RANGKUMAN

CREATING A MOTIVATING A WORK SETTING

BY: KELOMPOK COTO MAS*

1. Desain Pekerjaan: Pendekatan Awal

Desain pekerjaan adalah proses menghubungkan tugas-tugas tertentu dengan
pekerjaan tertentu dan memutuskan teknik, peralatan, dan prosedur apa yang harus
digunakan untuk melakukan tugas-tugas tersebut. Tugas-tugas yang membentuk
pekerjaan sekretaris, misalnya, termasuk menjawab telepon, mengisi, mengetik surat dan
laporan, dan menjadwalkan pertemuan dan janji temu. Teknik, peralatan, dan prosedur
yang digunakan sekretaris untuk menyelesaikan tugas-tugas ini mungkin termasuk
menggunakan komputer pribadi dan satu atau lebih paket perangkat lunak pengolah
kata untuk mengetik dokumen dan menyiapkan grafik, menggunakan mesin penjawab
untuk menerima panggilan, dan menyimpan buku perjanjian mingguan untuk
menjadwalkan dan melacak pertemuan.
Secara umum, manajer mencoba merancang pekerjaan untuk memotivasi
karyawan agar berkinerja baik, menikmati pekerjaan mereka, dan menerima hasil yang
layak mereka dapatkan. Desain pekerjaan juga memengaruhi motivasi karyawan dan
tingkat input mereka (lihat gambar ). Ketika karyawan termotivasi untuk berkontribusi
input pada tingkat tinggi (untuk bekerja lebih keras, lebih efisien, dan lebih kreatif) dan
melakukan pekerjaan mereka secara lebih efektif, efektivitas organisasi meningkat.
a. Manajemen Ilmiah
Pada tahun 1911, Frederick W. Taylor menerbitkan salah satu pendekatan paling
awal untuk desain pekerjaan, The Principles of Scientific Management.19 Taylor prihatin
bahwa karyawan malas dan tidak berkinerja setinggi pada pekerjaan sebagaimana
mestinya. Manajemen ilmiah, seperangkat prinsip dan praktik yang menekankan
penyederhanaan dan spesialisasi pekerjaan, dikembangkan oleh Taylor untuk
meningkatkan kinerja karyawan secara individu. Taylor memulai dengan premis ini: Ada
satu cara terbaik untuk melakukan pekerjaan apa pun, dan tanggung jawab manajemen
adalah menentukan seperti apa itu. Dia percaya bahwa mengikuti prinsip penyederhanaan
pekerjaan dan spesialisasi akan membantu manajer membuat tekad ini.
Penyederhanaan pekerjaan melibatkan pemutusan pekerjaan yang perlu dilakukan
ke dalam tugas-tugas terkecil yang dapat diidentifikasi. Pekerjaan kemudian dirancang di
sekitar tugas-tugas sempit ini. Spesialisasi pekerjaan terjadi ketika karyawan ditugaskan
untuk melakukan tugas-tugas kecil yang sederhana dan fokus secara eksklusif pada
mereka.
Spesialisasi pekerjaan penugasan karyawan untuk melakukan tugas-tugas kecil
dan sederhana. Studi waktu dan gerak yang mengungkapkan dengan tepat berapa lama
untuk melakukan tugas dan cara terbaik untuk melakukannya.
b. Pembesaran Pekerjaan dan Pengayaan Pekerjaan
Perluasan pekerjaan melibatkan peningkatan jumlah tugas yang dilakukan
karyawan tetapi menjaga semua tugas pada tingkat kesulitan dan tanggung jawab yang
sama. Pembesaran pekerjaan sering disebut sebagai pemuatan pekerjaan horisontal
karena konten pekerjaan diperluas, tetapi kesulitannya tetap konstan. Sebagai contoh,
seseorang mungkin memperbesar pekerjaan pekerja jalur perakitan yang memasang baki
kertas ke printer komputer dengan juga mengharuskan mereka untuk memasang kertas
suara dan kartrid toner. Karyawan sekarang melakukan lebih banyak tugas dengan
kesulitan yang sama tanpa meningkatkan tingkat tanggung jawab.
Menanggapi efek terbatas dari perluasan pekerjaan pada motivasi kerja,
pengayaan pekerjaan muncul pada 1960-an. Pengayaan pekerjaan mencakup merancang
pekerjaan untuk memberikan peluang bagi pertumbuhan karyawan dengan memberi
karyawan lebih banyak tanggung jawab dan kendali atas pekerjaan mereka. Pengayaan
 pekerjaan sering disebut sebagai pemuatan pekerjaan vertikal karena karyawan diberi
beberapa tanggung jawab yang dulu menjadi milik pengawas mereka, seperti
merencanakan cara menyelesaikan proyek atau memeriksa kualitas pekerjaan seseorang.
Manajer dapat memperkaya pekerjaan dengan berbagai cara. Berikut ini adalah
beberapa yang paling umum
 Izinkan karyawan untuk merencanakan jadwal kerja mereka sendiri. Misalnya,
bila memungkinkan, izinkan seorang sekretaris menentukan kapan dia melakukan
berbagai tugas — seperti mengetik, mengisi, dan mengatur rapat — dan berapa
banyak waktu untuk memungkinkan untuk setiap kegiatan.
 Izinkan karyawan untuk memutuskan bagaimana pekerjaan harus dilakukan. Jika
seorang manajer menginginkan seorang sekretaris untuk menyiapkan brosur atau
sistem pengisian perusahaan yang baru, manajer dapat membiarkan sekretaris
memutuskan bagaimana merancang brosur atau sistem pengisian.
 Izinkan karyawan untuk memeriksa pekerjaan mereka sendiri. Alih-alih
bersikeras bahwa sekretaris memberikan draft brosur kepada manajer untuk
memeriksa kesalahan, manajer meminta sekretaris bertanggung jawab untuk
membuat brosur berkualitas tinggi yang bebas kesalahan.
 Biarkan karyawan mempelajari keterampilan baru. Seorang sekretaris dapat
diberikan kesempatan untuk belajar pembukuan dan beberapa prosedur akuntansi
dasar.
 
2. Desain Pekerjaan: Model Karakteristik Pekerjaan
Pendekatan desain pekerjaan yang bertujuan untuk mengidentifikasi karakteristik
yang membuat pekerjaan secara intrinsik memotivasi dan konsekuensi dari karakteristik
tersebut.
a. Dimensi Pekerjaan Inti
Menurut model karakteristik pekerjaan, pekerjaan apa pun memiliki lima dimensi inti
yang memengaruhi motivasi intrinsik: variasi keterampilan, identitas tugas, signifikansi
tugas, otonomi, dan umpan balik. Semakin tinggi skor pekerjaan pada setiap dimensi,
semakin tinggi pula tingkat motivasi intrinsiknya.
 1. Variasi keterampilan adalah sejauh mana suatu pekerjaan menuntut seorang
karyawan untuk menggunakan sejumlah keterampilan, kemampuan, atau bakat
yang berbeda. Karyawan secara intrinsik termotivasi oleh pekerjaan yang kaya akan
variasi keterampilan.
Variasi tinggi: Dalam kasus pembuka, kami menggambarkan bagaimana
karyawan Zappos menggunakan berbagai keterampilan untuk melakukan pekerjaan
mereka. Saat ini, bahkan pekerjaan pabrik, yang secara tradisional memiliki tingkat
keanekaragaman yang relatif rendah, meningkat dalam variasi keterampilan karena
prevalensi teknologi canggih dan berbasis komputer. Karyawan pabrik sekarang
menggunakan berbagai keterampilan, termasuk keterampilan komputer,
matematika, kontrol statistik, dan kontrol kualitas, di samping keterampilan yang
terkait dengan apa pun yang mereka produksi, seperti produk logam.
Variasi rendah: Pekerjaan karyawan di restoran Subway memiliki tingkat
keterampilan yang rendah. Yang perlu diketahui karyawan adalah cara mengiris roti
dan menaruh daging serta hiasannya.
 
2. Identitas tugas adalah sejauh mana suatu pekerjaan melibatkan melakukan seluruh
pekerjaan dari awal hingga akhir. Semakin tinggi tingkat identitas tugas, semakin
mungkin seorang karyawan termotivasi.
Identitas tinggi: Di Zappos, anggota CLT memandang setiap pelanggan sebagai
manusia penting yang mereka kembangkan hubungan pribadi dengan dan berusaha
untuk tetap bahagia; mereka menangani pertanyaan dan masalah pelanggan dari
awal hingga akhir dan sampai pelanggan bahagia dan puas. Sebagai contoh lain,
seorang tukang kayu yang membuat lemari dan furnitur kayu khusus memiliki
identitas tugas yang tinggi. Tukang kayu mendesain dan membuat lemari dan
perabotan dari awal hingga akhir.
Identitas rendah: Untuk pekerja pabrik yang merakit printer komputer, identitas
tugas rendah jika pekerja hanya memasang baki kertas. 
3. Signifikansi tugas adalah sejauh mana suatu pekerjaan berdampak pada kehidupan
atau pekerjaan orang lain di dalam atau di luar organisasi. Karyawan lebih
cenderung menikmati melakukan pekerjaan mereka ketika mereka berpikir
 pekerjaan mereka penting dalam skema yang lebih luas. Ingat dari kasing awal
bagaimana anggota CLT memandang pekerjaan mereka sebagai sangat penting bagi
pelanggan Zappos dan perusahaan secara keseluruhan.
Signifikansi tinggi: Peneliti dan dokter medis mengalami tingkat signifikansi
tugas yang tinggi karena pekerjaan mereka meningkatkan kesehatan dan
kesejahteraan manusia.
Signifikansi rendah: Pekerjaan seorang karyawan yang mengeringkan mobil
setelah mencuci mobil memiliki signifikansi tugas yang rendah karena karyawan
tidak berpikir itu berdampak banyak pada orang lain.
4. Otonomi adalah sejauh mana suatu pekerjaan memungkinkan seorang karyawan
kebebasan dan kemandirian untuk menjadwalkan pekerjaan dan memutuskan
bagaimana melaksanakannya. Otonomi yang tinggi umumnya berkontribusi pada
motivasi intrinsik tingkat tinggi.
Otonomi tinggi: Dari kasus pembukaan, jelas bahwa karyawan di Zappos
memiliki otonomi tinggi.
Otonomi rendah: Seorang karyawan di Internal Revenue Service yang
membuka pengembalian pajak dan mengelompokkannya ke dalam berbagai
kategori memiliki tingkat otonomi yang rendah karena ia harus bekerja dengan
kecepatan yang stabil dan telah ditentukan sebelumnya dan mengikuti panduan
ketat untuk menyortir pengembalian.
5. Umpan balik adalah sejauh mana melakukan pekerjaan memberikan informasi yang
jelas kepada karyawan tentang efektivitasnya. Menerima umpan balik memiliki
dampak positif pada motivasi intrinsik. Di Zappos, karyawan menerima umpan
balik positif dari pelanggan yang bahagia.
Umpan balik yang tinggi: Teknologi berbasis komputer di pabrik-pabrik sering
memberi pekerja pabrik umpan balik langsung tentang seberapa baik yang mereka
lakukan, dan informasi ini berkontribusi pada motivasi intrinsik mereka.
Umpan balik rendah: Seorang karyawan yang cadangan buku di Perpustakaan
Umum New York City jarang menerima umpan balik karena ia melakukan
pekerjaan dan sering tidak menyadari ketika ia membuat kesalahan atau melakukan
pekerjaan yang sangat baik.
 6. Pekerjaan Crafting
Karyawan secara proaktif memodifikasi tugas yang terdiri dari pekerjaan
mereka, bagaimana mereka melihat pekerjaan mereka, dan / atau dengan siapa
mereka berinteraksi saat melakukan pekerjaan mereka.
 
b. Skor Potensi Memotivasi
Untuk mengukur persepsi karyawan tentang pekerjaan mereka pada
masing-masing dimensi inti, Hackman dan Oldham mengembangkan Survei
Diagnostik Pekerjaan. Timbangan yang digunakan untuk mengukur lima dimensi
ditunjukkan pada Tampilan 7.2. Setelah seorang karyawan menyelesaikan
masing-masing skala ini untuk pekerjaannya, adalah mungkin untuk menghitung
skor potensial yang memotivasi pekerjaan itu. Skor potensi motivasi (MPS)
adalah ukuran potensi keseluruhan pekerjaan untuk menumbuhkan motivasi
intrinsik. MPS sama dengan rata-rata dari tiga karakteristik inti pertama (variasi
keterampilan, identitas tugas, dan signifikansi tugas) dikalikan dengan otonomi
dan umpan balik, seperti ditunjukkan dalam Tampilan 7.2. 
Masing-masing dari tiga dimensi inti diberikan skor mulai dari rendah dari
1 hingga tinggi 7. MPS terendah yang mungkin untuk suatu pekerjaan adalah 1
(1 x 1 x 1), dan MPS tertinggi yang mungkin adalah 343 (7 x 7 x 7). Skor MPS
aktual terendah yang diamati oleh Hackman dan Oldham adalah 7 untuk juru
ketik di kolam pengetikan overflow; juru ketik menunggu di mesin
tiknya sepanjang hari untuk pekerjaan sesekali yang diterimanya ketika kolam
renang biasa menjadi kelebihan beban. Skor tertinggi adalah 300 untuk konsultan
manajemen. Hackman dan Oldham menyarankan bahwa skor potensial
memotivasi rata-rata untuk pekerjaan di perusahaan-perusahaan AS adalah sekitar
128 .
 
 Survei Diagnostik Pekerjaan dapat digunakan untuk mengidentifikasi dimensi inti
yang paling perlu dirancang ulang untuk meningkatkan skor potensi motivasi pekerjaan dan,
dengan demikian, motivasi intrinsik karyawan. Tampilan 7.3 menunjukkan profil survei
untuk seorang tukang kebun yang bekerja untuk perusahaan lanskap.

c. Serikat Psikologis Kritis

P menyatakan sychological yang menentukan bagaimana karyawan bereaksi
terhadap desain pekerjaan mereka: mengalami kebermaknaan dari pekerjaan, tanggung
jawab yang berpengalaman untuk hasil kerja, dan pengetahuan tentang hasil.
Pertama, karyawan yang merasa bahwa pekerjaan mereka kaya akan variasi
keterampilan, identitas tugas, dan signifikansi tugas mencapai keadaan psikologis dari
kebermaknaan pekerjaan yang dialami. Kebermaknaan pekerjaan yang berpengalaman
adalah sejauh mana karyawan merasa pekerjaan mereka penting, berharga, dan bermakna
seperti halnya banyak karyawan di Zappos dalam kasus pembuka. Keadaan psikologis
kritis kedua, tanggung jawab yang dialami untuk hasil kerja, adalah sejauh mana
karyawan merasa mereka secara pribadi bertanggung jawab atau bertanggung jawab atas
kinerja pekerjaan mereka. Keadaan psikologis ini berasal dari dimensi inti
otonomi. Keadaan psikologis kritis ketiga, pengetahuan tentang hasil, adalah tingkat di
mana karyawan tahu seberapa baik mereka melakukan pekerjaan mereka secara
berkelanjutan; itu berasal dari dimensi inti dari umpan balik.

d. Hasil Kerja dan Pribadi

Hackman dan Oldham lebih lanjut mengusulkan bahwa keadaan psikologis kritis
menghasilkan empat hasil utama bagi karyawan dan organisasi mereka: motivasi intrinsik
 yang tinggi, kinerja kerja yang tinggi, kepuasan kerja yang tinggi, dan absensi serta
turnover yang rendah (lihat Gambar 7.5).
1. Motivasi intrinsik yang tinggi . Salah satu hasil utama dari desain pekerjaan
adalah motivasi intrinsik. Ketika pekerjaan tinggi pada lima dimensi inti, karyawan
mengalami tiga kondisi psikologis kritis dan secara intrinsik termotivasi. Ketika
motivasi intrinsik tinggi, karyawan menikmati melakukan pekerjaan untuk
kepentingannya sendiri. Kinerja yang baik membuat karyawan merasa baik, dan
perasaan positif ini semakin memotivasi mereka untuk terus tampil di level tinggi
2. Performa kerja tinggi. Pekerjaan yang tinggi di lima dimensi inti, yang mengarah
ke tingkat tinggi dari tiga kondisi psikologis yang kritis, memotivasi karyawan untuk
berprestasi di tingkat tinggi.
3. Kepuasan kerja yang tinggi. Hackman dan Oldham beralasan bahwa karyawan
cenderung lebih puas dengan pekerjaan mereka ketika kondisi psikologis kritis tinggi
karena mereka akan memiliki lebih banyak peluang untuk pertumbuhan pribadi dan
pengembangan pekerjaan.
4. Tingkat absensi dan turnover yang rendah. Ketika karyawan menikmati
melakukan pekerjaan mereka, Hackman dan Oldham beralasan, mereka cenderung
tidak akan absen atau berhenti. (Juga, ingat dari Bab 3 bahwa karyawan yang puas
cenderung tidak hadir atau keluar.)
e. Peran Perbedaan Individu dalam Respons Karyawan terhadap Desain Pekerjaan
Sifat hubungan itu tergantung pada kekuatan kebutuhan pertumbuhan, pengetahuan dan
keterampilan, dan kepuasan dengan konteks kerja masing-masing karyawan.
1. Kekuatan kebutuhan pertumbuhan adalah sejauh mana seorang individu ingin
pekerjaannya berkontribusi pada pertumbuhan, pembelajaran, dan pengembangan
pribadi.
2. Pengetahuan dan keterampilan pada tingkat yang sesuai memungkinkan karyawan
untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif.
3. Kepuasan dengan konteks kerja menggambarkan bagaimana karyawan yang puas
dengan hasil ekstrinsik (seperti gaji, tunjangan, keamanan kerja, dan hubungan baik
dengan rekan kerja) yang mereka terima dari pekerjaan mereka.
3. Desain Pekerjaan: Model Pemrosesan Informasi Sosial
Model karakteristik pekerjaan dilengkapi dengan pendekatan lain untuk desain
pekerjaan: model pemrosesan informasi sosial yang dikembangkan pada tahun 1978 oleh
Gerald Salancik dan Jeffrey Pfeffer.40 Menurut model pemrosesan informasi sosial,
faktor-faktor selain dimensi inti yang ditentukan oleh Hackman dan Oldham
mempengaruhi bagaimana karyawan merespons desain pekerjaan mereka. Salancik dan
Pfeffer mengusulkan bahwa bagaimana karyawan memahami dan merespons desain
pekerjaan mereka dipengaruhi oleh informasi sosial (informasi dari orang lain) dan oleh
perilaku masa lalu karyawan itu sendiri.
a. Peran Lingkungan Sosial
Model pemrosesan informasi sosial Salancik dan Pfeffer menunjukkan beberapa
alasan mengapa reaksi Doherty dan Cantu sangat berbeda. Pertama, model ini
mengusulkan bahwa lingkungan sosial memberikan informasi kepada karyawan
tentang aspek desain pekerjaan dan hasil pekerjaan yang harus mereka perhatikan dan
yang harus mereka abaikan. Di sini, lingkungan sosial berarti individu lain yang
dengannya karyawan melakukan kontak di tempat kerja. Lingkungan sosial karyawan,
dengan demikian, termasuk rekan kerjanya, penyelia, dan anggota kelompok kerja
lainnya. Kedua, model ini menunjukkan bahwa lingkungan sosial memberikan
informasi kepada karyawan tentang bagaimana mereka harus mengevaluasi pekerjaan
dan hasil kerja mereka.
b. Peran Perilaku Masa Lalu
Model pemrosesan informasi sosial mengusulkan alasan lain mengapa Doherty
dan Cantu memandang pekerjaan serupa mereka secara berbeda: perilaku masa lalu
karyawan memiliki implikasi untuk cara mereka memandang pekerjaan saat ini dan
hasil kerja. Doherty membuat banyak pengorbanan untuk melewati sekolah
hukum. Dia bekerja pada malam hari sebagai pelayan untuk menambah pinjaman
mahasiswa senilai $ 60.000 yang dia ambil untuk membayar uang sekolah dan biaya
hidupnya selama periode tiga tahun. Jadwalnya yang padat membuat kehidupan
sosialnya praktis tidak ada. Sebaliknya, Cantu tidak harus mengambil pinjaman atau
pekerjaan untuk membayar sekolah hukum. Ayahnya, seorang pengacara, selalu
berasumsi bahwa Cantu akan mengikuti jejaknya. Faktanya, Cantu tidak senang
 dengan prospek pergi ke sekolah hukum tetapi tidak dapat menemukan pekerjaan
yang layak dengan BA-nya di bidang antropologi. Orang tuanya senang bahwa dia
memutuskan untuk menghadiri sekolah hukum Columbia dan tidak berpikir untuk
membayar uang sekolah tinggi dan biaya hidup yang terlibat.

4. Model Desain Pekerjaan Dirangkum

Manajemen ilmiah, perluasan pekerjaan, pengayaan pekerjaan, model karakteristik
pekerjaan, dan model pemrosesan informasi sosial — masing-masing teori menyoroti
berbagai aspek desain pekerjaan yang penting untuk dipertimbangkan dalam memahami
motivasi kerja. Fitur utama dan fokus motivasi dari setiap pendekatan dirangkum dalam
Lampiran 7.6.
5. Tujuan Organisasi
Tujuan organisasi menggambarkan tujuan organisasi yang menyeluruh - apa
artinya dan apa yang ingin dicapai . Teori identitas sosial menjelaskan bagaimana dan
mengapa tujuan organisasi dapat berfungsi untuk memotivasi karyawannya. Teori
identitas sosial mendalilkan bahwa orang cenderung mengklasifikasikan diri mereka
sendiri dan orang lain ke dalam kategori sosial, seperti menjadi anggota kelompok atau
tim tertentu, agama, partai politik, atau organisasi. Ketika orang-orang mengidentifikasi
dengan suatu organisasi, mereka mendefinisikan diri mereka dalam hal menjadi anggota
dan melihat nasib mereka terhubung dengan organisasi.

6. Penetapan tujuan
Tujuan adalah apa yang ingin dicapai seseorang melalui perilaku dan
tindakannya. Teori penetapan tujuan, seperti pendekatan berbeda untuk desain pekerjaan,
berfokus pada bagaimana memotivasi karyawan untuk berkontribusi input ke pekerjaan
mereka . Teori ini juga menekankan pentingnya memastikan input mereka menghasilkan
tingkat kinerja pekerjaan yang dapat diterima.
Penentuan tujuan digunakan dalam organisasi tidak hanya untuk memengaruhi
tingkat input yang dimotivasi oleh karyawan untuk berkontribusi, tetapi juga untuk
memastikan input diarahkan pada upaya memajukan tujuan organisasi.68 Teori
penetapan tujuan menjelaskan jenis tujuan apa yang paling efektif dalam menghasilkan
tingkat motivasi yang tinggi dan kinerja dan mengapa tujuan memiliki efek ini.
a. Apa Jenis Sasaran Menuju Motivasi dan Kinerja Tinggi?
b. Mengapa Tujuan Mempengaruhi Motivasi dan Kinerja?
c. Batasan untuk Teori Penentuan Sasaran
d. Manajemen berdasarkan Tujuan
 A. Penetapan tujuan. Manajer dan penyelia bertemu dan bersama-
sama menentukan tujuan yang akan dicapai oleh manajer selama periode
waktu tertentu, katakanlah, 6 atau 12 bulan. Dalam contoh kami
sebelumnya, Allison Rios, manajer divisi untuk sayuran beku, bertemu
dengan wakil presiden yang dia laporkan, dan bersama-sama mereka
memutuskan bahwa dia harus bekerja sepanjang tahun mendatang untuk
tujuan mengurangi biaya operasional sebesar 25 persen.
B. Penerapan. Manajer diberi otonomi untuk memutuskan bagaimana
memenuhi tujuan dalam periode waktu tertentu. Kemajuan menuju
pencapaian tujuan secara berkala dinilai dan didiskusikan oleh manajer dan
atasannya. Dalam contoh kami, Rios datang dengan beberapa cara untuk
memotong biaya, termasuk pengembangan inventaris yang lebih efisien
dan sistem distribusi produk dan meningkatkan fasilitas produksi. Rios
membuat dan mengimplementasikan keputusan ini sendiri dan secara
berkala bertemu dengan penyelianya untuk meninjau bagaimana
rencananya bekerja.
C. Evaluasi. Pada akhir periode waktu tertentu, manajer dan
supervisor bertemu lagi untuk menilai sejauh mana pencapaian tujuan,
membahas mengapa beberapa tujuan mungkin belum tercapai, dan
menetapkan tujuan untuk periode berikutnya.

7. Penentuan Sasaran dan Desain Pekerjaan sebagai Alat Motivasi

Teori penetapan tujuan menunjukkan bahwa salah satu cara untuk memenuhi
tantangan ini adalah dengan menetapkan tujuan yang sulit dan spesifik. Karyawan
mengerahkan lebih banyak upaya untuk tujuan seperti itu daripada yang mereka lakukan
untuk tujuan yang mudah atau tidak jelas , dan mereka lebih cenderung bertahan dalam
menghadapi hambatan. Selain memotivasi karyawan, tujuan memfokuskan input
karyawan ke arah yang benar sehingga input tidak hanya menghasilkan tingkat kinerja
kerja yang dapat diterima tetapi juga dalam pencapaian tujuan organisasi. Bersama-sama,
desain pekerjaan dan penetapan tujuan membahas beberapa dari banyak pertanyaan
yang dihadapi manajer dalam bidang motivasi: Bagaimana saya bisa membuat bawahan
 saya lebih tertarik melakukan pekerjaan yang baik? Apa cara terbaik untuk menetapkan
tugas khusus untuk masing-masing bawahan saya? Bagaimana saya bisa membuat
bawahan saya peduli dengan pekerjaan mereka? Bagaimana saya dapat mencapai
peningkatan kinerja dan kualitas yang diperlukan bagi organisasi untuk mencapai
tujuannya? Dalam hal persamaan motivasi (InputFisi Kinerja Hasil), desain pekerjaan
dan penetapan tujuan fokus terutama pada bagaimana memotivasi karyawan untuk
berkontribusi input mereka untuk pekerjaan dan organisasi mereka

*KELOMPOK COTO MAS

REZKY RAMADHANI

IGLESIA REGIVA VIOLIN

VERCELLI