DEZAN APRILYANITA SYAM

A31116502
RMK Perencanaan Strategis

SIFAT PERENCANAAN STRATEGIS

Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-program utama
yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir
jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang
beberapa tahun yang akan datang.
Secara umum ada lima tugas manajemen strategic yang harus dilakukan oleh manajer, yakni :
1.      Mengembangkan suatu konsep usaha dan membentuk visi kemana organisasi akan
dijalankan. Mendorong manajer untuk mempertimbangkan bisnis apa yang akan dijalankan
dan mengembangkan visi yang lebih jelas kemana organisasi akan diarahkan dalam jangka 5-
10 tahun ke depan.
2.      Menjadikan misi menjadi tujuan yang lebih spesifik, sesuatu yang menjadi ukuran
kemajuan organisasi. Biasanya ada dua bentuk prestasi yang menjadi ukuran yakni, tujuan
keuangan dan tujuan strategis. Tujuan keuangan dibutuhkan karena prestasi keuangan yang
dapat diterima merupakan hal yang penting untuk kelangsungan perusahaan. Tujuan strategis
dibutuhkan untuk menyediakan pentunjuk yang untuk mempertahankan posisi perusahaan
secara keseluruhan. Tujuan keuangan biasanya difokuskan pada pertumbuhan laba, return on
investment, dan aliran kas. Tujuan strategi lebih banyak langsung berhubungan pada situasi
persaingan secara umum.
3.      Membuat suatu strategi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan. Sehingga strategi
merupakan alat manajemen untuk mencapai target.
4.      Implementasi dan pelaksanaan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif. Tugas
implementasi strategi terutama diarahkan pada kegiatan administrasi yang berkaitan dengan
persoalan internal. Hal-hal mendasar yang dilakukan dalam kegiatan administrasi ini adalah :
a)      Menciptakan suatu organisasi yang mampu bekerja mencapai strategi dengan baik.
b)      Mengembangkan anggaran yang mengarahkan sumberdaya untuk kegiatan internal.
c)      Memotivasi anggota organisasi dengan cara mendorong mereka untuk mencapai target
dengan baik, dan jika perlu mengubah tugas dan tanggung jawabnya yang sesuai dengan
kemampuannya.
d)     Menciptakan sistem penghargaan atas pencapaian hasil yang ditargetkan.
e)      Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif untuk implementasi strategi.
f)       Membuat prosedur dan kebijakan pendukung strategi.
g)      Mengembangkan sistem informasi dan pelaporan untuk melacak kemajuan dan
monitoring prestasi.
h)      Menggunakan kemampuan kepemimpinan yang diperlukan untuk implementasi strategi
dan menjaga bagaimana strategi tersebut dilakukan.
5.      Evaluasi prestasi, mengkaji situasi dan melakukan penyesuaian dalam hal misi, tujuan,
strategi atau implementasi sesuai dengan keadaan riil, perubahan kondisi, ide-ide baru dan
kesempatan yang baru.

A. KARAKTERISTIK PERENCANAAN STRATEGIS

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program – program yang akan dilaksanakan
oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program
selama beberapa tahun ke depan.
1) Hubungan Dengan Formulasi Strategi
Perbedaan antara perencanaan strategis dengan formulasi strategi adalah bahwa formulasi
strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan
 strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi
tersebut.
2) Evolusi dan Perencanaan Strategis
Lima puluh tahun lalu, perencanaan strategis tidaklah sistematis, perencanaan tidak
dijalankan secara terkoordinasi, dengan berjalannya waktu manajemen menyadari bahwa
tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit diantara program – program
alternatif yang ada, bukan eksplorasi angka anggaran, fokus pada program melalui proses
analisis dan diskusi informal.
3) Manfaat Perencanaan Strategis
 Kerangka kerja untuk pengembangan anggaran.
 Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi korporat.
4) Keterbatasan Perencanaan Strategis
 Selalu ada bahaya perencanaan berakhir menjadi pengisisan formulir, latihan
birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
 Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf departemen tersebut
sehingga mengabaikan input manajemen.
 Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal
5) Struktur dan Isi Program
Hampir di semua organisasi industri, program adalah produk atau keluarga produk
ditambah riset dan pengembangan, aktivitas umum administratif, akuisisi.
6) Hubungan Organisasional
Para perancang sistem harus mendiagnosis degan benar gaya dari manajemen senior dan
memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu. Dengan demikian manajer
memungkinkan untuk menginstrusikan stafnya memasang sistem yang terinci karena ia
merasa tidak nyaman menggunakannya.

B. MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM BARU YANG DIUSULKAN

Karena keberhasilan suatu perusahaan tergantung kemampuannya untuk menemukan dan
mengimplementasikan program-program baru dari berbagai sumber maka sistem yang lebih
fleksibel dan reseptif lebih sesuai dan dibutuhkan. Sistem tersebut harus menyediakan langkah –
langkah selanjutnya dan evaluasi yang menyeluruh dari hasil setiap langkah sebagai dasar untuk
membuat keputusan pada langkah berikutnya.

1) Analisis Investasi Modal

Teknik – teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha untuk
menemukan:
 Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari
estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan.
 Tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk
dan keluar.
Dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal ada beberapa
pertimbangan yang berguna, diantaranya:
 Aturan-aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan
usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil
dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah
ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke
manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat penting, ke
Dewan Direksi.
 Menghindari manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih
yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat” bahwa
proyek tersebut harus diambil.
  Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik
spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan
scenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan
analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan.

2) Organisasi untuk Analisis

Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang besar dan luas, proses tersebut mungkin
memerlukan waktu setahu atau lebih. Untuk usulan kecil, sejumlah diskusi terjadi antara
pengususl dan staf kantor pusat. Bebrapa eksekutif fungsional maupun lini
menandatanganinya sebelum diserahkan ke CEO, CEO mungkin mengemebalikan usulan
tesebut untuk dianalisis ulang beberapa kali sebelum disetujui atau ditolak proyek tersebut.
Tidak ada jadawal tetap untul menganalisis usulan investasi. Apabila SDM tersedia
langsung menganalisis. Proyek yang disetujui dukumpulkan selama satu tahun untuk
dimasukkan ke anggaran modal. Batas waktu anggaran untuk tahun depan sebelum awal
tahun anggaran.

C. MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN

Sejalan dengan pengembangan program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang sistematis
dalam menganalisis program yang berjalan. Bagian ini membahas analisis rantai nilai dan
pembiayaan berdasarkan aktivitas. Rantai nilai bagi tiap perusahaan merupakan seperangkat
aktivitas terkait yang menciptakan nilai dari tiap bagiannya, mulai dari memperoleh bahan
mentah dasar untuk komponen pemasok sampai menghasilkan produk siap pakai serta
mengantarkannya pada konsumen akhir. Konsep rantai nilai menggarisbawahi tiga bagian:
1. Keterkaitan dengan pemasok,
2. Keterkaitan dengan pelanggan,
3. Proses terkait dalam rantai nilai perusahaaan.
Pembiayaan berdasarkan aktivitas (activity-based costing), meningkatnya komputerisasi dan
otomatisasi dalam pabrik menimbulkan perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulakn
dan memanfaatkan informasi mengenai biaya. Dasar alokasi atau pembangkit biaya, untuk setiap
pusat biaya menunjukkan penyebab terjadinya biaya-yaitu, elemen yang menjelaskan jumlah
biaya dalam pusat biaya atau aktivitas berbeda.

D. PROSES PERENCANAAN STRATEGIS

1) Meninjau dan memperbaharui rencana strategis.
Selama satu tahun, keputusan yang megubah rencana strategis dibuat, manajemen
membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons
terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan
untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah
keputusan tersebut dibuat. Namun secara praktis, sangat sedikit organisasi yang secara
kontinu memperbaharui rencana strategis mereka, pembaharusn melibatkan lebih banyak
pekerjaan kertas dan waktu komputer divabdingkan dengan apa yang sepantasnya menurut
manajemen.
2) Memutuskan Asumsi dan pedoman.
Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas seperti
pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja, dll. Asumsi-asumsi
ini diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi yang
paling akhir.
3) Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya
membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana
operasi yang berbeda darin yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan
dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak
pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir.
4) Analisis
 Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan
perencanaan, yaitu jumlah dari rencana – rencana individual tidak mencapai tujuan
korporat. Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan tersebut, yaitu menemukan
kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis, melakukan akuisisi, atau meninjau
ulang tujuan korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama.
5) Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit
bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang
mempengaruhi semua unit bisnis. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untu dibuat
dibandungkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di beberapa
angka saja; tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling menyakitkan
dari proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit.
6) Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat – pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan
rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin
dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan
persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses
pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses
itu.