72 JIBEKA VOLUME 11 NOMOR 1 FEBRUARI 2017 : 72 - 82

IMPLEMENTASI VALUE FOR MONEY, INPUT OUTPUT

OUTCOME DAN BEST VALUE SEBAGAI ALAT PENGUKURAN
KINERJA SEKTOR PUBLIK
Kariyoto
Dosen Program Pendidikan Vokasi Universitas Brawijaya Malang,

ABSTRAKSI
Pengukuran organisasi sektor publik menjadi penting untuk mengetahui tingkat pencapain pelayanan
kepada masyarakat. Kinerja organisasi sektor publik dapat diukur menggunakan alat dan indikator
yang sesuai. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui konsep nilai waktu uang, masukan
keluaran hasil, nilai terbaik sebagai indikator pengukuran kinerja sektor publik. Penelitian ini
berlokasi di Perpustakaan Universitas Brawijaya Malang. Jenis penelitian melalui studi
perpustakaan. Pengumpulan data dilakukan dengan observasi dan dokumentasi buku yang berhubungan
dengan kinerja organisasi sektor publik. Analisis data digunakan reduksi data, penyajian data, dan
penarikan kesimpulan atau verifikasi data. Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai waktu uang,
masukan keluaran hasil dan nilai terbaik dapat dipakai sebagai alat pengukuran kinerja organisasi
sektor publik.
Kata Kunci: implementasi, nilai waktu uang, masukan keluaran hasil, nilai terbaik

ABSTRACT
Measurement of public sector organizations become important to know the level of achievement of
service to the community. The performance of public sector organizations can be measured using the
appropriate tools and indicators. The purpose of this study was to determine the concept of time value of
money, the input output results, the best value as an indicator of public sector performance
measurement. This research is located in the Library of the University of Brawijaya. This type of
research through library studies. The data collection is done by observation and documentation of
books relating to the performance of public sector organizations. The data analysis used data reduction,
data presentation, and conclusion or data verification. The results showed that the time value of money,
the input and the output of the best value can be used as a performance measurement tool of public
sector organizations.
Keywords: implementation, value for money, input output results, best value

PENDAHULUAN sederhana, melainkan sangat rumit dan

Pemilihan dan penentuan instrumen multidimensional. Oleh karena itu, dalam
pengeukuran kinerja dan strategi yang akan memilih alat untuk mengukur kinerja organisasi
diterapkan tergantung pada kondisi intemal sektor publik harus dapat memastikan
dan ekstemal yang dimiliki dan dihadapi oleh organisasi berjalan efektif dan efisien. Alat
organisasi. Strategi organisasi harus pengukuran kinerja sektor publik harus
dijabarkan dalam bentuk program dan didukung dengan perangkat yang lain, yaitu
kegiatan untuk menjamin bahwa program struktur organisasi yang sesuai seperti
dan kegiatan yang telah diterapkan tersebut pengendalian manajemen, manajemen
dilaksanakan dengan baik sesuai dengan sumber daya manusia, dan lingkungan yang
tujuan organisasi, maka diperlukan alat mendukung.
pengukuran kinerja yang tepat. Pada dasarnya alat pengukuran
Alat pengukuran kinerja organisasi kinerja sektor harus didukung dengan tipe
sektor publik berfokus pada bagaimana pengendalian manajemen dibagi menjadi
strategi dapat dilaksanakan secara efektif dan tiga kelompok, yaitu pengendalian preven-
efisien sehingga tujuan organisasi dapat tif pengendalian operasional, dan
tercapai. Efisiensi dan efektivitas organisasi pengendalian kinerja. Pengendalian preventif
telah menjadi obsesi dari hampir semua merupakan pengendalian manajemen yang
pendekatan ilmu manajemen, baik terkait dengan perumusan strategi dan
pendekatan ilmu manajemen klasik maupun perencanaan straregis yang dijabarkan dalam
pendekatan manajemen ilmiah (scientific program dan kegiatan. Sedangkan,
management). Perkembangan berbagai pengendalian operasional merupakan pengen-
teori manajemen menunjukkan bahwa dalian manajemen terkait dengan
menciptakan organisasi yang efektif dan pengawasan pelaksanaa program yang telah
efisien bukan pekerjaan yang mudah dan ditetapkan melalui anggaran. Dalam
Kariyoto : Implementasi Value For Money, Input Output Outcome ...................................................73

konteks ini, anggaran sebagai penghubung

antara perencanaan dengan pengendalian. PENGUKURAN KINERJA DAN FUNGSI
Pengendalian kinerja berupa evaluasi terhadap PENGENDALIAN MANAJEMEN
kinerja program dan kegiatan yang telah ORGANISASI SEKTOR PUBLIK
dilaksanakan sesuai dengan tolok ukur Organisasi sektor publik sebagaimana
kinerja yang telah ditetapkan. Tolok ukur dijelaskan di atas bahwa memerlukan
kinerja digunakan sebagai dasar untuk pengendalian manajemen untuk mencapai
menilai apakah suatu program dan kegiatan tujuannya. Pengendalian manajemen sudah
dinyatakan berhasil atau gagal. Untuk melekat dengan keberadaan organisasi.
menyusun tolok ukur kinerja yang sesuai Artinya, fungsi pengendalian manajemen
diperlukan alat pengukuran kinerja. Alat organisasi ada sejak organisasi tersebut
pengukuran kinerja yang andal merupakan berdiri dan akan tetap ada seiring dengan
kunci sukses dari suatu organisasi. Untuk keberlangsungan organisasi. Mahmudi (2007)
mendesain alat pengukuran kinerja yang membagi fungsi pengendalian menjadi dua
komprehensif diperlukan pemahaman jenis, yaitu pengendalian formal dan informal.
terhadap sistem pengendalian manajemen Pengendalian formal dilakukan melalui
pada suatu organisasi. Oleh karena setiap saluran komunikasi formal berupa aktivitas-
organisasi memiliki tujuan dan strategi yang aktivitas resmi organisasi yang bersifat
berbeda maka sistem pengendalian rutin, seperti perumusan strategi,
manajemen setiap organisasi juga berbeda- perencanaan strategis, penganggaran,
beda. operasionalisasi anggaran, dan evaluasi
kinerja. Pengendalian informal dilakukan
METODE PENELITIAN melalui jalur komunikasi informal seperti
Metode penelitian menggunakan komunikasi langsung, pertemuan informal,
pendekatan deskriptif kualitatif (Kariyoto, diskusi, memo, observasi ke lapangan,
2014). Metode ini digunakan untuk jamuan atau disebut juga melalui metode
mendapatkan pemahaman dan gambaran yang management by walking around. Desain sistem
utuh mengenai sebuah fenomena pustaka pengendalian manajemen yang baik adalah
tentang alat pengukuran kinerja organisasi sektor desain yang mampu menyelaraskan antara
publik. Pada sesi berikutnya akan dibahas pengendalian manajemen formal dan
bagaimana keterkaitan sistem pengukuran informal.
kinerja dengan fungsi pengendalian Pengendalian formal belum tentu
manajemen, hubungannya desain sistem lebih baik dibanding dengan pengendalian
pengukuran kinerja dengan sistem informal. Pengendalian informal menjadi
pengendalian manajemen, serta menjelas- sangat penting jika dapat menutupi
kan beberapa konsep untuk menciptakan kelemahan yang ada pada pengendalian
sistem pengukuran kinerja yang baik dan formal yang diterapkan organisasi tersebut.
implementasinya dalam organisasi sektor Organisasi pemerintahan, biasanya lebih
publik. Koleksi data dalam penelitian ini menggunakan pengendalian formal.
dilakukan dengan observasi studi pustaka atau Namun demikian, semenjak adanya konsep
dokumentasi. Peneliti berperan key instruments, New Public Management, pendekatan
kehadirannya diketahui sebagai informan dan pengendalian manajemen organisasi sektor
bersifat observative non participant (Kariyoto, publik, terutama pemerintahan, menjadi
2014). Peneliti meninjau dan menelaah konsep- lebih fleksibel, yaitu kombinasi antara
konsep yang menjadi proses design alat pengendalian formal dan informal.
pengukur kinerja organisasi sektor publik. Data F. W Taylor dalam bidang akuntansi
informasi tambahan digali melalui pengalaman mengembangkan konsep pengen-dalian
praktis sebagai praktisi akuntansi sektor publik. dalam akuntansi manajemen. Pengendalian
Oleh karena itu organisasi materi hasil dalam akuntansi manajemen terkait dengan
penelitian ini diawali: (1) Pengukuran Kinerja pengendalian biaya dan pengendalian
dan Fungsi Pengendalaian Manajemen anggaran yang dikendalikan melalui pusat
Organisasi Sektor Publik; (3) Kesesuain Desain pertanggungjawaban akuntansi. Perkembangan
Pengukuran Kinerja dengan Desain Sistem terkini memungkinkan pengendalian biaya
Pengendalian Manajemen; (4) Konsep Value dan anggaran tidak secara langsung terkait
For Money Sebagai Instrumen Pengukuran dengan input atau tidak terbatas pada
Kinerja; (5) Konsep Dasar Input, Output, dan pengendalian keuangan, sebagaimana konsep
Outcome; (6) Konsep Best Value; (7) pengen-dalian tradisional. Melainkan,
Implementasi Pengukuran Kinerja pada Sektor pengendalian dapat dilakukan melalui
Publik; (8) Kesimpulan. pengendalian aktivitas, Dari konsep ini
74 JIBEKA VOLUME 11 NOMOR 1 FEBRUARI 2017 : 72 - 82

munculah konsep activity-based costing, punishment; (5) memotivasi pegawai; (6)

activity-based budgeting, dan activity-based menciptakan akuntabilitas publik.
management. Sedangkan manfaat disusunnya
Konsep dan filosofi pengendalian pengukuran kinerja bagi organisasi
aktivitas tidak hanya relevan diterapkan pemerintahan adalah (Mardiasmo, 2009:
untuk organisasi bisnis, tetapi juga dapat 122): (1) memberikan pemahaman mengenai
diadopsi pada organisasi sektor publik ukuran yang digunakan untuk menilai
(Mahmudi, 2007). Contoh penerapan dari kinerja manajemen; (2) memberikan arah
pengendalian aktivitas pada organisasi untuk mencapai target kinerja yang telah
sektor publik adalah diterapkannya ditetapkan; (3) untuk memonitor dan
penganggaran berbasis kinerja (performance- mengevaluasi pencapaian kinerja dan
based budgeting) pada pemerintah daerah. membandingkannya dengan target kinerja
Pelaksanaan anggaran berbasis kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk
dimulai sejak dikeluarkannya Kepmendagri memperbaiki kinerja; (4) sebagai dasar
nomor 29 Tahun 2002. Penganggaran untuk memberikan penghargaan dan
kinerja menghendaki dikaitkannya setiap hukuman (reward and punishment) secara
mata anggaran dengan program, kegiatan, objektif atas pencapaian prestasi yang
dan target kinerja. Anggaran dikeluarkan diukur sesuai dengan sistem pengukuran
untuk mendanai/membiayai program dan kinerja yang telah disepakati; (5) sebagai alat
kegiatan serta setiap program dan kegiatan komunikasi antara bawahan dan pimpinan
memiliki ukuran dan target kinerjanya. Oleh dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi;
karena itu, konsep pengendalian aktivitas (6) membantu mengidentifikasi apakah
menuntut adanya sistem pengukuran kinerja. kepuasan pelanggan sudah terpenuhi; (7)
Jadi, keterkaitan antara sistem pengukuran membantu memahami proses kegiatan
kinerja dan sistem pengendalian manajemen instansi pemerintah; dan (8) memastikan
adalah bahwa sistem pengukuran kinerja bahwa pengambilan keputusan dilakukan
merupakan bagian dari fungsi pengendalian secara objektif.
manajemen. Berdasarkan tujuan dan manfaat di
Sistem pengukuran kinerja sektor atas, pengukuran kinerja sektor publik
publik adalah suatu sistem yang bertujuan dilakukan untuk memenuhi tiga maksud,
untuk membantu manajer publik menilai adalah sebagai berikut (Mardiasmo, 2009:
capaian suatu strategi melalui tolok ukur 121): (1) Pengukuran kinerja sektor publik
kinerja yang ditetapkan. Tolok ukur kinerja dimaksudkan untuk membantu memperbaiki
tersebut dapat berupa pengukuran kinerja kinerja pemerintah, maksudnya adalah untuk
keuangan dan nonkeuangan. Pengukuran membantu pemerintah berfokus pada tujuan
kinerja ini sangat penting untuk menilai dan sasaran program unit kerja. Akibatnya,
akuntabilitas organisasi dan manajer dalam hal ini dapat meningkatkan efisiensi dan
menghasilkan pelayanan publik yang lebih efektivitas organisasi sektor publik dalam
baik. Akuntabilitas bukan sekadar memberikan pelayanan publik; (2)
kemampuan menunjukkan bagaimana uang Pengukuran kinerja sektor publik digunakan
publik dibelanjakan, tetapi meliputi untuk pengalokasian sumber daya dan
kemampuan menunjukkan bahwa uang pembuatan keputusan; (3) Pengukuran kinerja
publik tersebut telah dibelanjakan secara sektor publik dimaksudkan untuk
ekonomis, ehsien, dan efektif (konsep value mewujudkan akuntabilitas publik dan
for money). Artinya, bahwa setiap rupiah memperbaiki komunikasi kelembagaan.
yang dibelanjakan pemerintah harus Ketiga maksud dilakukannya
berdampak terhadap kepentingan dan pengukuran kinerja pada organisasi sektor
kebutuhan publik sesuai dengan tuntutan publik tersebut, mengindikasikan bahwa
publik, serta dapat dipertanggungjawabkan kinerja organisasi sektor publik memiliki
kepada publik. ruang lingkup yang luas dan
Mahmudi (2007: 14) mengidentifi- multidimensional. Akibatnya, tidak ada
kasi tujuan dilakukannya pengukuran indikator tunggal yang dapat menggambarkan
kinerja pada organisasi sektor publik untuk: kinerja organisasi sektor publik secara
(1) mengetahui tujuan organisasi; (2) komprehensif. Hal ini menunjukkan
menyediakan sarana pembelajaran bagi bahwa dimensi output yang dihasilkan oleh
pegawai; (3) memperbaiki kinerja untuk organisasi sektor publik lebih banyak yang
periode berikutnya; (4) memberikan bersifat intangible output. Untuk itu,
pertimbangan yang sistematik dalam pengukuran kinerja keuangan saja tidak
pembuatan keputusan pemberian reward dan cukup untuk mengukur kinerja sektor
Kariyoto : Implementasi Value For Money, Input Output Outcome ...................................................75

publik, sehingga diperlukan pengukuran lingkungan yang dihadapi akan

kinerja nonkeuangan (Mardiasmo, 2009). mempengaruhi efektivitas pengendalian
manajemen yang digunakan. Oleh karena
itu, pemahaman terhadap karakteristik
KESESUAIAN DESAIN PENGUKURAN lingkungan organisasi merupakan dasar
KINERJA DENGAN DESAIN SISTEM untuk merancang sistem pengendalian
PENGENDALIAN MANAJEMEN yang efektif. Pendekatan ini dinamakan
Pengukuran kinerja merupakan alat dengan pendekatan kondisional atau
bagi manajemen untuk menilai keberhasilan kontinjensi (contigency approach).
organisasi. Dalam organisasi sektor publik, Pendekatan kontinjensi diperlukan untuk
keberhasilan organisasi dinilai dari menciptakan sistem pengukuran kinerja
kemampuan organisasi ialam menyediakan yang andal. Dalam konteks organisasi sektor
pelayanan publik yang murah dan berkualitas. publik, yang memiliki karakterisrik
Apabila organisasi sektor publik tersebut lingkungan dengan ketidakpastian lingkungan
mampu menyediakan pelayanan publik yang tinggi, sasaran organisasi yang samar,
yang murah dan berkualitas, maka dan banyaknya variasi kepentingan dari
organisasi tersebut akan memperoleh berbagai pihak (Untoro, 2010), menjadikan
kepercayaan dan dukungan publik. pendekatan kontinjensi sangat relevan
Kepercayaan dan dukungan publik ini digunakan untuk menyusun sistem
penting bagi organisasi sektor publik, pengukuran kinerja.
karena mereka akan mempertanggung Paradigma, merupakan peta yang
jawabkan kepada publik atas penggunaan menggambarkan kondisi lingkungan yang
dana yang diperolehnya dari publik. dihadapi oleh suatu organisasi. Paradigma
Mengukur keberhasilan organisasi sektor akan memengaruhi cara anggota di dalam
publik tidaklah mudah seperti mengukur organisasi untuk bersikap dan bertindak.
keberhasilan pada organisasi bisnis. Berdasarkan suatu paradigma tertentu,
Terdapat beberapa hal yang perlu dijawab suatu sistem dirancang sehingga dapat
untuk mengetahui keberhasilan suatu mengorganisasi berbagai sumber daya
organisasi sektor publik, yaitu sebagai untuk mencapai tujuan sistem, untuk itu
berikut (Mahmudi, 2007: 13). Apa yang paradigma yang dianut oleh anggota
sebenarnya akan diukur: (1) Skala atau organisasi juga akan menjadi pertimbangan
ukuran apa yang akan digunakan? (2) Berapa dalam menyusun sistem pengukuran kinerja.
toleransi kesalahan yang akan diterima? (3) Sistem terdiri atas dua bagian, yaitu
Siapa yang akan mengukur? (4) Untuk siapa proses dan struktur, proses terkait dengan
informasi kinerja tersebut dan apa yang akan tahapan yang harus dilalui, sedangkan
mereka lakukan dengan laporan hasil kinerja struktur terkait dengan komponen-
tersebut? komponen yang berkaitan satu dengan yang
Organisasi sektor Publik untuk lainnya secara bersama-sama. Proses dan
menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, struktur pengendalian manajemen,
diperlukan koherensi, keterpaduan, dan sebagaimana dijelaskan di atas,
keterkaitan antar-elemen sistem pengendalian berpengaruh terhadap efektivitas sistem
manajemen dan kesesuaian antara proses pengendalian manajemen. Faktor proses dan
pengendalian manajemen dan struktur struktur inilah yang kemudian harus saling
pengendalian manajemen. Desain sistem terpadu dan berintegrasi dengan sistem
pengendalian yang efektif harus manajemen kinerja. Untuk menciptakan
mempertimbangkan beberapa faktor. Sudrajat organisasi yang memiliki kinerja tinggi
(2007) menyebutkan faktor- faktor yang perlu diperlukan sistem manajemen kinerja
menjadi pertimbangan dalam menyusun yang terintegrasi dengan sistem pengendalian
sistem pengendalian manajemen, yang manajemen (Mahmudi, 2007), pada
namanya juga akan memengaruhi dalam proses pengendalian manajemen maupun
menyusun sistem pengukuran kinerja, yaitu pada struktur pengendalian manajemen.
sebagai berikut. Integrasi sistem manajemen kinerja dengan
Desain sistem pengendalian kedua bentuk pengendalian manajemen pada
tergantung pada karakteristik lingkungan organisasi sektor publik. Keahlian manajerial
yang dihadapi. Tidak ada sistem pengendalian (managerial skill). Keahlian atau
manajemen yang terbaik, yang ada hanyalah kompetensi diperlukan untuk menjalankan
apakah sistem pengendalian manajemen yang sistem yang telah dirancang. Meskipun,
diterapkan cocok atau tidak dengan sistem telah disusun dengan baik, namun
karakteristik organisasi. Karakteristik jika anggota di dalam organisasi tersebut
76 JIBEKA VOLUME 11 NOMOR 1 FEBRUARI 2017 : 72 - 82

banyak yang tidak berkompeten untuk kinerja dikembangkan dari variabel kunci yang
melaksanakannya, maka sistem tersebut berhasil diidentifikasi oleh organisasi untuk unit
tidak bisa berjalan. kerja yang terkait, untuk dapat diketahui tingkat
Peranan sistem manajemen capaian kinerjanya. Indikator kinerja tersebut
kemudian dibandingkan dengan target kinerja
kinerja tampak pada tahap perencanaan atau standar kinerja. Pada dasarnya
strategis, implementasi, dan evaluasi kinerja. pengembangan indikator kinerja meliputi
Tolok ukur kinerja pada program dan pengembangan indikator kinerja makro dan
pelaksanaan anggaran harus sesuai dengan mikro. Indikator kinerja makro digunakan pada
rancangan tolok ukur kinerja yang telah tingkat korporat atau organisasi induk, sedangkan
ditetapkan pada rencana strategis, yang indikator kinerja mikro digunakan pada tingkat
merupakan penjabaran dari visi, misi, unit kerja. Indikator kinerja untuk tiap-tiap unit
tujuan, dan strategi organisasi pada tahap kerja pada dasamya dikembangkan secara unik
perencanaan strategis. Rencana strategi atau khusus sesuai dengan karakteristik unit
tersebut, akan tetapi dapat juga dikembangkan
berisi tentang sasaran strategis yang akan
indikator yang sifatnya standar yang berlaku
dicapai oleh organisasi, hasil (outcome) dan
untuk semua unit. Namun demikian, standar
indikator kinerja, inisiatif strategis serta
kinerja untuk unit kerja tidak bisa semuanya
target kinerja. Pada tahap implementasi,
dibuat secara seragam karena masing-masing
organisasi melakukan pengukuran kinerja
unit kerja pasti memiliki karakteristik dan
untuk mengetahui tingkat pencapaian strategi
keunikan yang berbeda-beda.
dalam mencapai tujuan organisasi. Ukuran
Begitu juga dengan orientasi
kinerja pada tahap implementasi harus
pengembangan indikator kinerja hendaknya
mengacu pada ukuran kinerja yang
harus seimbang, yaitu tidak hanya
diretapkan pada tahap perencanaan strategis
mengembangkan indikator kinerja keuangan
agar tidak terjadi penyimpangan dan
saja, melainkan juga indikator kinerja
ketidakadilan dalam memberikan penilaian
nonkeuangan, antara indikator hasil dengan
terhadap kinerja manajer.
indikator proses, dan antara indikator
Begitu juga dengan struktur organisasi
kuantitatif dengan indikator kualitatif.
yang merupakan bagian dari struktur
Indikator keuangan hanya menekankan pada
pengendalian manajemen. lntegrasi sistem
input dan output yang terbatas pada anggaran
manajemen kinerja dengan struktur
dan realisasinya. Sementara indikator
pengendalian manajemen terlihat pada
nonkeuangan lebih menekankan pada
kesesuaian sistem pengukuran kinerja
outcome, seperti kepuasan pelanggan,
dengan struktur organisasi yang terdiri dari
kualitas layanan, cakupan layanan.
pusat-pusat pertanggungjawaban. Oleh karena
Pengukuran kinerja VFM dapat membuat
itu desain sistem pengukuran kinerja harus
keseimbangan antara pengukuran hasil
sesuai dengan desain pengendalian manajemen.
dengan pengukuran proses. Indikator
efektivitas dalam VFM berorientasi pada
KONSEP VALUE FOR MONEY PADA
hasil dan lebih bersifat kualitatif, sedangkan
PENGUKURAN KINERJA
indikator ekonomi dan efisiensi lebih
Konsep value for money merupakan
berorientasi pada proses dan lebih bersifat
konsep untuk mengukur ekonomi,
kuantitatif.
efektivitas, dan efisiensi kinerja program,
kegiatan dan organisasi. Konsep value for
Pengukuran Ekonomi
money (VFM) adalah konsep yang penting
Ekonomi adalah hubungan antara
dalam organisasi sektor publik sehingga
pasar dan masukan (cost of input). Dengan
sering kali disebut dengan inti dari
kata lain, ekonomi terbaik yang dimungkinkan
pengukuran kinerja sektor publik. VFM
(Mardiasmo, 2009). Mahmudi (2007)
juga mengandung arti sebagai penghargaan
mengartikan ekonomi sebagai perbandingan
terhadap nilai uang. Hal ini berarti setiap
antara input sekunder (bahan baku, personel,
rupiah harus dihargai secara layak dan
dan infrastruktur) dengan input primer (kas).
digunakan sebagaimana mestinya (Mahmudi,
Dalam konteks organisasi pemerintahan, ukuran
2007). Selain konsep VFM, terdapat juga
ekonomi berupa berapa anggaran yang
pendekatan yang lebih baru dalam manajemen
dialokasikan untuk membiayai aktivitas tertentu,
kinerja sektor publik yaitu konsep best
Apabila sumber daya yang dikeluarkan berada
practice atau best value yang merupakan
di bawah anggaran maka terjadi penghematan,
perluasan dari konsep VFM.
Konsep VFM untuk diimplementasikan
sedangkan sebaliknya, apabila di atas anggaran
pada pengukuran kinerja diperlukan maka terjadi pemborosan. Sehingga pada
pengembangan indikator kinerja. Indikator pengukuran ekonomi berhubungan dengan
menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai
Kariyoto : Implementasi Value For Money, Input Output Outcome ...................................................77
berikut (Mardiasmo, 2009: 133): (1) Apakah
biaya organisasi lebih besar dari yang telah
dianggarkan oleh organisasi? (2) Apakah biaya
organisasi lebih besar dari biaya organisasi lain
yang sejenis yang dapat diperbandingkan? (3)
Apakah organisasi telah menggunakan sumber
daya keuangannya secara optimal?
Pengukuran Efisiensi
Efisiensi merupakan hal penting dari
ketiga pokok bahasan value for money.
Efisiensi diukur dengan rasio antara output
dengan input. Semakin besar output dibanding
input, maka semakin tinggi tingkat efisiensi
suatu organisasi (Mardiasmo, 2009). Ukuran
efisiensi mengukur biaya atas output (cost of
output). Ukuran efisiensi mengukur seberapa
baik organisasi mampu memanfaatkan sumber
daya yang dimilikinya untuk menghasilkan
output Mahmudi, 2007).
Dalam pengukuran kinerja value for
money, efisiensi dapat dibagi menjadi dua,
yaitu (1) efisiensi alokasi (efisiensi 1) dan (2)
efisiensi teknis atau manajerial (efisiensi 2).
Efisiensi alokasi terkait dengan kemampuan
untuk mendayagunakan sumber daya input pada
tingkat kapasitas optimal. Efisiensi teknis
(manajerial) terkait dengan kemampuan
mendayagunakan sumber daya input pada
tingkat output tertentu. Pengertian efisiensi
berhubungan erat dengan konsep produktivitas.
Pengukuran efisiensi dilakukan dengan
menggunakan perbandingan antara output yang
dihasilkan terhadap input yang digunakan.
Ukuran produktivitas atau efisiensi belum
mengindikasikan efektivitas. Ukuran efisiensi
lebih bersifat relatif, proses kegiatan
operasional dapat dikatakan efisien apabila
suatu produk kalau hasil kerja tertentu dapat
dicapai dengan penggunaan sumber daya dan
dana yang serendah-rendahnya (spending well).
Perbaikan terhadap efisiensi dapat dilakukan
dengan beberapa cara, antara lain (Mardiasmo,
2009: 134): (1) meningkatkan output pada
tingkat input yang sama; (2) meningkatkan
output dalam proporsi yang lebih besar dari
pada proporsi peningkatan input; (3)
menurunkan input pada tingkat output yang
sama; dan menurunkan input pada tingkat
proporsi yang lebih besar daripada proporsi
peningkatan output.
Indikator efisiensi menggambarkan
hubungan antara masukan sumber daya oleh
suatu unit organisasi (misalnya: stat, upah,
biaya admlnistratif) dan keluaran yang
dihasilkan indikator tersebut memberikan
informasi tentang konversi masukan menjadi
keluaran (yaitu efisiensi dari proses internal).
Dalam implementasinya, untuk mengukur
efisiensi organisasi sektor publik dapat
menggunakan teknik tertentu, seperti data
envelopment analysis (DEA). DEA adalah
sebuah teknik yang didasarkan pada
pemrograman linear yang membantu analis
untuk mengukur dan memperbaiki kinerja dari
sebuah agen, program, layanan, atau "keputusan
unit" lainnya dengan memperkenankan mereka
untuk menentukan efisiensi relatifnya (Gianakis
dan McCue, 1999). Pengukuran efisiensi dengan
teknik DEA ini cocok untuk organisasi sektor
publik, karena karakteristik organisasi sektor
publik yang lebih menghasilkan output bersitat
nonkeuangan dan lebih dari satu output. Dengan
kata lain, organisasi sektor publik menghasilkan
sejumlah output yang sering kali tidak dapat
dikurangi menjadi pengukuran tunggal.
Beberapa penelitian telah menggunakan teknik
DEA untuk mengetahui tingkat efisiensi
anggaran pemerintah daerah baik secara
keseluruhan (lihat Sebayang, 2005), maupun
bidang tertentu misalnya pendidikan, kesehatan,
dan lain-lain (lihat Pertiwi, 2007).
Pengukuran Efektivitas
Efektivitas adalah ukuran berhasil
tidaknya suatu organisasi mencapai tujuannya.
Apabila suatu organisasi berhasil mencapai
tujuan, maka organisasi tersebut telah berjalan
dengan efektif. Efektivitas hanya melihat
apakah suatu program atau kegiatan telah
mencapai kegiatan yang telah ditetapkan.
Pengukuran efektivitas mengukur hasil akhir
dari suatu pelayanan dikaitkan dengan
outputnya (cost of outcome). Indikator
efektivitas menggambarkan jangkauan akibat
dan dampak (outcome) dari keluaran (output)
program dalam mencapai tujuan program.
Semakin kontribusi output yang dihasilkan
berperan terhadap pencapaian tujuan atau
sasaran yang ditcntukan, maka semakin efektif
proses kerja suatu unit organisasi. Pengukuran
efektivitas bisa dilakukan hanya dengan
mengukur outcome. Suatu pelayanan mungkin
dilakukan secara efisien, namun belum rentu
efektif jika pelayanan tersebut tidak menambah
nilai bagi pelanggan. Oleh karena itu, indikator
efisiensidan efektivitas harus digunakan secara
bersama-sama. Jika suatu program dinyatakan
efektif dan efisien, maka program tersebut
dapat dikatakan cost-effectiveness.
Dari uraian di atas, jelaslah bahwa
ketiga pokok bahasan dalam value for money
sangat terkait satu dengan yang lainnya.
Ekonomi membahas mengenai masukan
(input), efisiensi membahas mengenai
masukan (input), dan keluaran (output), dan
efektivitas membahas mengenai output dan
dampak (outcome).
78 JIBEKA VOLUME 11 NOMOR 1 FEBRUARI 2017 : 72 - 82

menguji validitas dan keandalan indikator

KONSEP DASAR: INPUT, OUTPUT, DAN yang dibuat agar dapat menyesuaikan
OUTCOME dengan perubahan kebutuhan layanan,
Organisasi sektor publik untuk sehingga dalam jangka panjang
melakukan pengukuran kinerja, perlu menghasilkan ukuran kinerja yang lebih
mengidentifikasi variabel kunci yang nantinya baik dan efektif.
akan dikembangkan menjadi indikator kinerja Sedangkan, dalam organisasi
bagi unit kerja yang bersangkutan. Istilah pemerintahan indikator kinerja memiliki
ukuran kinerja pada dasarnya berbeda dengan peran, antara lain (Mardiasmo, 2009: 128):
istilah "indikaror kinerja''. Ukuran kinerja (1) untuk membantu memperjelas tujuan
mengacu pada penilaian kinerja secara organisasi; (2) untuk mengevaluasi target
langsung, sedangkan indikator kinerja mengacu akhir (final outcome) yang dihasilkan; (3)
pada penilaian kinerja secara tidak langsung, sebagai masukan untuk menentukan skema
yaitu hal-hal yang sifatnya hanya merupakan insentif manajerial; (4) memungkinkan bagi
ndikasi-indikasi kinerja. pemakai jasa layanan pemerintah untuk
Di sisi lain, inti dari pengukuran melakukan pilihan; (5) untuk menunjukkan
kinerja pada organisasi pemerintahan adalah standar kinerja; (6) untuk menunjukkan
implementasi konsep VFM. VFM memiliki efektivitas; (7) untuk membantu
tiga komponen, yaitu: ekonomi, efisien, dan menentukan aktivitas yang memiliki
efektif. Untuk dapat mengukur tingkat efektivitas biaya paling baik untuk mencapai
ekonomi, efisiensi, dan efektivitas, target sasaran; dan (8) untuk menunjukkan
organisasi pemerintahan harus dapat wilayah, bagian, atau proses yang masih
mengetahui tingkat input, output, dan potensial untuk dilakukan penghematan
outcome. Oleh karena itu, indikator biaya.
kinerja mng dikembangkan meliputi Agar indikator kinerja dapat berperan
indikator input, indikator output, dan seperti disebutkan di atas, maka perlu
indikator outcome. Sebenamya pada saat memahami konsep dasar pembuatan indikator
diberlakukannya Kepmendagri Nomor 29 input, output, dan outcome. Konsep dasar
Tahun 2002, pengukuran sinerja pemerintah indikator input, output, dan outcome terdiri
(daerah) tidak hanya sampai pengukuran atas definisi dan konsep pengukuran masing-
outcome, tetapi sampai dengan mengukur masing jenis indikator. Selain itu, untuk
benefit dan impact. Namun, semenjak menentukan indikator kinerja perlu
dikeluarkannya Permendagri Nomor 13 mempertimbangkan komponen sebagai
Tahun 2006 sebagai pengganti dari berikut (Mahmudi, 2007: 90; Mardiasmo,
Kepmendagri Nomor 29 Tahun 2002, 2009: 125): (1) Biaya pelayanan; indikator
pengukuran kinerja hanya sampai pada biaya biasanya diukur dalam bentuk biaya
pengukuran outcome. Sebelum menjelaskan unit (unit cost); (2) Tingkat penggunaan;
tentang konsep dasar menentukan indikator indikator penggunaan (utilization) pada
input, ouput, dan outcome, perlu diketahui dasamya membandingkan antara jumlah
terlebih dahulu karakteristik indikator kinerja pelayanan yang ditawarkan (supply of
yang baik dan peranannya dalam organisasi service) dengan permintaan publik (public
pemerintahan. demand); (3) Kualitas dan standar
Mahmudi (2007: 89) menyebutkan pelayanan; indikator kualitas dan standar
bahwa indikator kinerja sektor publik yang pelayanan merupakan indikator yang paling
akan dikembangkan nendaknya memiliki sulit diukur, karena menyangkut
karakterisrik, yaitu: sederhana dan mudah pertimbangan yang sifatnya subjektif; (4).
dipahami, dapat diukur, dapat Cakupan pelayanan; diperlukan untuk
dikuantifikasikan, dapat dikaitkan dengan mengetahui tingkat penyediaan pelayanan
standar atau target kinerja, berfokus pada yang diberikan dengan permintaan pelayanan
pelayanan publik, kualitas, dan efisiensi, yang dibutuhkan; (5) Kepuasan; indikator
dikaji secara teratur. kepuasan biasanya diukur melalui metode
Pengawasan (monitoring) dan kaji jejak pendapat secara langsung. Bagi
ulang terhadap indikator yang telah harus pemerintah daerah, metode penjaringan
terus dilakukan sebagai upaya untuk aspirasi masyarakat (need assessment) dapat
meningkatkan perbaikan dan peningkatan juga digunakan untuk menetapkan indikator
kualitas pelayanan, serta sebagai upaya untuk kepuasan.
menciptakan budaya perbaikan kinerja
secara berkelanjutan. Kaji ulang terhadap Indikator Input
indikator kinerja secara rutin bertujuan untuk
Kariyoto : Implementasi Value For Money, Input Output Outcome ...................................................79

Input adalah semua jenis sumber

daya masukan yang digunakan dalam suatu Indikator Outcome
proses tertentu untuk menghasilkan output. Outcome adalah dampak suatu
Input dibagi menjadi dua, yaitu input program atau kegiatan terhadap masyarakat.
primer dan sekunder. Input primer berupa Outcome lebih tinggi nilainya dari pada
kas, sedangkan input sekunder adalah output, karena output hanya mengukur
berupa bahan baku, personel, infrastruktur, hasil tanpa mengukur ampaknya terhadap
dan masukan lainnya yang digunakan untuk masyarakat, sedangkan outcome mengukur
menghasilkan output tertentu. Input primer kualitas output dan dampak yang dihasilkan.
harus diubah menjadi input sekunder untuk Dengan kata lain, outcome adalah hasil yang
diolah menjadi output terrentu. Pengukuran dicapai dari suatu program atau kegiatan
input adalah pengukuran sumber daya yang dibandingkan dengan hasil yang diharapkan.
dikonsumsi oleh suatu proses dalam rangka Contohnya, misalnya pemerintah
menghasilkan output. Proses tersebut dapat mengeluarkan sejumlah dana untuk kegiatan
berbentuk program atau kegiatan. Ukuran pencegahan penyakit malaria. Input
input mengindikasikan jumlah sumber daya primernya adalah jumlah dana yang
yang dikonsumsi untuk suatu program. dikeluarkan, sedangkan input sekundernya
aktivitas, dan organisasi. Pengukuran input bisa berupa pembelian obat-obatan, vaksinasi,
dilakukan dengan cara membandingkan input tenaga medis, dan peralatan medis.
sekunder dengan input primer, atau dengan
kata lain sama dengan pengukuran ekonomi Output-nya adalah bisa orang yang
untuk mengetahui biaya per unit input diberi vaksinasi atau wilayah tertentu yang
(cost of input). Biaya input tersebut dijadikan sasaran pencegahan penyebaran
diidentitikasi melalui akuntansi biaya dengan malaria. Outcome-nya adalah wilayah
sistem pembiayaan (costing). Indikator input tertentu terhindar dari wabah penyakit
saja tidak cukup bila tidak diikuti dengan malaria, atau penyakit malaria dapat dicegah
penentuan indikator output. Artinya, penyebarannya dari wilayah tertentu.
pengukuran ekonomi saja tidak cukup tanpa Pengukuran outcome dilakukan untuk
diikuti dengan efisiensi dalam proses. mengukur nilai dari suatu kegiatan atau
program. Pengukuran output ebih bersifat
Indikator Output mengukur kuantitas barang atau jasa yang
Output adalah hasil langsung dari dihasilkan oleh suatu aktivitas, sedangkan
suatu proses. Pengukuran output adalah pengukuran outcome mengukur nilai
pengukuran keluaran yang dihasilkan dari kualitas dari output tersebut. Pengukuran
proses. Ukuran output menunjukkan hasil utcome adalah pengukuran dampak sosial
implementasi prgram atau aktivitas, Sudrajat suatu aktivitas, Pengukuran outcome tidak
(2007: 197) menyatakan bahwa pengukuran dapat dilakukan sebelum hasil yang
output harus miliki karakterisrik sebagai diharapkan dari suatu program atau kegiatan
berikut: (1) Ditujukan ke bidang kinerja ditetapkan, dan pengukuran outcome tidak
sesungguhnya, yaitu berupa output yang dapat dilakukan sebelum suatu program
benar-benar menunjukkan kinerja yang atau kegiatan tersebut selesai dilakukan atau
diharapkan; (2) Tepat sasaran, dalam artian telah mencapai tahap tertentu.
tidak hanya mencerminkan estimasi kasar;
(3) Tepat waktu, objektif, dalam artian tidak KONSEP BEST VALUE
dapat dimanipulasi. Jika pengukuran output Konsep best value merupakan
tidak memiliki salah satu dari empat perluasan dari konsep Value For Money (VFM)
karakteristik di atas, maka sistem (Mahmudi, 2007). Dalam konteks organisasi
pengendalian yang berorientasi kepada sektor publik, konsep best value merupakan
output kemungkinan besar akan mengalami suatu konsep yang mewajibkan unit kerja
kegagalan. Secara umum, pengukuran output pemerintah pemberi pelayanan publik untuk
dapat berbentuk kuantitatif dan keuangan, atau memberikan pelayanan terbaik (best value).
kuantitatif dan nonkeuangan. Contoh output Pemerintah harus mengidentifikasi dan
yang kuantitatif keuangan adalah jumlah pengelom-pokkan unit kerja mana yang
Pendapatan Asli Daerah (PAD) yang berhasil termasuk dalam unit kerja best value. Unit
diperoleh oleh bagian pendapatan, sedangkan kerja yang termasuk kategori unit kerja best
contoh output kuantitatif nonkeuangan value fokus memberikan perbaikan pelayanan
adalah jumlah lulusan yang dihasilkan oleh secara terus-menerus dengan cara
perguruan tinggi pada periode tertentu, dan mengombinas prinsip ekonomi, efisien, dan
sebagainya.
80 JIBEKA VOLUME 11 NOMOR 1 FEBRUARI 2017 : 72 - 82

efektif dalam pelayanan, serta harus ranggap dan outcome; (3) komponen pengukuran
terhadap kebut masyarakat. ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.
Pelayanan yang diberikan tidak Sejak dikeluarkannya UU Nomor
didasarkan pada ketersediaan dana, 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara,
melainkan yang menjadi kebutuhan perubahan mendasar pada sistem penganggaran
masyarakat. Unit kerja best value bukan di Indonesia, yaitu diterapkannya
merupakan unit yang menjalankan fungsi Aggaran terpadu (unified budgeting),
pendapatan. Hal ini berarti unit kerja penganggaran berbasis kinerja (performance-
rersebut tidak mendas peningkatan based budgeting), dan penganggaran dengan
pelayanannya pada kenaikan pendapatan perspektif jangka menengah (medium term
yang diperolehnya. Cara ber unit kerja ini expenditure framework (MTEF). Pada tahun
tidak dimulai dari bagaimana meningkatkan 2005 terbitlah PP Nomor 58 Tahun 2005
pendapatan untuk meningka pelayanan, tentang pengelolaan Keuangan Daerah yang
akan tetapi bagaimana memperbaiki dan kemudian diikuti dengan Permendagri Nomor
meningkatkan pelayanan masyarakat sesuai 13 Tahun jo. Permendagri Nomor 59 Tahun
dengan kebutuhan masyarkat baru kemudian 2007 tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan.
mencari solusi bagai membiayai pelayanan Menurut PP Nomor 58 Tahun 2005 Pasal 38
tersebut. Salah satu negara yang menerapkan ayat 2 dinyatakan bahwa penyusunan anggaran
konsep best value, di negara Inggris yang berdasarkan prestasi kerja dilakukan
diatur dalam Local Govemment Act 1999. berdasarkan capaian kinerja, indikator kinerja,
Karakteristik utama konsep best analisis standar belanja (ASB), standar satuan
value adalah penetapan serangkaian harga, dan standar pelayanan minimal (SPM).
indikator untuk mengukur kinerja unit Diantara komponen-komponen anggaran
kerja pemberi layanan yang merupakan unit berbasis kinerja (ABK) tersebut, indikator
kerja best indikator kerja ditetapkan untuk kinerja, dan SPM merupakan instrumen
menilai kinerja dan kesehatan organisasi penganggaran yang terpenting (Australia
secara keseluruhan indikator kerja yang Indonesia Partnership, 2008). Skema
digunakan untuk menilai kinerja organisasi keterkaitan instrumen-instrumen dalam
adalah indikator output (hasil), sedangkan sistemABK.
indikator input dan output digunakan Tahap perencanaan kinerja dimulai
untuk menilai level kegi Setiap unit kerja dengan tahap menentukan visi, misi, tujuan,
yang ditunjuk sebagai otoritas best value sasaran, target. Pada tahap ini dituangkan dalam
akan menyusun target yang mencerminkan dokumen rencana strategis (renstra). Renstra
pencapaian tujuan dan prioritas. Untuk dihasilkan melalui kombinasi dua pendekatan,
mengimplementasikan best value, tentunya yaitu pendekatan top down dan bottom up.
tidak hanya dibutuhkan keseriusan Renstra yang dihasilkan dari pendekatan top
pemerintah, melainkan juga apa publik yang down merupakan inisiatif dari pemerintah
berkompeten untuk menjalankan unit kerja merupakan penjabaran dari visi dan misi
best value. kepala daerah. Dari renstra kemudian
diterjemahkan dalam rencana kerja.
Sedangkan, renstra yang berasal dari
IMPLEMENTASI PENGUKURAN pendekatan bottom up merupakan hasil
KINERJA DI PEMERINTAH penjaringan aspirasi masyarakat yang
Mahmudi (2007) menyatakan diwujudkan dalam bentuk pelayanan publik.
bahwa manajemen kinerja yang terintegrasi Pelaya publik yang harus disediakan
(integrated performance management) pemerintah kemudian dapat berbentuk
terdiri atas dua bagian utama, yaitu standardisasi yang tertuang dalam SPM maupun
perencanaan kinerja pengukuran kinerja. tidak. SPM dapat juga merupakan bentuk dari
Perencanaan kinerja terdiri atas empat tahap, implemen konsep best value, karena menurut PP
yaitu: (1) penentuan visi, misi, dan tujuan Nomor 65 Tahun 2005 tentang Pedoman
(goal), serta strategi; (2) penerjemahan visi, Penyusu dan Penerapan SPM Pasal 1 ayat 6,
misi, dan tujuan, serta strategi ke dalam SPM merupakan ketentuan tentang jenis dan
sasaran strategis, inisiatif strategis, m pelayanan dasar yang merupakan urusan
indikator kinerja, target kinerja; (3) wajib daerah. Pernyataan tersebut
penyusunan program; (4) penyusunan mengisyaratkan bahwa SPM merupakan
anggaran. Sementara itu, pengukuran kinerja pelayanan yang diselenggarakan pemerintah
value for money dibangun atas tiga komponen secara tepat syarat hingga menghasilkan mutu
utama yaitu: (1) komponen visi, misi, sasaran, tertentu. Hal ini berarti bahwa SPM disusun
dan target; (2) komponen input, proses, output, berdasarkan kebutuhan masyarakat, dan
Kariyoto : Implementasi Value For Money, Input Output Outcome ...................................................81
pemerintah wajib berusaha bagaimana
memenuhi kebutuhan masyarakat tersebut,
termasuk membiayainya.
Standardisasi pelayanan tersebut
kemudian dijabarkan dalam standar belanja
yang disebut dengan ASB dan program
kegiatan yang di dalamnya dicantumkan tolok
ukur kinerjanya. ASB dan tolok ukur kinerja
menjadi instrumen penting dalam ABK yang
berbentuk rencana kerja. Jadi, ASB dan tolok
ukur kinerja menjadi dasar dalam menyusun
rencana kerja. Rencana kerja ini harus terkait
atau selaras dengan rencana srrategis
pemerintah. Rencana kerja yang memuat
program dan kegiatan sebagai penjabaran dari
visi, misi, tujuan: dan strategi pemerintah
disebut dengan rencana kerja pemerintah (RK
rencana kerja pemerintah daerah (RKPD).
Sedangkan, rencana kerja yang berisi kegiatan
tolok ukur kinerja, jenis indiaktor, target kinerja,
sasaran kegiatan, dan usulan anggaran disebut
dengan rencana kerja anggaran (RKA). RKA
merupakan dokumen yang mengaitkan
pengukuran kinerja value for money melalui
indikator input, output, outcome dengan nilai
usulan anggaran (belanja, pendapatan, dan
pembiayaan).
Struktur RKA, terdiri atas tiga
bagian utama, yaitu pada bagian pertama
berisi program dan kegiatan beserta
lokasinya serta perkiraan anggaran saat ini
tahun n) dan prakiraan anggaran maju (tahun
n + 1) berdasarkan rencana strategis yang
telah diterapkan oleh pemerintah daerah.
Perkiraan maju merupakan bentuk
implementasi MTEF yang berisi perkiraan
kebutuhan anggaran untuk program dan
kegiatan yang direncanakan dalam tahun
anggaran berikutnya dari tahun anggaran
yang direncanakan. Program dan anggaran
yang tertuang dalam RKA tidak boleh
menyimpang dari program dan kegiatan yang
telah ditetapkan dalam rencana strategis
pemerintah daerah.
Bagian kedua merupakan bentuk
pengukuran kinerja VFM yang berisi indikator
dan tolok ukur kinerja dari program dan
kegiatan yang terkait. Indikator dan tolok ukur
kinerja kegiatan tersebut harus sesuai dengan
yang tercantum pada SPM dan rencana strategis
yang telah ditetapkan. Dari indikator dan tolok
ukur kinerja tersebut kemudian dapat dijabarkan
dalam rincian anggaran, yang mempakan bagi
ketiga pada RKA. Usulan anggaran tersebut
harus dianggarkan secara wajar. Artinya,
anggaran yang diusulkan harus memiliki
keterkairan logis dengan kegiatan dan tolok
ukur kinerjanya. Oleh karena itu, untuk
menilai kewajaran atas beban kerja dan biaya
terhadap suatu kegiatan diperlukan ASB dan
standar satuan harga.
Analis standar biaya juga dapat
digunakan sebagai data pembanding yang
bermanfaat untuk menilai efisiensi dan
efektivitas ABK. Ritonga (2010: 9) menjelaskan
bahwa dengan adanya data pembanding,
memungkinkan untuk menilai apakah program
dan kegiatan yang direncanakan lebih efisien
dan lebih efektif dibandingkan dengan data
pembanding tersebut atau program dan
kegiatan yang sama di tahun sebelumnya.
Suatu program atau kegiatan dikatakan semakin
efisien jika untuk mencapai output tertentu
diperlukan biaya yang lebih rendah
dibandingkan dengan data dasar (benchmark)
atau dengan biaya tertentu akan diperoleh
output yang lebih besar dibandingkan data
dasar dan sebaliknya. Efektivitas dapat dilihat
dengan membandingkan rencana output
terhadap rencana hasil. Jika dengan rencana
output tertentu akan mampu dicapai hasil yang
lebih besar atau dengan target hasil tertentu
akan dicapai dengan output yang lebih kecil
dibandingkan dengan data dasar, maka program
dan kegiatan tersebut dikatakan semakin efektif
KESIMPULAN
Pengukuran kinerja sektor publik
bukan hanya bagaimana kemampuan uang
publik dibelanjakan, tetapi dilihat juga dari
segi ekonomis, efisiensi, dan efektivitas, dan
tentunya dari segi outcome. Pengukuran kinerja
sektor publik dilaksanakan untuk menilai
pencapaian organisasi melalui alat ukur
keuangan dan nonkeuangan. Untuk melakukan
pengukuran kinerja dengan melihat variabel
kunci kemudian dikembangkan Pada unit kerja
yang bersangkutan untuk dapat diketahui tingkat
pencapaian kinerja, dari sinilah kira bisa
mengetahui apakah kinerja suatu organisasi
sudah sesuai dengan apa yang direncanakan
meliputi ekonomi, efisiensi, efektivitas, dan
lain-lain atau tidak. Jika tidak tercapai maka
dikatakan bahwa pengukuran kinerja suatu
organisasi tidak berjalan sebagaimana
mestinya. Tentunya kinerja bukanlah akhir dari
segalanya tetapi ini mempakan acuan atau bagi
pemerintah atas apa yang telah dilakukannya
dalam pengembangan organisasi sektor publik.
DAFTAR PUSTAKA
1. Australia Indonesia Partnership. 2008.
Sistem Penganggaran Keuangan di
Indonesia. Dipresentasikan dalam Pelatihan
PEACH kerja sama PPE FE-UGM,
IASTP III, dan SofEI, Jayapura.
2. Gianakis, GerasimosA., dan Difford P.
McCue. 1999. Local Govemment
82
Budgeting:A Managerial Approach. USA:
Greenwood Publishing Group.
3. Mahmudi, 2007. Manajemen Kinerja
Sektor Publik, edisi revisi. Yogyakarta:
UPP STIM YKPN.
4. Mardiasmo. 2009. Akuntansi Sektor
Publik. Yogyakarta: CV Andi Offset.
5. Pertiwi, Lela Dina. 2007. "Efisiensi
Pengeluaran Pemerintah Daerah di
Provinsi Jawa Tengah". Jurnal Ekonomi
Pembangunan, vol. 12, no. 2, hlm. 123-
139.
6. Ritonga, Irwan Taufiq. 2010. Analisis
Standar Belanja (ASE): Konsep, Metode
Pengembangan, dan lmplementasi di
Pemerintah Daerah. Yogyakarra: Sekolah
Pascasarjana UGM .
10. ta: Universitas Gadjah Mada.
JIBEKA VOLUME 11 NOMOR 1 FEBRUARI 2017 : 72 - 82
7. Sebayang, Asnita Frida. 2005. "Kinerja
Kebijakan Fiskal Daerah di Indonesia
Pasca-Krisis". Jurnal Ekonomi
Pembangunan, vol. 10, no. 3. hlm. 203-
214.
8. Sudrajat, Drajat. 2007. "Pengendalian
dan Pengawasan Anggaran Daerah dalam
Mendukung Terwujudnya Dean
Govemment". Diedit oleh Abdul Halim,
dalam Seri Bunga Rampai Manajemen
Keuangan Daerah: Akuntansi dan
Pengendalian Pengelolaan Keuangan
Daerah. Yogyakarra: UPP STIM YKPN.
9. Untoro, Wisnu. 2010. "Kepublikan
sebagai Pemoderasi Pengaruh Perencanaan
Scrategik pada Kinerja Organisasional".
Disertasi. Yogyakar