PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Tugas Matakuliah Sistem Pengendalian Manajemen

DISUSUN OLEH

KELOMPOK II :

1. ANATASIA CLAUDIA FERNATUBUN 1822028

2. JUAN CARLO ANTHONIO 1822001
3. MELISA SAROAN 1822004

JURUSAN AKUNTANSI KEUANGAN PUBLIK

POLITEKNIK SAINT PAUL SORONG
TAHUN 2021

1
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat
dan rahmat-Nya, kami dapat menyelesaikan penulisan makalah dengan judul “PUSAT
PERTANGGUNGJAWABAN”. Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk
memenuhi tugas yang diberikan oleh dosen pada mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen.

Semoga makalah ini dapat dipergunakan sebagai salah satu acuan, petunjuk
maupun pedoman bagi pembaca dalam penulisan selanjutnya.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik
dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun kami harapkan demi kesempurnaan
makalah ini.

Sororong, 24 februari 2021

Penulis

i
 DAFTAR ISI

JUDUL
KATA PENGANTAR

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN...............................................................................................1
A. Latar Belakang.................................................................................................1
B. Rumusan Masalah............................................................................................2
C. Tujuan dan Manfaat.........................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN................................................................................................3
A. Pusat Pertanggungjawaban.............................................................................3
1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban......................................................3
2. Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban..................................................4
3. Sifat Pusat Tanggung Jawab.......................................................................5
B. Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab...................................................................6
1. Pusat Pendapatan.......................................................................................6
2. Pusat Biaya (Pusat Beban).........................................................................6
a. Pusat Biaya Teknik.............................................................................6
b. Pusat Biaya Kebijakan.......................................................................7
BAB III PENUTUP.......................................................................................................14
A. Kesimpulan........................................................................................................14
B. Saran..................................................................................................................14
DAFTAR PUSTAKA......................................................................................................15

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Era pasar bebas kembali menantang kita untuk dapat menjawab dengan aksi
berbagai masalah yang ada. Dibutuhkan segenap pikiran, jiwa, raga, serta energi
terbaik kita untuk menjadi para pelaku peradaban. Dalam memimpin suatu unit bisnis
ternyata tidak semudah kita membahas teorinya, perlu pemahaman lebih mendalam
mengenai pusat tanggung jawab.
Karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian, dengan
berfokus pada berbagai jenis pusat tanggung jawab, teknik yang penting untuk
pengendaliannya, dan ukuran yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer yang
bertanggungjawab atas pusat-pusat tersebut. Inilah yang dapat menjelaskan secara
rinci terkait pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab merupakan struktur sistem
pengendalian dan pemberian tanggung jawab kepada subunit organisasi harus
mencerminkan strategi organisasi.
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh
seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting
karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat
pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah
untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan
dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan
jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah
produk/outpu tyang dihasilkan.
Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan
dengan pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini
merupakan bagian dari pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

1
B. Rumusan Masalah

Rumasan masalah dari makalah ini yaitu :

1. Apa itu pusat pertanggungjawaban ?

2. Bagaimana karakteristik pusat pertanggungjawaban ?

3. Bagaimana sifat pusat pertanggungjawaban ?

4. Apa saja jenis jenis pusat pertanggungjawaban ?

C. Tujuan dan Manfaat

Tujuan

1. Untuk mengetahui definisi pusat pertanggungjawaban

2. Untuk mengetahui karakteristik pusat pertanggungjawaban

3. Untuk mengetahui sifat pusat pertanggungjawaban

4. Untuk mengetahui jenis jenis pusat pertanggungjawaban

Maanfaat

Manfaat dari makalah ini yaitu untuk memberikan pengetahuan kepada pembaca

mengenai pusat pertanggungjawaban serta dapat menjadi acuan untuk penulisan

selanjutnya.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Pusat Pertanggungjawaban

1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Pusat Pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang melakukan kegiatan
mengolah input menjadi output yang dipertanggung jawabkan oleh seorang
pimpinan. Dalam hal ini organisasi merupakan kumpulan pusat
pertanggungjawaban, yang terlihat pada setiap kotak pada struktur organisasi.
Tujuannya adalah memastikan bahwa individu pada semua level di perusahaan
memberikan kinerja secara memuaskan yang sejalan dengan tujuan umum
perusahaan secara keseluruhan.
Pengertian pusat pertanggungjawaban yang dijelaskan oleh beberapa ahli antara
lain :

 Hansen, Mowen (2005:116) mengartikan pusat pertanggungjawaban

sebagai berikut :“Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen
bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian
kegiatan-kegiatan tertentu”.
 Moriarty and Allen (1991: 5) pusat pertanggungjawaban adalah sebagai
berikut :A Responsibility centeries an activity on collection of activities
supervised by a single individual. Dengan demikian dari berbagai
pendapat diatas penulis mengambil suatu kesimpulan bahwa pusat
pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh
seorang manajer yang mempunyai wewenang dan tanggungjawab atas

3
 aktivitas unit yang dipimpinnya. Pusat pertanggungjawaban dapat berupa
unit organisasi seperti seksi, segmen, departemen, divisi atas sebuah
perusahaan.

Defenisi pusat pertanggungjawaban dapat di simpulkan sebagai berikut:

1. Pusat pertanggungjawaban adalah organisasi yang dipimpin oleh seorang

manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan.
2. Fungsi pusat pertanggungjawaban adalah sebagai mengimplementasikan
strategi tertentu untuk mencapai tujuan perusahaan.
3. Pusat pertanggungjawaban memperoleh input yang akan digunakan untuk
menyelesaikan pekerjaan (aktivitas)-nya dan menghasilkan output.
4. Output suatu pusat pertanggungjawaban juga bisa menjadi input untuk pusat
pertanggungjawaban yang lain.
5. Manajer pusat pertanggungjawaban, bertanggungjawab untuk memastikan
hubungan optimal antara input dengan output.
6. Hubungan antara input dan output ada yang bersifat timbal balik dan
langsung

Kinerja pusat pertanggungjawaban diukur dengan dua kriteria yaitu efisiensi dan
efektivitas.

Efisiensi adalah rasio ouput terhadap input, atau jumlah output perunit input.
Mengukur efisiensi adalah dengan membandingkan output dari pusat tanggungjawab
yang satu dengan pusat tanggung jawab lainnya.

Berbeda dengan efisiensi yang ditentukan oleh hubungan antara input dan
output, efektifitas ditentukan oleh hubungan antara ouput yang dihasilkan oleh suatu
pusat tanggungjawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan
terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Setiap pusat tanggungjawb
harus efektif dan efisien, untuk mencapai tujuannya dengan cara yang optimal secra
ringkas, suatu pusat tanggungjawabakan bersifat efisien jika melakukan sesuatu
dengan tepat dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

4
2. Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai satu atau
lebih tujuan yang disebut objective. Organisasi secara keseluruhan mempunyai
goal, manajer senior menetapkan strategi untuk mencapai goal. Objective berbagai
pusat pertanggungjawab dalam suatu organisasi membantu implementasi strategi.
Karena organisasi merupakan sekumpulan pusat pertanggungjawaban, maka
apabila setiap pusat pertanggungjawaban mecapai objectivenya , maka goal
organisasi akan tercapai.
Pusat pertanggungjawaban menerima input, dalam bentuk bahan baku,
tenaga kerja dan jasa. Dengan menggunakan Modal Kerja (persediaan, piutang)
perlengkapan pabrik dan asset lainnya, pusat pertanggungjawaban melakukan
kegiatan untuk mengubah input menjadi output baik dalam bentuk barang atau
jasa. Pada pabrik bentuk outputnya adalah produk. Pada unit staff, seperti Sumber
daya manusia, Trasportasi, Tehnisi, akuntansi dan administrasi, outputnya adalah
jasa.

3. Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud,
yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita,
dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita
tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah
untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan
sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah
memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

5
 Tampilan gambar diatas menggambarkan cara kerja setiap pusat tanggung
jawab. Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku,
tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan model kerja capital (seperti
persediaan,piutang), peralatan dan aktiva lainny, pusat tanggung jawab
melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input
menjadi output, baik yang berwujud atau tidak berwujud. Dalam sebuah pabrih,
outputnya berbentuk produk jadi. Dalam unit-unit staf, outputnya berbentuk jasa.

Produk-produk yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab bisa saja
kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut
kemudian menjadi input, atau bsia langsung dilempar kepasaran sebagai output
secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses
penyediaan output.

B. Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurau sifat input atau
ouput moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat
beban/biaya, pusat laba dan pusat investasi. Dipusat pendapatan, output diukur secara
moneter ; dipusat beban input yang diukur ; dipusat laba pendapatan maupun beban
diukur ; dan dipusat investasi hubungan antara laba dan investasi diukur. Masing-
masing pusat tanggungjawab membutuhkan perencanaan dan pengendalian yang
berbeda.

1. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi
manajernya diukur berdasarkan output (pendapatan) yang diukur secara moneter,
akan tetapi tidak dihubungkan dengan input-nya (beban).

6
 Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran atau penjualan tetapi tidak
memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual serta tidak bertanggungjawab
atas harga pokok penjualan.

2. Pusat Biaya (Pusat Beban)

Pusat biaya adalah pusat tanggungjawab yang inputnya diukur secara moneter,
namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat biaya, yaitu pusat biaya
teknik dan pusat biaya kebijakan. Hal ini sesuai dengan biaya yang terjadi yaitu
biaya teknik yang merupakan biaya yang jumlahnya dapat ditaksir secara pasti
sesuai dengan output yang dihasilkan, misalnya biaya tenaga kerja langsung, biaya
bahan baku, suku cadang dll. Sedangkan biaya kebijakan adalah biaya yang tidak
dapat ditentukan secara pasti karena dikaitkan dengan kebijakan manajemen.

a. Pusat Biaya Teknik

Pusat biaya teknik adalah pusat beban yang sebagian besar biayanya adalah
biaya teknis sehingga biaya yang harus terjadi dapat ditentukan di muka
secara teliti (relatif tepat dan wajar) dalam ukuran biaya standar. Biaya teknik
adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat
diestimasikan dengan keandalan yang wajar—sebagai contoh, biaya pabrik
untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan,
dan keperluan-keperluan.
Ciri-ciri :
1. Input dapat diukur secara moneter
2. Input dapat diukur secara fisik
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan dapat ditentukan

Pusat beban teknik bisa ditemukan dalam operasi manufaktur seperti

pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam
organisasi pemasaran. Pusat beban teknik biasanya ada dalam departemen
yang merupakan pusat kebijakan. Disuatu pusat beban teknik, output dikalikan
dengan biaya standard dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk
jadi. Selisih antara biaya teoritis dan biaya actual mencerminkan efesiensi dari
pusat beban yang sedang diukur.

b. Pusat Biaya Kebijakan

7
 Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar
biayanya adalah biaya kebijakan. Biaya kebijakan adalah biaya yang tak
tersedia estimasi tekniknya. Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit
administratif dan pendukung (seperti, akuntansi, hukum, hubungan industrial,
hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir
semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biayai ini tidak bisa diukur
secara moneter.
Kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya
optimum bersifat mendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan
keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu:
apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang
dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan
perusahaan kepada para konsumen dan jumlah uang yang akan dikeluarkan
dalam aktivitas litbang, perencanaan, keuangan, hubungan masyarakat, dan
aktivitas-aktivitas lainnya.
Contoh: Unit-unit administratif dan pendukung, seperti bagian
akuntansi, hubunganmasyarakat (humas), legal (hukum), bagian sumber
daya manusia, serta penelitiandan pengembangan (R & D).

Ciri-ciri pengendalian pusat beban kebijakan:

a) Setiap kegiatan harus dilakukan penyusunan anggarannya.
Pendekatan dalam penyusunan anggaran yang bisa digunakan adalah
management by objective (suatu proses formal, dimana pembuat
anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu
dan menyarankan ukuran untuk evaluasi kinerjanya), yang bisa
dilakukan dengan incremental budget (beban sekarang dijadikan
dasar) atau zero-base review (anggaran selalu ditinjau ulang).
b) Beban yang dikeluarkan jumlahnya bervariasi.
c) Keuangan dikendalikan dengan partisipasi para manajer dalam
perencanaan dan pelaksanaannya.

d) Kinerja ditentukan dengan kemampuan manajer untuk menggunakan

bebansesuai dengan jumlah yang dianggarkan.Setiap pusat beban
kebijakan lebih banyak mengalami kesulitan dalammenghubungkan
antara input dengan hasil yang akan diperoleh dan keinginan yang
besar untuk menunjukkan kinerja terbaik (sehingga seolah-olah
kurang selarasdengan tujuan)

Menurut R.A Supriyono dalam bukunya Sistem pengendalian Manajemen:

8
“Pengendalian pusat beban kebijakan mempunyai karakteristik khusus yang
berbeda dengan pengendalian pusat beban teknis terutama dalam hal ini :
 Penyusunan anggaran
 Tipe pengendalian yang digunakan
 Pengukuran prestasi manajer
 Pemilihan manajer
 Pemeliharaan ikllim organisasi
 Penentuan proporsi biaya teknis.”
1) Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat
beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Perhatian
utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar
ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung
jawab lainnya—misalnyã, kemampuan departemen pemasaran untuk
meningkatkan penjualan. Pihak manajemen merumuskan anggaran
pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan
yang harus diselesaikan.
Pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum:
a) Berkesinambungan : berkesinambungan (continuing work)
dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti
pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan.
b) Bersifat khusus. Pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”—
sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem
pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.

2) Tipe Pengendalian Yang Di Gunakan

Tipe PengendalianTujuan anggaran pusat beban kebijakan
adalah untuk memungkinkan manajemen pusat biaya kebijakan
mengendalikan biaya dengan cara ikut berperan serta dalam
perencanaan tugas-tugas dan anggaran biayanya. Biaya dikendalikan
diantaranya dengan cara menyusun anggaran biaya yang jumlahnya
harus sedekat mungkin dengan biaya sesungguhnya
3) Pengukuran Prestasi
Dalam pusat beban kebijakan, laporan prestasi tidak
digunakan untuk menilaiefisiensi pusat beban kebijakan. Anggaran
pusat beban kebijakan merupakankesanggupan manajernya untuk
melaksanakan tugas yang direncanakan dengan biayayang tidak

9
 boleh melebihi anggarannya tanpa persetujuan manajemen puncak
terlebih dahulu.
4) Pemilihan Manajer
Salah satu syarat penting agar dapat mengendalikan pusat
beban kebijakan adalah pemilihan manajer yang baik untuk
memimpin pusat beban tersebut. Manajer tersebut harus mempunyai
kemampuan teknis yang diperlukan untuk mengendalikan tugas-
tugas yang dilaksanakan dalam departemennya. Dan kemampuan
pengelolaan yang diperlukan untuk mengatur pelaksanaan tugas-
tugas kearah pencapaian tujuan organisasi yang dipimpinnya.
5) Pemeliharaan Iklim Organisasi
Iklim yang baik maksudnya adanya pengakuan penghagaan
terhadap semua tugas yang dilaksanakan oleh para pelaksanan dan
para pelaksanan harus memperhatikan biaya untuk melaksanakan
tugasnya jangan sampai melampaui anggarannya.
6) Penentuan Proporsi Biaya teknik
Perlu diperhatikan bahwa sebagian kecil dalam pusat beban
kebijakan mungkin merupakan biaya teknik dalam departemennya.
Hal ini dapat dilakukan dengan cara mengidentifikasi tugas-tugas
rutin karena sebagian biaya tugas-tugas rutin biasanya merupakan
biaya teknik sehingga tugas ini dapat diidentifikasi masukan dan
keluarannya dan dapat teknik pada departemennya, manajer pusat
beban kebijakan dapat dengan baik mengendalikan sebagian biaya
departemennya, meskipun jumlahnya relatif kecil.

Menurut R.A Supriyono dalam bukunya Sistem Pengendalian Manajemen

terdapat beberapa jenis pusat biaya kebijakan yang umumnya ada pada suatu
organisasi, yaitu
 Pusat administrasi
 Pusat penelitian dan pengembangan
 Pusat pemasaran

1. Pusat Administrative dan Pendukung

Pusat administratif merupakan pusat-pusat pertanggungjawaban yang
berfungsi sebagai penentu strategi dan kebijakan, perencanaan, pengarahan, dan
pengendalian kegiatan organisasi atau unit organisasi secara menyeluruh.Pusat

10
pendukung merupakan unit-unit pendukung yang menyediakan layanankepada
pusat tanggung jawab.
Pusat administrasi dan pendukung adalah pusat biaya kebijakan yang
berfungsi untuk memberikan jasa pada pusat pertanggungjawaban lain.

Permasalahan Dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administrative cukup sulit dikarenakan :
1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan
2) banyaknya ketidaksesuian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita
perusahaan secara keseluruhan.

Kesulitan dalam pengukuran output

Beberapa aktifitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin
sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat beban teknik.
Tetapi, dalam aktifitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang
merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena
output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya
sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians
anggaran tidak dapat diinterpresentasikan sebagai gambaran dari kinerja yang
efisien atau tidak efisien. Jika staf keuangan diberi izin untuk “membangun sistem
manajemen berdasarkan aktifitas”, misalnya, perbandingan antara biaya aktual
terhadap biaya yang dianggarkan tidak akan mengindikasikan apakah penugasan
tersebut telah dilaksanakan secaraa efektif atau tidak, tanpa memperdulikan
beban yang terlibat.

Tidak adanya keselarasan cita-cita

Umumnya, para manajer administrative berusaha keras untuk mencapaui
keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan
cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar
bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun
para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang
“ideal”, namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap
tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Staf
yang sempurna, misalnya tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung
cacat meskipun kecil : tetapi biaya untuk memelihara staf yang cukup besar untuk
menjamin tingkat kepastian ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat kecil.
Seburuk-buruknya, usaha untuk mencapai “keunggulan” akan mengarah pada
“pembangunan suatu kerajaan” atau “melindungi posisi seseorang” tanpa
memperhatikan kesejahteraan perusahaan.

11
 Peliknya kedua masalah tersebut, kesulitan dalam mengukur output dan
kurangnya keselarasan cita-cita akan langsung berdampak pada ukuran dan
kesejahteraan perusahaan. Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat
atas memiliki hubungan yang erat dengan unit stafnya dan dapat menentukan
melalui observasi apa yang mereka kerjakan, dan apakah unit tersebut berimbang
dengan biayanya. Dan dalam bisnis dengan laba kecil, tanpa memandang
ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Tetapi, dalam
bisnisb yang besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui, maupun
mengevaluasi, aktivitas dari semua stafnyadan jika perusahaan tersebut cukup
menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui permintaan staf untuk selalu
menambah anggaran.
Pusat  pendukung sering membebankan pusat tanggung jawab lain atas
layanan yang disediakan.

Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat
pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan
anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan.
2. Pusat Penelitian dan Pengembangan         
Penelitian dan Pengembangan atau litbang adalah kegiatan penelitian
dan pengembangan yang memiliki kepentingan komersial dalam kaitannya
dengan reset ilmiah murni dan pengembangan aplikatif dibidang teknologi.
Permasalahan Dalam Pengendalian
Permasalahan dalam pusat penelitian dan pengembnagan akan menyajikan
kesulitan tersendiri, terutama kesuliatn dalam menghubungkan hasil yang
diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita.
a. Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang
biasanya mempunyai hasil setengah berwujud  dalam bentuk paten,
produk-produk baru ataupun proses baru. Kaitan antara output dengan
input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena ‘produk’ akhir dari
litbang bis melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu,
input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bias jadi tidak memiliki
kaitan apapun dengan output.
b. Tidak adanya keselarasan cita-cita
Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi
penelitian yang terbaik, meskipn barangkali lebih mahal dari apa yang bias
didanai oleh petusahaan. Maslah selanjutnya adalah bahwa orang-orang

12
 yang bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang
memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan
dalam sector penelitian secara optimal.

Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu
kesatuan rangkaian, di mana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara
itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:
a. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan
secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi.
b. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian
dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran
untuk pekerjaan yang tidak direncanakan. Tinjauan ini sering dilakukan oleh
komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian, serta para manajer
produksi dan pemasaran. Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai
proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana yang
akan dipangkas maupun dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat
subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas
total pengeluaran penelitian. Dengan demikian, program penelitian ditentukan
bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui,
namun dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang
tampaknya paling bernilai.
Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka
panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek,
maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi
persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran
yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai
dengan rencana strategis perusahaan, maka persetujuan atas proyek merupakan
sesuatu yang rutin. Penyusunan anggaran akan  memungkinkan manajemen
untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan: “Dengan apa
yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk
menggunakan sumber daya yang kita miliki pada tahun depan?” Proses
penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya aktual tidak melebihi
jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang
penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.

13
 Pengukuran Kinerja
Secara reguler, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran
actual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggungjawab
dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandinagn ini dirangkum dan dilaporkan
kepada manajer guna membantu perencanaan pengeluaran ditiap-tiap pusat
tanggungjawab. Dibanyak perusahaan manajemen menerima dua jenis laporan
mengenai kegiatan litbang, yaitu laporan perbandingan prediksi terakhir tentang
total biaya dengan jumlah yang telah disepakati pada masing-masing proyek,
laporan yang kedua trediri dari perbandingan antara pengeluaran yang
dianggaarkan dengan pengeluarsan actual ditiap-tiap pusat tanggungjawab

3. Pusat Pemasaran
Merupakan aktivitas pemasaran yang terdapat dua jenis aktivitas yang
berbeda dikelompokan di bawah pusat pemasaran, dengan pengendalian yang
berbeda satu sama lain.
Dua Jenis Aktivitas pada Pusat Pemasaran :
a. Aktivitas Logistic
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam
memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan
piutang yang jatuh tempo dari para pelanggan. Aktivitas-aktivitas ini
mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan
pengiriman, penganjuan rekening dan aktivitas yang terkait fungsi terkait dan
penagihan piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi tersebut
serupa dengan pusat beban di pabrik.
b. Aktiivtas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji
pemasaran, pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga kerja
(sales force), perikalan, dan promosi penjualan~yang seluruhnya memiliki
karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian
manajemen.
.

14
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Pusat tanggung jawab merupakan unit organisasi yang dikepalai oleh seorang
menejer yang bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitasnya. Dalam makalah ini
diuraikan dua jenis pusat tanggung jawab ; pusat pendapatan dan pusat beban. Kinerja
pada masing-masing pusat tanggung jawab tersebut dinilai berdasarkan kriteria efisiensi
dan efektivitas. Pada pusat pendapatan, pendapatan diukur dan dikendalikan secara
terpisah dari biaya.
Ada dua jenis pusat beban ; pusat beban teknik (engineered expense centre ) dan
pusat beban kebijakan ( discretionary expense center ). Pada pusat beban teknik,
jumlah biaya yang tepat, yang harus disediakan untuk menghasilkan tingkat output
tertentu dapat diperkirakan. Sementara itu, dalam pusat beban kebijakan, anggaran
menguraikan jumlah yang dapat dipakai, namun adalah tidak mungkin untuk
menentukan tingkat pengeluaran yang optimal dengan pasti. Oleh karene itu,
pengendalian keuangan tidak dimasukan untuk mengukur efisiensi atau efektivitas.
Jenis-jenis utama dari pusat kebijakan adalah pusat administrasi dan pendukung,
pusat litbang, dan pusat pemasaran. Pengendalian teramat sukar di jalankan terhadap
unit-unit litbang, agak sukar diterapkan pada unit-unit pemasaran yang sesungguhnya
(dibandingkan dengan unit-unit logistic) dan agak mudah dijalankan di uni-unit
administrative dan pendukung, namun tetap saja lebih problematis dibandingkan
dengan unit-unit manufaktur.

B. Saran
Sebagai manajer dari setiap pusat-pusat pertanggungjwaban hendaknya dapat
menampilkan sikap tanggungjawab yang baik sehingga mampu menyelesaikan tugas-
tugas dengan baik sesuai dengan wewenang yang berikan direktur utama. Sedangkan
untuk direktur utama sendiri hendaknya tetap mengontrol dengan baik kinerja dari
setiap manajer-manejer pusat pertanggungjawaban. Dan untuk pembaca lebih banyak
lah membaca dan mencari referensi tentang apa itu dan bagaimana menerapkan dan
memaknai pusat pertanggungjawaban itu sendiri.

15
 DAFTAR PUSTAKA

https://datakata.wordpress.com/2014/03/30/sistem-pengendalian-manajemen-pusat-
tanggung-jawab-pusat-pendapatan-dan-beban/

https://zurinasyahrinsalmah.blogspot.com/2019/07/makalah-sistem-pengendalian-
manajemen.html

http://mohamad-khaidir.blogspot.com/2013/07/makalah-pusat-tanggung-jawab-pusat.html

16