MAKALAH AKUNTANSI MANAJEMEN

“Balanced Scorecard (BSC)”

OLEH KELOMPOK 6:

1. Maria F. Nau Rema (1810020001)

2. Dinda Y. A. Pratiwi (1810020012)
3. Yohana Meme (1810020024)
4. Stella C. Sina (1810020136)
5. Krisdayanti Ndolu (1810020029)
6. Maria M. Cardoso (1810020035)
7. Maria Peni Lajar (1810020137)
8. Klaudius Sina Aran (1810020140)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS NUSA CENDANA
2020
 KATA PENGANTAR

Puji Syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Kuasa yang telah memberikan
pimpinan dan kasih karunia-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul
“Balanced Scorecard (BSC)”.

Makalah ini dibuat dalam rangka untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Akuntansi
Manajemen. Dan kami mengucapkan terima kasih kepada dosen yang telah memberikan tugas
ini kepada kami. Kami berharap dengan adanya makalah ini, dapat menambah ilmu pengetahuan
dan mudah-mudahan tugas ini dapat bermanfaat bagi kita semua.

Kami menyadari bahwa makalah yang kami buat ini belumlah sempurna. Untuk itu kami
membutuhkan kritik dan saran yang membangun dari teman–teman dan juga Ibu dosen pengajar
Mata Kuliah Akuntansi Manajemen.

Kupang, 17 April 2020

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR........................................................................................... ii
DAFTAR ISI......................................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang....................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah.................................................................................. 1
1.3 Tujuan Penulisan.................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Konsep Dasar Balanced Scorecard................................................... 3

2.2 Sejarah Perkembangan Balanced Scorecard..................................... 7
2.3 Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard................................. 7
2.4 Evolusi Pemikiran Balanced Scorecard........................................... 9
2.5 Implementasi Balanced Scorecard.................................................... 15
2.6 Contoh Penerapan BSC..................................................................... 16
2.7 Konsep The Balanced Scorecard mengelolah Perusahaan................ 16
2.8 Konsep The Balanced Scorecard mengukur Kinerja Organisasi...... 17
2.9 Mengaitkan Kompensasi Dengan BSC............................................. 17
2.10Penggunaan BSC Sebagai Sebuah Sistem Manajemen Strategis..... 18
2.11 Keunggulan BSC dari Pengukuran Kinerja Tradisional................. 18

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan ........................................................................................... 20

3.2 Saran ...................................................................................................... 20

DAFTAR PUSTAKA

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dengan adanya persaingan global, perusahaan dihadapkan pada penentuan strategi

dalam pengelolaan usahanya. Penentuan strategi akan dijadikan sebagai landasan dan
kerangka kerja untuk mewujudkan sasaran-sasaran kerja yang telah ditentukan oleh
manajemen. Oleh karena ini dibutuhkan suatu alat untuk mengukur kinerja sehingga dapat
diketahui sejauh mana strategi dan sasarn yang telah ditentukan dapat tercapai. Penilaian
kinerja memegang peranan penting dalam dunia usaha, dikarenakan dengan dilakukannya
penilaian kinerja dapat diketahui efektivitas dari penetapan suatu strategi dan penerapannya
dalam kurun waktu tertentu. Penilaian kinerja dapat mendeteksi kelemahan atau kekurangan
yang masih terdapat dalam perusahaan, untuk selanjutnya dilakukan perbaikan dimasa
mendatang.

Balanced Scorecard menggambarkan adanya keseimbangan antara tujuan jangka

pendek dan tujuan jangka panjang, antara ukuran keuangan dan nonkeuangan, antara
indicator leading. Balanced Scorecard cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif
dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan
yang dihasilkan bersifat berkesinambungan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Konsep Dasar Balanced Scorecard ?

2. Bagaimana Sejarah Perkembangan Balanced Scorecard ?
3. Apa Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard ?
4. Evolusi Pemikiran Balanced Scorecard ?
5. Bagaimana Implementasi Balanced Scorecard ?
6. Bagaimana Contoh Penerapan BSC?
7. Bagaimana Konsep The Balanced Scorecard mengelolah Perusahaan?
8. Bagaimana Konsep The Balanced Scorecard mengukur Kinerja Organisasi?
9. Mengaitkan Kompensasi Dengan Balance Scorecard?

1
10. Bagaimana Penggunaan Balanced Scorecard Sebagai Sebuah Sistem Manajemen
Strategis?
11. Apa Keunggulan Balanced Scorecard dari Pengukuran Kinerja Tradisional?

1.3 Tujuan Penulisan :

1. Untuk Mengetahui Konsep Dasar Balanced Scorecard

2. Untuk Mengetahui Sejarah Perkembangan Balanced Scorecard

3. Untuk Mengetahui Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard
4. Untuk Mengetahui Evolusi Pemikiran Balanced Scorecard
5. Untuk Mengetahui Implementasi Balanced Scorecard
6. Untuk Mengetahui Contoh Penerapan BSC
7. Untuk Mengetahui Konsep The Balanced Scorecard mengelolah Perusahaan
8. Untuk Mengetahui Konsep The Balanced Scorecard mengukur Kinerja Organisasi
9. Untuk Mengetahui Mengaitkan Kompensasi Dengan Balance Scorecard
10. Untuk Mengetahui Penggunaan Balanced Scorecard Sebagai Sebuah Sistem
Manajemen Strategis
11. Untuk Mengetahui Keunggulan Balanced Scorecard dari Pengukuran Kinerja
Tradisional

2
 BAB II

PEMBAHASAN
2.1  Konsep Dasar Balanced Scorecard

Konsep balanced scorecard  (BSC) dikembangkan dan diperkenalkan oleh Robert Kaplan

dan David Norton pada tahun 1992 untuk membantu akuntan manajemen memberikan lebih
banyak informasi tentang keberhasilan perusahaan dalam menerapkan strategi. Dengan
menerapkan balanced scorecard, akuntan manajemen dapat melakukan lebih dari memprediksi
keuntungan (sebagai bagian dari anggaran) atau memberikan informasi untuk keputusan tentang
harga produk atau membeli peralatan baru. BSC juga memberikan informasi untuk membantu
manajer dan investor menilai seberapa dekat perusahaan bergerak mencapai berbagai tujuan dan
sasarannya. Balanced scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang menterjemahkan
visi dan strategi organisasi ke dalam tujuan dan ukuran operasional.

Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal
penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang
menjadi luas yaitu empat prespektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja
organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan
strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen
yang terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi
bisnisnnya. 

Balanced scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang
(balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja
perusahaan. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan
di masa depan. Melalui kartu ini skor yang hendak diwujudkan perusahaan di masa depan
dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk
melakukan evaluasi atas kinerja perusahaan diukur serta berimbang dari dua aspek keuangan dan
non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, maupun internal dan eksternal.

3
 Keseimbangan (balanced) disini menunjuk pada adanya kesetimbangan pada perspektif-
perpektif yang akan diukur, yaitu antara perpektif keuangan dan perspektif nonkeuangan sebagai
berikut:

1. Perspektif pelanggan, yaitu untuk menjawab pertanyaan bagaiman customer

memandang perusahaan.
2.   Perspektif internal, untuk memjawab pertanyaan pada bidang apa perusahaan
memiliki keahlian.
3. Perspektif inovasi dan pembelajaran, untuk menjawab pertanyaan apakah
perusahaan mampu berkelanjutan dan menciptakan value.
4. Perspektif keuangan, untuk menjawab pertanyaan bagaimana perusahaan
memandang pemegang saham. 

BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen
tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan
saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun
perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga
berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem
manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif. Keunggulan pendekatan
BSC dalam sistem perencanaan strategis adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang
memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3) seimbang dan (4)
terukur. 

Pengukuran kinerja perusahaan yang menggunakan pendekatan kinerja tradisional di era

perekonomian saat ini sudah tidak efektif, karena hanya meniali dari segi keuangan, sedangkan
kondisi pada non keuangan belum terpenuhi dan tidak difokuskan penyebab dan dampaknya
untuk kelangsungan perusahaan. Kenyataannya, kondisi non keuangan yang berkaitan dengan
manajemen kinerja pada intern perusahaan berpengaruh besar pada keuntungan perusahaan,
salah satunya berkaitan dengan kepuasan pelanggan dan loyalitas pegawai dalam suatu proses
bisnis. Kelemahan dari pengukuran kinerja tradisional atau dalam segi kauangan adalah ketidak
mampuannya memberikan gambaran yang komprehensif mengenai kinerja perusahaan.

Pengukuran kinerja yang efektif mampu menilai keseluruhan perspektif dalam perusahaan
di mana pengukuran kinerja tersebut terangkum dalam suatu sistem pengukuran strategis

4
yakni Balanced Scorecard. Balanced Scorecard (BSC) merupakan alat manajemen kontemporer
yang didesain untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja
keuangan secara berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance). 

Kapla and Norton (1992) menyatakan bahwa strategi yang berhasil harus mencakup empat
prespektif.

1. Perspektif keuangan: menggunakan ukuran kerja keuangan seperti laba bersih dan
pendapatan
2. Perspektif pelanggan: mempertimbangkan kepuasan pelanggan dan seberapa baik
perusahaan bersaing melawan pesaingnya dalam memenuhi kepuasan pelanggan
3. Perspektif proses bisnis internal: mempertimbangkan seberapa baik perusahaan
mengembangkan, memproduksi, dan menyerahkan produk dan jasa.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: mengevaluasi kemampuan karyawan
untuk berubah dan melakukan perbaikan diri. (Salman, 2016, hal. 256)

Balanced Scorecard merupakan suatu kartu skor yang digunakan untuk merencanakan skor
yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan, dan untuk mencatat skor hasil kinerja
yang sesungguhnya dicapai oleh seseorang. Berdasarkan pengalaman dalam perusahaan yang
mengimplementasikan balanced scorecard, diketahui bahwa terjadi perbaikan kinerja
perusahaan dari tahun ke tahun. Hal ini disebabkan karena seluruh karyawan di dalam
perusahaan mengerti secara jelas bahwa aktifitas yang mereka lakukan berpengaruh terhadap
keberhasilan pencapaian visi dan misi serta strategi perusahaan. Atau dengan kata lain bahwa
aktifitas strategi telah menjadi kegiatan seluruh karyawan dalam perusahaan. Sehingga mereka
menjadi satu kesatuan yang utuh dan tidak dapat dipisahkan dengan suatu hubungan yag terjadi
dalam perusahaan.

Balanced scorecard memiliki beberapa kegunaan, yaitu: mengklarifikasi dan menghasilkan

konsesus tentang strategi, menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi
perusahaan, mengaitkan berbagai tujuan strategik dengan sasaran jangka panjang dan anggaran
tahunan, mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategik, mendapatkan
umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki strategi. 

5
 Pada dasarnya, pengembangan Balanced Scorecard baik pada sektor swasta maupun
publik dimaksudkan untuk memberikan kepuasan bagi para pelanggan. Perbedaannya dapat
dilihat dari tujuan maupun pihak-pihak berkepentingan. Penerapan Balanced Scorecard pada
sektor bisnis dimaksudkan untuk meningkatkan persaingan (competitiveness), sedangkan untuk
sektor publik lebih menekankan pada nilai misi dan pencapaian (mission, value, effectivennes).
Dari aspek keuangan, untuk sektor bisnis akan mengutamakan keuntungan, pertumbuhan dan
pangsa pasar, sedangkan sektor publik dimaksudkan untuk pengukuran produktivitas dan tingkat
efisien. 

Ada dua perbedaan yang mendasar antara pengukuran tradisional dengan

pendekatan balance scorecard pada perspektif internal, yaitu pendekatan tradisional lebih
menekankan pada controlling dan melakukan perbaikan terhadap proses yang ada dengan lebih
memfokuskan pada variance reports, sebalinya pada pendekatan balance scorecard,
penekanannya diletakkan pada penciptaan proses baru yang ditujukan pada customer and
financial objectives. 

Sebagai konsekuensi dari perbedaan antara sistem manajemen tradisional dan sistem
manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai alat pengendalian, sedangkan pelaporan
pada sistem manajemen strategis balance scorecard digunakan sebagai alat strategis. Perbedaan
keduan bentuk sistem manajemen ini dapat dilihat pada Tabel di bawah ini:

Manajemen Tradisional Manajemen Balance Scorecard

1.      Pengendalian melalui anggran. 1.      Umpan-balik dan pembelajaran.

2.      Berfokus pada fungsi-fungsi dalam 2.      Berfokus pada tim fungsional
organisasi. silang.
3.      Mengabaikan pengukuran kinerja atau 3.      Pengukuran kinerja terintegrasi yang
pengukuran kinerja dilakukan secara dilakukan berdasarkan hubungan
terpisah. sebab-akibat.
4.      Informasi fungsional tunggal 4.      Informasi fungsional silang dan
disebarluaskan ke seluruh fungsi dalam
organisasi. (Rivai, 2010, hal. 609)

6
2.2  Sejarah Perkembangan Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton mulai tahun 1992 mengembangkan konsep pengukuran kinerja yang
dikenal dengan Balanced Scorecard (BSC) sebagi koreksi atas berbagai kelemahan ukuran kinerja
finansial. Konsep balanced scorecard pertama kali dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan
David P. Norton dalam bukunya yang berjudul Translating Strategy Into Action: The Balanced
Scorecard. Pada awal tahun 2000 balanced scorecard tidak lagi hanya dimanfaatkan oleh seluruh
personel (manajemen dan karyawan) untuk mengelola perusahaan. Balanced scorecard memberi
kerangka yang jelas bagi seluruh personel untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui
perwujudan berbagai kinerja non keuangan. Penggunaan teknologi informasi telah mendukung
penerapan balanced scorecard untuk dikomunikasikan ke seluruh personel, sehingga dapat
dilakukan koordinasi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategik perusahaan yang telah
ditetapkan. Balanced scorecard pada tahun 2006 mulai dikembangkan untuk mengintegrasikan
dua metode, yaitu: metode manajemen strategik berbasis balanced scorecard dan metode
pengelolaan kinerja personel. 

2.3 Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:

1. Menjelaskan visi organisasi.

2. Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi.
3. Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya.
4.  Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat
untuk mengarahkan perubahann

Empat keunggulan yang diperoleh perusahaan dengan menerapkan balanced

scorecard  adalah komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur.

1. Komprehensif  ( comprehensive)

7
 Sebelum konsep balanced scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa
perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja
perusahaan. Setelah balanced scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan
baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga
perspektif lainnya, yaitu pelanggan, proses bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Pengukuran yang lebih holistik, luas, dan menyeluruh (komprehensif) ini berdampak
pada perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi perusahaan dan memberikan
kemampuan bagi perusahaan itu untuk memasuki area bisnis yang lebih kompleks.
2. Koheren (coherence)
Di dalam balanced scorecard ada istilah hubungan sebab akibat (causal
relationship). Setiap perspektif (keuangan, customer, proses bisnis, dan pembelajaran-
pertumbuhan) mempunyai tujuan atau sasaran strategis (strategic objective). Tujuan atau
sasaran strategis ini merupakan keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang
akan datang yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Tujuan atau sasaran
strategis untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan dengan hubungan sebab akibat.
Misalnya pertumbuhan Return on Investment (ROI) ditentukan oleh meningkatnya
kualitas pelayanan kepada customer, pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan
karena perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna dan keberhasilan
penerapan teknologi informasi ini didukung oleh kompetensi dan komitmen dari
karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren.
3. Seimbang (balanced)
Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi
sasaran jangka pendek dan sasaran panjang yang berfokus pada faktor internal dan
eksternal. Keseimbangan dalam balanced scorecard juga tercermin dengan
selarasnya scorecard karyawan dengan scorecard perusahaan sehingga sehingga setiap
personal yang ada di dalam perusahaan bertanggung jawab memajukan perusahaan.
4. Terukur (measured)
Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan
bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve
it’ artinya ketika perusahaan dapat mengukur sesuatu, perusahaan dapat mengelolanya
dan jika perusahaan dapat mengelola sesuatu, perusahaan dapat mencapai tujuan yang

8
 diharapkan. Sasaran strategis yang sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, melalui balanced scorecard dapat
dikelola karena setiap perspektif dapat ditentukan ukuran yang tepat.

2.4 Evolusi Pemikiran Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton menjelaskan bahwa BSC digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan.
Kaplan dan Norton memperkenalkan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan , perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Setelah pemikiran Kaplan dan Norton yang menjadikan BSC sebagai sistem baru pengukuran
kinerja, BSC mengalami evolusi atau perkembangan pemikiran sampai dengan saat ini. Terdapat
tiga pemikiran penting tentang hasil riset yang menunjukkan adanya perubahan kinerja atau
pemikiran BSC.

Studi pertama dilakukan Lipe Salteno, studi mereka berdua bertujuan untuk menguji
pengaruh karakteristik BSC (ukuran umum untuk banyak unit versus ukuran unik untuk unit
tertentu) terhadap evaluasi atasan atas kinerja unit. Studi tersebut menjelaskan bahwa ukuran
umum (common work wear division), sedangkan ukuran unik (unique measures) adalah ukuran
BSC yang hanya berlaku untuk satu divisi saja (rad wear division  atau work wear division).

Selanjutnya riset yang dilakukan oleh Andrew Neely pada tahun 2008. Dari buku yang
ditulis Bob Kaplan dan David Norton yang diterbitkan oleh Harvard Business Review tahun
1992 dapat diketahui adanya fakta bahwa 30% hingga 60% dari perusahaan besar AS telah
mengadopsi BSC. Penelitian yang dilakukan Andrew Neely ini bertujuan mengeksplorasi
dampak kinerja balanced scorecard dengan menggunakan desain kuasi-eksperimental. Studi
Neely (2008) menggunakan data laporan keuangan selama tiga tahun dari dua perusahaan besar
yang berbasis di Inggris, dimana perusahaan satu telah menerapkan balanced
scorecard sementara perusahaan yang lain yang belum menerapkan BSC. Perusahaan yang
pertama telah menerapkan BSC mulai Januari 2001 memberikan data sebanyak 122 cabang,
sementara perusahaan kedua, terus menggunakan metode tradisional dalam pelaporan kinerja
selama periode penelitian dan data yang disediakan sebanyak 190 cabang. Kedua sekumpulan
data tersebut dibandingkan menurut cabang yang berbasis di lokasi yang sama. Pencocokan
dengan lokasi ini memungkinkan penelitian untuk membandingkan perubahan kinerja organisasi

9
selama masa penerbitan, sementara mengontrol kondisi ekonomi lokal, berbagai produk, dan
basis pelanggan.

Studi ini membuat beberapa kontribusi pada literatur BSC dalam pengukuran kinerja. Hasil
studi ini menyediakan beberapa bukti berbasis lapangan yang pertama pada potensi balanced
scorecard perusahaan untuk memberikan informasi yang berguna pada pengujian strategi dan
validasinya. Penelitian sebelumnya telah mengabaikan peran potensial BSC dan lebih terfokus
pada penggunaannya dalam mengkomunikasikan tujuan strategis karyawan, mengevaluasi
kinerja unit bisnis, dan menyelaraskan insentif karyawan diseluruh unit bisnis dan fungsi.
Meskipun bukti akademik bahwa ukuran kinerja non-keuangan biasanya mengarah ke kinerja
keuangan, hasil studi ini menunjukkan bahwa hubungan antara ukuran kinerja non-keuangan dan
kinerja keuangan tergantung pada karakteristik strategi yang ditangkap oleh beberapa ukuran
seperti telah diuraikan sebelumnya.

Dalam dua puluh tahun terakhir, Balanced Scorecard (BSC) telah dianggap sebagai sistem
pengukuran kinerja efektif. Dalam dekade terakhir, BSC secara bertahap terhubung dengan
tujuan manajemen strategis dan pengendalian kinerja. Namun, para ahli masih tidak pasti tentang
hubungan sebab akibat antara BSC dan peningkatan prestasi tujuan atau sasaran strategis dan
kinerja.

Setelah mempelajari konsep dan keunggulan balanced scorecard serta evolusi konsep atau

pemikiran BSC, selanjutnya akan diuraikan secara terperinci tiapa-tiap perspektif yang dimulai
dengan perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perpektif proses bisnis internal, dan perpektif
pertumbuhan dan pembelajaran.

1. Perspektif Keuangan
Kebanyakan bisnis di dunia berorientasi pada perspektif keuangan seperti orientasi
pada laba bersih (net income), arus kas dan memaksimalkan nilai pemegang saham
(shareholders’ value). Fakta ini menunjukkan bahwa balnced scorecard tidak akan
lengkap tanpa mempertimbangkan profitabilitas pemegang saham. Di setiap organisasi
juga membutuhkan keuangan atau keuangan karena untuk dapat memberikan fasilitas
pelayanan, memenangkan pemilu, atau memadamkan api tentu membutuhkan uang.
Meskipun organisasi-organisasi tersebut tidak berorientasi pada mencari keuntungan
dalam hal membeli dan menjual produk, tetapi tetap saja membutuhkan dan untuk

10
 mencapai tujuan mulia mereka. Di sini dapat disimpulkan bahwa perspektif keuangan
berlaku untuk setiap organisasi tidak memandang apakah entitas tersebut dibentuk dengan
tujuan untuk memperoleh keuntungan atau tidak. Terdapat beberapa contoh ukuran
kinerja dari perspektif keuangan yang bisa digunakan untuk berbagai jenis perusahaan
dan organisasi:
a. Return on Investment (ROI)
b. Return on sales
c. Return on asset (ROA)
d. Laba bersih
e. Penjualan bersih (net sales)
f. Peringkat Kredit (credit raiting)
g. Sumbangan yang diterima (donations received)
h. Pendapatan Berlangganan
i.  Harga Saham
j.  Profit per karyawa
2.   Perspektif Pelanggan
Pelanggan (customer) merupakan pihak yang secara aktual memberikan pendapatan
penjualan kepada perusahaan. Pada konsep balanced scorecard, perspektif ini dianggap
penting dan krusial bagi strategi perusahaan. Pelanggan yang menyukai bisnis yang
dijalankan perusahaan dan senantiasa membeli produk perusahaan merupakan kunci
bagi pendapatan penjualan dimasa depan. Karena asosiasi yang langsung antara
pelanggan dan penjualan, maka sebagai konsekuensinya perusahaan hendaknya
menjaga dan memperhatikan pelanggan sebagaimana perusahaan memperhatikan
keuntungan mereka.

Perspektif customer dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi karakteristik

customer  mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan agar dapat
bersaing dengan pesaing mereka. Segmen yang telah dipilih mencerminkan
keberadaan customer sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam prespektif ini,
pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu:

11
a. Pengukuran pangsa pasar. Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar
perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang
dinyatakan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau volume yang terjual atas
setiap unit produk.
b. Customer retention. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya
persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki
oleh perusahaan.
c. Customer acquistion. Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah
penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan
jumlah customer baru yang ada.
d. Customer satisfaction. Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini
dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik di antaranya adalah survei
melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview.
e. Customer profitability. Analisis profitabilitas pelanggan (customer profitability
analysis-CPA) dapat membantu manajer untuk mengidentifikasi individu atau
kelompok pelanggan yang memberikan sumbangan terhadap profitabilitas
perusahaan secara keseluruhan. CPA juga membantu manajer untuk
mengembangkan strategi agar memastikan bahwa pelanggan menerima tingkat
perhatian yang sepadan dari perusahaan menjelaskan bahwa analisis
profitabilitas pelanggan adalah suatu pendekatan manajemen biaya dan
manfaat dari melayani pelanggan individu atau sekelompok pelanggan untuk
meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
Terdapat beberapa contoh ukuran kinerja dari perpektif pelanggan, yaitu:
1) Hasil survei pelanggan
2) Jumlah pelanggan baru
3)  Waktu respon untuk pertanyaan pelanggan
4) Survei pasar untuk pengakuan merek
5) Jumlah keluhan pelanggan
6) Pangsa pasar
7) Produk kembali sebagai persentase dari penjualan
8) Persentase pelanggan tetap

12
 9) Penjualan toko yang sama
Seperti pada semua ukuran pada balanced scorecard, ukuran perspektif
pelanggan seharusnya juga mencerminkan strategi perusahaan terhadap kepuasan
pelanggan. Perusahaan dapat memenuhi kepuasan pelanggan melalui berbagai
pilihan dan tawaran harga yang rendah.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas
yang dilakukan oleh perusahaan, baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan
produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan para pemegang
saham. Dalam perspektif ini, perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama, yaitu:
a. Proses Inovasi
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer, proses inovasi merupakan
salah satu proses yang penting. Efisiensi dan efektivitas serta ketetapan waktu dari
proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan
nilai tambah (value added) bagi customer. Secara grafis besar proses inovasi dapat
dibagi menjadi dua, yaitu: (1) Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat
penelitian dasar dan terapan, (2) Pengukuran terhadap proses pengembangan produk.
b. Proses Operasi
Proses operasi yang dilakukan oleh tiap-tiap organisasi bisnis lebih
menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi, dan ketepatan waktu barang dan
jasa yang diberikan kepada customer.
Pada umumnya siklus atau proses operasi mempunyai langkah-langkah sebagai
berikut:
1) Pembelian bahan baku.
2) Pengeluaran untuk biaya bahan baku.
3) Memasukkan bahan baku ke produksi (work-in-proses).
4) Penyelesaian work-in process menjadi persediaan barang jadi
5) Penjualan persediaan barang jadi.
6) Pengiriman barang kepada pelanggan.
7) Penerimaan pembayaran dari pelanggan.

13
 Untuk memilih ukuran kinerja dalam perspektif bisnis internal, manajer harus
berpikir dan menyusun strategi tentang aspek-aspek operasi mereka yang paling
penting bagi keberhasilan mereka. Sebagai contoh, sebuah restoran makanan cepat
saji mungkin akan fokus pada seberapa cepat dapat membuat dan menjual produk
makanan yang berbeda atau meminimalkan pembusukan.
4.  Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Setiap perusahaan atau organisasi mempunyai banyak hubungan dengan
para stakeholder-nya seperti pemasok, pelanggan, dan kreditur. Hubungan tersebut
tidaklah bersifat statis tetapi senantiasa dinamis atau berubah seiring dengan perubahan
lingkungan eksternal. Oleh karena itu, kemampuan karyawan untuk belajar, tumbuh,
mengantisipasi perubahan, dan bereaksi terhadap lingkungan eksternal benar-benar
penting bagi keberhasilan perusahaan. Karyawan yang termotivasi dan terlatih
mengetahui apa yang terjadi dan cara mengantisipasi perubahan tersebut.
Perspektif ini dalam Balnced Scorecard dinamakan dengan perspektif pertumbuhan
dan pembelajaran. Kaplan (1996) mengungkapkan betapa pentingnya organisasi bisnis
untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan, dan
meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan
karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam
pencapaian ukuran ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan.
Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, terdapat tiga dimensi penting
yang harus diperhatikan untuk melakukan pengukuran, yaitu:
a. Kemampuan karyawan. Pengukuran terhadap kemampuan karyawan dilakukan
dengan menggunakan tiga faktor berikut, yaitu pengukuran terhadap kepuasan
karyawan, pengukuran terhadap perputaran karyawan dalam perusahaan, dan
pengukuran terhadap produktivitas karyawan.
b. Kemampuan Sistem Informasi. Peningkatan kualitas karyawan dan produktivitas
karyawan juga dipengaruhi oleh kemudahan akses yang diperoleh karyawan
terhadap sistem informasi sehingga karyawan akan memiliki kinerja yang lebih
baik.
c. Motivasi, Pemberian Wewenang, dan Pembatasan Wewenang Karyawan.
Meskipun karyawan sudah dibekali dengan akses informasi yang begitu bagus

14
 tetapi apabila karyawan tidak memiliki motivasi untuk meningkatkan kinerjanya
maka semua itu akan sia-sia saja. Sehingga perlu dilakukan berbagai usaha
untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja.

2.5 Implementasi Balanced Scorecard

Langkah pertama dalam mengimplementasikan Balanced Scorecard adalah team yang telah

disusun melakukan identifikasi data yang diperlukan untuk mengimplementasikan Balanced
Scorecard. Selanjutnya menentukan teknologi informasi yang digunakan untuk memudahkan
proses mengkomunikasikan Balanced Scorecard. Implemetasi dari balanced scorecard tidak bisa
langsung dilakukan pada setiap unit organisasi secara bersamaan, tetapi harus dilakukan secara
bertahap.

Langkah kedua adalah membangun scorecard secara menyeluruh. Pada awalnya Balanced

Scorecard dibuat pada tingkat organisasi, yang kemudian diterjemahkan kedalam Balanced
Scorecard unit-unit dalam organisasi, diterjemahkan lagi kedalam Balanced
Scorecard departemen, dan yang terakhir adalah Balanced Scorecard tim atau individu. Pada
tahapan ini tim yang terbentuk mengkomunikasikan inisiatif strategis dan ukuran yang dibutuhkan
untuk setiap perspektif kepada manager dari masing-masing unit organisasi.

Selanjutnya manager dari setiap unit organisasi berpartisipasi dalam menentukan ukuran dari
setiap proses yang dilakukan oleh unitnya. Pada tahapan ini terjadi pertukaran informasi dari tim
pusat kepada manager unit dan sebaliknya. Langkah ketiga adalah menggunakan
data  scorecard untuk evaluasi dan peningkatan. Pada tahapan ini terjadi arus informasi dari setiap
tim atau individu kepada departemen, yang oleh departemen dilanjutkan ke unit organisasi, yang
akhirnya semua informasi dikumpulkan pada tingkat organisasi.

Pengumpulan data bisa dilakukan dengan cara melihat catatan manual, melalui survei
menggunakan email, interview terhadap individu atau tim, dan melalui database. Setelah data-data
tersebut terkumpul maka eksekutif melakukan analisa dan evaluasi atas data tersebut. Dari analisa
dan evaluasi ini diputuskan bagaimana merevisi strategi, inisiatif.

Penggunaan Balanced Scorecard memberikan manfaat bagi organisasi antara lain

meningkatkan komunikasi antar individu dalam organisasi, manajemen dapat fokus pada proses
organisasi secara keseluruhan, membawa setiap unit dalam organisasi kearah yang sama yaitu

15
 melayani masyarakat, memotivasi pekerja, meningkatkan sistem penghargaan, dan meningkatkan
kepuasan pekerja. Ketidakmampuan organisasi dalam memilih dan menggunakan ukuran kinerja
yang tepat, ketidakmampuan sistem informasi organisasi yang ada untuk menyediakan data yang
diminta, kurangnya dukungan data yang diminta, kurangnya dukungan dan komitmen dari
manajemen, dan pekerja kurang mempunyai wewenang untuk mengambil keputusan, merupakan
bebrapa kendala yang harus diperhatikan dalam mengimplementasikan Balanced Scorecard.

2.6 Contoh Penerapan BSC

Penerapan BSC dikutip dari artikel yang ditulis oleh Becsky (2011) yang menggambarkan
BSC pada manajemen klub olahraga. Model BSC yang diterapkan manajemen klub olahraga
memfasilitasi realisasi strategi pada tiga level korporat: jumlah scorecard opsional (pemetaan
strategi korporat), perspektif yang dapat diciptakan dalam scorecard, dan indikator-indikator
yang mengendalikan implementasi strategi (atau bagian dari strategi). Berikut penjelasan
masing-masing.

1. Strategi Korporat
Dalam kasus asosiasi olahraga atau klub manajemen olahraga, perspektif strategis
yang paling dinomorsatukan adalah berupaya menampilkan kesuksesan atau keberhasilan
dalam jangka panjang. Tujuan strategis dapat dibagi lebih lanjut atas dasar beberapa
kriteria, dapat menguji bagian-bagian dari strategi dalam kaitannya dengan jangka waktu
(jangka pendek, menengah, dan panjang).
2. Perspektif BSC
Perspektif BSC dari klub olahraga hampir sama dengan kebanyakan scorecard dari
perusahaan pada umumnya yang menghasilkan produk atau menyediakan layanan jasa.
Perspektif BSC bagi klub olahraga juga meliputi perspektif keuangan (financial
perspective), proses internal yang efektif dan terdefinisi dengan jelas, kebutuhan untuk
melakukan pengembangan, atau pengelolaan lingkungan pelanggan (customer
perspective). 

2.7 Konsep the Balance Scorecard Mengelola Perubahan

16
 The Balanced Scorecard yang diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton dalam mengeksekusi
strategi menjadi kenyataan (turning strategy into action) menekankan pentingnya melakukan
perubahan yang drastis dan mendasar menggunakan pendekatan sistem manajemen baru yang
lebih dapat mengatasi hambatan dalam melakukan perubahan. Untuk itu, the balance
scorecard menawarkan suatu sistem manajemen bagi organisasi untuk mengimplementasikan
strategi melalui suatu tahapan. Diawali dengan merumuskan kembali misi, values, visi, dan
strategi, serta menerjemahkan ke dalam balanced scorecard sebagai ukuran sukses secara selaras
dan fokus. Selanjutnya diikuti dengan membangun upaya strategis (strategic initiatives) untuk
diimplementasikan melalui total quality management dan memberdayakan personal objective,
guna mewujudkan strategic outcomes berupa kepuasan pemegang saham dan pelanggan, proses
yang efisien dan efektif, serta pekerja yang terlatih dan memiliki motivasi. 

2.8 Konsep Balanced Scorecard Mengukur Kinerja Organisasi

Kaplan R. dan Norton D. pada tahun 1990 memimpin penelitian pada beberapa perusahaan
yang menggunakan metode baru mengukur kinerja organisasi. Dari studi tersebut, diyakini
bahwa ukuran kinerja finansial telah tidak efektif dan tidak memberi dampak pada kemampuan
organisasi menciptakan nilai. Dan ditegaskan bahwa ukuran kinerja, harus mencakup
keseluruhan kegiatan organisasi, yang meliputi customer issues, internal business process,
employees activities, dan shareholder concern.

Kinerja finansial untuk kepentingan pemegang saham adalah hasil dari kinerja nonfinansial
atau kinerja organisasi memenuhi kepentingan stakeholders, yaitu terdiri dari pelanggan,
karyawan, dan management process untuk mengoptimalkan potensi dan kemampuan
mengeksploitasi sumber daya mengoptimalkan output. Karena itu, untuk membangun
kinerja excellent, perusahaan perlu memberi perhatian khusus pada pengembangan strategi
membangun kemampuan karyawan, proses internal, dan hubungan pelanggan bagi penciptaan
nilai stakeholders. 

2.9 Mengaitkan Kompensasi dengan Balance Scorecard

Insentif berupa kompensasi untuk para karyawan, seperti bonus, dapat, dan mungkin harus,
dikaitkan dengan ukuran kinerja balanced scorecard. Namun demikian, hal ini hanya dapat
dilakukan jika organisasi telah berhasil menjalankan scorecard selama beberapa waktu-mungkin
satu tahun atau lebih. Para manajer harus yakin bahwa ukuran kinerja tersebut dapat diandalkan,

17
 masuk akal, dapat dipahami oleh pihak yang dievaluasi, dan tidak mudah dimanipulasi. Seperti
yang disampaikan oleh Robert Kaplan dan David Norton, pencipta konsep balance scorecard,
“kompensasi merupakan kekuatan yang begitu besar sehingga anda harus cukup yakin bahwa
anda telah memiliki ukuran yang tepat dan data ukuran yang baik sebelum mencoba
mengaitkan.” 

2.10 Penggunaan Balanced Scorecard sebagai Sebuah Sistem Manajemen Strategis

Dalam perkembangan selanjutnya, balanced scorecard tidak hanya dipakai untu mengukur

kinerja organisasi saja, namun berkembang menjadi inti sistem manajemen strategi. Lebih dari
sekedar pengukuran, balanced scorecard merupakan sistem manajemen yang
memotivasi breakthrough improvement dalam semua bidang kritis, seperti produk,
proses, customer, dan pengembangan pasar. Ada empat proses managing strategy yang
mengkombinasikan tujuan jangka panjang dana jangka pendek secara optimal meliputi:

1. Proses translating the vision (proses menterjemahkan visi). Proses ini membantu

manajer membangun konsensus visi dan strategi organisasi.
2. Proses communication and Linking. Proses ini mengajak manajemen
mengkomunikasikan tujuan individu dan departemen, setting tujuan,
menghubungkan  reword dengan pengukuran kinerja.
3. Proses business planning (perencanaan bisnis). Memungkinkan perusahaan untuk
mengintegrasikan perencanaan bisnis dan keuangan yang meliputi: setting targets,
alokasi sumber daya, pelurusan inisiatif strategy, penetapan kejadian-kejadian penting.
4. Proses feedback and learning (umpan balik dan pembelajaran). Mengartikulasikan
bagian visi, menyiapkan umpan balik strategi, memfasilitasi review dan learning
strategy.

2.11 Keunggulan Balanced Scorecard dari Pengukuran Kinerja Tradisional

Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja

berdasarkan perspektif keuangan, maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan,
yaitu:

1. Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif.

18
 Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya pada aspek
kuantitatif saja, tetapi juga aspek kualitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan
aspek customer, inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran eksternal
seperti laba, dengan ukuran internal seperti pengembangan produk baru. Keseimbangan
ini menunjukkan trade-off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut
dan mendorong manajer untuk mencapai tujuan mereka dimasa depan tanpa
membuat trade-off diantara kunci-kunci sukses tersebut. Melalui empat
perspektif, balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara
menyeluruh.
2. Merupakan konsep yang adaptif dan responsif terhadap perubahan lingkungan bisnis.
Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa
menunjukkan cara yang dapat ditempuh untuk meningkatkan kinerja masa depan.
Aspek customer, inovasi dan pengembangan, learning memberikan pedoman
terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.
3. Memberikan fokus terhadap goal menyeluruh perusahaan. 

19
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Balanced scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2)
berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil
kinerja perusahaan. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu ini skor yang hendak diwujudkan
perusahaan di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil
perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja perusahaan diukur
serta berimbang dari dua aspek keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka
panjang, maupun internal dan eksternal.
Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja
eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan.
Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat prespektif, yang kemudian digunakan
untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

3.2 Saran
Setelah mempelajari dan mengetahui tentang Balance Scorecard (BSC) di makalah
ini, diharapkan kita dapat lebih memahami secara baik dan dapat menganalisis
pengukuran kinerja pada perusahaan.

20
 DAFTAR PUSTAKA

https://16aksyaclompat.blogspot.com/2018/03/makalah-balanced-scorecard.html

21