Cindy Aurellia / 130318014 / C

1. Hal menarik yang saya dapatkan ketika mempelajari SPM dalam minggu-minggu
sebelumnya yaitu saya menjadi semakin memahami pentingnya ada sebuah sistem yang
mengatur organisasi agar dapat berjalan sesuai dengan goals yang telah ditetapkan. SPM
membantu atasan dalam berkomunikasi, memotivasi dan mengenali kelebihan serta
kekurangan bawahannya. Terdapat 3 komonen dalam SPM yaitu pengendalian hasil,
pengendalian proses, dan pengendalian budaya. Pengendalian hasil yaitu atasa
memberikan target atau standar dan pengukuran kinerja beserta insentif dan/atau
“hukuman” kepada bawahan agar berfokus pada hasil. Pengendalian proses yaitu atasan
memberikan aturan kerja atau SOP dan harus dipatuhi oleh bawahan. Pengendalian
budaya yaitu lebih berfokus pada nilai pribadi dan kelompok, pembentukan budaya
organisasi berdasarkan filosofi, nilai-nilai, kebiasaan. Untuk pengendalian hasil dan
proses bersifat formal sedangkan pengendalian budaya bersifat informal dan “tidak
kentara”

2. – Model-based, historical, and negotiated targets :

Target-target kinerja secara langsung dapat diperoleh dari model kuantitatif sebagaimana
kinerja yang seharusnya; atau didasarkan kepada kinerja historis (historical
performance); atau berasal dari proses negosiasi antara bawahan dan atasan. Model-
based targets memprediksi kinerja yang harus terjadi pada periode mendatang. Apabila
model-based targets digunakan pada aktivitas yang programmable, target tersebut
disebut engineered targets. Contoh dari target kinerja diperoleh dari model kuantitatif
yaitu profit plans, di mana berasal dari financial accounting yang memerlukan adanya
asumsi atau peramalan seperti total market yang tersedia, bagaimana tindakan-tindakan
yang diambil oleh pesaing, masalah harga dan lainnya. Contoh dari historical targets
yaitu target diambil secara langsung berdasarkan kinerja dari periode-periode sebelumnya
seperti seorang manajer diminta untuk meningkatkan penjualan sebesar 15% dari
penjualan tahun sebelumnya. Sedangkan untuk target kinerja berupa negosiasi antara
atasan dan bawahan merupakan hal yang umum terjadi. Negosiasi dilakukan karena
adanya information asymmetry antara atasan dan bawaha, di mana ada salah satu pihak
yang memiliki keunggulan dan kelebihan informasi mengenai preferensi organisasi
secara keseluruhan yaitu seorang atasan dibandingkan dengan bawahan. Sedangkan para
bawahan umumnya lebih memahami mengenai hubungan antara input dan output,
peluang dan keterbatasan level operasi.
- Internally Versus Externally Derived Targets
Pendekatan penetapan target kinerja yang berpusat secara internal berfokus pada
variable-variable penting, seperti pemotongan biaya (cutting costs) dan mencari cara
bekerja yang lebih baik dibandingkan dengan periode sebelumnya. Contoh dari
pendekatan target kinerja internal yaitu time-and-motion studies, yaitu berpusat secara
internal pada apa yang mungkin dapat dipertimbangkan di dalam organisasi.
Pendekatan penetapan target kinerja yang berpusat secara eksternal dan umum diterapkan
adalah target costing dan benchmarking. Target costing dapat menjadi pendorong harga
(price-driven). Jika menggunakan taget costing, produk atau jasa yang ditawarkan
perusahaan terjual maka perusahaan dapat memperoleh keuntungan sesuai yang
diharapkan. Sedangkan untuk benchmarking adalah proses di mana perusahaan
mempelajari praktek-praktek terbaik perusahaan lainnya, serta menerapkan proses dan
sistem tersebut untuk meningkatkan kinerja perusahaannya. Setiap aspek dari kinerja
dapat ditiru (bencmarked), termasuk karakteristik produk atau jasa, kegiatan atau proses
terentu, strategi yang sedang dilaksanakan, atau keseluruhan hasil dalam organisasi.
- Fixed Versus Flexible Targets
Perbedaan utama pada fixed dan flexible targets yaitu pada fixed targets tidak akan
berubah dalam jangka waktu tertentu, sedangkan flexible targets akan berubah tergantung
kondisi yang dihadapi selama periode tertentu, yang dicerminkan oleh volume kegiatan,
tingkat suku bunga, atau nilai tukar mata uang.
Untuk fixed targets pada umumnya digunakan bagi level manajemen tertinggi
perusahaan. Seperti financial targets di mana para manajer level tertinggi perusahaan
memiliki tanggung jawab besar untuk dapat meraih rencana-rencana yang telah
ditetapkan dalam kondisi apapun yang dihadapi perusahaan. Sedangkan untuk flexible
targets lebih digunakan pada level manajemen seperti manajer produksi perusahaan. Para
manajer produksi biasanya tidak terbebani dengan tanggung jawab atas realisasi dari
 fixed total cost budget. Melainkan lebih bertanggung jawab terhadap terealisasinya
flexible budget, yakni total cost budget yang berubah seiring dengan perubahan jumlah
produksi.
Flexible targets juga dapat dinyatakan dalam bentuk relative performance yaitu penilaian
kinerja atas kondisi usaha pihak lain yang identik atau mirip. Seperti evaluasi kinerja para
pegawai tidak dinilai berdasarkan tingkat absolut kinerja, tetapi dikaitkan dengan pihak
lain yaitu para pegawai dari perusahaan lain atau perusahaan pesaing yang memiliki tugas
yang mirip.

. Dalam mencapai tujuan perencanaan, target yang ditetapkan harus selaras dengan kinerja
yang diharapkan. Jika target yang ditentukan terlalu mudah untuk dicapai, maka tingkat
motivasi kinerja para pekerja akan rendah karena mereka dapat mencapai target hanya
dengan upaya yang minimum. Jika manajer menetapkan target yang terlalu tinggi, maka
akan sangat sulit bagi para pekerja untuk meraihnya sehingga para pekerja dapat menjadi
frustasi hingga kehilangan motivasi, kegigihan dalam meraih target yang ditetapkan.
Sedangkan Jika target kinerja yang ditentukan pada tingkat kesulitan menengah, maka
akan semakin memotivasi para pekerja untuk meraih target yang ditetapkan dan
mengeluarkan upaya, kegigihan dan kreativitas yang maksimal karena hal tersebut
dianggap menjadi menantang untuk dapat dicapai.
Komunikasi yang baik antara atasan dan bawahan dalam proses perencanaan target dapat
mempersempit planning gap antara kinerja perusahaan yang diharapkan oleh manajer
level tertinggi dengan peramalan yang telah ditetapkan oleh para manajer bawahan.
Tetapi jika perencanaan serta komunikasi yang dijalin telah bagus, tidak menutup
kemungkinan akan terjadi masalah. Jika target yang ditetapkan tidak sesuai, para manajer
cenderung mengambil keputusan yang buruk yaitu dengan hanya berupaya untuk mencari
tingkat pengembalian yang tinggi daripada tingkat pertumbuhan. Seharusnya para
manajer menetapkan komitmen yang tinggi juga dalam meraih target-target tersebut
bagaimanapun kondisi yang sedang dialami oleh perusahaan. Hal tersebut akan
berdampak baik bagi kedepannya karena manajer akan semakin teliti dalam
merencanakan anggaran yang terbaik bagi perusahaan.
 Jika perusahaan menetapkan target yang terlalu rendah atau terlalu tinggi maka hal
tersebut akan relevan dengan masalah budgetary slack yaitu adanya perbedaan potensi
dengan target anggaran pendapatan. Manager yang menetapkan target terlalu rendah
dengan maksud agar mudah direalisasikan dan meng “underestimate”. Sehingga
membuat kinerjanya seolah terlihat baik pada manajer level tinggi perusahaan karena ia
dapat mencapai target anggaran.

. Kritik dalam planning & budgeting (P&) yaitu :

- Penuh dengan politik dan permainan
- Memakai terlalu banyak biaya untuk keuntungan yang terlalu sedikit
- Membuat organisasi terpaku dalam rencana tetap dan tidak responsif terhadap
perubahan dalam perekonomian yang bergerak cepat saat ini
- Modifikasi pada proses perencanaan dan penganggaran tradisional (memperbarui
rencana lebih sering)
- Menggunakan standar kinerja relatif dan evaluasi kinerja subjektif daripada
mengandalkan secara eksklusif pada target anggaran tetap dan formula insentif yang
telah disepakati sebelumnya

Topik beyond budgeting bisa menjadi solusi terhadap berbagai kritikan tersebut.
Perusahaan yang menerapkan konsep ini akan semakin cepat dalam merespon ancaman
peluang dan akan mendorong inovasi hingga menghasilkan pelanggan yang loyal.
Mereka beroperasi dengan asumsi bahwa organisasi, seperti sistem alami, mampu self-
organization and self-regulation. Tidak dibatasi oleh rencana tetap dan rencana yang
ketinggalan zaman.

Langkah-langkah beyond budgeting :

1. Berpikir seperti seorang revolusioner
2. Membangun kasus mendesak untuk perubahan dan meyakinan atasan
3. Membentuk “koalisi pemandu”
4. Menetapkan sejumlah “tim desain” yang bertanggung jawab untuk merancang dan
menerapkan model