Masalah Pelatihan Karyawan

Kepuasan kerja adalah faktor penting bagi seorang karyawan industry jasa, karena sikap dan
perilaku karyawan garis depan secara substansial mempengaruhi persepsi pelanggan
terhadap layanan. Untuk mengelola karyawan secara efektif perusahaan jasa harus
menemukan cara dan memastikan bahwa sikap serta perilaku mereka kondusif untuk
pengiriman layanan berkualitas tinggi (Chan dan Wan, 2012). Kepuasan kerja didefinisikan
dalam hal semua karakteristik pekerjaan itu sendiri, dan lingkungan kerja di mana karyawan
dapat menemukan penghargaan, pemenuhan, dan kepuasan, atau sebaliknya, frustrasi atau
ketidakpuasan (Bussing et al., 1999). Perusahaan layanan harus mengomunikasikan
kebutuhan pelanggan kepada karyawan mereka, memberikan pelatihan berkelanjutan,
membantu mereka memperoleh keterampilan komunikasi dan pemulihan, dan memastikan
bahwa mereka merasa nyaman dan puas dengan pekerjaan mereka (Pantouvakis, 2012).
Pelatihan dan pengembangan adalah kegiatan penting dalam perusahaan penerbangan
karena pertimbangan dan memutuskan berapa banyak pramugari baru yang akan
dipekerjakan dan di latih selama enam bulan ke depan. Komitmen karyawan terhadap
organisasi adalah indikator penting dari dampak pada kinerja perusahaan (Naumann et al.,
2000). Alasan utama untuk ini adalah bahwa karyawan dengan komitmen yang lebih besar
cenderung tetap bekerja di organisasi yang sama untuk periode yang lebih lama (Johnston
et al., 1990). Selain itu, mereka lebih efisien dalam kinerja pekerjaan mereka (Mackenzia et
al., 1998). Karier yang berkelanjutan ditandai dengan daya tahan yang diberikan oleh kinerja
pekerjaan dan kemampuan kerja, yang memungkinkan individu untuk mempertahankan
tingkat pekerjaan yang diinginkan dan pengejaran pribadi dari waktu ke waktu (Van der
Heijden & De Vos, 2015). (De Vos & Van der Heijden, 2017; De Vos et al., 2018; Van der
Heijden & De Vos, 2015; dan juga De Prins, De Vos, Van Beirendonck, & Segers, 2015;
Newman, 2011; Semeijn, Van Dam, Van Vuuren, & Van der Heijden, 2015) berpendapat
peningkatan kinerja dan kelayakan kerja sebagai hasil dari pembelajaran yang dihasilkan
oleh pelatihan kerja yang disponsori karyawan, dengan karakteristik individu dari
keterbukaan terhadap pengalaman dan faktor kontekstual dari dukungan pengawas untuk
pelatihan sebagai faktor yang memengaruhi pembelajaran itu. Oleh karena itu, belajar
adalah elemen sentral dari karir berkelanjutan (Anseel, 2017; Asuquo & Inaja, 2013; De Vos
et al., 2018) karena ini menuntut bahwa individu “mempelajari pengetahuan utama,
keterampilan dan kemampuan yang mempersiapkan mereka untuk sekarang dan masa
depan ”(Lawrence, Hall, & Arthur, 2015, hlm. 443). Pelatihan kerja yang disponsori majikan
dipilih sebagai faktor kontekstual yang memicu proses pembelajaran. Karier yang
berkelanjutan tergantung pada pembelajaran sebagai respons terhadap situasi dan
peristiwa yang memerlukan perubahan dan adaptasi (De Vos et al., 2018) dan pelatihan
kerja bertujuan untuk mempengaruhi perubahan dalam kognisi, sikap dan perilaku yang
terkait dengan pekerjaan karyawan (Bartel, 1994). Selanjutnya, untuk efektivitas pelatihan
kerja (atau disebut pelatihan adalah peningkatan kemampuan kerja. Pelatihan mengacu
pada kegiatan pembelajaran yang direncanakan secara formal yang bertujuan untuk
memberi karyawan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang membantu pekerjaan
mereka saat ini (Goldstein & Gilliam, 1990; Noe, 2013). Pelatihan dibedakan dari
pengembangan, yang berfokus pada keterampilan yang lebih luas (misalnya, pengambilan
keputusan, perencanaan, penetapan tujuan, negosiasi, manajemen emosi, kepemimpinan)
yang tidak spesifik untuk pekerjaan tertentu yang dilakukan individu saat ini, tetapi dianggap
membantu dalam pekerjaan masa depan dan usaha lainnya (London, 1989; Noe, 2013).
Sayangnya, perusahaan tidak cenderung melakukan banyak upaya dalam menerapkan
teknik pelatihan yang efektif. Sepanjang tahun, pramugari berhenti dari pekerjaan mereka
karena berbagai alasan. Oleh karena itu, Manajer personalia perusahaan penerbangan harus
memutuskan berapa banyak pramugari baru yang akan dipekerjakan dan dilatih selama
enam bulan ke depan. Kontrak kerja dimulai pada awal setiap bulan. Karena peraturan,
setiap pramugari hanya dapat bekerja hingga 150 jam sebulan. Trainee membutuhkan dua
bulan pelatihan sebelum mereka dapat diterbangkan sebagai pramugari reguler. Selama
waktu ini seorang peserta pelatihan tersedia secara efektif selama 25 jam sebulan. Karena
kapasitas pelatihan terbatas, jumlah maksimum peserta baru setiap bulan adalah 5.

(Ying-Pin Yeh,2014) telah meneliti tentang bagaimana cara karyawan diperlakukan oleh
maskapai penerbangan pada maskapai Taiwan.

De Vos, A., & Van der Heijden, B. I. J. M. (2017). Carrent thinking on contemporary careers: The key roles of sustainable HRM and sustainability of careers. Current
Opinion in Environmental Sustainability, 28, 41–50.

De Vos, A., Van der Heijden, B. I. J. M., & Akkermans, J. (2018). Sustainable careers: Towards a conceptual model. Journal of Vocational Behavior. https://doi.org/10.
1016/j.jvb.2018.06.011.

De Vos, A., & Van der Heijden, B. I. J. M. (Eds.). (2015). Handbook of research on sustainable careers. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing.

De Prins, P., De Vos, A., Van Beirendonck, L., & Segers, J. (2015). Sustainable HRM for sustainable careers: Introducing the ‘respect openness continuity (ROC) model’ In
A. De Vos, & B. I. J. M. Van der Heijden (Eds.). Handbook of research on sustainble careers (pp. 319–334). Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing.

Anseel, F. (2017). Agile learning strategies for sustainable careers: A review and integrated model of feedback-seeking behavior and reflection. Current Opinion in
Environmental Sustainability, 28, 51–57.

Asuquo, P. N., & Inaja, A. E. (2013). Fostering sustainable career development and employability among young people in the changing world of work: Employers'
perspective. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 84, 1492–1499.

Lawrence, B. S., Hall, D. T., & Arthur, M. B. (2015). Sustainable careers then and now. In A. De Vos, & B. I. J. M. Van der Heijden (Eds.). Handbook of research on
sustainable careers (pp. 432–449). Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing.

Bartel, A. P. (1994). Productivity gains from the implementation of employee training programs. Industrial Relations, 33(4), 411–425.

Goldstein, I. L., & Gilliam, P. (1990). Training system issues in the year 2000. American Psychologist, 45(2), 134–143.

Noe, R. A. (2013). Employee training and development (6th ed.). Burr Ridge, IL: McGraw-Hill Irwin.

London, M. (1989). Managing the training enterprise. San Francisco: Jossey-Bass.

Chan, K.W., Wan, E.W., 2012. How can stressed employees deliver better customer service? The underlying self-regulation depletion mechanism. J. Mark. 76
(1), 119e137.

Ying-Pin Yeh, 2014. Exploring the impacts of employee advocacy on job satisfaction and
organizational commitment: Case of Taiwanese airlines. Journal of Air Transport
Management 36 (2014) 94e100 . http://dx.doi.org/10.1016/j.jairtraman.2014.01.002
Bussing, A., Bissels, T., Fuchs, V., Perrar, K., 1999. A dynamic model of work satis- faction: qualitative approaches. Hum. Relations 52, 999e1028.
Pantouvakis, A., 2012. Internal marketing and the moderating role of employees: an exploratory study. Total Qual. Manag. 23 (2), 177e195.

Naumann, E., Widmier, S.M., Jackson Jr., D.W., 2000. Examining the relationship between work attitudes and propensity to leave among expatriate
salespeople. J. Pers. Sell. Sales Manag. 20, 227e241.

Johnston, M.W., Parasuraman, A., Futrell, C.M., Black, W.C., 1990. A longitudinal assessment of the impact of selected organizational influences on
salespeople’s organizational commitment during early employment. J. Mark. Res. 27, 333e 344.

Mackenzia, S.B., Podsakoff, P.M., Ahearne, M., 1998. Some possible antecedents and consequences of in-role and extra-role salesperson performance. J. Mark.
62 (1),