu ada dan pemahaman organisasi citra, merek, dan
reputasinya; Strategi menggambarkan bagaimana suatu tujuan akan dicapai.

Constructing the envisioned future

Ideologi inti memberikan konteks untuk masa depan yang dibayangkan. Tidak seperti nilai inti
dan tujuan, yang merupakan aspek stabil dari organisasi dan harus ditemukan, itu masa depan
yang dibayangkan khusus untuk proyek perubahan yang ada dan harus dibuat.
Masa depan yang dibayangkan biasanya mencakup dua elemen berikut yang bisa jadi
dikomunikasikan kepada anggota organisasi :

1. Hasil yang berani dan dihargai Deskripsi masa depan yang dibayangkan sering kali
menyertakan secara spesifik kinerja dan hasil manusia yang organisasi atau unit
inginkan mencapai. Hasil yang berharga ini dapat berfungsi sebagai tujuan untuk
proses dan standar perubahan untuk menilai kemajuan
 2. Keadaan masa depan yang diinginkan Elemen masa depan yang dibayangkan ini
menentukan, dengan detail yang jelas, seperti apa organisasi tersebut agar dapat
mencapai hasil yang berani dan dihargai. pernyataan membantu menentukan yang
diinginkan keadaan masa depan ke arah mana aktivitas perubahan harus bergerak
untuk menciptakan gambaran kata yang emosional kuat untuk anggota dan
memotivasi mereka untuk berubah

Developing Political Support

Dari perspektif politik, organisasi dapat dilihat sebagai koalisi yang terstruktur secara longgar
individu dan kelompok memiliki preferensi dan minat yang berbeda Misalnya, shopfloor
pekerja mungkin menginginkan pekerjaan yang aman dan bergaji tinggi, dan eksekutif puncak
mungkin tertarik dalam mendiversifikasi organisasi menjadi bisnis baru. Mungkin
departemen pemasaran tertarik untuk mengembangkan produk dan pasar baru, dan mungkin
departemen produksi ingin membuat produk standar dengan cara yang paling efisien . Ini
berbeda kelompok atau koalisi bersaing satu sama lain untuk mendapatkan sumber daya dan
pengaruh yang langka. Mereka bertindak untuk melestarikan atau meningkatkan
kepentingan diri mereka sambil mengelola untuk mencapai yang memadai keseimbangan
kekuatan untuk mempertahankan komitmen terhadap organisasi dan mencapai keseluruhan
efektivitas.

Beberapa kelompok akan menjadi kurang kuat; orang lain akan mendapatkan pengaruh.
Mereka yang kekuatannya terancam oleh perubahan akan bertindak defensive dan berusaha
untuk mempertahankan status quo. Misalnya, mereka mungkin mencoba menyajikan yang
memikat bukti bahwa perubahan tidak diperlukan atau hanya modifikasi kecil yang
diperlukan. Di sisi lain, para partisipan yang memperoleh kekuasaan dari perubahan akan
mendorong berat bagi mereka, mungkin membawa konsultan yang tampaknya tidak
memihak untuk melegitimasi perlu perubahan. Akibatnya, perubahan organisasi yang
signifikan sering kali disertai oleh kepentingan yang bertentangan, informasi yang terdistorsi,
dan kekacauan politik.

Beberapa praktisi prihatin, bagaimanapun, tentang apakah kekuasaan dan OD kompatibel.

Semakin banyak pendukung menyarankan bahwa praktisi PO dapat menggunakan kekuasaan
secara positif cara. Mereka dapat membangun basis kekuatan mereka sendiri untuk
mendapatkan akses ke pemegang kekuasaan lainnya dalam organisasi. Tanpa akses tersebut,
mereka yang mempengaruhi atau membuat keputusan.

Mengelola dinamika politik perubahan meliputi :

1. Menilai Kekuatan Agen Perubahan Tugas pertama adalah mengevaluasi sumber

kekuatan agen perubahan itu sendiri. Agen ini mungkin pemimpin organisasi atau
departemen yang mengalami perubahan, atau dia mungkin adalah Praktisi OD jika
bantuan profesional sedang digunakan. Dengan menilai basis kekuatan mereka
sendiri, agen perubahan dapat menentukan bagaimana menggunakannya untuk
mempengaruhi orang lain untuk mendukung perubahan
2. Mengidentifikasi Stakeholder Kunci Setelah menilai basis kekuatan mereka sendiri,
agen perubahan harus mengidentifikasi individu yang kuat dan kelompok yang
berkepentingan dengan perubahan, seperti kelompok staf, serikat pekerja, manajer
departemen, dan eksekutif tingkat atas
3. Mempengaruhi Stakeholder Kegiatan ini melibatkan mendapatkan dukungan dari
para pemangku kepentingan utama untuk memotivasi massa kritis untuk perubahan.
Setidaknya ada tiga strategi utama dalam menggunakan kekuatan untuk
mempengaruhi orang lain dalam OD: bermain langsung, menggunakan jejaring sosial,
dan berkeliling sistem formal

Managing The Transition

• Perencanaan kegiatan melibatkan pembuatan peta jalan untuk perubahan, mengutip
kegiatan tertentu dan peristiwa yang harus terjadi jika transisi ingin berhasil. Itu harus
mengidentifikasi dengan jelas, secara temporer mengorientasikan, dan mengintegrasikan
tugas perubahan diskrit, dan harus secara eksplisit menghubungkan tugas-tugas ini untuk
tujuan dan prioritas perubahan organisasi. Perencanaan kegiatan juga harus
mendapatkan manajemen puncak persetujuan, hemat biaya, dan tetap mudah
beradaptasi saat umpan balik diterima selama proses perubahan. Ciri penting dari
perencanaan kegiatan adalah visi dan keadaan masa depan yang diinginkan bisa sangat
umum jika dibandingkan dengan realitas penerapan perubahan. Misalnya, jika organisasi
 menerapkannya secara kontinu proses perbaikan, tujuan titik tengah yang penting dapat
ditetapkan sejumlah tim peningkatan fokus pada pemahaman dan pengendalian kunci
proses kerja
• Perencanaan Komitmen Kegiatan ini melibatkan identifikasi orang-orang dan kelompok
kunci yang dibutuhkan komitmennya agar perubahan terjadi dan merumuskan ambigu
dan membutuhkan arahan, struktur khusus untuk mengelola proses perubahan perlu
dibuat. Struktur manajemen ini harus mestrategi untuk mendapatkan dukungan mereka.
Meski komitmen perencanaan umumnya merupakan bagian dari pengembangan
dukungan politik, yang dibahas di atas, rencana khusus untuk mengidentifikasi pemangku
kepentingan utama dan mendapatkan komitmen mereka untuk berubah perlu dilakukan
di awal proses perubahan.
• Karena transisi organisasi cenderung ncakup orang-orang yang memiliki kekuatan untuk
memobilisasi sumber daya untuk mendorong perubahan, itu menghormati
kepemimpinan yang ada dan pendukung perubahan, dan interpersonal dan politik
keterampilan untuk memandu proses perubahan. Struktur manajemen alternatif
meliputi:

1. Kepala eksekutif atau kepala orang mengelola upaya perubahan

2. Seorang manajer proyek untuk sementara ditugaskan untuk mengkoordinasikan
transisi
3. Komite pengarah perwakilan dari konstituensi utama yang terlibat perubahan itu
bersama-sama mengelola proyek.
4. Pemimpin alami yang memiliki kepercayaan dan kepercayaan dari sejumlah besar
yang terkena dampak karyawan dipilih untuk mengelola transisi.
5. Sebuah penampang orang yang mewakili fungsi dan tingkatan organisasi yang
berbeda mengelola perubahan.

Sustaining Momentum

kecenderungan kuat di antara anggota organisasSetelah perubahan organisasi sedang

berlangsung, perhatian eksplisit harus diarahkan untuk mempertahankan energi dan
komitmen untuk mengimplementasikannya. Kegembiraan awal dan aktivitas berubah sering
kali menghilang dalam menghadapi masalah praktis dalam mencoba belajar cara baru untuk
beroperasi. Ada i untuk kembali perilaku lama dan proses terkenal kecuali mereka menerima
dukungan berkelanjutan dan penguatan untuk membawa perubahan hingga penyelesaian.

Menyediakan Sumber Daya untuk Perubahan

Menerapkan perubahan organisasi umumnya membutuhkan keuangan dan manusia
tambahan sumber daya, terutama jika organisasi melanjutkan operasi sehari-hari sambil
mencoba untuk mengubah dirinya sendiri. Sumber daya tambahan ini diperlukan untuk
aktivitas perubahan seperti pelatihan, konsultasi, pengumpulan data dan umpan balik, dan
pertemuan khusus. Tambahan resource juga berguna untuk menyediakan buffer karena
performa mungkin turun selama periode transisi.

Membangun Sistem Pendukung untuk Agen

Perubahan Perubahan organisasi bisa jadi sulit dan penuh dengan ketegangan tidak hanya
bagi peserta tetapi juga untuk agen perubahan. Mereka sering harus memberikan dukungan
emosional kepada anggota, tetapi mereka sendiri mungkin menerima sedikit dukungan.
Mereka seringkali harus menjaga “psikologis jarak ”dari orang lain untuk mendapatkan
perspektif yang dibutuhkan untuk memimpin proses perubahan. Misalnya, profesional OD
sering menggunakan kolega tepercaya sebagai "konsultan bayangan" untuk membantu
mereka memikirkan masalah yang sulit dengan klien dan menawarkan konseptual dan
emosional dukung. Begitu pula dengan semakin banyaknya perusahaan, seperti Procter &
Gamble, The Hartford, dan Kaiser Permanente, membentuk jaringan internal agen perubahan
kememberikan pembelajaran dan dukungan bersama.

Membangun Sistem Pendukung untuk Agen

Perubahan organisasi sering kali menuntut pengetahuan, keterampilan, dan perilaku baru
anggota organisasi. Dalam banyak kasus, perubahan tidak dapat diterapkan kecuali anggota
mendapatkan kompetensi baru. Misalnya, program keterlibatan karyawan seringkali
membutuhkan manajer untuk mempelajari gaya kepemimpinan baru dan pendekatan baru
untuk pemecahan masalah.

Memperkuat Perilaku Baru Dalam organisasi

Orang umumnya melakukan hal-hal yang memberi mereka penghargaan. Karena itu, salah
satu cara paling efektif untuk mempertahankan momentum perubahan adalah dengan
memperkuat jenis-jenis perilaku yang diperlukan untuk mengimplementasikan perubahan.
Ini dapat dilakukan dengan menghubungkan formal penghargaan langsung ke perilaku yang
diinginkan. Misalnya, Integra Financial mendorong lebih banyak kerja tim dengan merancang
program penghargaan dan pengakuan di mana pemain tim terbaik mendapat penghargaan
finansial dan perhatian manajemen, dan berbagai tingkah laku yang dituju mempromosikan
kepentingan pribadi secara langsung tidak dianjurkan.

Tetap Mengikuti
Kursus Perubahan membutuhkan waktu dan banyak keuntungan finansial dan organisasi yang
diharapkan dari perubahan tertinggal di belakang implementasinya. Jika organisasi berubah
lagi juga cepat atau meninggalkan perubahan sebelum diterapkan sepenuhnya, hasil yang
diinginkan mungkin tidak pernah terwujud.
Akibatnya, anggota organisasi hanya memberikan dukungan token untuk perubahan di
bawah gagasan (akurat) bahwa perubahan saat ini tidak akan bertahan lama. Organisasi yang
sukses perubahan membutuhkan kepemimpinan yang gigih yang tidak perlu goyah.