MAKALAH

MANAJEMEN PROYEK

“Audit dan Penutupan Proyek”

DISUSUN OLEH:

Inas Al Mumtahana (141180139)

Shelina Yuridhita (141180141)
Isnanda Anas (141180144)
Danang Imam (141180155)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL ‘VETERAN’
YOGYAKARTA
2021
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Manajemen proyek merupakan suatu tata cara mengorganisir
danmengelola sumber penghasilan yang penting untuk menyelesaikan
proyek dariawal sampai selesainya proyek tersebut. Manajemen proyek
dapat diterapkan pada jenis proyek apapun, dan dipakai secara luas untuk
dalam menyelesaikan proyek yang besar dan kompleks. Fokus utama
manajemen proyek adalah pencapaian semua tujuan akhir proyek dengan
segala batasan yang ada, waktudan dana yang tersedia.
Pada hakikatnya, proyek dapat didefinisikan sebagai rangkaian
usaha dalam jangka waktu tertentu yang bertujuan untuk menghasilkan
sebuah produk atau jasa / pelayanan unik tertentu, dilaksanakan oleh
manusia dengan memanfaatkan berbagai sumber daya, melalui
rangkaian proses perencanaan, eksekusi, dan kontrol. Schwalbe (2004)
memaparkan proyek sebagai suatu usaha yang bersifat sementara untuk
menghasilkan suatu produk atau layanan yang unik. Hal yang patut dicatat
sehubungan dengan definisi proyek tersebut adalah, bahwa : (1)
Proyek memiliki jangka waktu tertentu, yang berarti bahwa rangkaian
aktivitas tersebut memiliki titik mulai dan titik selesai yang pasti
(ditargetkan); dan (2) Bersifat unik, yang berarti bahwa tidak ada
proyek yang menghasilkan produk atau jasa / pelayanan yang identik.
B. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan audit proyek?
2. Bagaimana proses dari audit proyek ?
3. Bagaimana gambaran yang lebih besar dari audit proyek ?
4. Apa yang dimaksud penutupan proyek ?
5. Apa yang dimaksud dengan evaluasi tim, anggota tim, dan manajer
proyek ?
C. Tujuan
1. Untuk mengetahui maksud dari audit proyek.
2. Untuk mengetahui proses dari audit proyek.
3. Untuk mengetahui bagaimana gambaran yang lebih besar dari audit
proyek.
4. Untuk mengetahui maksud dari penutupan proyek.
5. Untuk mngetahui evaluasi tim, anggota tim, dan manajer proyek.
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Audit proyek

Audit proyek adalah laporan status yang memeriksa kinerja proyek

dengan menggunakan ukuran kinerja dan data perkiraan (forecast). Audit
proyek meninjau ulang mengapa proyek dipilih dan sebagai penilaian
kembali peranan proyek dalam prioritas organisasi. Audit proyek meliputi
pemeriksaan terhadap budaya organisasi untuk memastikan budaya
tersebut memfasilitasi jenis proyek yang sedang dilakukan dan juga
menilai tim proyek. Audit proyek yang sedang dilakukan meliputi
pemeriksaan terhadap faktor-faktor eksternal yang dapat mengubah
kepemimpinan atau nilai penting proyek sebagai contoh teknologi,
peraturan pemerintah, produk kompetitif. Audit proyek meliputi
peninjauan ulang terhadap semua faktor yang relevan pada proyek dan
mengelola proyek di masa mendatang. Audit proyek dapat dilakukan
sementara proyek sedang dikerjakan dan setelah produk diselesaikan. Ada
perbedaan antara audit tersebut
1. Audit proyek dalam proses. Audit proyek pada awal proyek
memungkinkan dilakukannya perubahan kolektif jika diperlukan
pada proyek yang telah diaudit atau pada proyek lain yang sedang
dalam proses. Audit proyek dalam proses berkonsentrasi pada
kemajuan dan kinerja proyek dan memeriksa apakah kondisi-
kondisi telah berubah. Sebagai contoh apakah proyek berubah?,
apakah misi proyek masih relevan?, dan penutupan proyek namun
jarang terjadi.
2. Audit pasca proyek. Audit ini cenderung lebih detail dibandingkan
audit proyek dalam proses. Audit proyek terhadap proyek-proyek
yang telah diselesaikan menekankan peningkatan manajemen
untuk proyek dimasa mendatang. Audit ini diorientasikan pada
jangka panjang. Audit pasca proyek benar-benar memeriksa
kinerja
 proyek, namun memeberikan pandangan luas terhadap peran
proyek dalam organisasi.
Kedalaman dan detail audit proyek tergantung banyaknya faktor. Karena
audit memerlukan waktu dan biaya, maka audit tidak perlu memasukkan
waktu dan sumber daya lebih yang diperlukan. Audit proyek yang
dilakukan pada awal pengerjaan proyek cenderung diabaikan kecuali jika
ada masalah serius. Tentu saja audit perlu dilakukan secara lebih detail,
karena audit proyek dalam proses dapat merusak tim proyek maka moral
dari tim proyek perlu dilindungi. Audit harus dilakukan dengan cepat dan
laporan sedapat mungkin harus positif dan konstruktif. Audit pasca proyek
lebih terperinci dan inklusif dan berisi lebih banyak input dari tim proyek.
Dalam merencanakan proyek harus ada pembatasan waktu untuk audit.
Sebagai contoh, dalam audit pasca proyek (proyek besar) batas waktu
seminggu adalah benchmark yang baik. Diluar waktu, informasi tambahan
akan berkurang dengan cepat. Jika proyek kecil mungkin memerlukan
waktu satu atau dua hari dan tidak memerlukan sumber daya manusia yang
banyak.
Tim prioritas berfungsi untuk memilih proyek dan memonitor kinerja,
biaya, dan waktu. Akan tetapi meninjau ulang, mengevaluasi proyek,
mengelola proyek umumnya didelegasikan kepada audit independen.
Masing-masing kelompok audit diberikan tugas mengevaluasi dan
meninjau ulang semua faktor rekevan pada proyek. Hasil dari audit proyek
adalah laporan yang dijadikan pedoman di masa mendatang.
B. Proses Audit Proyek
Petunjuk melakukan audit proyek
1. Pertama filosofi yang harus dipahami adalah audit proyek bukanlah
ilmu sihir.
2. Komentar tentang kelompok dan individu yang yang mengambil
bagian proyek tidak diperbolehkan. Fokuslah pada masalah-
masalah pada proyek, bukan apa yang terjadi atau oleh siapa.
 3. Audit proyek harusnya peka terhadap reaksi dan emosi manusia.
Ancaman/resiko yang melekat pada sesuatu harus dikurangi.
4. Ketelitian data harus dapat diverifikasi atau dicatat sebagai
subjektif, judgemental, atau desas-desus
5. Manajemen senior perlu mengumumkan dukungan untuk audit
proyek dan melihat apakah kelompok audit mempunyai akses ke
semua informasi, peserta proyek, dan pelanggan proyek.
6. Sikap terhadap audit proyek dan akibatnya tergantung pada modus
operandi dari kepemimpinan dan kelompok audit. Sasarannya
adalah mempelajari dan memelihara sumber daya organisasi yang
berharga dimana telah terjadi kesalahan. Sikap bersahabat, empati,
dan objektivitas atau mengurangi kecemasan.
7. Audit harus diselesaikan secepat mungkin dan masuk akal.
8. Pemimpin audit seharusnya punya akses ke manajemen senior
diatas manajemen proyek.
Berdasarkan petunjuk-petunjuk tersebut, proses audit dapat dibagi menjadi
tiga langkah:
1. Langkah 1 : inisiasi dan susunan kepegawaian
Inisisasi proses audit tergantung terutama pada ukuran organisasi,
ukuran proyek, dan faktor-faktor lain. Akan tetapi, harus ada usaha
untuk membuat audit proyek manjadi proses normal, bukan proses
yang mengirimkan kejutan. Dalam organisasi kecil dan proyek
dimana kontak langsung di semua tingkat adalah hal lazim, audit
bisa saja berjalan secara tidak resmi dan hanya merupakan
pertemuan staf. Tetapi bahkan, dalam lingkungan seperti itu, isi
dari audit formal harus diperiksa dan ditutup dengan catatan
mengenai hal-hal yang telah dipelajari. Pada organisasi ukuran
menengah, yang mempunyai beberapa proyek yang terjadi secara
serempak, inisiasi dapat datang dari kelompok resmi yang
meninjau ulang proyek dari tim prioritas proyek atau terjadi
otomatis. Sebagai contoh, pada kasus dimana audit terjadi otomatis
semua proyek diaudit pada langkah-langkah spesifik dalam hidup
proyek mungkin ketika proyek selesai 10-20%, 50%selesai, dan
setelah selesai. Proses otomatis bekerja dalam baik karena ia
menghapus preepsi bahwa proyek dipilih untuk dievaluasi dan
seseorang bisa jadi sedang menjadi tukang sihir yang mencari
mangsa. Dalam proyek besar, audit direncanakan untuk milestone
utama.
Jarang ada keadaan yang memerlukan audit proyek yang tidak
direncanakan. Sebagai contoh sebuah proyek yang melibatkan
pengembangan sistem akuntansi komputer yang sangat besar untuk
banyak lokasi, sebuah perusahaan konsultan ternama memberitahu
mereka mengundurkan diri dari keterlibatan didalam proyek
dengan alasan yang tidak jelas. Pelanggan proyek menjadi
diinginkan bahwa barangkali ada masalah yang membuat
konsultasan itu keluar. Audit proyek mengalami masalah yaitu
pelecehan seksual yang dilakukan anggota-anggota dari perusahaan
kecil terhadap perusahaan besar. Perjanjian dengan perusahaan
konsultan kecil diakhiri dan digantikan dengan perusahaan dengan
keahlian serupa. Perusahaan besar setuju dan tetap melanjutkan
proyek. Ada jalan lain untuk mengidentifikasi dan memecahkan
masalah seperti itu. Contoh lain seperti di pelaporan, keadaan
internal dan eksternal dapat menyebabkan audit tidak direncanakan
(waktu, biaya, dan manajer proyek diganti). Bagaimanapun, audit
tidak direncanakan seharusnya dihindari kecuali dengan keadaan
tidak bisa.
Pelajaran utama dari audit proyek adalah bahwa hasil akhir harus
menunjukkan pandangan dari luar yang independen terhadap
proyek. Menjaga independen dan pandangan yang objektif adalah
sulit karena audit sering dipandang sebagai hal negatif oleh
stakeholder proyek. Karier dan reputasi dapat turun, bahkan pada
organisasi yang toleran terhadap kesalahan.
 Dalam organisasi yang cukup ketat, kesalahan dapat memimpin
kepada pemberhentian/ penghapusan/ pengasingan pada bagian-
bagian organisasi yang kurang penting. Tentu saja jika hasil audit
baik, reputasi dan karier dapat naik. Oleh karena audit proyek peka
terhadap politik internal, beberapa organisasi mengadakan
perusahaan konsultan dari luar untuk melakukan audit. Bagaimana
pun pemimpin audit harus memiliki karakteristik berikut :
a. Tidak memiliki keterlibatan langsung atau kepentingan
langsung dalam proyek
b. Menghormati ( adil dan tidak berat sebelah) manajemen
senior dan stakeholder proyek lainnya.
c. Bersedia mendengarkan.
d. Independen dan berwenang melaporkan hasil audit tanpa
takut dituduh memiliki kepentingan khusus.
e. Dalam membuat keputusan, menekankan kepentingan
organisasi.
f. Memiliki pengalaman yang luas dalam industri atau
organisasi.
Anggota audit lainnya seharusnya memiliki karakteristik yang
sama, bahkan jika mereka terpilih karena keahlian khusus.
Beberapa anggota tim proyek perlu dimasukkan dalam evaluasi
audit. Audit pasca proyek mencerminkan representasi yang lebih
kuat dari anggota tim proyek dibandingkan audit proyek dalam
proses karena orientasinya sedikit berbeda. Anggapan bahwa
anggota tim akan menilai audit dengan kuat. Secara umum,
anggota tim proyek tertarik untuk meningkatkan proses manajemen
proyek di masa mendatang.
2. Langkah 2 mengumpulkan dan menganalisis data
Model tradisional untuk audit proyek memberikan dua prespektif.
Prespektif pertama mengevaluasi proyek dari sudut pandang
organisasi. Prespektif kedua memeberikan pandangan evaluatif dari
tim proyek. Prespektif organisasi dikembangkan oleh sebuah
kelompok kecil, terutama dari orang-orang yang tidak memiliki
kepentingan langsung dengan proyek. Prespektif tim proyek
dikembangkan oleh kelompok yang terdiri dari anggota tim
bersama dengan orang-orang yang independen untuk memastikan
bahwa evaluasi dilakukan dengan objektif.
Masing-masing proyek dan organisasi adalah unik. Oleh karena itu,
banyak faktor yang perlu dipertimbangkan. Sebagai contoh,
industri, ukuran proyek, kebaruan teknologi, dan pengalaman
proyek dapat mempengaruhi sifat audit. Data dan informasi
dikumpulkan untuk menjawab pertanyaan berikut :
a. Pandangan organisasi
1) Apakah budaya organisasi mendukung dan sudah
tepat untuk proyek jenis ini? Mengapa iya?
Mengapa tidak?
2) Apakah dukungan manajemen senior sudah tepat?
3) Apakah proyek memenuhi tujuan yang diharapkan?
4) Apakah ada hubungan yang jelas dengan strategi
dan sasaran organisasi?
5) Apakah sistem prioritas mencerminkan pentingnya
masa depan organisasi ?
6) Apakah lingkungan (internal dan eksternal)
mengubah kebutuhan untuk penyelesaian proyek
(jika proyek masih dikerjakan)?
7) Apakah resiko proyek diidentifikasi dan dinilai
dengan tepat? Apakah rencana kontingensi
digunakan? Apakah mereka realistis? Apakah
peristiwa resiko yang terjadi mempunyai dampak
yang lebih besar dibandingkan diantisipasi?
8) Apakah orang-orang dan talenta yang tepat
digunakan pada proyek ini?
 9) Jika proyek selesai, apakah cukup wajar jika staf
ditugaskan ke proyek baru?
10) Apakah evaluasi dari kontraktor luar disarankan?
11) Apakah penyerahan dan pengiriman proyek berjalan
sukses? Mengapa? Apakah pelanggan puas?
b. Pandangan tim proyek
1) Apakah perencanaan proyek dan sistem
pengendalian sesuai dengan proyek ini? Perlukah
proyek dengan ukuran dan jenis yang sama
menggunakan sistem tersebut? Mengapa ya atau
mengapa tidak?
2) Apakah proyek sesuai dengan rencana? Apakah
proyek dalam anggaran atau dibawah anggaran dan
jadwal? Mengapa?
3) Apakah antarmuka dan komunikasi dengan
stakeholder memadai dan efektif?
4) Jika proyek diselesaikan, adilkah jika staf
ditugaskan diproyek baru?
5) Apakah tim memiliki akses yang tepat ke
sumberdaya organisasi (human, kelompok
pendukung, dan peralatan)? Apakah ada
konflik sumberdaya dengan proyek lain?
Apakah tim dikelola dengan baik?
6) Apakah evolusi dari kontraktor luar disarankan?
Kelompok audit seharusnya tidak dibatasi pada pertanyaan
tersebut. Kelompok audit perlu memasukkan pertanyaan lain yang
berhubungan dengan organisasi dan jenis proyek (misalnya R&D,
marketing, sistem informasi, konstruksi, dan fasilitas). Pertanyaan-
pertanyaan tersebut sebagai titik awal dan membantu
mengidentifikasi masalah proyek.
 3. Langkah 3 : Pelaporan
Tujuan utama laporan audit adalah meningkatkan/memperbaiki
manajemen untuk proyek-proyek yang akan datang. Dengan
ringkas tapi jelas, laporan berusaha merangkap perubahan-
perubahan yang diperlukan dan pelajaran yang dipelajari dari
proyek saat ini atau telah selesai. Laporan bertindak sebagai
pelatihan bagi manjer proyek untuk proyek-proyek yang akan
datang.
Laporan audit perlu dikhususkan kepada proyek spesifik dan
lingkungan organisasi. Meskipun demikian, sebuah format umum
untuk semua audit akan memudahkan pengembangan database
audit dan garis besar umum bagi mereka yang menyiapkan laporan
audit, dan bagi para manjer membaca dan mengambil tindakan
berdasarkan isi laporan. Garis besar yang sangat umum ditemukan
dalam praktik sebagai berikut :
a. Klasifikasi proyek
b. Analisis terhadap informasi yang dikumpulkan
c. Rekomendasi
d. Pelajaran-pelajaran yang dipelajari
e. Lampiran
Garis besar yang sangat umum ditemukan dalam praktik sebagai berikut :
1. Klasifikasi
Masing-masing audit proyek dikelompokkan karena proyek dengan
karakteristik yang berbeda perlu dikelola dan ditangani dengan
cara yang berbeda. Manajer proyek prospekrif dari sebuah proyek
pengodean perangkan lunak tidak punya banyak minat terhadap
konstruksi clean room atau daur ulang reservoir injet untuk printer.
Manajer proyek prospektif dari sebuah proyek kecil tidak akan
punya minat yang sama dengan manajer proyek yang akan
mengelola proyek yang sangat besar, dalam hal system
perancanaan dan pengendalian proyek computer. Pengelompokan
 proyek berdasarkan karakteristik memungkinkan manajer proyek
dan calon pembaca untuk selektif dalam menggunakan isi laporan.
Kategori klasifikasi biasanya mencakup hal-hal berikut:
a. Jenis proyek, misal pengembangan, pemasaran, system,
konstruksi.
b. Ukuran, moneter.
c. Jumlah staf.
d. Tingkat teknologi, rendah, sedang, tinggi, baru.
e. Strategis atau pendukung.
2. Analisis
Bagian analisis memasukkan pernyataan tinjauan factual terhadap
proyek. Sebagai contoh,
a. Misi dan sasaran proyek
b. Prosedur dan system yang digunakan
c. Sumber dya organisasi yang digunakan.
3. Rekomendasi
Pada umumnya rekomendasi audit menyajikan tindakan-tindakan
korektif utama yang perlu dilakukan. Akan tetapi, penting juga
untuk merekomendasikan sukses positif yang akan dilanjutkan dan
digunakan pada proyek-proyek yang akan datang. Audit
pascaproyek mungkin menjadi tempat untuk memberi kredit
kepada tim proyek oleh karena kontribusi mereka yang luar biasa.
4. Pelajaran yang Dipelajari
Tidak harus dalam bentuk rekomendasi. Pelajaran yang dipelajari
berfungsi sebagai pengingat mengenai kesalahan-kesalahan yang
terjadi. Dengan demikian, tim dapat dengan mudah menghindari
kesalahan dan mengambil tindakan untuk memastikan sukses.
Dalam praktik, tim proyek baru yang meninjau ulang audit proyek
yang telah lalu, yang sama dengan proyek yang akan mereka garap,
menemukan bahwa laporan audit sangat bermanfaat. Di waktu
kemudian anggota tim akan sering berkomentar, ”Rekomendasi
 adalah baik, tetapi bagian ‘pelajaran yang dipelajari’ benar-benar
membantu kami menghindari banyak perangkap dan membuat
implementasi proyek kami lebih lancar.” Lihat Tinjauan Singkat
dari Praktik:Operasi Eagle Claw.
5. Lampiran
Lampiran dapat meliputi data backup atau rincian analisis yag
memungkinkan orang lain menindaklanjuti jika mereka
menginginkannya. Bagian ini seharusnya tidak menjadi tempat
pembuangan (tempat sampah) hanya informasi kritis yang relevan
yang dimasukkan di sini.
6. Rangkuman
Akhirnya, adalah baik untuk membuat rangkuman singkat tentang
berbagai pelajaran utama yang telah dipelajari cantumkan referensi
pada laporan-laporan audit yang telah diarsip jika informasi
tambahan diinginkan. Proses ini tampaknya sedikit formal, tetapi
orang-orang sering menggunakan rangkuman dan arsip ini jika
memang tersedia.
C. Audit Proyek: Gambaran yang Lebih Besar
Audit individu atau tinjauan ulang pasca proyek dapat memberikan
pelajaran berharga bagi anggota tim, yang dapat diterapkan pada kerja
proyek yang akan datang. Jika dilakukan dengan konsisten, audit dapat
dengan signifikan meningkatkan proses dan teknik yang digunakan oleh
organisasi untuk menyelesaikan proyek. Model kedewasaan proyek
digunakan untuk mendapatkan pandangan organisasi yang lebih
mendalam. Tujuan semua model kedewasaan dan model ini banyak
tersedia adalah memungkinkan organisasi menilai kemajuan mereka dalam
menerapkan praktik terbaik dalam industry mereka, dan bergerak kepada
perbaikan/peningkatan. Penting untuk memahami bahwa model tersebut
tidak menjamin sukses, ia hanya berfungsi sebagai tongkat pengukur dan
indicator kemajuan.
Istilah model kedewasaan muncul pada kahri 1980-an dari sebuah studi
penelitian oleh pemerintah Amerika Serikat dan Software Engineering
Institute (SEI) di Carnegie Mellon University. Pemerintah memerlukan
sebuah alat untuk meramalkan keberhasilan pengembangan perangkat
lunak oleh para kontraktor. Hasil dari riset tersebut adalah Capibility
Maturity Model (CMM). Model focus pada dua hal, yaitu memadu dan
menilai organisasi dalam hal implementasi praktik terbaik dalam
mengelola proyek pengembangan perangkat lunak. Sejak model tersebut
dikembangkan, model kini digunakan di semua industri. Sekarang ini,
lebih dari 2.400 organisasi di seluruh dunia melaporkan kemajuan
kedewasaan mereka kepada Software Engineering Institute.
Model yang lebih baru mendapatkan banyak publisitas. Pada bulan Januari
2004, delapan tahun setelah pengembangan, Project Management Institute
meluncurkan versi keduanya, Organizational Project Maturity Model.
Versi terakhir disebut OPM3TM. Umumnya model ini dibagi menjadi
tingkat pertumbuhan kontinum: Initial, Repeatable, Defined, Managed,
dan Optimixed. Gambar 14.1 versi kami, yang mengadopsi model lainnya.
Ksmi berusaha untuk tidak focus kepada proses, dan lebih focus kepada
keadaan organisasi yang telah meningkatkan pengelolaan proyek.

Tingkat 1: Manajemen Proyek Ad Hoc, tidak ada proses manajemen

proyek yang konsisten. Bagaimana sebuah proyek dikelola tergantung
pada individu yang terlibat. Karakteristik tingkat ini meliputi:
 1. Tidak ada system seleksi proyek yang resmi, proyek dilakukan
karena orang-orang memutuskan untuk melakukannya atau karena
manajer dengan ranking tinggi memerintahkan untuk
melakukannya.
2. Bagaimana setiap proyek dikelola bervariasi menurut proyek tidak
dapat diprediksi.
3. Tidak ada investasi dalam pelatihan manajemen proyek.
4. Bekerja pada proyek merupakan hal yang sulit karena berlawanan
dengan kebijakan dan prosedur yang sudah ditentukan.
Tingkat 2: Aplikasi Resmi Manajemen Proyek. Organisasi menerapkan
prosedur dan teknik manajemen proyek yang sudah dibuat. Tingkat ini
sering ditandai oleh ketegangan antara manajer proyek dan manajer lini,
dimana peran mereka harus ditentukan ulang. Fitur tingkat ini meliputi:
1. Pendekatan standar untuk mengelola proyek meliputi pernyataan
cakupan, WBS, daftar aktivitas yang digunakan.
2. Kualitas ditekankan pada produk atau hasil akhir dari proyek dan
diperiksa, bukan dibuat.
3. Organisasi bergerak kea rah matriks yang lebih kuat dengan
manajer proyek dan manajer lini mengerjakan peran mereka
masing-masing.
4. Tumbuh kesadaran mengenai perlunya mengendalikan biaya, tidak
hanya manajemen waktu dan cakupan.
5. Tidak ada system prioritas yang resmi.
6. Ada pelatihan manajemen proyek, sekalipun terbatas.
Tingkat 3: Melembagakan Manajemen Proyek. Membangun system
manajemen proyek tingkat organisasi, yang dibuat untuk kebutuhan
spesifik dari organisasi dengan fleksibelitas untuk menyesuaikan proses
drngan karakteristik unik dari proyek. Karakteristik tingkat ini meliputi:
1. Proses yang dibentuk untuk mengelola proyek adalah bukti adanya
template perencanaan, system pelaporan status, dan daftar periksa
untuk masing-masing tahap dari siklus hidup proyek
 2. Digunakan kriteria-kriteria resmi untuk memilih proyek.
3. Manajemen proyek terintegrasi dengan manajemen kualitas dan
rancang bangun konkuren.
4. Tim proyek berusaha membangun kualitas, bukan hanya
memeriksanya.
5. Organisasi sedang bergerak kea rah system penghargaan
berbasis tim untuk mengenali pelaksanaan proyek.
6. Penilaian risiko berasal dari WBS, analisis teknis, dan input
pelanggan.
7. Organisasi menawarkan untuk memperluas pelatihan manajemen
proyek.
8. Anggaran time-phased digunakan untuk mengukur dan memonitor
kinerja berdasarkan analisis nilai yang didapatkan (EV).
9. System pengendalian perubahan spesifik untuk kebutuhan, biaya,
dan jadwal dikembangkan untuk masing-masing proyek, dan ada
system otorisasi pekerjaan.
10. Audit proyek cenderung dilakukan hanya ketika proyek gagal.
Tingkat 4: Manajemen Sistem Manajemen Proyek, organisasi
mengembangkan sebuah system untuk mengelola berbagai proyek yang
sesuai dengan tujuan strategis organisasi. Karakteristik tingkat ini
meliputi:
1. Portofolio manajemen proyek dipraktikkan; proyek dipilih
berdasarkan kappasitas sumber daya dan kontribusi terhadap tujuan
strategis.
2. Ada system prioritas proyek terintegrasi dengan berkelanjutan.
3. Prakarsa peningkatan kualitas dirancang untuk meningkatkan baik
kualitas proses manajemen proyek maupun kualitas produk dan
jasa spesifik.
4. Benchmarking digunakan untuk mengidentifikasi kesempatan
untuk melakukan perbaikan/peningkatan.
 5. Organisasi membangun Project Management Office atau Center for
Exellence.
6. Audit proyek dilakukan di seluruh proyek signifikan; pelajaran
yang dipelajari dicatat dan digunakan pada proyek-proyek
selanjutnya.
7. Dibangun system informasi integrative untuk melacak penggunaan
sumber daya dan kinerja dari semua proyek signifikan. Lihat
Tinjauan Singkat dari Praktik: Kerugian Acer Akibat
Keterlambatan.
Tingkat 5: Optimasi Sistem Manajemen Proyek. Fokusnya adalah pada
perbaikan terus menerus melalui kemajuan incremental dari praktik yang
sudah ada dengan inovasi menggunakan metode dan teknologi baru. Fitur-
fiturnya meliputi:
1. System informasi manajemen proyek disesuaikan; kumpulan
informasi spesifikdiberikan kepada skateholder.
2. Organisasi dikendalikan oleh budaya informasi yang menghargai
peningkatan, bukan oleh kebijakan dan prosedur.
3. Fleksibelitas yang lebih besar dalam semua usaha yang dilakukan
untuk menyesuaikan proses manajemen proyek dengan permintaan
terhadap proyek spesifik.
Kemajuan dari satu tingkat ke tingkat berikutnya tidak terjadi dalam satu
malam. Berikut ini estimasi Software Engineering Institute tentang waktu
rata-rata untuk maju dari satu tingkat ke tingkat berikutnya:
1. Tingkat kedewasaan 1 ke 2 adalah 2 bulan.
2. Tingkat Kedewasaan 2 ke 3 adalah 19 bulan.
3. Tingkat Kedewasaan 3 ke 4 adalah 25 bulan.
4. Tingkat Kedewasaan 4 ke 5 adalah 13 bulan.
Mengapa perlu waktu begitu lama? Salah satu alasan adalah inersia
organisasi. Adalah sulit bagi organisasi social yang kompleks untuk
melembagakan perubahan-perubahan penting sementara pada waktu yang
sama mereka harus menjaga kekuatan bisnis. “Bagaimana kami punya
 waktu untuk berubah ketika kami sangat sibuk menjaga agar kepala kamu
tetap diatas air (terhindar dari kesulitan)?”
Alasan penting kedua adalah seseorang tidak bisa mengelak dari hal-hal
sulit pada satu tingkat. Sama seperti seorang anak tidak bisa mengelak dari
hal-hal sulit menjadi remaja dengan mengadopsi semua pelajaranyang
dipelajari oleh orang tuanya, orang-orang di dalam organisasi juga harus
membahas masalah dan tantangan unik dari setiap tingkat untuk sampai ke
tingkat berikutnya. Umumnya hal ini membutuhkan waktu dan tidak bisa
dihindari hanya dengan menggunakan perbaikan cepat atau perbaikan
sederhana.
Perkiraan terbaik kami adalah sebagian besar perusahaan kelabakan saat
bergerak dari tingkat 2 ke tingkat 3, dan kurang dari 10 persen dari
perusahaan-perusahaan tersebut yang aktif mempraktikan manajemen
proyek pada tingkat 4 atau 5.
D. Penutupan Proyek
Setiap proyek pada akhirnya akan sampai pada bagian akhir. Pada
beberapa proyek, akhir proyek mungkin tidak sejelas seperti yang
diharapkan. Walaupun pernyataan cakupan menggambarkan kejelasan
akhir dari sebuah proyek, namun ending sesungguhnya tidak sesuai.
Untunglah banyak proyek dianugerahi dengan ending yang dirumuskan
dengan baik. Audit proyek timler dan tim prioritas akan mengidentifikasi
proyek-proyek yang akan memiliki akhir yang berbeda dari yang
direncanakan.
Kondisi-Kondisi Penutupan Proyek
1. Normal
Keadaan yang paling umum untuk penutupan proyek adalah
proyek diselesaikan. Dalam kasus proyek “turnkey”, seperti
membangun fasilitas pemanufakturan baru atau membuat sistem
informasi customized, finis proyek ditandai oleh perpindahan
kepemilikan kepada pelanggan.
2. Lebih Cepat
Bagi beberapa proyek, proyek mungkin diselesaikan lebih awal
dengan beberapa bagian proyek dihapuskan. Risiko dan implikasi
yang berhubungan dengan keputusan harus ditinjau dan dinilai
secara hati-hati oleh manajemen senior dan semua stakeholder. Jika
penutupan proyek terjadi lebih cepat, berarti ada dukungan bagi
semua stakeholder proyek. Keputusan ini harus diserahkan kepada
kelompok audit, tim prioritas proyek, atau manajemen senior.
3. Kontinu
Beberapa proyek tampaknya tidak pernah berakhir. Maksudnya
proyek tampaknya terus-menerus mengembangkan hidupnya
.Walaupun proyek ini terancam terlambat, proyek dipandang
sebagai proyek yang diperlukan ketika proyek akhirnya
diselesaikan. Karakteristik utama proyek ini adalah terus-menerus
bertambah. Pemilik atau yang lain secara terus-menerus
memerlukan perubahan-perubahan kecil yang akan meningkatkan
hasil akhir proyek¬¬¬—produk atau jasa.
Manajer proyek atau kelompok mempunyai beberapa alternatif
untuk menunjukkan bahwa proyek akan menjadi proyek terus-
menerus. Mereka dapat mendefinisikan kembali akhir dari atau
cakupan proyek sedemikian hingga penutupan dipaksakan untuk
dilakukan. Mereka dapat membatasi sumber daya atau anggaran.
Mereka dapat menetapkan tenggat waktu. Semua alternatif harus
dirancang untuk membawa proyek ke akhir proyek dengan secepat
mungkin, untuk membatasi biaya-biaya tambahan dan masih
memperoleh benefit positif dari penyelesaian proyek. Kelompok
audit perlu merekomendasikan berbagai metode untuk membawa
penutupan final pada jenis proyek seperti ini. Proyek-proyek yang
gagal pada umumnya mudah diidentifikasi dan mudah bagi
kelompok audit untuk menghentikannya. Bagaimana pun harus ada
usaha untuk mengomunikasikan alasan alasan teknis Mengapa
 proyek dihentikan; para peserta proyek seharusnya tidak menerima
stigma yang memalukan karena bekerja pada proyek yang gagal.
4. Proyek gagal
Proyek gagal--karena karena berbagai pertimbangan. Sebagai
contoh, pengembangan prototipe sebuah produk teknologi baru
mungkin menunjukkan bahwa konsep asli tidak dapat bekerja.
Atau dalam pengembangan obat Farmasi baru, proyek mungkin
perlu dihentikan karena efek samping obat dianggap tidak dapat
diterima.
5. Perubahan prioritas
Tim prioritas secara terus-menerus meninjau kembali prioritas
pemilihan proyek untuk mencerminkan perubahan arah organisasi.
Biasanya perubahan ini periode waktunya kecil, tetapi perubahan
utama secara periodik di dalam organisasi memerlukan perubahan
dramatis dalam prioritas. Dalam periode transisi ini, proyek yang
sedang dikerjakan perlu diubah atau dibatalkan. Jadi, sebuah
proyek dapat dimulai dengan prioritas tinggi, tetapi rankingnya
turun atau crash selama siklus hidup proyek ketika kondisi-kondisi
berubah.
Dalam beberapa kasus, arti penting dari proyek dinilai secara salah;
beberapa kebutuhan mungkin sudah berubah. Dalam situasi lain,
implementasi proyek adalah tidak praktis atau tidak mungkin.
Karena tim prioritas dan kelompok audit secara periodik meninjau
ulang sebuah proyek, perubahan persepsi terhadap peran proyek
dalam skema total segera menjadi nyata. Jika proyek tidak lagi
memberikan kontribusi signifikan pada strategi organisasi, tim
prioritas atau kelompok audit perlu merekomendasikan agar
proyek dihentikan. Dalam banyak situasi terminasi, proyek-proyek
tersebut di integrasikan ke dalam proyek-proyek yang terkait atau
ke dalam operasi harian yang rutin. Penghentian proyek dengan
perubahan prioritas bukanlah tugas mudah. Tim proyek mungkin
 menganggap prioritas proyek masih tinggi dalam hubungannya
dengan proyek lain. Ego dan, dalam beberapa kasus, pekerjaan
menjadi satu. Individu atau tim merasa sukses. Menyerah berarti
mengakui kegagalan. Biasanya ada penghargaan jika tetap tinggal
dalam proyek ketika proyek menghadapi masalah emosional
seperti itu membuat penghentian proyek menjadi sulit.
E. Tanda-Tanda Untuk Melanjutkan atau Menghentikan Proyek
Orang yang sedang menyiapkan diri untuk bergabung dengan
sebuah kelompok audit proyek untuk pertama kalinya akan menemukan
bahwa sangatlah bermanfaat jika mereka membaca beberapa studi yang
menjelaskan berbagai hambatan untuk sukses dan faktor-faktor yang
berperan untuk sukses. Pengetahuan tentang faktor-faktor tersebut akan
menjadi bekal ketika mereka melakukan tinjauan ulang pada sebuah audit.
Faktor tersebut mengisyaratkan pola sukses atau masalah yang mungkin
ada. Keberadaan mereka bisa saja mengisyaratkan adanya masalah dan
kebutuhan agar proyek yang sedang dalam proses segera dihentikan
Ada sejumlah studi yang meneliti hal tersebut. Yang mengejutkan adalah
kesamaan di antara studi-studi tersebut. Sebagai contoh, semua studi ini
merangking definisi cakupan proyek yang buruk sebagai penghalang
utama sukses proyek. Tidak ada bukti bahwa faktor ini telah berubah,
walaupun beberapa industri yang berbeda telah mencatat berbagai
perbedaan relatif. Tabel 14.2 menunjukkan penghalang yang diidentifikasi
oleh 1654 manajer proyek yang berpartisipasi dalam sebuah survei Gobeli
dan Larson. Tanda-tanda yang dicatat dalam tabel 14.2 sangat berguna
bagi kelompok audit untuk meninjau ulang proyek atau bahkan dalam
audit pascaproyek
F. Keputusan Penutupan
Untuk sebuah proyek yang tidak sempurna, keputusan untuk melanjutkan
atau menghentikan proyek pada dasarnya adalah keputusan alokasi sumber
daya organisasi. Perlukah organisasi memberikan sumber daya tambahan
untuk menyelesaikan proyek dan menyadari sasaran proyek? Keputusan
 ini sangat kompleks. Dasar pemikiran untuk menghentikan atau
melanjutkan sering didasarkan pada banyak faktor biaya yang subjektif
dan judgemental. Jadi, perlu hati-hati agar tidak dibingungkan oleh
pertimbangan individu atau kelompok. Laporan audit harus fokus pada
tujuan organisasi, perubahan kondisi, dan perubahan prioritas yang
memerlukan alokasi ulang terhadap sumber daya langka dari organisasi.
Ketika kelompok audit atau tim teoritas menyarankan penutupan,
pengumuman harus dilakukan oleh seseorang dalam posisi CEO jika efek
penutupan adalah besar Atau jika ada ego kunci yang terlibat. Tetapi,
dalam Sebagian besar kasus, keputusan penutupan diserahkan kepada tim
prioritas atau kelompok audit.Rencana untuk penugasan di masa
mendatang menyangkut anggota tim proyek seharusnya sudah dibuat
sebelum pengumuman penutupan dilakukan.
G. Proses Penutupan Proyek

Ketika proyek mendekat akhir siklus hidupnya, peralatan dan

orang-orang diarahkan ke aktivitas lain. Tahap penutupan harus dikelola
dengan hati-hati, sama seperti tahap lain dari proyek. Tantangan bagi
manajer proyek dan anggola tim telah usai. Membuat manajer proyek dan
anggota tim mengakhiri proyek kadang-kadang merupakan hal yang sulit
untuk dilakukan. Sebagai contoh, akuntansi untuk laporan perlengkapan
dan penyelesaian dirasakan sebagai tugas membosankan oleh para
profesional merupakan individu yang berorientasi kepada tindakan.
Mereka sedang mencari peluang dan tantangan baru. Aktivitas utama yang
ada pada terminasi proyek adalah mengembangkan mengomunikasikan
rencana, dan mengimplementasikan rencana.

Pada umumnya rencana penutupan proyek memasukkan jawaban-jawaban

untuk pertanyaan berikut

 Tugas-tugas apa yang diperlukan untuk menutup proyek?

 Siapa yang akan bertanggung jawab untuk tugas tersebut?
 Kapan penutupan akan memulai dan berakhir?
  Bagaimana proyek akan dikirimkan?

Susunan kepegawaian (staffing) pada umumnya bukan hal penting

jika penghentian tidak dilakukan mendadak. Jika proyek tiba-tiba
dibatalkan, sebelum ia selesai, mungkin bijaksana untuk mencari
seseorang selain manajer proyek untuk menutup proyek tersebut. Pada
proyek yang selesai dengan sukses, manajer proyek mungkin menjadi
pilihan untuk menutup proyek. Dalam hal ini, adalah baik jika
memberitahukan tugas berikutnya dari sang manajer proyek. Hal ini akan
merangsang manajer untuk mengakhiri proyek secepat mungkin dan
pindah ke tantangan baru.

Mengomunikasikan rencana dan jadwal penghentian secara dini

membolehkan tim proyek untuk (1) menerima fakta psikologis bahwa
proyek akan berakhir dan (2) bersiap-siap untuk berpindah. Skenario yang
ideal adalah tugas berikutnya untuk anggota tim sudah siap ketika
penghentian diumumkan. Sebaliknya, dilema utama dalam tahap
penghentian adalah peserta proyek sedang menunggu proyek yang akan
datang atau peluang lain. Tantangan bagi manajer proyek adalah menjaga
agar tim proyek fokus pada aktivitas dan penyerahan proyek kepada
pelanggan sampai proyek lengkap/selesai. Manajer proyek perlu dengan
hati-hati memelihara antusiasme anggota tim untuk menyelesaikan proyek
dan membuat orang-orang bertanggung jawab terhadap tenggat waktu,
yang cenderung akan tergelincir selama tahap akhir dari proyek.

Implementasi rencana penutupan meliputi beberapa aktivitas

terakhir. Banyak organisasi membuat daftar panjang untuk penutupan
proyek karena mereka memperoleh pengalaman. Hal ini sangat membantu
dan tidak memastikan bahwa tidak ada satu pun yang terlewatkan.
Implementasi rencana penutupan meliputi lima aktivitas utama berikut ini:

1. Pengiriman diterima oleh pelanggan.

2. Menghentikan sumber daya dan menugaskan ke penggunaan baru.

 3. Menugaskan kembali anggota tim proyek.

4. Menutup akun dan memeriksa apakah semua tagihan sudah dibayar.

5. Mengevaluasi tim proyek, anggota tim proyek, dan manajer proyek.

Mengelola penutupan sebuah proyek dapat menjadi tugas sulit dan

menantang bagi kemampuan kemimpinan manajer. Implementasi
penutupan proyek pada umumnya berlangsung dalam beban emosional;
kebahagiaan karena menyelesaikan proyek dengan sukses dan kesedihan
karena persahabatan yang terjalin kini terhapus karena orang-orang akan
berpisah. Adalah biasa dalam organisasi untuk merayakan penyelesaian
proyek; mulai dari pesta pizza informal setelah bekerja sampai jamuan
makan yang lebih resmi dengan sambutan dan pemberian sertifikat atau
penghargaan kepada peserta proyek. Perayaan seperti itu memberikan
sense of closure dan menimbulkan rasa haru pada peserta karena mereka
harus mengucapkan selamat tinggal satu sama lain. Untuk proyek yang
kurang sukses, penutupan dapat mengambil bentuk yang lebih seremonial,
sekalipun suasananya tidak seperti pesta. Peristiwa itu dapat juga
memberikan sense of closure dan membantu orang-orang melanjutkan
hidup mereka.

Penting untuk diingat bahwa mengulur proses penutupan proyek

dapat menelan biaya ketimbang melanjutkan proyek. Jika proyek tidak
selesai dan mendapatkan manfaat yang dijanjikan, biaya bunga dari uang
yang telah dikeluarkan untuk proyek akan terus melanjut, bersama dengan
biaya-biaya berkelanjutan lainnya. Tidak hanya itu, pembayaran final dari
proyek yang dikontrakkan pun tidak diterima sampai setelah penutupan.

H. Evaluasi Tim, Anggota Tim, dan Manajer Proyek

Audit meliputi evaluasi kinerja tim proyek, anggota tim individu,

dan manajer proyek. Lihat bagian Menyoroti Penelitian: Mengukur
Kinerja Tim. Penilaian kinerja adalah penting untuk mendorong perubahan
perilaku dan untuk mendukung pengembangan karier individu dan
 perbaikan berkelanjutan melalui pembelajaran organisasi Evaluasi
menyiratkan pengukuran dengan kriteria-kriteria spesifik. Pengalaman
menunjukkan bahwa sebelum pembukaan proyek, semua harapan, standar,
budaya organisasi yang mendukung, dan batasan-batasan harus ditetapkan,
jika tidak, proses evaluasi tidak efektif.

Dalam pengertian makro, bukti saat ini menyatakan bahwa evaluasi

kinerja tidak berjalan dengan baik. Ada dua alasan utama yang dikutip
oleh praktisi:

1. Evaluasi individu masih diserahkan kepada penyelia dari departemen

anggota tim.

2. Pada umumnya ukuran kinerja tim berpusat pada waktu, biaya, dan
spesifikasi.

Kebanyakan organisasi tetap menggunakan ukuran tersebut.

Organisasi perlu mempertimbangkan untuk mengevaluasi proses
pembentukan tim, efektivitas keputusan kelompok dan proses pemecahan
masalah, kohesi kelompok, kepercayaan di antara anggota tim, dan
kualitas pertukaran informasi. Melakukan evaluasi tim, anggota tim, dan
manajer proyek sangatlah kompleks dan tergantung pada proyek. Diskusi
sclanjutnya mengulas beberapa isu dan pendekatan utama yang ditemukan
dalam praktik.

I. Evaluasi Tim

Sebelum auditing tim proyek dapat bermanfaat dan efektif,

kondisi-kondisi tertentu harus ada sebelum proyek mulai (lihat Bab 11).
Beberapa kondisi didaftarkan di sini dalam bentuk pertanyaan. Kondisi
tersebut akan mendukung semua pendekatan evaluasi tim dan anggota
tim.

1. Apakah ada standar untuk mengukur kinerja? (Anda tidak bisa mengelola
apa yang tidak dapat Anda ukur.) Apakah tujuannya jelas atau dipahami
 dengan baik oleh individu dan tim? Menantang? Dapat dicapai?
Memimpin ke konsekuensi positif?

2. Apakah tanggung jawab individu dan tim dan standar kinerja diketahui oleh
semua anggota tim?

3. Apakah penghargaan terhadap tim memadai? Apakah mereka

mengirimkan isyarat yang jelas bahwa manajemen senior percaya bahwa
sinergi tim adalah penting?

4. Apakah ada jalur karier yang jelas untuk manajer proyek yang sukses?

5. Apakah tim mempunyai otoritas untuk mengelola berbagai kesulitan jangka

pendek?

6. Apakah ada tingkat kepercayaan yang relatif tinggi yang berasal dari
budaya organisasi?

7. Evaluasi tim seharusnya di luar wakti blaya, dan spesifikasi. Adakah

kriteria di luar kriteria tersebut? “Karakteristik tim yang sangat efektif”
dari Bab Il dapat dengan mudah diadaptasi sebagai ukuran efektivitas tim.

J. Evaluasi Anggota Tim Individual dan Manajer Proyek Evaluasi

Evaluasi tim adalah penting, tetapi pada beberapa titik manajer

proyek kemungkinan akan diminta untuk mengevaluasi kinerja anggota
individual. Evaluasi seperti itu pada umumnya diperlukan sebagai bagian
dari proses penutupan, dan akan dimasukkan ke dalam sistem penghargaan
kinerja tahunan dari organisasi. Evaluasi ini mendasari unsur utama dari
file pribadi individu dan sering menjadi basis untuk membuat keputusan
promosi, penunjukan tugas di masa mendatang, kenaikan gaji, dan
penghargaan lainnya.

Tingkat keterlibatan manajer proyek dalam proses penilaian

berbeda-beda dari satu organisasi dengan organisasi lainnya. Dalam
organisasi di mana proyek dikelola dalam organisasi fungsional atau
matriks fungsional, manajer area dari individu-bukan manajer proyek-
bertanggung jawab untuk penilaian kinerja. Manajer area dapat meminta
pendapat manajer proyek tentang kinerja individu pada sebuah proyek
spesifik; hasilnya akan difaktorkan ke dalam kinerja keseluruhan dari
individu. Pada matriks seimbang, manajer proyek dan manajer area
bersama-sama mengevaluasi kinerja individu. Dalam matriks proyek dan
organisasi proyek di mana sebagian besar pekerjaan individu berhubungan
dengan proyek, manajer proyek bertanggung Jawab untuk menilai kineria
individu. Sebuah proses baru, yang tampaknya mendapatkan penerimaan
yang lebih Tuas, adalah penilaian multirater atau "umpan balik 360
derajat". Proses ini melibatkan permintaan umpan balik mengenai kinerja
anggota tim dari semua orang yang pekerjaan mereka dipengaruhi oleh
proyek. Yang terlibat di sini tidak hanya manajer area dan manajer proyek,
tetapi juga rekan kerja, bawahan, dan bahkan pelanggan. Lihat Tinjauan
Singkat dari Praktik: Umpan Balik 360 Derajat.

Penilaian kinerja biasanya memenuhi dua fungsi penting. Pertama,

pengembangan alami; fokusnya adalah mengidentifikasi kelemahan dan
kekuatan individu dan mengembangkan rencana tindakan untuk
meningkatkan kinerja. Fungsi kedua adalah evaluatif dan melibatkan
penilaian tentang seberapa baik orang telah melakukan sesuatu. Fungsi ini
dilakukan dalam rangka menentukan gaji atau penyesuaian upah. Dua
fungsi ini tidak dapat dipertukarkan Karyawan, dalam hasrat mereka untuk
mengetahui berapa banyak upah yang akan mereka terima, cenderung
memberikan umpan balik konstruktif tentang bagaimana mereka dapat
meningkatkan kinerja mereka. Demikian juga, para manajer cenderung
membenarkan keputusan mereka ketimbang mendiskusi bagaimana
karyawan dapat meningkatkan kinerjanya. Sulit untuk menjadi pelatih
sekaligus hakim/wasit. Oleh Karena itu, beberapa pakar sistem penilaian
kinerja merekomendasikan agar organisasi memisahkan tinjauan kinerja
 yang fokus pada peningkatan individu, dengan tinjauan ulang upah--yang
mengalokasikan distribusi penghargaan.

Pada beberapa organisasi matriks, manajer proyek melakukan

tinjauan kinerja, sedangkan manajer area bertanggung jawab untuk
tinjauan ulang upah. Dalam kasus lain, tinjauan kinerja menjadi bagian
dari proses penutupan proyek, dan tinjauan ulang upah menjadi saran
pokok dari penilaian kinerja tahunan. Organisasi lain menghindari dilema
ini dengan mengalokasikan hanya penghargaan kelompok untuk kerja
proyek. Selebihnya diskusi ditujukan kepada tinjauan ulang yang
dirancang untuk meningkatkan kinerja karena tinjauan ulang upah sering
berada di luar yurisdiksi manajer proyek.

K. Tinjauan Kinerja

Organisasi menggunakan banyak metode untuk meninjau ulang

kinerja individual pada sebuah proyek. Secara umum, semua metode
tinjauan ulang kinerja individu memusat pada keterampilan sosial dan
teknis yang dibawa ke dalam tim dan proyek. Beberapa organisasi hanya
mengandalkan diskusi informal antara manajer proyek dan anggota
proyek. Organisasi lain meminta manajer proyek untuk menyampaikan
makalah tertulis yang menjelaskan dan menilai kinerja perorangan pada
sebuah proyek. Banyak organisasi menggunakan skala nating yang sama
dengan survei evaluasi tim di mana manajer proyek menilai individu
menurut skala tertentu yaitu, dari 1 sampai 5) pada sejumlah dimensi
kinerja yang relevan (yaitu, kerja tim, hubungan pelanggan).

Beberapa organisasi meningkatkan skema rating ini dengan

deskripsi perilaku yang mendasari rating 1, rating 2, dan seterusnya.
Masing-masing metode mempunyai kelemahan dan kekuatan, dan
sayangnye, dalam banyak organisasi sistem penilaian dirancang untuk
mendukung operasi mainstream, bukan untuk mendukung kerja proyek
yang spesifik. Intinya adalah, manajer proyek harus sebaik mungkin
menggunakan sistem tinjauan kinerja yang telah ditentukan oleh organisasi
mereka. Tidak peduli metode yang digunakan, manajer proyek harus
duduk bersama dengan masing-masing anggota tim dan mendiskusikan
kinerja mereka. Berikut ini beberapa tip umum untuk melakukan tinjauan
kinerja:

1. Selalu mulai proses dengan meminta individu untuk mengevaluasi

kinerja mereka. Pertama, pendekatan ini dapat memberikan
informasi berharga yang tidak Anda sadari. Kedua, pendekatan ini
dapat memberikan Peringatan awal mengenai situasi di mana ada
perbedaan dalam penilaian Terakhir, metode ini mengurangi sifat
diskusi yang membenarkan pendapat sendiri (judgmental).
2. Hindari, jika mungkin, memberikan perbandingan dengan anggota
tim lain, sebaliknya, nilailah individu berkaitan dengan standar dan
harapan yang telah ditetapkan. Perbandingan cenderung mengikis
kohesi dan mengalihkan perhatian dari apa yang perlu individu
lakukan untuk meningkatkan kinerja.
3. Ketika Anda harus mengkritik, fokuslah untuk mengkritik perilaku
yang spesifik ketimbang mengkritik individu secara pribadi.
Uraikan dalam istilah spesifik bagaimana perilaku tersebut
mempengaruhi proyek
4. Jadilah adil dan konsisten dalam perlakuan Anda terhadap semua
anggota tim. Jangan ada kemarahan Karena individu merasa
mereka diperlakukan dengan standar yang berbeda dibanding
anggota proyek lainnya
5. Perlakukan tinjauan ulang hanya sebagai satu titik dalam sebuah
proses berkelanjutan. Gunakanlah untuk mencapai persetujuan,
misalnya bagaimana individu dapat meningkatkan kinerjanya.

Baik manajer dan bawahan mungkin merasa khawatir dengan

tinjauan kinerja secara resmi, Tak satu pun yang merasa nyaman dengan
diskusi yang bersifat evaluatif dan berpotensi menimbulkan
kesalahpahaman perasaan malu. Kecemasan dapat dikurangi jika manajer
proyek melakukan pekerjaannya dengan baik. wanajer provek harus secara
terus-menerus meniberi umpan balik kepada anggota tim di sepanjang
pengerjaan proyek sehingea anggota tim memiliki gambaran tentang
seberapa baik mereka sudah melakukan pekerjaan dan tentang bagaimana
perasaan manajer sebelum mereka bertemu secara resmi.

Proses untuk meninjau ulang kinerja anggota tim juga sering

digunakan untuk mengevaluasi manajer Proyek. Namun banyak organisasi
meningkatkan proses tersebut mengingat pentingnya posisi mu begi
yanisasi mereka telah sebabnya sistem tinjauan ulang 360-derajat kien
populer. Dalam organisasi yang dikendalikan proyek, Direktur atau wakil
ketum manajemen proyek bertanggung jawab untuk mengumpulkan
informasi tentang seorang manajer proyek spesifik. Informasi tersebut
dikumpulkan dari pelanggan, penjual, anggota tim, rekan sejawat, dan para
manajer lain. Pendekatan sangat berguna untuk mengembangkan manajer
proyek yang lebih efektif.
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan

Audit proyek meningkatkan perubahan dan perbaikan organisasi

dan individu. ini menjelaskan proses untuk melakukan audit proyek dan
mengembangkan laporan penutupan proyek dan pentingnya melakukan
evaluasi tim juga dibahas. Titik kunci bab ini meliputi hal-hal berikut.
Evaluasi lebih baik dilakukan dalam waktu berkala dan diharapkan
kejutan-kejutan Dalam proyek dihindarkan. Selanjutnya, audit proyek
terutama yang sedang dikerjakan perlu dilakukan secara hati-hati dan
dengan kepekaan terhadap reaksi manusia audit perlu fokus kepada
berbagai isu masalah dan akses untuk menghindari referensi kepada
individu atau kelompok dan audit paling baik dikelola oleh individu yang
tidak terikat pada proyek sehingga laporan audit perlu digunakan dan
dapat diakses. Selanjutnya audit mendukung budaya organisasi yang
dengan penuh semangat mempromosikan perbaikan terus-menerus pada
proses pembelajaran organisasi.
 DAFTAR PUSTAKA
Gray, Clifford F., dan Erik W. Larson. 2006. Manajemen Proyek: Proses
Manajerial Edisi 3. Yogyakarta: Andi.