Scribd Logo
Unggah

Selamat datang di Scribd!

  • CamScanner 05-01-2021 14.35

    Diunggah oleh

    Melani Caroline
    22 tayangan32 halaman

    Hak Cipta

    © © All Rights Reserved

    Format Tersedia

    PDF atau baca online dari Scribd

    Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

    Apakah konten ini tidak pantas?

    Laporkan Dokumen Ini

    Hak Cipta:

    © All Rights Reserved
    Unduh sebagai PDF atau baca online dari Scribd
    Tandai sebagai konten tidak pantas
    22 tayangan32 halaman

    CamScanner 05-01-2021 14.35

    Diunggah oleh

    Melani Caroline

    Hak Cipta:

    © All Rights Reserved
    Unduh sebagai PDF atau baca online dari Scribd
    Tandai sebagai konten tidak pantas
    dari 32
    Memotivasi Karyawan o Memotivesi dan memberikan penghargaan kepada para karyawan adalah salah satu kegiaten yang paling penting dan menantang yang dilskukan ‘oleh para manajer. Untuk membuat para karyawan memberikan usaha kerla yang meksimum, pata manajer perlu mengetahui bagaimana dan mengapa mereka termotivasi. Itulah yang akan kita bahas dalam bab ini, Pusetkan pikiran pada sasaran pembelajaran berikut ketika Anda membaca dan mempelajari bab ini SASARAN PEMBELAJARAN D 15.1. Mendefinisikan motivasi. 15.2. Membendingkan dan membedekan teor-teori awal tentang motivas! 18.3. Membandingkan dan membedekan teo::teori modern tentang motivasi. 15.4 Mendiskusikan isuisu motivasi terkin oo 107 jer Dilema Georang Manaje ries sllar Mobi mempUnya erat ay Fon 1 yang Kompetiit. Namanya adaloh Sug ps Yq cukup etl ag nora dan pelanggan di TMobile, by mei ia adalah Seianggung jawab atas lebih dari 75.000 karyawan ¢j "po if ini, Nokes Mewan-karyawen yang sangat menyukainya, Kepribadiann® ni ty agalperpaduan uk atara Rosi Danna yp digas ar ome, Sat hal yang mendorong Nokes, bagaimananey °° dan Auntie Minny sejak dahulu babwa membuat pelanggan aeyevideh dfokukan Koike para karyawen benar-benar mend union ereka dan merase bahwa 9P8 Yong mereka lagi Pek Nokes bekerj Keras untuk monanamkan ide ini pada yi! so hterdnnan, Sah satu Keterampllan NOKES 809 paling pen = edslah kemampuannya untuk mendengarkan. Bahkan, ketica pertsne fall dpekeratan oleh T-Mobile, ia segera meluncurkan kampann mendengat. Nokes bertanya tentang apa yang dikeluhkan par, felanggen dan perbaikan apa yang dlinginkan oleh para karyonan Kin, kota ia mengunjungi pusatinformasi porusahaan, ia clay memilki dua pertanyean: Apa yang telah berjaan balk? Apa yang 1 tidak balk? Kemudian, ia mendengarkan mereka, dan ia ut hoped pora karyawan tentang ape yang terjadi. Tempatkan diri Anda dalam kondisinya ‘Apa lagi yang dapat Anda lakukan agar para karyawen peduli techedap para pelanggan? Jn tolekomu Apa yang akan Anda lakukan? Para manajer yang sukses, termasuk Sue Nokes, mengerti bahwa apa yang memotvasi para karyawan secara pribadi mungkin hanya tidak ada atau hanya memiliki selkit pengaruh pada orang lain. Hanya karena Anda termotivesi untuk menjadi bagian deri sebuah tim kerja yang terpadu, jangan berasumsi bahwa orang lain ekan (ermotivesi juga. Atau hanya katena Anda termotivasi oleh pekerjaan Anda, tidak beret! bahwa setiap orang juga akan demikian, Para manajer yang efehif y2te imembuat Karyawan memberikan usaha maksianum mengetahui bagaimans é rengepe para karyawan itu termotivasi dan menyesuaikan praktik-praktik motvesi Untuk memuastan kebutuhan dan keinginan mereka, SASARAN PENBELAJARAN 154 APA ITU MOTIVASI? » dicektur Ajilon, sebuah perusahaan kepegawaian yang berbasis — eee ‘masalah Serius tentang karyawannya. Perputaran karyawat menjadi wan soma fae ‘endah. Keparahan sitvasi ini sangatteras ketika bovis 5 dar 50 any uah pesta yang diadakan setelah [jam kerja, di mana hany® 1 rcine Sateng. Lebovits ingin meningkatkan semangst 72 ebanyakan manajer lun, ia tidak memibiki sume 9° ya Bizara Reals “waban Praktisi TTenTTVAS!KARYAWAR. I PENTING KARENA: inate iogkengen veg memanghan an eorng 07000 Taya ut elakukan venga brk di alan far dita jam ke adalah sas ong slag engunnghan tai awan in ogeriss, yang or above memberikan setiap k Karyawan perusthaan bahlan mengirim catatan ke’ Late eet Stal mezoket. nuusias bagaimana mereka merasu memiliki energl kembei nen eetskan dengan Neil Lebovits adalah seornng motivator yang oa Mor Ininnya harus mampu memotivasi para epioin Uonk * emma manajer tentang apa itu motivasi, Mati kita mulai dengan menunjueeen oo” Co™=hamen motivasi. Mengapa? Karena banyak orang Keliru melibat motivae, ue okt ciri pribadi; yaitu, mereka berpikir ada beberapa orang yang ‘erent sebagai suatu lainnya tidak. Pengetahuan kita tentang motivas! ees : mengatakan bahwa kita ti rmelabeliorang-orang seperti itu Karena dorongan motivasi berbeda mn individa, dan motivasi mereka secara keseluruhan bervarisi untuk berbaga suas Sebagai contoh, Anda mungkin lebih termotivasi ‘ia Seon Sth, A mung asi dalam beberapa kelas deripada Motivasi mengacu paca proses di mana usahe seseorang diberenergs diarahkan, ddan berkelanjutan menvju tercapainya suatetujuan, Defnsi ini meri tiga elemen kunci: energi, arah, dan ketekunan, Elemen energi adalah ukuran dari infenstas atau dorongan, Seseorang yang termotivasi menunjukkan usaha dan bekerja Keras. Namun, kualitas usaha itu juga haus dipertimbangkan. Usaha tingkat tinggi tidak selalu mengarah pada kinerja pekerjaan yang menguntungkan Kecuali usaha tersebut disalurkan ke arah yang menguntungkan organisasi. Usaha yang diarahkan, dan Konsisten dengan tujuan orgenisasi adalah jenis usaha yang kite inginken deri para karyawan, Akbimya, rmotivasi mencakup dimensi ketekunan, Kami menginginkan karyawan untuk tekun dalam usahanya untuk mencapai tujuan tersebut, Meningkatkan motivasi kinerja karyawan menjadi perhatian penting dari organisasi, dan para manajer terus mencarijawabannya, Di Eropa, misslnya, beberapa survei menunjukkan bahwa karyawan Jerman dan Belgia adalah pekerja yang paling berkomitmen, Pekerje yang paling tidak berkomitmen ditemukan di Pacis Sebagaimena dinyatakan oleh para peneliti entang pekerja yang tidak termotivasi “Para karyawan ini pada dasamya ‘orang yang sodah tidak bekerja lagi’. Mereka seperti berjlan dalam tidur di hari Kerjnye, mereka memberikan waktu, tapi bukan energi atau gairah ke dalam pekerjaan mereka.” Jadi tidak mengherankan jk emudian para manajer dan akademisiingin memahami dan menjelaskan motivast aryawan, UANGAN BELAJAR CEPAT | SASARAN PEMBELAJARAN 15.1 anna | i Nendefinisikan motivasi. jelaskan tiga elemen kunci dari motivasi Lihat alaman 139 untuk mengetahui seberapa baik pernehaman Arda tentong mater I Ring + iC ey "wai sats eet ey ge ah ses Stan cn bene 4110 Bagian Empat Memimpin TEORI-TEORI AWAL TENTANG MOTIVASI ri wotivasi: teori hierar PEMBELAJARAN 152 14 mutai dengan alia ome ee ee Bae poo bent ib ww, Teorl X dan Teori ¥ McGregor, rn tea ected eskpun elo ikembangkan penelsan ane Ii a eutan Mec o ava Jnk pening Karena Terueaan Gr eg, ree vast eatezporer yeu embangken dan karen msi banyak mang yang menggunakanny® TEORI HIERARKI KeBUTU! Mengendarai: mobil untuk peret pekerja. Ketka dua karyawan peat pengerbangan perangkat una sume mengalami kesuitan mencapai tema SASARAN HAN MASLOW bekerja adalah suatu Kebutuhan bagi banyap ng dari Vorv Technolog) scbush pensahes Saya manusia i negara bagian Flrdy ag ko, pil: pei, Die: Macy ii dua buah mobil bekas yang murah untuk kedua karyay Se a ahwa mercka adalah Karyawen yang bag i ergy bagi peusataa.” Salah seorang Kayavan YA0g mendepiig it an "tu bukanlah mobil yang paling balk. It juga bukan mobi eae eA peraséan senang yang luarbiasa itu engage menjadi ape peceraban,Seteah it, 80 jam seminggu waktu bekera kami ak bea ‘apa-apa. Ini adalah contoh saling member dan menerima, Saye memberi dan peruse dengan elas member Kembal.” Derek Mereer msrnahariKebutcen aryawan dan dampaknye techadap motivesi. Teori motivasi pertama yang akan Kia bahas melihat kebutuban-kebutuhan karyawan. “Teoxi motives yang paling teckenai mungkin adalah teori hierarki kebutukan ‘Abraham Maslow. Maslow adalah seorang psikolog yang menyatakan bahwa dalam setiap orang terdapat sebuah hierarki dari lima kebutukan: 1. Kebutuhan fisiologis (physiological needs)—Kebutuhan seseorang akan rmakanan, minuman, tempat berteduh, seks, dan Kebutuban fisik lainnye, 2. Kebutuhan keamanan (safety needs)—Kebvtuhan seseorang akan keamanaa dan perlindungan dari kejahatan fisik dan emosional, serta jaminan bahwa ebutuban fiik akan terus dipenuhi. 3. Kebutuhan sosial (social needs)—Kebutuhan seseorang akan kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan, dan persahabatan. 4, Kebutuhan penghargaan (esteem needs)—Kebutuhen sescorang akan fektor faktor penghargaan intemal, seperti harga diri, otonomi, dan prestes, sera faktor-faktor penghargaan ekstemal, seperti status, pengakuan, dan perhatian. 5. Kebutuhan aktualisasi dirt (sel/-actualization needs)—Kebutukan seseo‘en8 akan pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri; dorongaa Untuk mampu menjadi apa yang diinginkan, Maslow berpendapet bahwa setap tingkatan dalam hierarki kebutuhan sec substansial harus dipenuhi sebelum kebutuhan. berikutnya menjadi dominan. Seorang ince bergerak naik pada hierarki Kebutuhan dari satu tingkatan ke tingkatat redututen ke hae e282 15:1) Sebagai tambahan, Maslow memisabken lit mmenganggenkebunihan ec ans Jebih tinggi dan yang lebih rendah. Maint rendah dan Maslow losis dan keamanan pada ingkatan kebuawhan yore eit ra en OW mengangesp kebtuhan ssi penghargaa, dan aku il ekatan Rebumvhan yang lebih cing. Kebutuhan yang lebih rendahstbes® besarcipenuhi secarn internal “NStemAl, sedangkan kebutuhan yang lebih tinggi dipenth 1 Pea rani Kebutunan Maslow Axtual'sasi Oi Penghatgean Sosiat ‘eo hierar ebutuhan Bab Lima Bi 8 Memotivasi Karyawan 117 Bagaimana teosi Maslow menjelaskan rtivasi? Para inoggunatan hier Maslow unk menisi pasar esa hal-hal untuk memenuhi Kebutuhan karyawen. Tetapi teori ini ju ‘mengatakan bahwa setclahsuatu keburuhan secarasubstansialtempeauhi, seorang individu tidak termotivasi untak memenuhi Kebutuhan itu. Oleh karenanye, untuk memotivasi seseoreng, Anda perly memahami pada tingkatan kebotuhan apa orang itu berada di dalam bierarki dan fokus untuk memenubi Kebutuban ity atau di tingkat lebih atasnya, ‘Teori kebutuhan Maslow secara Iuas dikenal pada tahun 1960-an dan 1970.an, terutama di kalangan manajer praktsi, mungkin karena teor ity logis secara intuitf dan mudah dimengerti. Tapi Maslow tidak memberkan ddukungan ermpiris untuk teorinya, dan beberapa studi yang dilakuken pan Lidak bisa memvalidasinya. TEORI X DAN Y MCGREGOR Douglas McGregor terkenal karena mengejukan dua asumsi tentang sifat manusia: Teori X dan Teori ¥. Sederhananya, Teori X adalah pandangan negatif orang-orang yang mengasumsikan bahwa para pekerja memiliki sedikit ambisi tidak menyukai pekerjaan, ingin menghindari tenggung jawab, dan perlu dikendalikan agar dapst bekerja secara efektif. Teori Y adalah pandangan positif yang mengesumsikan bahva karyawen menikmati pekesjaan, mencari dan menerima tanggung jaweb, dan berlatih mengarahkan diri. McGregor percaya bahwa asumsi Teori Y akan menjadi panduan praktik manajemen dan menyatakan bahwa parisipasi dalam pengambilan keputusan, pekerjean yang menantang dan penuh tanggung jawab, serta hubungan Kelompok yang baik akan memaksimalkan motivasi karyawan. Sayangnya, tidak ada bukti untuk meyakinkan bahwa salah satu asumsi berlaky atau bahwa menjadi seorang manajer Teori Y adalah satu-satunya cara ‘untuk memotivasi para karyawan, Sebagai contoh, Jen-Hsun Huang, pendiri Nvidia Corporation, prodosen microchip yang inovatif dan sukses, telah dikenal menggunakan pelukan yang meyakinkan dan cinta yang kat untuk memativasi karyawannya. Tapi, Huang tidak menoleransi kekacauen, "Di suatu perteruan legendsris, Huang mencecar sebuah tim proyek karena tim tersebut cenderung mengulangi kesalahan. “Apakah ‘Anda payah?” Huang bertanya kepada karyawannya yang tertegun. ‘Karena jika ‘Anda payah, bangun dan katakan bahwa Anda payah,""Pesannya, yang disempaikan dalam gaya klasik Teori X, adalah bahwa jika memang Anda memerlokan bantuan, rmintalah bantuan, Meskipun Kasar, namun untuk kasus ini, pendekatan itu berhasi, ‘kebiutuhan sosiat Teori alow ang metyttanbahwa_Kebutuhan seserangatan fash sums babws para kayawan beat conte a9 raat ban sayang, epemilkan, penermean, dan merida pekeaan, mencartanggung it ims Kebuuha: flo, .-_persahubotn Jawa, dan berth mengarahkan dt. SEE E95 peta, dan : nak kebutuban penghargaan ett shea sags Kattan sisconglan fktorakior Sl baba pa Kaan ak ‘Sohn sen tan mataan, sat ara J ofonom, an en enc 2, et be . esta sera fakior-attor else tenggung javab, dan pers dikencakan eign BPH beteduh, seks, dan a . tb SN Ge aga ‘eperd sats, pengalvan, dan perhatan, 29% dept beke. butane hs keamanan kebituhan aktuatss! did tan 9 San Xebutuhansezerang unk wambu Onin camaran u Sehinge oar fe don ee aba are eg. Peraga 152 Teoti Dua Faktor Herzberg TEORI DUA FAKTOR HERZBERG Teori dua faktor Frederick Herzberg (disebut juga teori motivas) higienisy me usulkan bahwa faktorfaktor intinsikterkait dengan Kepuasan kerja, eq, faktorftor ekstrnsk berhubungan dengan etidakpuasan Kerja. Hee 2 mengetahui ketika seseorang merasa sangat nyaman (pues) atau tidak yan (tidak puas) dengan pekerjaan mereka, (Temuan ini diperibatkan daly Bane 15.2) la menyimpolian baa javaban yang dlbertan orog-oang say pl? mmersnnyaman dengan pekexjean mereka scar sigikan berbea dj ya yang mercka berikanketka mereka merasa tidak nyaman, Karate tog secara Konsisenberksitan dengan kepuasan kerja (faktor-fktor di isi gy gt yang lainnya berkaitan dengan ketidakpuasan kerja (faktor-faktor di sisi Kenan) Ketika ong merase ayaman dengan pekerjaan mereka, mereka eendering uty mmenyebutkan faktorfaktorintrnsik yang timbul dai pekerjtan itu sendin, een pneapaim,pengakoar, dan tanggung javab. Diss lin, Ketika mereka meas puss, mereka cenderung atk menyebutkan faktor-faktor ekstrinsik yang tiny dari konteks pekerjaan, seperti kebijakan dan administrasi perusahaan, Pengawasan, hubungan antarpribadi, dan kondisi kerja. ; Selain itu, Hereberg yekin data menunjukken bahwa lawan dari kepuasan bukanlah ketidakpuasan, seperti yang selama ini diyakini. Menghilangkan kaaltrisi¢ yang tidak memuaskan dari suatu pekerjaan belum tentu membuat pekerjany itu lebih memuaskan (atau memotivasi). Seperti ditunjukkan dalam Bagan 15. 3, Hezzberg menyatakan bahwa eda kontinum ganda yang muncul: Lawen daj “kepuasan (satisfaction)” adalah “buken kepuasan (no satisfaction)," dan lawan dx, “Ketidakpuasan (dissatisfacrion)” adalah “oukan ketidakpuasan (no dissatisfaction)" Sekali lagi Herzberg percaya bahwa faktor-faktor yang menyebabkan kepuasin kerja terpisah dan berbeda dari faktor-faktor yang menyebabken ketidakpvesen Kerja. Oleh Karena itu, para manajer yang berusaha untuk menghilangkan faktor- faktor yang menyebabken ketidakpuasan kerja bisa mencegah orang-orang meajai tidak puas tetapi tentunya tidak bisa memotivasi mereka. [a menyebut faktor-faktor eistrinsik yang menyebabken ketidakpuasan Kerja sebagai faktor-faktor higiens (hygiene factors). Ketika faktor-faktor ini memadai, orang tidak akan tidak pus, tetapi mereka juga tidak akan puas (atau termotivasi). Untuk memotivasi orang, Herzberg menyarankan untuk menckankan motivator, faktor-faktorintrinsk yang berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri Popularitas teori dua faktor meluas pada pertengahan tahun 1960-an hingge awal tahun 1980-an, walaupun terdapat kritik tentang metodologi dan prosedur Prestasi_ + Penigakuan: i | ¢ Pekerjaadi itu Senditi * Tanggung jawab. + Kemajuan © + Pertumbuhan Hubuligan.dengan Rekan Kerja Kehidupan:Priba ‘Hubungan:dengan‘Bawahan Status: * — Fase 53 enaneirn pan Kepuose fangan vertang n-Ketidakpuasan Kopussan sence ner ere Bab Lima Beles Memotives! Karyowan 113 Pandangan Tradisional iOS Ketidekpuasan “reinerete retin armen th Bukan Kepuasan Bukan Ketidakouasan Heraberg. Meskipun beberapa kritikus mengatekan teori ini tera disederhanskan, teori ini telah mempengaruhi bagaimana kita mendesain pekerjaan saat ini. TEORI TIGA KEBUTUHAN MCCLELLAND David McClelland dan rekan-rekannya mengusulkan teori tiga kebutuhan, yang ‘mengatakan bahwa terdapat tiga Keburuhen yang diperoleh (bukan bawean) yang ‘merupakan motivator utama dalam pekerjaan. Ketiga kebutuhan itu adalah kebutuhan akan prestasi (nAch), yang merupakan pendorong untuk sukses dan unggul dalam kaitannya dengan serangkaian stander, kebutuhan akan Kekuasaan (nPow), yang merupakan kebutuhan untuk membuat orang lain berperiiaku dengan cara di mana mereka tidak akan bersikap sebaliknya; dan kebutuhan akan afiliasi (nAf), yang rmerupakan Keinginan atas hubungan antarpribadi yang akrab dan dekat, Dari ketiga kebutuhan ini, Kebutuban ekan prestasi yang telah diteit: paling banyak, ‘Seseorang dengan kebutuban akan prestai yang tinggi berjuang untuk pencapaian prestasi pribadi alib-alih jabatan dan penghargsan. Mereka berkeinginan untuk smelakukan sesuatu yang lebih baik atau lebih efsien daripada sebelurmnye, Mereka lebih memilih pekerjaan yang menawarken tanggung jawab pribadi untuk menemukan solusi terhadep masalah-masalah, di mana mereka dapat menerima umpan balik yang cepat dan jelas tentang kinerja mereka untuk mengatakan apakah kinerjanya ‘meningkat, dan di mana mereka dapat menetapken tyjuan yang cukup menantang. (Orang dengan pencapaian yang tinggi menghindari tuges yang mercka anggap sangat rmudah atau sangat sult. Selain it, seseorang dengan kebutuhan akan prestasi yang ting tidak serta-merta membuatay menjadi seorang manajer yang balk, terutama dalam organisasi yang besar, Hal ini kerena seseorang dengan kebutuhan akan prestasi yang tinggi fokus pada prestasinya sendiri sementara manajer yang baik rmenekankan untuk membantu orang lain dalam mencapai tujuan mereka. McClelland ‘menunjukkan bahwa karyawan dapat diatih untuk menumbuikan kebutuhan akan Retna, motivator Aebutuhan akon prestas! (MAH) tae Retas Herberg, yang mengusukan Faktorfektor yang meringkatkan kepuasan-Pandorong untuk sutses dan vnggul ‘scar etna tetas tera dan mot. Tei katana dengan srengkaan ‘naan ang PY Ter matvad MeCllan,yon9 Aepuuhon akan ican Gc ‘ riakan bahwa tga Keputvhan yang. Kebutuhan untuk meibvat ‘rag lan ii Na Facet,” bp ge on Sra mt feidigsad pe genatlangkan kekuassen, dan afiias'—adolah motif ‘dak akan bersikap sebaliknya, 5 rg te Mara da pee: Kebututan akan alas! (nat) Xeinginan untuk hubungan anterpribadh yang akrab dan cekat. 114 Bagian Empat Memimpin Peraga 15-4 Gambar-gambar TAT rmelakutan sesuatu dengan lebih bie n dengan orang Iain dan merikmat Inch: slam cerita dunjutkan leh seseorang yengingin melsksenakan TAFE Dalam canta ctunulian leh serecrang yong menginginkan kebersa persahabata, Pow: Dalam ceria ctunuktan ole sess 1g yang ingin memberican dampsk atau mombuat kesan pada orang sn, prestasinya dengan berada dalam situesi di mana mereka memiliki tangeung jaweb, ‘umpan balik, dan rsiko yang moderat ‘Dua kebutuhan yang lain dalam teori ini belum diteliti secara panjang lebsr seperti kebutuhan akan prestasi, Namun, kita tahu bahwa manajer yang baik cendenung tinggi dalam kebutwhan akan kekvasan dan rendah dalam kebutuhan akan afies. Ketiga kebuwhan ini dapat civkur dengan menggunakan tes proyektif (dikenal sebagai Thematic Apperception Test [TAT]), di mana sesponden bereaksi texhadap satu set gambar. Setelah orang itu melihat setiap gambar secara singkat, ia memlis, cerita berdasarkan gambar tersebut. (Lihat Peraga 15-4 untuk beberapa contol) Ponerjemah terlatih Kemudian menentukan tingkatan nAch, aPow, dan nA‘f dst individu tersebut berdasarkan cerita yang ditulisnya. ULANGAN BELAJAR CEPAT SASARAN PEMBELAJARAN 15.2 Menguraikan bagaimana hierarki kebutuhen = ‘Maslow dapat digunakan untuk memoti + Mendiskusikan bagaimana pendekatan pa ‘manajer Teori X dan Teori ¥ terhadap motivasi Le Menguraikan teori dua faktor Herebero. + Menjelasian teori tiga kebutuhan Unat halaman 139 untuk mengetahui ‘seberapa baik pemahaman Anda tentang mater id ARAN SSTTRELAJARAN 183 D PORER TENTANG moTivag) i Penetapan tujuan, teori hharapan, dan teori TEORI PENETAPAN TUJUAN Di divisi penelitian Wyet st : Ruffolo menctepkan kuota iat aoe ‘ng rene ay ce Ree terantang untuk memberikan lebih banyak efsiensi dalam prose newin er pun memberikan bonus terhadap pencapaian tujuan tersebut Sebelum seca noe besar atau presentasi proyek kelas, pemnahkah sco 1 aia “Lakukan yang terbal pemnal ang gurv meadorong Ands ati ukan Yang terbaik”? Apakah ati dari pemyataan yang tidak jl “lakukan yang terbaik” itu? Apakah penampilen Anda pad sebuah proyek keles pernah lebih tinggi Sehingga guru itu mengatakan bahwa Anda memerlukan nila 93 persen agar Anda tetap mendapatnilai A? Peneiian tentang tori penetapan tyjan ményampaikan isu-iu ini hasilnya, seperti yang akan Anda That, cukap mengesankcn dalam hal efek tujuan yang spesifi, tamangan, dan umpan balk lerbudap kinrja Terdapatpenelitan substansal yang mendvkung teoti penetapan tujuan, yang menyatakan bahwa tujuan yang spesifik meningkatkan kinerja, dan ketika menerima tujuan yang suit, kinerjanya lebih tinggi daripada tujuan yang muh, Apakah yang dlikatakan oleh teori penetapan tujuan kepada kita? Pertama, bekerja untuk mencapai tujuan adalah sumber utama dari motivasi kerja. Studi pada penetapan tujuan telah menunjokkan behwa tjuan yang spesiik dan menantang adalah kekvetan motivesi yang unggul. Tujuan yang seperti ita rmenghasilken output yang lebih tinggi dibandingkan dengan tujuan umum seperti “lakukan yang terbaik.” Kekhususen dari tujuen itu sendiri bertindak sebagai stimulus intemal. Sebagai conto, ketika seorang tenage penjualan berkomitmen lintuk membuat delapan panggilan peajualan per har, niat ini memberinya tujuan spesifik untuk dicapai, Bukanlah suetu Kontradiks di mana teri penetapan tujuan mengatakan bahwa motivasi dimaksimatkan oleh tyjuan yang sult, sedangken motvasi prestasi (dari teori tiga kebutuhan) dirangsang oleh tujuan yang cukup menantang, Pertama, toon penetapantujuan berhubungen dengan orang-orang secara mum, sementara kesimpulan dari motivasi prestas idasackan pada orang-orag yang memiliki nAch Yang tinggi. Mengingat hanya sebagian kcil pekerja dengan keinginan berprestsi Yang tinggi, tan yang slit maih dtekomendasixan bagi mayorias Karyavan, Kedva, kesimpulan dati teori penetapan twjuan berlaku untuk orang-orang yang mmenerima dan berkomitmen pada tojuan, Tujuan-ujuan yang suit akan menghasilkan kinerja yang lebih tinggi hanya jika tujuan-tujuan itu diterima, ; Selenjutnya, apakah Karyawan akan berusaa lebih Kerasjka mereka mei esempatan untok berpertisipasi dalam penetapantujuan? Tidak selalo, Dalam oaenitenjuan Xi gt 88 Ses erngkttan Serpe f9 alt tea oats um ian Empat Memimpin etapan tujuan yang parisipaif moths kin i kan yang terbaik etka mac “dalam kasis Iain, individu. meluksanal alk masta tujuon, Namun, pacsipast mongkin lebih cisokai dalam yo’ Yee tujuan ketika para karyawan menolak tantangan-tantangen yang syjt, enki ia mengetahui bahwe orang akan melakukan dengen iy yy mereka mendapatkan umpan balis tentang seerapa balk Kerajuan mera yg fauonay Karena cmpan bali membant mengientkasi Hesnjrgay a ong telah mereka lakukan dan apa yang inn mereka Jkokan, Tap cig Jropen balk merspnyel tingkat efekivtas yang sama. Umpen blk yan dari dri sendiri—di mana seorang beberapa kasus, pe Jaryawan memonitor seni Kemajuanyg 8 menjadi moivetr yang lebih kuat dria umpan ball yang dang dg lain. Selain umpan balik, terdapat tiga kemungkinen yang mempengruhi hota, kinerja dengan tujuan: Komitmentujuan,efktivitas dir yang mem, ey by, aasional | Pertama, teori penetapan tujuan mengasumsikan baba seoran ind, berkomitmen tethadap suatu tujuan, Komitmen mungkin didapat kets njay. tujuan it dipobtikasikan, ketka seorang individ memilik lokus Kendal ine, ddan ketika tujuan ditetapkan oleh diri sendii athvalib ditugaskan, Berikuinya, efikas dri (seeficacy) mengacu pada Keyakinan individ bya ia mampu melaksanakan sebuah tuges. Semakin tinggi eflkasi dirt And, semi ‘Anda yakin terhadap kemempuan yang dimiliki agar berhasil melakseraken tga, Jad dalam situssi-situasi yeng sulit, kita menemmukan bahwa orang-orang denge, efikasi dri yang rendah Kemungkinan akan mengurangi uszha mereka atau menyer sama sekali, sedangkan mereka dengan efikasi diri yang tinggi akan berusaha lebih eras untuk menguasaitantangan, Di samping it, individu dengan efikasi dr yarg tinggi sepertinya menanggapi umpan balik yang negatif dengan peningkatan ute dan motivasi, sedangkan mereka yang memiliki efikesi diri yang rendah cenderang igi usaha mereka Ketika diberikan umpan balik negatif. ‘Terakhir, nilai dari teori penetapan tujuen tergantung pada budaya nasionl, ci ini diadaptasi cukup baik di banyak negara Eropa dan negara-negara Bara ‘Mark Cuban, yang menjadi kaya satolah monjual parusahasnnya, Broadcest.com, ke Yahoo! dan ‘sekarang memiliki lub basket Dallas Mavericks, tampaknya porcaya pada gagasan bahwa ‘orang akan termotivasl dengan ‘memnitki tujvan yang suit, Ketika ‘semua penjval tiket mencapai kuota enghargaan kepada mereka dengan mengatakan, “Bogus. ltuleh vang sahsrusnya Ande lakukan.” Gorty images, Inc Ban budaya-budaya depen (bukan die usgcc a 35 raving eat oleh para manajer dan bawahan (Jing dale ket i = tujunn akan menghasilkan kinera karyawan yon han mana Karakerstk budayanya tidak seperti ing SM Peraga 15+ " meee 155 menghon hubungan antara tujuan, motivasi, Keng wa Keinginan untuk mencapal‘ujuan yang see es : rongan motivasi yang kuat. Dengan kondisi seb dapat meningkatkan kinerja. Namun, tidak ada bukti bahwe arabe eel itu terkait dengan peningkatan kepuasan kerja, mene ‘menganggap bahwa bawahan ak; ene va ein an a TEORI PENGUATAN ‘Teori penguatan (reinforcement theory) menyel . dari konsekuensi-konsekuensinya, Kouetneel ang pee ee eningkal tas di i msingian probabilitas di mana perilaku akan divlang disebut daya penguat ‘Teori penguatan mengabaikan faktor-faktor seperti tu) kebutuhan, Sebaliknya, teori ini hanya berfokus pada ape are ae oe = erika a melakukan sesuat, Sebagai contok, Wal-Mart memperbaiki progam bonus bagi karyawan per jam. Para karyawan yang memberikan layanan yang luarbiasa kepada pelanggan akan mendapat bonus tunai, Dan semua karyawan Wal-Mart, baik pura waktu maupun paruh waktw, memenuhi syarat untuk mendapatkan bonus tahunan “MyShare”, yang dialokasikan berdasarkan kinerj toko dan didistibusikan criwulanan sehingga para karyewan lebih sering diberkan imbatan. Tujuen Wal Mart ‘melekukannya adalah: menjaga motivasi tenaga kerja. Di Bab 13 kita melihat bagaimana para manajer menggunakan daye penguat untuk membentuk perilaku, namun Konsep ini juga diyakini untuk menjelaskan B. F. Skinner, orang cenderung akan teribat dalam perilaku yang Giinginkanjika mereka der imbalanuntok melakukannys, Penghsgaan in paling feb jika diberikan segera setlah periaku yang diingiken; sthinggs perky yang tidak dihargai atau yang dinukur tidak akan divlang Mengeonakan teori pengustan, para manajer depat mempengamhi peniaky taryawan dengan menggunakan daya penguat yang positif dalem tindakan- tindskan yang membantu organisasi mencapal tujuantya, Dan para manajer harus mengabaikan, bukan mengholcum,perilaku yang tidak dliinginkan, Meskipon bokuman renghilangkan perilaku yang tidak citnginkan lebih cepat dtrpada nonpengasten, Sering Kal efeknya bersifat sementare, dan mungkin ada ofek Sine yang i menyenangkan, termasuk perilakw disfungsionsl seperti xonfik di tempat Kes, Ketidalehadiran, dan perputarn karyawan. Meskipun penguait eaianrnaica ang pentingterhadap peril kerja, ini bukanlah seserny2 enjel perbedean dalam motivasi karyavan motivasi. Menurut tic gy lea eae ‘ te ay cue ng $2921 1 konsekuersi-konsekuensin2. grobablies cane peat dan diva 118 Bagian Empat Memimpin Pera TES Toori Penetapan Tuvan + Tujuan dipublixasican + individ mempunva} ems eta | colo dit send | Uinsan Bt Berkomimon., yang O'hasilkan Kineria yong Lt terhadap. F waives" js2d000 Beier Tag tin) __Pencapaion {keinginan untuk: -¢——— > itamibah T ete ences sc an: i. «Palsipasi “aalatn TEOR! DESAIN PEKERJAAN Karena para manajer ingin memotivasi individu-individu di tempat kerja, kita pera rmengetahi cara mendesain pekerjaan yang memotivasi. Jika Anda melinat organist dari dekat dan bagaimana cara kerjanya, Anda akan mengetahui bahwa organises itu terdiri dari ribuan tugas. Tugas-tuges ini, nantinya, dikurmpulkan ke dalam pekerjzan Kami menggonakan istilah desain pekerjaan (job design) untuk mengacu pada caa tugas-tuges digabungkan untuk membentuk suatu pekerjaan yang lengkap. Pekerjasn yang dilakukan oleh orang-orang dalam sebuah organisasi scharusnya tidak berevolusi secara kebetulan, Para manajer harus merancang pekerjaan dengan sengaja dan penuh perhatian untuk mempertimbangkan perubahan lingkungan, teknologi organisas, sete keterampilan, kemampuan, dan preferensi karyawan. Ketika pekerjaan dirancang sepert itu, karyewan termotivasi untuk bekerja Keras. Mari kita lihat beberapa ca ager manajer dapat merancang pekerjaan yang memotivasi, Seay Plain (lb Eslrgont, Sepet yang kita hat i Dab 2 08 elk eed a ee histori telah digunakan untuk membuatpeerjan mea sept a, (abi Kiss. Sulit untuk memotivas karyawan etka peo pelunsen pera ek menaatas Kekurangan spesilisai kerja meal ob secret ttn scar herisoral mel penambatan inghup eke frekuens!pengulangtn en ee 2288 Siperukan dalam suatu pekerja dapat memperluas * {ges tersebut. Sebagai contoh, seorang ahli kebersinan 8 ait enlaspekeruanyasehngga slain memberstkan gig ia er n menyimpan berkas pasien, serta membersihkan dan menyimpan alat, Jen satu pekerjazn yang buru ‘iga pekerjaan yang burul Sab Lima Belas Memotivasi Karyawan 119 pemokaran pengerahuan (memperluas |i Ck ingkup pengetahvan yang digunakan dala pekerjaan) menghasilkan lebih banyak i yam gg Toe bik sean aa banyak kepusen kes, peningktan yanan peangen, Pengay Pekerjaan (Job Enrichment, Pendekatan | I lain untuk mendesain pekerj adalah periuasan vertikal suatu pekerjaan dengen menambahkan tanggung javab perencanzan dan evalvasi, atau pengayaan pekerjaan, Pengayaan pekerjean Sin EST DAA ‘meningkatkan kedalaman pekerjaan (job depth), yang merupekaa tingkat kendali an Bie awa Soe ehmnuinie ore counts janet ja chat tugas yang biasanya dilakukan olen manajer mereka, asRiyonan nevi 100i, sebuah pekerjaan yang diperkeya memungkinkan pekerja melskukan selurvh seed rds Bo egiatan dengan lebih banyak kebebasan, kemandirian, dan tanggung jawab. Selain Spat wereokan ita, para pekerja mendepatkan umpan balik sehingga mereka dapat menilai dan yaigmendukurg Seek ten wratnyong Tempetbaiki Kinerja mereka sendiri, Sebagai contoh, jika pengeysan pekerjasn tae tpertianaptah «lerapkan pada pekerjaan ahlikebersihan gig, selain membersinkan gigi ia bisa sie smo. ‘membuat jadwal perjanjian (perencanaan) dan menindaklenjuti klien (mengevaluasi). Meskipun pengayaan pekerjaan dapat meningkatkan kualitas kerja, motivasi, dan kepuasan karyawan, hasil penelitien belum membuktikan kegunaannya. Model Karakteristik Pekerjaan. Meskipun banyak organisasi teleh menerapkan program pemekaran pekerjaan dan pengayaan pekerjaan dan mengalami hasil yang beragam, kedua pendekatan tersebut tidak memberiken kerangka kerja yang efektif bagi para manajer dalam mendesein pekerjaan yang memotivasi. Tidak demikian dengan model karakteristik pekerjaan (fob characteristics model/JCM). Model ini mengidentifkesi lima dimensi pekerjzan inti, Keterkaitannya, Gan dampaknya terhadap produktivitas, motivasi, dan Kepuasan karyawan. Kelima dimensi pekerjaan inti ini adalah: 1. Keragaman keterampilan, tingkat di mana sebuah pekerjaan memerlukan keragaman aktvitas sehingga seorang karyawan dapat menggunakan sejumlah kketerampilan dan bakat yang berbeda Tdentitas tugas, tingkat di mana sebuah pekerjaan memerlukan penyelessian pokerjaan secara keseluruhan dan identifkasi bagian-bagian pekerjoun, 3. Signifikansi togas, tngkat di mana scbuah pekerjaen mempunyai dampak yang besar pada Kehidupan atau pekerjean orang lain vp desi per kedaloman pekesaan ident 98 aan Gears dqpbungten ‘Teva enh yong dik anavan gata mara ab OSS {1 mamentuk suatypekeaen yong as pekajaan mere feszutuhon dan Rentitas bager-bagan Le rode Hits palkson UCM pre tap pokeroan race tesp ur mergrass dm SRinth ge da yang dperukanmeedesn ptepan Jong mrss: sonlans 08 sy tan selena fetus rn dimers eka ni eeracanns TO yk an be ph wlangan tgaetugs terebut dan dampakaya terhadep Ml Tenelpan eau pekejean crag ia Patekaran pekerjean ‘eragaman keterampilan fea ptesaa seca rion) Tight ana seb pie jan, mermerukan keragaman akthias sehingsa ‘Whi penamahan Ingkep pel er feorang karyawan dapat menggunaian Fosonan pean ‘eurian eleamgia dan bkat yond Sa pcr scr veal berbeda pee” Meambahkan tanggung jawab aan dan evalua +120 Bosion Empat MerinPin 1, Ofomomt, tn emerdekean, smenjacvwalkan peke! rmelaksanakannya, ivitas kerja y oman balk lat mana clam olan ais ere yang gp i individu, diperlukan informasi untuk mencapai hasil pekenaan init iper rmasi yang tam dan jeles mengenaiefekivtas Kinejany kerjaan memberika i mana sebuah pekerjaan N keby on ebijaksanaan yang substansial Kepada indivi rm 3, jaan dan enentukan posed Yang akan iin Bley nny sik Pekerjaan (JCM) ditunjukkan dalam Pergga 15.6, ih Po ksagarn kerning its tageimana tiga diensi yang Pe n tes ty 2 fkas gas digaburgkan urtak menciptakan pekersan yang temo Dene kata in ike Rtg Farakerstikpekerean {ni ell ia pag petejn, ke bisa meranalkan bah Kanaan itu akan melibat peer vem bam, dan brag. Pesatan juga tohwe pekeyjtan yang ems otonomi menimbulkan tanggung jawab pribadi karyawan atas hasil dan jika pekerjan rmemberkan umpan balik,Karyawan akan tau efektivitas kinerjanya Mode arate pkeraan menyatakanbahwa para Karyawan akan tetas ketta mereka mengetahui (pengetahuan tentang hail melalui umpan balik) baba mereka scarapribadl (mengslami anegung java melalui otoromi peters) melaksanakan dengan baik tugas-ugas yang mereka perhatikan (mengalam{ Kebermakeaan melalui Keagaman ketrampian, idemitas tugas, atau signitans tugas. Semakin tanyak ketignclemen ini merancang sebuah pekerjan, semakin besar motivasi. kina, dan Kepuasen karyawan sera semakin kecilketidakhadin <éan kemungkinan untuk mengundurkan dir. Seperti yang ditunjukkan dalam model, hubungan arta dmesipekeroan dan hanya dikelola oleh kekuatn perwrbuhan ‘kebutuhan individu (Keinginan seseorang akan harga diri dan aktualisasi iri). Model Karakt 158 Mode! Kerakterstk Pekerjaan Sumber JR Hacer an. Stef npeving ile A Wark (Glenwes Ssa Fveamn 1877, Dengan izin dari pers. ° sre Kerogaman Keterampilan Identitas Tuges Signifikansi Tugas Motivasi Kerja Internal yang Tinggi Kinerja Pekeriaan dengan Kualitas yang Tingai Kepuasan terhadap Kerja yang Tinggi Ketidathadiran dan Perputaran yang Rendah Bertanggung jawab terhedap hasil pekeriaan 9 hasil aktual dori aktvitas pekerjoan Bob Lima ab Lima Belas Memotivasi Karyawan 121 Individu dengan kebutwhan pertanbuh divi an yang i psitoogis kts dan merespone dengun passe dimensi

    Anda mungkin juga menyukai