HUMAN RESOURCE MANAGEMENT STRATEGY

AND ANALYSIS

Disusun oleh:

Agnes Wijaya / 202060137

Nelvin / 202060144
Sumiati / 202060146
Raymond / 202060157
Glory Evie Enuike Rondonuwu / 202060166
Nathania Sulaeman / 202060183
Anastasia Giovanny / 202060190

Program Studi Management

Sumber Daya Manusia
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa. Atas berkat
dan rahmatnya kami dapat menyelesaikan hasil diskusi kelompok. Kami berterima kasih
kepada semua pihak yang telah membantu dan memberikan dukungan.

Makalah ini merupakan suatu hasil ringkasan dari e-book mata kuliah MSDM. Semua
materi di ambil dari e-book chapter 3, dan sudah di ringkas agar lebih mudah di pahami.

Kami mengharapkan para pembaca dapat membantu untuk menyebarluaskan segala

informasi dan wawasan baru yang didapat dari hasil makalah ini kepada banyak orang
maupun diri sendiri.

Kami menyadari bahwa terdapat banyak kekurangan dalam penyusunan dan

pembuatan makalah ini. Oleh sebab itu kami akan berlapang dada dalam menerima segala
kritik dan saran dari para pembaca sekalian dan sekiranya akan membantu kami dalam
penyusunan makalah berikutnya agar menjadi lebih baik.

Jakarta, Februari 2021

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.........................................................................................................................1
DAFTAR ISI........................................................................................................................................2
BAB I....................................................................................................................................................4
PENDAHULUAN................................................................................................................................4
BAB II..................................................................................................................................................5
PEMBAHASAN...................................................................................................................................5
THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS........................................................................5
The Management Planning Process...........................................................................................5
What is Strategic Planning?........................................................................................................5
The Strategic Management Process...........................................................................................5
Types of Strategies...........................................................................................................................6
Corporate Strategy......................................................................................................................7
Competitive Strategy...................................................................................................................8
Functional Strategy.....................................................................................................................9
Managers’ Roles in Strategic Planning......................................................................................9
Strategic Human Resource Management....................................................................................10
What is Strategic Human Resource Management?.................................................................10
Improving Performance : The Strategic Contect....................................................................10
Improving Performance : HR as a Profit Center....................................................................11
Sustainabillity and Strategic Human Resource Management............................................12
Strategic Human Resource Management Tools..................................................................13
HR Metrics,Benchmarking, and Data analytic...........................................................................13
Improving Performance Through HRIS..................................................................................13
Talent Management...................................................................................................................13
Benchmarking............................................................................................................................14
Strategy and Strategy-based Metrics.......................................................................................14
What Are HR Audits?...............................................................................................................15
Trends Shaping HR : DIGITAL AND SOSIAL MEDIA.......................................................16
Trends Shaping HR : Science in Talent Management............................................................17
High-Performance Work Systems................................................................................................18
Employee engagement guide for managers: employee engagement and performance............20
The employee engagement problem.........................................................................................20

2
 What can managers do to improve employee engagement?...................................................20
How to measure employee engagement....................................................................................21
BAB III...............................................................................................................................................22
PENUTUP..........................................................................................................................................22
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................................24

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Seorang pengusaha yang kompeten tidak dapat dengan cerdas merancang

kebijakan, strategi dan praktik sumber daya manusia perusahaan mereka tanpa
memahami perannya untuk mencapai tujuan perusahaan.

Untuk mencapai tujuan perusahaan maka diperlukan adanya strategi. Untuk

merancang strategi tersebut, tentunya seorang manajer tidak dapat melakukannya
seorang diri. Seorang manajer perlu yang namanya perencanaan, strategi, evaluasi,
pengembangan dan penempatan yang tepat. Oleh karena itu, penting sekali bagi
manajer untuk memahami dengan jelas perannya sebagai seorang manajer.

Ketika seorang manajer telah memahami dengan benar apa itu peranannya serta
tugasnya, maka akan lebih mudah bagi seorang manajer untuk membuat strategi-
strategi perusahaan. Karena dalam praktiknya, membuat strategi perusahaan tidak bisa
asal-asalan. Perlu perencanaan, pertimbangan dan analisa yang tepat.

Dalam membuat strategi, seorang manajer juga harus dengan cermat

menempatkan para karyawan yang ikut mengambil bagian dengan cermat dan tepat.
Dengan demikian, perencanaan strategi pun akan lebih matang dan bijak. Kemudian,
seorang manajer juga tidak bisa hanya memikirkan rancangan tersebut seorang diri.
Akan tetapi, perlu pertimbangan serta masukan dari anggota yang lain. Untuk itu,
penting adanya sebuah diskusi.

4
 BAB II

PEMBAHASAN

THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS

The Management Planning Process

Dasar proses perencanaan manajemen terdiri dari 5 langkah :

 Setting objectives
 Making basic planning forecasts
 Reviewing alternative courses of action
 Evaluating which options are best
 Choosing and implementing your plan

What is Strategic Planning?

Strategic plan adalah rencana keseluruhan perusahaan untuk bagaimana hal itu
akan sesuai dengan kekuatan internal dan kelemahannya dengan peluang dan
ancaman eksternalnya untuk mempertahankan posisi kompetitif.
Contoh : pada saat Apple mengeluarkan dan menjual I watch, mereka sedang
menggunakan perencanaan strategi.

Strategic management adalah proses mengidentifikasi dan menjalankan

rencana strategis organisasi dengan mencocokkan kemampuan perusahaan (kekuatan
dan kelemahan) dengan tuntutan lingkungannya (pesaing, pelanggan, dan
pemasoknya, misalnya).

5
The Strategic Management Process
7 langkah proses startegi manajemen
 Step 1, "Bisnis apa yang kita jalani sekarang?" "Produk apa yang kami jual, di
mana kami menjualnya, dan bagaimana produk atau layanan kami berbeda
dari pesaing kami?"?
Contoh : perusahaan coca cola menjual hampir seluruhnya minuman manis
seperti, cola dan sprite, semenetara perusahaan pepsi tidak hanya menjual
minuman tapi juga makanan seperti, quaker oats.
 Step 2, mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman internal
dan eksternal perusahaan
 Step 3, merumuskan arah bisnis baru
 Step 4, memutuskan tujuan strategis
 Step 5, memilih strategi atau tindakan tertentu untuk mencapai tujuan
strategisnya
 Step 6, eksekusi strategi, berarti menerjemahkan strategi ke dalam tindakan
 Step 7, manajer mengevaluasi hasil perencanaan dan eksekusinya

Types of Strategies
Dalam praktiknya, manajer terlibat dalam tiga jenis atau tingkat perencanaan
strategis, perencanaan strategis tingkat perusahaan/corporate-level strategic planning,
perencanaan strategis unit bisnis (atau kompetitif)/business unit strategic planning,dan
perencanaan strategis fungsional (atau departemen )/functional (departmental)
strategic planning.

Corporate Strategy
Untuk bisnis apa pun, strategi perusahaan menjawab pertanyaan, "Bisnis apa
yang akan kami geluti?" Secara khusus, strategi tingkat perusahaan/corporate-level
strategy mengidentifikasi portofolio bisnis yang secara total terdiri dari perusahaan
dan bagaimana bisnis-bisnis ini berhubungan satu sama lain. Misalnya, dengan
strategi perusahaan konsentrasi/concentration corporate strategy (bisnis tunggal),
6
perusahaan menawarkan satu produk atau lini produk, biasanya dalam satu pasar.
WD-40 Company adalah salah satu contohnya. Strategi perusahaan
diversifikasi/diversification corporate strategy berarti perusahaan akan berkembang
dengan menambahkan lini produk baru. PepsiCo terdiversifikasi. Karena itu, PepsiCo
menambahkan keripik Frito-Lay dan Quaker Oats ke bisnis minumannya. Di sini
cakupan produknya lebih luas. Strategi integrasi vertikal/vertical integration strategy,
berarti perusahaan berkembang dengan (mungkin) memproduksi bahan bakunya
sendiri, atau menjual produknya secara langsung. Jadi, Apple membuka toko Apple
sendiri. Dengan strategi konsolidasi/consolidation strategy, perusahaan mengurangi
ukurannya. Dengan perluasan geografis/the geographic expansion, perusahaan
tumbuh dengan memasuki pasar teritorial baru, misalnya dengan membawa bisnis ke
luar negeri.

Competitive Strategy

Atas dasar apa setiap bisnis kita akan bersaing? Dalam perusahaan seperti
PepsiCo, setiap unit bisnis (seperti Pepsi dan Frito-Lay) membutuhkan strategi
kompetitif tingkat bisnis/ business-level competitive strategy. Strategi
bersaing/competitive strategy mengidentifikasi cara membangun dan memperkuat
posisi kompetitif jangka panjang unit bisnis di pasar. Misalnya, bagaimana Pizza Hut
akan bersaing dengan Papa John's, atau bagaimana Walmart akan bersaing dengan
Target.
Manajer membangun strategi kompetitif mereka di sekitar keunggulan
kompetitif bisnis mereka. Keunggulan kompetitif/competitive advantage berarti setiap
faktor yang memungkinkan perusahaan untuk membedakan produk atau layanannya
dari para pesaingnya untuk meningkatkan pangsa pasar. Coca-Cola memiliki “formula
rahasia” yang menunjukkan bagaimana cara membuat minumannya yang terkenal.
Namun, keunggulan kompetitif tidak harus berwujud. Misalnya, bagaimana mantan
wakil presiden bagian sumber daya manusia di fasilitas Toyota Motor Manufacturing
di Georgetown, Kentucky, menggambarkan pentingnya modal manusia sebagai
keunggulan kompetitif:
Orang-orang di belakang kesuksesan kami. Mesin tidak memiliki ide baru,
memecahkan masalah, atau menangkap peluang. Hanya orang yang terlibat dalam
pemikiran yang dapat membuat perbedaan. Setiap pabrik mobil di Amerika Serikat
pada dasarnya memiliki mesin yang sama. Tetapi bagaimana orang dimanfaatkan dan
dilibatkan sangat bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya. Tenaga kerja
memberikan keunggulan kompetitif yang sebenarnya bagi perusahaan mana pun.
Manajer biasanya mengadopsi satu atau lebih dari tiga strategi bersaing
standar yaitu, kepemimpinan biaya, diferensiasi, atau fokus untuk mencapai
keunggulan kompetitif. Kepemimpinan biaya/cost leadership berarti menjadi
pemimpin biaya rendah dalam suatu industri. Contohnya, Walmart. Dengan

7
diferensiasi/differentiation, perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya
sepanjang dimensi yang dihargai secara luas oleh pembeli. Contohnya, Volvo
menekankan keamanan mobilnya, dan Papa John menekankan pada bahan-bahan
segar. Fokus/focusers mengukir ceruk pasar (seperti mobil Bugatti). Mereka
menawarkan produk atau layanan yang tidak dapat diperoleh pelanggan mereka dari
pesaing umum (seperti Toyota).
Functional Strategy

Setiap departemen harus beroperasi dalam kerangka strategi kompetitif

bisnisnya. Strategi fungsional/Functional strategies mengidentifikasi apa yang harus
dilakukan setiap departemen untuk membantu bisnis mencapai tujuan strategisnya.
Misalnya, P&G membuat produk Oil of Olay menjadi merek papan atas,
pengembangan produknya, produksi, pemasaran, penjualan, dan sumber daya manusia
harus terlibat dalam aktivitas yang konsisten dengan misi berkualitas tinggi unit ini.
Produk inferior, kemasan murah, atau penjual ceroboh tidak akan berhasil.

Managers’ Roles in Strategic Planning

Merancang rencana strategis perusahaan secara keseluruhan adalah tanggung

jawab manajemen puncak. Namun, beberapa eksekutif puncak merumuskan rencana
strategis tanpa masukan dari manajer tingkat bawah. Tidak ada yang tahu lebih
banyak tentang tekanan kompetitif perusahaan, tren produk dan industri, serta
kapabilitas karyawan daripada manajer departemen perusahaan.
Misalnya, manajer sumber daya manusia berada dalam posisi yang baik untuk
memberikan "kecerdasan kompetitif" yaitu, informasi tentang pesaing. Contohnya
adalah detail tentang rencana insentif pesaing, survei opini karyawan tentang keluhan
pelanggan, dan informasi tentang undang-undang yang tertunda seperti undang-
undang ketenagakerjaan. Manajer sumber daya manusia juga harus menjadi ahli
informasi tentang kekuatan dan kelemahan karyawan perusahaan mereka sendiri.
Dalam praktiknya, menyusun rencana strategis perusahaan secara keseluruhan
melibatkan diskusi yang sering antara manajer tingkat atas dan bawah. Manajer
puncak kemudian menggunakan informasi ini untuk menyusun rencana strategis
mereka.
Contoh : Meningkatkan Merger dan Akuisisi. Merger dan akuisisi (M&A) adalah
salah satu keputusan strategis terpenting yang diambil perusahaan. Ketika merger dan
akuisisi gagal, sering kali bukan karena masalah keuangan tetapi karena masalah yang
terkait dengan personel, seperti penolakan karyawan. Oleh karena itu, manajer puncak
yang bijaksana, memanfaatkan masukan manajer sumber daya manusia mereka di
awal proses merger.
Tugas M&A sumber daya manusia yang penting termasuk memilih
manajemen puncak, mengomunikasikan perubahan kepada karyawan,
menggabungkan budaya perusahaan, dan mempertahankan bakat utama. Perusahaan
konsultan sumber daya manusia seperti Towers

8
 Watson membantu perusahaan dengan layanan manajemen sumber daya
manusia terkait merger. Misalnya, mereka mengidentifikasi potensi kekurangan
pensiun, mengidentifikasi bakat utama dan strategi retensi yang sesuai, membantu
klien menggabungkan sistem penggajian, dan membantu menentukan karyawan mana
yang terbaik untuk peran mana dalam organisasi baru.
Strategic Human Resource Management
Manajer puncak perusahaan memilih strategi perusahaan secara keseluruhan,
dan kemudian memilih strategi kompetitif untuk setiap bisnis perusahaan. Kemudian
manajer departemen dalam masing-masing bisnis ini merumuskan strategi fungsional
untuk departemen mereka. Tujuan mereka harus memiliki strategi fungsional yang
akan mendukung strategi bersaing dan tujuan strategis perusahaan secara luas.
Departemen pemasaran pasti punya strategi pemasaran. Departemen produksi pasti
punya strategi produksi. Departemen manajemen sumber daya manusia ("SDM") akan
memiliki strategi manajemen sumber daya manusia.

What is Strategic Human Resource Management?

Kebijakan dan aktivitas manajemen sumber daya manusia setiap perusahaan

harus masuk akal dalam kaitannya dengan tujuan strategis perusahaan. Misalnya,
pengecer kelas atas seperti Neiman-Marcus akan memiliki kebijakan pemilihan,
pelatihan, dan pembayaran karyawan yang berbeda dengan Walmart. Manajemen
sumber daya manusia strategis berarti merumuskan dan melaksanakan kebijakan dan
praktik sumber daya manusia yang menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan
yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya. Fitur Konteks
Strategis berikut menggambarkan.
Improving Performance : The Strategic Contect

The Shanghai Ritz-Carlton Portman Hotel

Ketika Perusahaan Ritz-Carlton mengambil alih pengelolaan Hotel Portman di
Shanghai, Cina, manajemen baru meninjau kekuatan dan kelemahan Portman, dan
pesaing lokalnya yang berkembang pesat. Mereka memutuskan bahwa untuk
bersaing, mereka harus meningkatkan tingkat layanan hotel. Mencapai itu berarti
merumuskan rencana manajemen sumber daya manusia baru untuk mempekerjakan,
melatih, dan memberi penghargaan kepada karyawan hotel. Itu berarti menerapkan
strategi sumber daya manusia baru untuk Portman Hotel, yang bertujuan untuk
meningkatkan layanan pelanggan. Strategi SDM mereka melibatkan pengambilan
langkah-langkah berikut:
 Secara strategis, mereka menetapkan tujuan untuk menjadikan Shanghai
Portman luar biasa dengan menawarkan layanan pelanggan yang unggul.
 Untuk mencapai hal ini, karyawan Shanghai Portman harus menunjukkan
keterampilan dan perilaku baru, misalnya, dalam hal cara mereka
memperlakukan dan menanggapi tamu.
 Untuk menghasilkan keterampilan dan perilaku karyawan ini, manajemen
merumuskan rencana, kebijakan, dan prosedur manajemen sumber daya

9
 manusia yang baru. Misalnya, mereka memperkenalkan sistem sumber daya
manusia Perusahaan Ritz-Carlton kepada Portman: “Pilihan kami [sekarang]
berfokus pada bakat dan nilai-nilai pribadi karena ini adalah hal-hal yang tidak
dapat diajarkan ini tentang merawat dan menghormati orang lain.”
Upaya manajemen membuahkan hasil. Rencana dan praktik sumber daya
manusia baru mereka membantu menghasilkan perilaku karyawan yang diperlukan
untuk meningkatkan tingkat layanan Portman, sehingga menarik tamu baru. Publikasi
perjalanan segera menyebutnya sebagai "perusahaan terbaik di Asia", "hotel bisnis
terbaik secara keseluruhan di Asia", dan "hotel bisnis terbaik di China". Keuntungan
melonjak, sebagian besar karena manajemen sumber daya manusia strategis yang
efektif.
Ide dasar dari manajemen sumber daya manusia strategis adalah sebagai
berikut: Dalam merumuskan kebijakan dan kegiatan manajemen sumber daya
manusia, manajer harus bertujuan untuk merumuskan kebijakan yang menghasilkan
keterampilan dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai
tujuan strategisnya.

Improving Performance : HR as a Profit Center

The Zappos “WOW” Way
Ketika strategi Anda melibatkan penjualan sepatu dan pakaian secara online
kepada orang-orang yang tidak dapat mencobanya, Anda membutuhkan karyawan
yang bersemangat dan menikmati apa yang mereka lakukan, Zappos ingin karyawan
memberikan "WOW" melalui layanan. Itulah mengapa pendiri Zappos tahu bahwa
mereka membutuhkan metode khusus untuk merekrut, mengembangkan, dan
mempertahankan karyawan, dan itulah yang mereka ciptakan. Seperti yang dikatakan
situs web mereka, “Ini bukan HR ibumu! Perekrutan, tunjangan, dan hubungan
karyawan menjaga kapal pesiar ini tetap berjalan dengan cara yang menyenangkan
dan inventif untuk membuat karyawan termotivasi dan terdidik tentang Perusahaan
Keluarga Zappos, keuntungan mereka, dan hal menyenangkan lainnya yang terjadi di
sekitar sini!”

Meskipun mereka mungkin tidak menarik bagi semua orang, "teknik yang
menyenangkan dan inventif" ini termasuk mewawancarai pelamar pekerjaan dalam
apa yang tampak seperti rangkaian acara bincang-bincang, meminta karyawan untuk
mengirimkan desain mereka sendiri untuk sepatu Steve Madden, dan (selama acara
tahunan Zappos "Bald & Blue Day ”) meminta beberapa karyawan secara sukarela
untuk mencukur rambut mereka atau mewarnai rambut mereka menjadi biru. Dan,
ngomong-ngomong, jika Anda tidak senang bekerja di Zappos, perusahaan akan

10
membayarmu untuk pergi — ia tidak ingin ada orang di sana yang tidak benar-benar
ingin berada di sana.

Sekali lagi, itu mungkin tidak untuk semua orang, tetapi ini berfungsi untuk
Zappos. Ia tahu bahwa penjualan online berhasil membutuhkan karyawan yang
bersemangat yang benar-benar menikmati apa yang mereka lakukan. Manajemen
menggunakan praktik SDM khusus ini untuk menumbuhkan lingkungan yang
bersemangat dan menyenangkan yang dibutuhkan Zappos untuk menjalankan
strateginya, dan menilai dari keberhasilan Zappos, tampaknya mereka berhasil.

Sustainabillity and Strategic Human Resource Management

Penekanan saat ini pada keberlanjutan memiliki konsekuensi penting bagi
pengelolaan sumber daya manusia. Strategi manajemen sumber daya manusia berarti
memiliki kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang menghasilkan
keterampilan dan perilaku karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis
perusahaan, termasuk tujuan keberlanjutan. Misalnya, PepsiCo ingin menyampaikan
"Performa dengan Tujuan".

Ini berarti mencapai kinerja keuangan sekaligus mencapai keberlanjutan

manusia, kelestarian lingkungan, dan keberlanjutan bakat. Manajer sumber daya
manusia PepsiCo dapat membantu perusahaan mencapai tujuan ini. Misalnya, mereka
dapat menggunakan proses perencanaan tenaga kerja untuk membantu menentukan
berapa banyak dan jenis pekerjaan apa yang dibutuhkan perusahaan untuk merekrut
untuk keberlanjutan lingkungan (“hijau”) yang berkelanjutan. Mereka dapat bekerja
dengan manajemen puncak untuk membuat pengaturan kerja fleksibel yang
membantu menjaga lingkungan dengan mengurangi perjalanan. Mereka dapat
mengubah proses orientasi karyawannya untuk memasukkan lebih banyak penekanan
pada sosialisasi karyawan baru ke dalam tujuan keberlanjutan PepsiCo. Mereka dapat
memodifikasi sistem penilaian kinerjanya untuk mengukur manajer dan karyawan
mana yang berhasil mencapai tujuan keberlanjutan masing-masing. Mereka dapat
menggunakan sistem insentif yang memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan
keberlanjutan PepsiCo. Intinya adalah bahwa kebijakan dan praktik SDM dapat
mendukung strategi dan tujuan keberlanjutan perusahaan.

11
12
Strategic Human Resource Management Tools
 Strategy Map:
Memberi tahu apa yang harus dilakukan tiap departemen untuk berkontribusi
dalam pencapaian tujuan perusahaan
 HR Score Card:
Untuk menetapkan keuangan untuk aktivitas HRM ini
 Digital Dashboards:
Grafik / chart yang menggambarkan gimana aktivitias HRM itu, sehingga kita
bisa menentukan keuangan buat HRM

HR Metrics,Benchmarking, and Data analytic

Improving Performance Through HRIS: Tracking Applicant Metrics for Improved

Talent Management

Contoh penggunaan metrik, banyak pemberi kerja menghabiskan ribuan dolar

(atau lebih) merekrut karyawan tanpa mengukur sumber perekrutan mana yang
menghasilkan yang terbaik kandidat. Solusi yang masuk akal adalah menilai
efektivitas perekrutan menggunakan ukuran atau metrik seperti kualitas karyawan
baru Banyak pengusaha melacak dan menganalisis data tersebut dengan bantuan
komputerisasi sistem pelacakan pelamar (ATS). Pemasok ATS termasuk Authoria,
PeopleFilter, Wonderlic, eContinuum, dan PeopleClick.
Terlepas dari vendornya, menganalisis keefektifan perekrutan menggunakan
perangkat lunak ATS melibatkan dua langkah:
 Pertama, putuskan bagaimana mengukur kinerja karyawan baru. Misalnya
dengan Sistem Authoria, manajer perekrutan memasukkan evaluasi mereka
untuk setiap karyawan baru di akhir dari 90 hari pertama karyawan,
menggunakan skala 1 hingga 5. 30
 Selanjutnya, sistem pelacakan pelamar memungkinkan pemberi kerja untuk
melacak perekrutan

13
Benchmarking

Proses pembandingan proses bisnis dan ukuran kinerja suatu perusahaan

dengan perusahaan lain atau standar industri. Proses ini biasanya dilakukan dengan
menggunakan indikator spesifik tertentu, seperti biaya atau produktivitas

Strategy and Strategy-based Metrics

Tolok ukur memberikan satu perspektif tentang bagaimana kinerja sistem

manajemen sumber daya manusia perusahaan Anda. Tolok ukur menunjukkan
bagaimana kinerja sistem manajemen sumber daya manusia Anda dibandingkan
dengan pesaing. Misalnya, jika strategi menuntut keuntungan dua kali lipat dengan
meningkatkan layanan pelanggan, sejauh mana praktik pelatihan baru kami membantu
meningkatkan layanan pelanggan? Manajer menggunakan metrik berbasis strategi
untuk menjawab pertanyaan semacam itu. Metrik berbasis strategi mengukur aktivitas
yang berkontribusi untuk mencapai tujuan strategis perusahaan. (metrik adalah sistem
pengukuran desimal yang disetujui secara internasional.)

Jadi, untuk Portman Shanghai, metrik HR strategis mungkin mencakup

pengujian karyawan 100%, pengembalian tamu 80%, pembayaran insentif sebagai
persen dari total gaji, dan penjualan naik 50%. Jika perubahan dalam praktik SDM
seperti peningkatan pelatihan memiliki efek yang diinginkan, maka metrik strategis
seperti tamu kembali juga harus meningkat.

Laporan benchmarking Human Capital yang Disesuaikan.

14
What Are HR Audits?
Manajer sumber daya manusia sering mengumpulkan data tentang hal-hal
seperti pergantian karyawan dan keselamatan melalui audit sumber daya manusia.
Seorang praktisi menyebut audit SDM "analisis yang digunakan organisasi untuk
mengukur di mana ia berdiri saat ini dan menentukan apa yang harus dicapai untuk
meningkatkan fungsi SDM." Audit SDM umumnya melibatkan penggunaan daftar
periksa untuk meninjau fungsi sumber daya manusia perusahaan (perekrutan ,
pengujian, pelatihan, dan sebagainya), serta memastikan bahwa perusahaan mematuhi
peraturan, undang-undang, dan kebijakan perusahaan. Auditor HR dapat terlebih
dahulu meninjau data penggajian, dengan fokus pada apa dan kapan setiap karyawan
dibayar. Dia juga akan meninjau buku pegangan dan kebijakan pemberi kerja,
misalnya, memeriksa kebijakan akomodasi penyandang cacat, kebijakan media sosial,
dan kebijakan cuti keluarga dan medis. Dia mungkin juga ingin membandingkan
hasilnya dengan perusahaan yang sebanding.
Audit SDM memiliki cakupan yang berbeda-beda. Area khas yang diaudit meliputi
sebagai berikut:
 Peran dan jumlah.
 Kepatuhan terhadap undang-undang terkait ketenagakerjaan federal, negara
bagian, dan lokal.
 Rekrutmen dan seleksi.
 Kompensasi.
 Hubungan karyawan.
 Tunjangan wajib.
 Tunjangan kelompok.
 Penggajian.
 Dokumentasi dan pencatatan.
 Pelatihan dan pengembangan.
 Komunikasi karyawan.
 Kebijakan dan praktik pemutusan hubungan kerja dan transisi

Trends Shaping HR : DIGITAL AND SOSIAL MEDIA

Data seperti biaya tenaga kerja bulanan menarik tetapi relatif tidak berguna
sampai diubah menjadi informasi. Informasi adalah data yang disajikan dalam bentuk
yang berguna untuk pengambilan keputusan. Misalnya, mengetahui biaya per sewa
Anda menarik. tetapi, menyajikan data biaya per sewa dengan cara yang
menunjukkan apakah biaya sedang tren naik atau turun memberikan informasi yang
dapat Anda gunakan untuk membuat keputusan. Namun dalam satu penelitian, hanya
10% responden yang mengatakan bahwa mereka menggunakan data tersebut untuk
menganalisis keefektifan praktik tempat kerja mereka.

15
 Analisis data berarti menggunakan analisis dan algoritme statistik dan
matematika untuk menemukan hubungan dan membuat prediksi. Contohnya, suatu
toko buku online menggunakan algoritme untuk memprediksi buku mana yang
kemungkinan besar akan Anda beli berdasarkan hal-hal seperti buku apa yang telah
Anda beli dan kesamaan antara Anda dan grup lain, mereka menggunakan analitik
data. Analisis data bergantung pada data pertambangan. Penambangan data
menyaring data karyawan dalam jumlah besar untuk mengidentifikasi korelasi yang
kemudian digunakan oleh pemberi kerja untuk meningkatkan pemilihan karyawan
dan praktik lainnya.

Data besar pada dasarnya adalah analisis data tentang steroid. Ide dasarnya
(menganalisis data secara ilmiah untuk menemukan hubungan dan membuat prediksi)
adalah sama. Namun, dengan “data besar” volume, kecepatan, dan variasi data yang
dianalisis jauh lebih besar. Dalam hal volume, misalnya, Walmart sekarang
mengumpulkan sekitar 2,5 petabyte data 2,5 juta gigabyte setiap jam dari transaksi
pelanggannya. Demikian pula, dalam hal kecepatan, semua data ini dibuat lebih atau
kurang secara instan (seperti di Walmart ). data besar memanfaatkan berbagai macam
data yang sekarang tersedia. Contohnya, data tidak hanya berasal dari transaksi
Walmart tetapi juga dari ponsel pelanggan, GPS, dan jaringan sosial. (Walmart itu
sendiri adalah perusahaan Amerika Serikat yang mengoperasikan jaringan department
store.)

Analisis bakat : Alat analisis data seperti ini memungkinkan pemberi kerja
untuk menganalisis bersama data karyawan (seperti demografi karyawan, pelatihan,
dan peringkat kinerja) dari sumber tradisional seperti catatan karyawan, serta data dari
sumber baru (seperti media sosial internal perusahaan situs, pelacakan GPS, dan
aktivitas email) . Pemberi kerja kemudian menggunakan analitik bakat (analitik data
yang diterapkan pada masalah SDM) untuk menjawab pertanyaan yang di masa lalu
tidak dapat mereka jawab, atau juga tidak dapat mereka jawab.

Analisis Investasi Modal Manusia Misalnya, "Tindakan mana yang memiliki

dampak terbesar pada bisnis saya?" Dengan memantau tingkat kepuasan karyawan,
Cisco dapat meningkatkan tingkat retensi karyawannya dari 65% menjadi 85%,
menghemat biaya perekrutan, seleksi, dan pelatihan perusahaan hampir $ 50 juta. Tim
analisis bakat Google menganalisis data tentang latar belakang, kapabilitas, dan
kinerja karyawan. Ini mengidentifikasi faktor-faktor yang kemungkinan besar
menyebabkan karyawan berhenti dan dengan demikian membantunya mengurangi
pergantian. Microsoft mengidentifikasi korelasi antara sekolah dan perusahaan tempat
karyawannya berasal dan kinerja karyawan selanjutnya. Google juga mengidentifikasi
ciri-ciri yang dimiliki oleh manajer terbaiknya, termasuk: pelatih yang baik;
memberdayakan dan tidak mengatur mikro; mengungkapkan minat dan perhatian
terhadap kesuksesan anggota tim dan kesejahteraan pribadi; produktif dan berorientasi
pada hasil; komunikator yang baik; membantu pengembangan karir; memiliki visi dan
strategi yang jelas untuk tim; dan memiliki keterampilan teknis utama yang
dibutuhkan tim.

16
 Alat digital seperti analitik bakat mengganggu cara departemen HR
melakukan sesuatu. Mereka membutuhkan manajer SDM untuk lebih ilmiah dan
analitis. Dan, mereka sering menggeser "siapa yang melakukan HR"

Trends Shaping HR : Science in Talent Management

Artikel Harvard Business Review baru-baru ini bahkan berpendapat bahwa

manajer harus menjadi lebih ilmiah dan "berpikir seperti ilmuwan" saat membuat
keputusan bisnis. Dalam mengumpulkan bukti, ilmuwan (atau manajer) pertama-tama
harus objektif, atau tidak ada cara untuk mempercayai kesimpulan mereka.
Menjadi ilmiah juga membutuhkan eksperimen. Eksperimen adalah tes yang
disiapkan sedemikian rupa untuk memastikan bahwa dia memahami alasan untuk
hasil yang diperoleh. Dalam artikel Harvard Business Review mereka, "Panduan
Langkah demi Langkah untuk Eksperimen Bisnis Cerdas", penulis berpendapat
bahwa jika Anda ingin menilai dampak rencana insentif baru terhadap keuntungan
perusahaan, jangan mulai dengan menerapkan rencana tersebut kepada semua
karyawan. Sebaliknya, terapkan dengan kelompok "eksperimental" (yang
mendapatkan rencana insentif) dan kelompok "kontrol" (kelompok yang tidak
mendapatkan rencana insentif). Melakukannya akan membantu Anda mengukur
apakah ada peningkatan kinerja yang berasal dari insentif atau tidak. Hal ini akan
memungkinkan Anda untuk memprediksi bagaimana mengubah rencana insentif yang
akan mempengaruhi kinerja menjadi lebih baik.

High-Performance Work Systems

Salah satu alasan untuk mengukur, dan menganalisis secara ilmiah praktik
SDM adalah untuk mempromosikan praktik kerja berkinerja tinggi. Sistem kerja
berkinerja tinggi adalah sekumpulan kebijakan dan praktik manajemen sumber daya
manusia yang bersama-sama menghasilkan kinerja karyawan yang unggul.
Studi menunjukkan bahwa kebijakan dan praktik sistem kerja berkinerja tinggi
memang berbeda dari yang kurang produktif . Contoh perusahaan berkinerja tinggi
adalah perusahaaan yang merekrut lebih banyak calon pekerjaan, menggunakan lebih
banyak tes seleksi, dan menghabiskan lebih banyak waktu untuk melatih karyawan.

17
Table diatas merupakan contoh hasil dari studi perbedaaan antara perusahaan yang
menggunakan sistem kerja berkinerja tinggi dengan yang tidak menggunakannya.
Table tersebut menggambarkan tiga hal :
 Menggambarkan apa yang harus dilakukan pengusaha untuk memiliki sistem
kinerja tinggi. Misalnya, perusahaan berkinerja tinggi memiliki lebih dari
empat kali jumlah pelamar yang memenuhi syarat per pekerjaan daripada yang
berkinerja rendah. Mereka juga merekrut berdasarkan tes seleksi yang
divalidasi, dan melatih karyawan secara ekstensif.
 Metrik sumber daya manusia seperti praktik pembayaran dan pengunaan tim
menunjukkan perbedaan yang signifikan antara perusahaan berkinerja tinggi
dengan yang tidak. Misalnya, perbedaan antara persentase tenaga kerja yang
memenuhi syarat untuk pembayaran insentif antara perusahaan yang
berkinerja tinggi dengan yang tidak adalah cukup jauh.
 Menunjukkan bahwa praktik kerja berkinerja tinggi biasanya mendorong
keterlibatan dan manajemen diri karyawan. Dengan kata lain, tujuan
perekrutan, penyaringan, pelatihan, dan praktik sumber daya manusia
berkinerja tinggi lainnya adalah untuk memelihara tenaga kerja agar terlibat,
terinformasi, diberdayakan, dan termotivasi sendiri.

18
Employee engagement guide for managers: employee engagement and
performance

Employee Engagement atau keterikatan karyawan merupakan suatu kondisi

dimana karyawan bersikap atau berperilaku positif terhadap pekerjaannya dan
organisasinya.Keterikatan karyawan ini sangat penting karena mendorong kinerja dan
produktivitas Menurut survey Gallup organisasi yang karyawannya sangat terlibat
bisanya memiliki keberhasilan dua kali lipat. Keterikatan karyawan berhubungan
dengan produktivitas layanan, dan peningkatan keterikatan karyawan berkaitan
dengan peningkatan signifikan dalam penjualan,kualitas produk,produktivitas,insiden
keselamatan di tempat kerja, retensi dan ketidakhadiran dan pertumbuhan pendapatan.

The employee engagement problem

Masalah dari ketetikatan karyawan adalah sedikitnya karyawan yang bekerja

dengan semangat dan meraskan hubungan yang mandalam dengan organisasi
mereka.Dalam sebuah penelitian hanya 21-30% karyawan secara nasional yang
terlibat.

Gallup mebedakan di antara karyawan yang terlibat yaitu orang yang terlibat
(yang bekerja dengan semangat dan merasakan hubungan mendalam dengan
organisasi,karyawan) yang tidak terlibat (karyawan secara aktif melepaskan diri),dan
terakhir secara aktif tidak terlibat ( karyawan yang menunjukkan ketidakbahagiaan
mereka)

What can managers do to improve employee engagement?

Manajer dapat meningkatkan keterlibatan karyawan dengan mengambil
Langkah konkret.Dengan memberikan pengawasan yang mendukung.
Langkah lain yang dapat diambil manager untuk mendorong keterlibatan karyawan
adalah:
 Memastikan karyawan memahami bagaimana departemen mereka
berkontribusi pada kesuksesan perusahaan.
 Memastikan karyawan melihat bagaimana upaya mereka berkontribusi untuk
mencapai tujuan perusahaan

19
 Memastikan karyawan mendapatkan rasa pencapaian dari bekerja di
perusahaan.

20
  Memastikan karyawan sangat terlibat.

How to measure employee engagement

Perusahaan konsultan Accenture menggunakan metode singkat untuk

mengukur keterlibatan karyawan yang disebut “katakana,tinggal,dan berjuang”.
Katakana yaitu seberapa positif karyawan tersebut berbicara tentang perusahaan dan
merekomendasikannya kepada orang lain.

Tinggal yaitu melihat siapa yang tetap bersama perushaan dan mengapa tetap
di perushaan tersebut. Berjuang yaitu melihat apakah karyawan mengambil peran
aktif dalam keseluruhan keberhasilan organisasi dengan mengerjakan lebih dari
sekedar melakukan tugas untuk bersaing.

21
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Sumber daya manusia berperan sangat penting dalam menentukan arah dan tujuan suatu
perusahaan. Untuk mendapatkan karyawan yang berkinerja tinggi dan berpotensi yang
dibutuhkan oleh suatu perusahaan, jadi sangat diperlukan manajemen strategis yang tepat
untuk memilih sesuatu. Dalam chapter ini kita akan mempelajari tentang bagaimana
manajer merumuskan, dan melaksanakan, menganalisis, dan mengevaluasi sumber daya
manusia yang mereka miliki, apakah sudah cocok dalam suatu perusahaan. Dan dapat
disimpulan sebagai berikut:

1. Terdapat enam tujuan yang telah kita bahas dalam materi ini, yaitu :
Bagaimana cara menjelaskan dengan contoh masing-masing dari tujuh langkah dalam
proses manajemen strategis, membuat daftar dengan contoh jenis-jenis strategi utama,
mendefinisikan manajemen sumber daya manusia strategis dan memberikan contoh
manajemen sumber daya manusia strategis dalam praktiknya.
2. Dapat memberikan lima contoh tentang apa yang dapat dilakukan pengusaha untuk
memiliki sistem berkinerja tinggi, menjelaskan bagaimana anda akan menjalankan
program untuk meningkatkan keterkaitan karyawan karena dapat mendorong
kinerjanya dan produktivitasnya.
3. Terdapat nya 3 jenis atau tingkatan yang ada di perencanaan stratergis yaitu ada
perencanaan strategis tingkat perusahaan/corporate-level strategic planning,
perencanaan strategis unit binis (atau kompetitif)/business unit strategic planning,dan
perencanaan strategis fungsional (atau departemen )/functional (departmental)
strategic planning.
4. Terdapat menjelaskan apa itu management sumber manusia yang strategis karena
kebijakan manajemen sumber daya manusia setiap perusahaan harus masuk akal yang
dalam dan luas dalam terkaitannya dengan strategy suatu perusahaan.
5. Menjelaskan juga apa itu audit Sumber daya manusia karena seseorang audit sumber
daya manusia adalah menganalisis yang digunakan oleh sesuatu organisasi untuk

22
mengukur dimana dia berdiri saat ini dan harus menentukan apa yang harus ingin
dicapai untuk meningkatkan fungsi sumber daya manusia.

23
 DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary., Human Resource Management, International Edition,

15th Edition, Pearson Education, Inc. 2017

24