Keuangan dan Akuntansi

Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran terbaik dari posisi kompetitif perusahaan dan daya
tarik keseluruhan bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat
penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, leverage, modal kerja, profitabilitas,
pemanfaatan aset, arus kas, dan ekuitas perusahaan dapat menghilangkan beberapa strategi sebagai
alternatif yang layak. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan mengubah rencana
implementasi.

Fungsi Keuangan

Akuntansi Menurut James Van Horne, fungsi keuangan/akuntansi terdiri dari tiga keputusan:
keputusan investasi, keputusan pembiayaan, dan keputusan dividen.24 Analisis rasio keuangan
adalah metode yang paling banyak digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan
organisasi di bidang investasi, pembiayaan, dan dividen. Karena area fungsional bisnis sangat terkait
erat, rasio keuangan dapat menandakan kekuatan atau kelemahan dalam aktivitas manajemen,
pemasaran, produksi, R&D, dan MIS. Rasio keuangan sama-sama berlaku di organisasi nirlaba dan
nirlaba. Meskipun organisasi nirlaba jelas tidak akan memiliki rasio laba atas investasi atau laba per
saham, mereka akan secara rutin memantau banyak rasio khusus lainnya. Misalnya, sebuah gereja
akan memantau rasio kontribusi dolar terhadap jumlah anggota, sedangkan kebun binatang akan
memantau penjualan makanan dolar terhadap jumlah pengunjung. Sebuah universitas akan
memantau jumlah mahasiswa dibagi dengan jumlah profesor. Oleh karena itu, kreatiflah saat
melakukan analisis rasio untuk organisasi nirlaba, karena mereka berusaha untuk menjadi sehat
secara finansial seperti halnya perusahaan nirlaba. Organisasi nirlaba membutuhkan perencanaan
strategis seperti halnya perusahaan nirlaba.

Keputusan investasi, juga disebut penganggaran modal, adalah alokasi dan realokasi modal dan
sumber daya untuk proyek, produk, aset, dan divisi organisasi. Setelah strategi dirumuskan,
keputusan penganggaran modal diperlukan untuk mengimplementasikan strategi dengan sukses.
Keputusan pendanaan menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan termasuk
memeriksa berbagai metode dimana perusahaan dapat meningkatkan modal (misalnya, dengan
menerbitkan saham, meningkatkan hutang, menjual aset, atau menggunakan kombinasi dari
pendekatan ini). Keputusan pembiayaan harus mempertimbangkan kebutuhan modal kerja baik
jangka pendek maupun jangka panjang. Dua rasio keuangan utama yang menunjukkan apakah
keputusan pendanaan perusahaan telah efektif adalah rasio utang terhadap ekuitas dan rasio utang
terhadap total aset.

Keputusan dividen menyangkut isu-isu seperti persentase pendapatan yang dibayarkan kepada
pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan dari waktu ke waktu, dan pembelian kembali
atau penerbitan saham. Keputusan dividen menentukan jumlah dana yang ditahan di perusahaan
dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham. Tiga rasio keuangan yang
membantu dalam mengevaluasi keputusan dividen perusahaan adalah rasio laba-per-saham, rasio
dividen-per-saham, dan rasio harga-pendapatan.

Manfaat membayar dividen kepada investor harus seimbang dengan manfaat dari dana yang
ditahan secara internal, dan tidak ada formula yang ditetapkan tentang bagaimana
menyeimbangkan trade-off ini. Pada 2014–2016, perusahaan secara agresif meningkatkan dividen
yang dibayarkan kepada pemegang saham. Perusahaan juga membeli kembali saham mereka sendiri
(disebut saham Treasury) pada tingkat rekor. Untuk alasan yang tercantum di sini, dividen terkadang
dibayarkan bahkan ketika perusahaan telah menghasilkan laba bersih tahunan negatif, dan/atau
bahkan jika dana tersebut dapat diinvestasikan kembali dengan lebih baik dalam bisnis, dan/atau
bahkan jika perusahaan harus memperoleh sumber dari luar. modal untuk membayar dividen:

1. Membayar dividen tunai adalah kebiasaan untuk beberapa perusahaan. Kegagalan untuk
melakukannya dapat dianggap sebagai stigma. Perubahan dividen adalah sinyal tentang masa depan.

2. Dividen mewakili titik penjualan bagi para bankir investasi. Beberapa investor institusional hanya
dapat membeli saham yang membayar dividen.

3. Pemegang saham sering menuntut dividen, bahkan di perusahaan dengan peluang besar untuk
menginvestasikan kembali semua dana yang tersedia.

4. Ada mitos bahwa membayar dividen akan menghasilkan harga saham yang lebih tinggi.

Rasio Keuangan

Rasio keuangan dihitung dari laporan laba rugi dan neraca organisasi. Menghitung rasio keuangan
seperti mengambil foto—hasilnya mencerminkan situasi hanya pada satu titik waktu.
Membandingkan rasio dari waktu ke waktu dan rata-rata industri lebih mungkin menghasilkan
statistik yang berarti yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan. Analisis tren, diilustrasikan pada Gambar 6-3, adalah teknik yang berguna yang
menggabungkan dimensi waktu dan rata-rata industri dari rasio keuangan. Perhatikan bahwa garis
putus-putus menunjukkan rasio yang diproyeksikan.

Analisis rasio keuangan harus dilakukan pada tiga bidang yang terpisah:

1. Bagaimana setiap rasio berubah dari waktu ke waktu?

Informasi ini menyediakan sarana untuk mengevaluasi tren historis. Periksa apakah setiap
rasio secara historis meningkat, menurun, atau hampir konstan. Misalnya, margin
keuntungan 10 persen bisa jadi buruk jika trennya turun 20 persen setiap tiga tahun terakhir.
Tapi margin keuntungan 10 persen bisa sangat bagus jika trennya naik, naik, naik. Analis
sering menghitung persentase perubahan rasio dari satu tahun ke tahun berikutnya untuk
menilai kinerja keuangan historis pada dimensi itu. Perubahan persen besar bisa sangat
relevan.
2. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan norma industri?
Rasio perputaran persediaan perusahaan mungkin tampak mengesankan pada pandangan
pertama tetapi mungkin pucat jika dibandingkan dengan standar atau norma industri.
Industri dapat berbeda secara dramatis pada rasio tertentu. Misalnya, perusahaan grosir
memiliki perputaran persediaan yang tinggi, sedangkan dealer mobil memiliki perputaran
yang lebih rendah. Oleh karena itu, perbandingan rasio perusahaan dalam industri tertentu
dapat menjadi penting dalam menentukan kekuatan dan kelemahan.
3. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan pesaing utama?
Seringkali persaingan lebih ketat antara beberapa pesaing dalam industri atau lokasi
tertentu daripada di semua perusahaan pesaing dalam industri. Jika ini benar, analisis rasio
keuangan harus mencakup perbandingan dengan pesaing utama tersebut. Misalnya, jika
rasio profitabilitas perusahaan cenderung naik dari waktu ke waktu dan sebanding dengan
rata-rata industri, tetapi trennya turun relatif terhadap pesaing utamanya, mungkin ada
alasan untuk khawatir.
Analisis rasio keuangan bukannya tanpa beberapa keterbatasan. Misalnya, rasio keuangan
didasarkan pada data akuntansi, dan perusahaan berbeda dalam perlakuan mereka terhadap item
seperti depresiasi, penilaian inventaris, pengeluaran R&D, biaya program pensiun, merger, dan
pajak. Juga, faktor musiman dapat mempengaruhi rasio komparatif. Oleh karena itu, kesesuaian
dengan rasio komposit industri tidak menetapkan dengan pasti bahwa perusahaan berkinerja
normal atau dikelola dengan baik. Demikian juga, penyimpangan dari rata-rata industri tidak selalu
menunjukkan bahwa kinerja perusahaan sangat baik atau buruk. Misalnya, rasio perputaran
persediaan yang tinggi dapat menunjukkan manajemen persediaan yang efisien dan posisi modal
kerja yang kuat, tetapi juga dapat menunjukkan kekurangan persediaan yang serius dan posisi modal
kerja yang lemah.

Keterbatasan lain dari rasio keuangan dalam hal memasukkannya sebagai faktor internal utama
dalam Matriks IFE mendatang adalah bahwa rasio keuangan tidak terlalu "dapat ditindaklanjuti"
dalam hal mengungkapkan strategi potensial yang diperlukan (yaitu, karena umumnya didasarkan
pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. ). Misalnya, memasukkan sebagai faktor internal
utama bahwa "rasio lancar meningkat dari 1,8 menjadi 2,1" tidak "dapat ditindaklanjuti" seperti
"pendapatan divisi wewangian perusahaan meningkat 18 persen di Afrika pada 2015." Ingat dari bab
sebelumnya pentingnya memilih "tanggapan yang dapat ditindaklanjuti" sebagai faktor kunci, baik
secara eksternal maupun internal, untuk merumuskan strategi. Memilih faktor kunci yang “dapat
ditindaklanjuti” sangat penting untuk keberhasilan perencanaan strategis.

Tabel 6-4 memberikan ringkasan rasio keuangan utama yang menunjukkan bagaimana setiap rasio
dihitung dan apa yang diukur oleh setiap rasio. Namun, semua rasio tersebut tidak signifikan untuk
semua industri dan perusahaan. Misalnya, perputaran piutang dan periode penagihan rata-rata tidak
berarti bagi perusahaan yang hanya menerima penerimaan kas. Seperti ditunjukkan pada Tabel 6-4,
rasio keuangan utama dapat diklasifikasikan ke dalam lima jenis berikut: likuiditas, leverage,
aktivitas, profitabilitas, dan pertumbuhan.

Analisis break-even

Karena konsumen tetap sensitif terhadap harga, banyak perusahaan telah menurunkan harga untuk
bersaing. Saat perusahaan menurunkan harga, titik impas (BE) dalam hal unit yang terjual
meningkat, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 6-4. Titik impas dapat didefinisikan sebagai
jumlah unit yang harus dijual perusahaan untuk pendapatan totalnya (TR) agar sama dengan biaya
totalnya (TC). Perhatikan bahwa grafik sebelum dan sesudah pada Gambar 6-4 menunjukkan bahwa
garis TR berputar ke kanan dengan penurunan harga, sehingga meningkatkan kuantitas (Q) yang
harus dijual hanya untuk mencapai titik impas. Meningkatkan titik impas dengan demikian
merupakan kelemahan besar dari penurunan harga. Tentu saja ketika saingan menurunkan harga,
perusahaan mungkin harus menurunkan harga untuk bersaing. Namun, konsep titik impas harus
diingat karena sangat penting, terutama di masa resesi.

Grafik sebelum dan sesudah pada Gambar 6-5 menunjukkan bahwa peningkatan biaya tetap (FC)
meningkatkan kuantitas impas perusahaan. Gambar tersebut juga mengungkapkan bahwa
menambahkan biaya tetap seperti lebih banyak toko, atau lebih banyak pabrik, atau bahkan lebih
banyak iklan sebagai bagian dari rencana strategis juga meningkatkan garis TC, yang membuat
perpotongan garis TC dan TR pada titik yang lebih jauh di bawah Kuantitas sumbu. Meningkatkan FC
perusahaan karena itu secara signifikan meningkatkan jumlah barang yang harus dijual untuk
mencapai titik impas. Ini bukan hanya teori demi teori. Perusahaan dengan biaya tetap yang lebih
rendah, seperti Apple dan Amazon.com, memiliki titik impas yang lebih rendah, yang memberi
mereka keunggulan kompetitif yang pasti di masa ekonomi yang sulit. Gambar 6-5 mengungkapkan
bahwa menambahkan biaya tetap—seperti pabrik, peralatan, toko, iklan, dan tanah—dapat
merugikan bila ada keraguan bahwa lebih banyak unit yang dapat dijual secara signifikan untuk
mengimbangi pengeluaran tersebut.

Grafik sebelum dan sesudah pada Gambar 6-5 menunjukkan bahwa peningkatan biaya tetap (FC)
meningkatkan kuantitas impas perusahaan. Gambar tersebut juga mengungkapkan bahwa
menambahkan biaya tetap seperti lebih banyak toko, atau lebih banyak pabrik, atau bahkan lebih
banyak iklan sebagai bagian dari rencana strategis juga meningkatkan garis TC, yang membuat
perpotongan garis TC dan TR pada titik yang lebih jauh di bawah Kuantitas sumbu. Meningkatkan FC
perusahaan karena itu secara signifikan meningkatkan jumlah barang yang harus dijual untuk
mencapai titik impas. Ini bukan hanya teori demi teori. Perusahaan dengan biaya tetap yang lebih
rendah, seperti Apple dan Amazon.com, memiliki titik impas yang lebih rendah, yang memberi
mereka keunggulan kompetitif yang pasti di masa ekonomi yang sulit. Gambar 6-5 mengungkapkan
bahwa menambahkan biaya tetap—seperti pabrik, peralatan, toko, iklan, dan tanah—dapat
merugikan bila ada keraguan bahwa lebih banyak unit yang dapat dijual secara signifikan untuk
mengimbangi pengeluaran tersebut.

Perusahaan harus menyadari fakta bahwa menurunkan harga dan menambahkan biaya tetap bisa
menjadi bencana ganda karena kuantitas impas perusahaan yang dibutuhkan untuk dijual meningkat
secara dramatis. Gambar 6-6 mengilustrasikan pukulan ganda ini. Perhatikan seberapa jauh titik
impas bergeser dengan penurunan harga dan peningkatan biaya tetap. Jika suatu perusahaan tidak
mencapai titik impas, maka tentu saja akan mengalami kerugian, dan kerugian yang tidak baik,
terutama kerugian yang berkelanjutan.

Akhirnya, perhatikan pada Gambar 6-4, 6-5, dan 6-6 bahwa biaya variabel (VC), seperti tenaga kerja
dan bahan, bila dinaikkan, juga memiliki efek menaikkan titik impas. Menaikkan VC dicerminkan oleh
garis VC bergeser ke kiri atau menjadi lebih curam. Ketika garis TR tetap konstan, efek peningkatan
VC adalah meningkatkan TC, yang meningkatkan titik di mana TR = TC = BE.

Rumus untuk menghitung titik impas adalah BE Quantity = TFC dibagi (harga – VC). Dengan kata lain,
kuantitas atau unit produk yang perlu dijual agar perusahaan mencapai titik impas diberikan pada
Tabel 6-5. Cukuplah untuk mengatakan di sini bahwa berbagai strategi dapat memiliki efek
menguntungkan atau merugikan secara dramatis pada kondisi keuangan perusahaan karena konsep
analisis titik impas.

Ada beberapa keterbatasan analisis titik impas, antara lain sebagai berikut:

1. Analisis titik impas hanya merupakan analisis sisi penawaran (yaitu, biaya saja) karena analisis ini
tidak mengungkapkan apa pun tentang kemungkinan penjualan produk pada berbagai harga.

2. Diasumsikan bahwa biaya tetap adalah konstan. Meskipun ini benar dalam jangka pendek,
peningkatan skala produksi akan menyebabkan biaya tetap naik.

3. Ini mengasumsikan biaya variabel rata-rata adalah konstan per unit output, setidaknya dalam
kisaran jumlah penjualan yang mungkin.

4. Diasumsikan bahwa jumlah barang yang diproduksi sama dengan jumlah barang yang dijual (yaitu,
tidak ada perubahan dalam persediaan awal atau akhir).
5. Dalam perusahaan multiproduk, diasumsikan bahwa proporsi relatif dari setiap produk yang dijual
dan diproduksi adalah konstan (yaitu, bauran penjualan konstan).

Daftar Periksa Audit Keuangan/Akuntansi

Beberapa pertanyaan keuangan/akuntansi yang harus diperiksa dalam setiap analisis strategis
perusahaan diberikan di sini:

1. Dimanakah perusahaan secara finansial kuat dan lemah seperti yang ditunjukkan oleh analisis
rasio keuangan?

2. Dapatkah perusahaan meningkatkan modal jangka pendek yang dibutuhkan?

3. Dapatkah perusahaan meningkatkan modal jangka panjang yang dibutuhkan melalui hutang atau
ekuitas?

4. Apakah perusahaan memiliki modal kerja yang cukup?

5. Apakah prosedur penganggaran modal efektif?

6. Apakah kebijakan pembayaran dividen masuk akal?

7. Apakah perusahaan memiliki hubungan baik dengan investor dan pemegang sahamnya?

8. Apakah manajer keuangan perusahaan berpengalaman dan terlatih?

9. Apakah situasi utang perusahaan sangat baik?

Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri dari semua aktivitas yang mengubah input menjadi
barang dan jasa. manajemen produksi/operasi berurusan dengan input, transformasi, dan output
yang bervariasi di seluruh industri dan pasar. Operasi manufaktur mengubah atau mengubah input
seperti bahan mentah, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa. Sejauh
mana output pabrik mencapai output potensialnya disebut utilisasi kapasitas, variabel strategis
utama. Semakin tinggi utilisasi kapasitas, semakin baik; jika tidak, peralatan dapat menganggur.

Seperti ditunjukkan pada Tabel 6-6, Roger Schroeder menyarankan bahwa manajemen
produksi/operasi terdiri dari lima fungsi atau area keputusan: proses, kapasitas, persediaan, tenaga
kerja, dan kualitas.

Kegiatan produksi/operasi sering kali mewakili bagian terbesar dari aset manusia dan modal
organisasi. Di sebagian besar industri, biaya utama untuk menghasilkan produk atau layanan
dikeluarkan dalam operasi, sehingga produksi/operasi dapat memiliki nilai yang besar sebagai
senjata kompetitif dalam strategi perusahaan secara keseluruhan. Kekuatan dan kelemahan pada
kelima fungsi produksi tersebut dapat berarti keberhasilan atau kegagalan suatu perusahaan.

1. Proses : Keputusan ini mencakup pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis aliran proses,
lokasi fasilitas, penyeimbangan lini, kontrol proses, dan analisis transportasi. Jarak dari
bahan baku ke lokasi produksi ke pelanggan merupakan pertimbangan utama.
 2. Kapasitas : Keputusan ini termasuk peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan agregat,
penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan analisis antrian. Pemanfaatan kapasitas menjadi
pertimbangan utama.
3. Persediaan : Keputusan ini termasuk peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan
agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan analisis antrian. Pemanfaatan kapasitas
menjadi pertimbangan utama.
4. Tenaga kerja : Keputusan ini melibatkan pengelolaan karyawan yang terampil, tidak
terampil, klerikal, dan manajerial dengan memperhatikan desain pekerjaan, pengukuran
kerja, pengayaan pekerjaan, standar kerja, dan teknik motivasi.
5. Kualitas : Keputusan ini melibatkan pengelolaan karyawan yang terampil, tidak terampil,
klerikal, dan manajerial dengan memperhatikan desain pekerjaan, pengukuran kerja,
pengayaan pekerjaan, standar kerja, dan teknik motivasi.

Semakin dalam pengaturan produksi, jenis robot baru yang disebut mesin kolaboratif, bekerja
bersama orang-orang. Robot, dengan harga serendah $20.000 dan digunakan secara luas bahkan
dalam bisnis kecil, tidak mengambil istirahat makan siang atau hari sakit atau memerlukan asuransi
kesehatan, dan mereka dapat bekerja tanpa henti sepanjang malam tanpa lelah jika diperlukan.
Tidak seperti robot yang lebih besar yang harganya jauh lebih mahal, mesin kolaboratif lebih
fleksibel, seringkali melakukan satu tugas pada suatu hari dan tugas yang berbeda pada hari
berikutnya. Di Panek Precision Inc., sebuah toko mesin yang berbasis di Northbrook, Illinois, Mr.
Panek menyatakan, “Memiliki robot memungkinkan kami untuk memindahkan pekerja kami yang
ada ke tugas yang lebih berguna, seperti memantau mesin yang lebih canggih yang membutuhkan
perawatan manusia.” Pekerja umumnya cukup menerima mesin kolaboratif, bahkan memberi
mereka nama, seperti "Fred" di Stuller Inc., sebuah pabrik perhiasan di Lafayette, Louisiana, dan
"Baxter" di K'NEX Brands, pembuat mainan di Hatfield, Pennsylvania.

Banyak manajer produksi/operasi menemukan bahwa pelatihan silang karyawan dapat membantu
perusahaan mereka merespons lebih cepat terhadap perubahan pasar. Pelatihan silang dapat
meningkatkan efisiensi, kualitas, produktivitas, dan kepuasan kerja. Misalnya, di pabrik roda gigi dan
gandar General Motors Detroit, biaya yang terkait dengan cacat produk berkurang 400 persen dalam
2 tahun sebagai hasil dari pekerja lintas pelatihan. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6-7, James
Dilworth telah menguraikan implikasi dari beberapa jenis keputusan strategis yang mungkin dibuat
perusahaan.

Daftar Periksa Audit Produksi/Operasi

Pertanyaan-pertanyaan seperti berikut ini harus diperiksa:

1. Apakah persediaan bahan mentah, suku cadang, dan sub-rakitan dapat diandalkan dan masuk
akal?

2. Apakah fasilitas, peralatan, mesin, dan kantor dalam kondisi baik?

3. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian persediaan efektif?

4. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian mutu efektif?

5. Apakah fasilitas, sumber daya, dan pasar berlokasi strategis?

6. Apakah perusahaan memiliki kompetensi teknologi?

Penelitian dan Pengembangan
Area utama kelima dari operasi internal yang harus diperiksa untuk kekuatan dan kelemahan
tertentu sebagai masukan dalam merumuskan strategi adalah penelitian dan pengembangan (R&D).
Banyak perusahaan saat ini tidak melakukan R&D, namun banyak perusahaan lain bergantung pada
kegiatan R&D yang sukses untuk bertahan hidup. Perusahaan yang mengejar strategi pengembangan
produk terutama perlu memiliki orientasi R&D yang kuat. Perusahaan teknologi tinggi, seperti
Microsoft, menghabiskan sebagian besar pendapatan mereka untuk R&D. Keputusan kunci bagi
banyak perusahaan adalah apakah menjadi "penggerak pertama" atau "pengikut yang terlambat"
(yaitu, menghabiskan banyak uang untuk R&D untuk menjadi yang pertama mengembangkan
produk baru yang radikal, atau membelanjakan lebih sedikit untuk R&D dengan
meniru/menduplikasi/meningkatkan produk setelah perusahaan pesaing mengembangkannya).

Organisasi berinvestasi dalam R&D karena mereka percaya bahwa investasi semacam itu akan
menghasilkan produk atau layanan yang unggul dan akan memberi mereka keunggulan kompetitif.
Pengeluaran penelitian dan pengembangan diarahkan pada pengembangan produk baru sebelum
pesaing melakukannya, pada peningkatan kualitas produk, atau pada peningkatan proses
manufaktur untuk mengurangi biaya. Namun, sebuah studi baru-baru ini melaporkan bahwa
apresiasi harga saham perusahaan teknologi di sepertiga terendah dari pengeluaran R&D secara
konsisten mengungguli perusahaan di sepertiga tertinggi selama periode 1, 3, 5, dan 10 tahun sejak
1977, dengan 5 -rata-rata kinerja lebih baik dari 8 persen.27 Dalam studi tersebut, beberapa
underspender R&D besar yang harga sahamnya mengungguli secara signifikan adalah Micron
Technology, Seagate Technology, Western Digital, dan Apple. Studi yang dilaporkan dalam Investor's
Business Daily menekankan perlunya merumuskan dan menerapkan strategi pembelanjaan R&D
yang efektif yang konsisten dengan strategi dan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Manajemen yang efektif dari fungsi R&D membutuhkan kemitraan strategis dan operasional antara
R&D dan fungsi bisnis vital lainnya. Semangat kemitraan dan saling percaya antara manajer umum
dan R&D terbukti di perusahaan-perusahaan yang dikelola dengan baik saat ini. Manajer di
perusahaan-perusahaan ini bersama-sama mengeksplorasi; menilai; dan memutuskan apa, kapan, di
mana, mengapa, dan berapa banyak R&D. Prioritas, biaya, manfaat, risiko, dan imbalan yang terkait
dengan kegiatan R&D dibahas secara terbuka dan dibagikan. Misi keseluruhan R&D telah menjadi
berbasis luas, termasuk mendukung bisnis yang ada, membantu meluncurkan bisnis baru,
mengembangkan produk baru, meningkatkan kualitas produk, meningkatkan efisiensi manufaktur,
dan memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan.

Penelitian dan Pengembangan Internal dan Eksternal

Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran penelitian dan pengembangan biasanya
digunakan: (1) membiayai sebanyak mungkin proposal proyek, (2) menggunakan metode persentase
penjualan, (3) menganggarkan jumlah yang kira-kira sama dengan yang dikeluarkan pesaing untuk
R&D, atau (4) memutuskan berapa banyak produk baru yang berhasil dibutuhkan dan bekerja
mundur untuk memperkirakan investasi R&D yang diperlukan. Kekuatan (capabilities) dan
kelemahan (keterbatasan) R&D memainkan peran utama dalam perumusan strategi dan
implementasi strategi.
Sebagian besar perusahaan tidak memiliki pilihan selain terus mengembangkan produk baru dan
lebih baik karena perubahan kebutuhan dan selera konsumen, teknologi baru, siklus hidup produk
yang diperpendek, dan meningkatnya persaingan domestik dan asing. Kurangnya ide untuk produk
baru, meningkatnya persaingan global, meningkatnya segmentasi pasar, kelompok minat khusus
yang kuat, dan meningkatnya peraturan pemerintah adalah beberapa faktor yang membuat
keberhasilan pengembangan produk baru semakin sulit, mahal, dan berisiko. Dalam industri farmasi,
misalnya, hanya satu dari beberapa ribu obat yang dibuat di laboratorium yang berakhir di rak
apoteker.

Audit Penelitian dan Pengembangan

Pertanyaan-pertanyaan seperti berikut ini harus ditanyakan dalam melakukan audit penelitian dan
pengembangan:

1. Apakah perusahaan memiliki fasilitas R&D? Apakah mereka memadai?

2. Jika perusahaan R&D luar digunakan, apakah biayanya efektif?

3. Apakah personel R&D organisasi memiliki kualifikasi yang baik?

4. Apakah sumber daya R&D dialokasikan secara efektif?

5. Apakah informasi manajemen dan sistem komputer memadai?

6. Apakah komunikasi antara R&D dan unit organisasi lainnya efektif?

7. Apakah produk saat ini kompetitif secara teknologi?

sistem Informasi Manajemen

Miliaran bit informasi sekarang "di awan." Informasi mengikat semua fungsi bisnis bersama-sama
dan memberikan dasar untuk semua keputusan manajerial. Ini adalah landasan dari semua
organisasi. Informasi merupakan sumber utama keuntungan atau kerugian manajemen kompetitif.
Menilai kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dalam sistem informasi adalah dimensi
penting dalam melakukan audit internal.

Tujuan dari sistem informasi manajemen adalah untuk meningkatkan kinerja suatu perusahaan
dengan meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif mengumpulkan,
mengkode, menyimpan, mensintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga
menjawab pertanyaan operasional dan strategis yang penting. Inti dari sistem informasi adalah
database yang berisi jenis-jenis catatan dan data yang penting bagi para manajer.

Sistem informasi manajemen (SIM) menerima bahan mentah dari evaluasi eksternal dan internal
organisasi. Ini mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan, produksi, dan masalah personalia
secara internal, dan faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan,
hukum, teknologi, dan persaingan secara eksternal. Data diintegrasikan dengan cara yang diperlukan
untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.

Starbucks adalah contoh perusahaan dengan sistem informasi manajemen luar biasa yang dimulai
dengan lebih dari 7 juta transaksi mingguan yang terjadi di register Starbucks, dan 16  persen di
antaranya dilakukan dari perangkat seluler. Anehnya, transaksi Starbucks mencakup sekitar 90
persen dari semua transaksi pembayaran seluler di Amerika Serikat. Dan Starbucks dilaporkan
mengembangkan sistem pembayaran elektronik yang berdiri sendiri yang dapat digunakan
pelanggannya di mana saja, kapan saja, untuk membeli apa saja. Sistem seperti itu akan bersaing
dengan Apple Pay, Google Wallet, PayPal eBay, dan CurrentC yang digunakan oleh WalMart dan CVS
Health.

Mengelola Data Konsumen yang Banyak

Penelitian terbaru oleh Pew Research Center mengungkapkan bahwa lebih dari 50 persen dari
semua konsumen prihatin dengan volume data pribadi mereka di Internet.29 Pada dasarnya, setiap
kali Anda online dan melakukan apa saja di situs web mana pun dengan perusahaan atau siapa pun,
itu informasi dibedah untuk menentukan pola perilaku Anda; informasi yang dihasilkan
disebarluaskan kepada pemasar. Setiap kali Anda menggesek kartu, klik, login, teks, tweet, email,
atau panggilan, perilaku Anda dilacak. Pertimbangkan beberapa fakta:

1. Frekuensi aktivitas online rata-rata pengguna Internet dilacak setiap hari diperkirakan 2.000-plus.

2. Facebook dan Twitter dapat melacak aktivitas pengunjung masing-masing di 1.205 dan 868 situs
web paling populer di Internet.

3. Perkiraan nilai tahunan Facebook dari pengguna wanita "sangat aktif" versus "relatif tidak aktif"
adalah $27,61 dan $12,37, masing-masing, karena penyebaran informasi mereka kepada pemasar.

4. Orang-orang sangat khawatir dengan privasi mereka sehingga 86 persen dari mereka telah
mengambil langkah untuk menyembunyikan jejak digital mereka.

5. Lebih dari 25 persen orang Amerika telah mengunduh alat pemblokiran iklan sehingga perusahaan
tidak dapat dengan mudah mengakses data tentang pengguna.

Audit Sistem Informasi Manajemen

Pertanyaan seperti berikut harus ditanyakan saat melakukan audit ini:

1. Apakah semua manajer di perusahaan menggunakan sistem informasi untuk membuat

keputusan?

2. Apakah ada posisi chief information officer atau direktur sistem informasi di perusahaan?

3. Apakah data dalam sistem informasi diperbarui secara berkala?

4. Apakah manajer dari semua area fungsional perusahaan memberikan kontribusi masukan ke
sistem informasi?

5. Apakah ada kata sandi yang efektif untuk masuk ke sistem informasi perusahaan?

6. Apakah ahli strategi perusahaan akrab dengan sistem informasi perusahaan saingan?

7. Apakah sistem informasi user-friendly?

8. Apakah semua pengguna sistem informasi memahami keunggulan kompetitif yang dapat
diberikan informasi kepada perusahaan?
9. Apakah lokakarya pelatihan komputer disediakan untuk pengguna sistem informasi?

10. Apakah sistem informasi perusahaan terus ditingkatkan dalam konten dan kemudahan
penggunaan?

Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)

Menurut Porter, bisnis suatu perusahaan dapat digambarkan sebagai rantai nilai, di mana total
pendapatan dikurangi total biaya dari semua aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan
memasarkan suatu produk atau jasa menghasilkan nilai.31 Semua perusahaan dalam industri
tertentu memiliki rantai nilai, yang mencakup kegiatan seperti memperoleh bahan baku, merancang
produk, membangun fasilitas manufaktur, mengembangkan perjanjian kerjasama, dan menyediakan
layanan pelanggan. Sebuah perusahaan akan menguntungkan selama total pendapatan melebihi
total biaya yang dikeluarkan dalam menciptakan dan memberikan produk atau jasa. Perusahaan
harus berusaha untuk memahami tidak hanya operasi rantai nilai mereka sendiri tetapi juga operasi
pesaing, pemasok, dan distributor mereka.

Analisis rantai nilai (VCA) mengacu pada proses dimana perusahaan menentukan biaya yang terkait
dengan kegiatan organisasi dari pembelian bahan baku untuk manufaktur produk (s) untuk
memasarkan produk tersebut. Analisis rantai nilai bertujuan untuk mengidentifikasi di mana
keuntungan atau kerugian berbiaya rendah ada di mana saja di sepanjang rantai nilai dari bahan
mentah hingga aktivitas layanan pelanggan. Proses VCA dapat memungkinkan perusahaan untuk
lebih mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya sendiri, terutama dibandingkan dengan analisis
rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri diperiksa dari waktu ke waktu.

Penilaian substansial mungkin diperlukan dalam melakukan VCA karena item yang berbeda di
sepanjang rantai nilai dapat berdampak pada item lain secara positif atau negatif, terkadang
menciptakan hubungan timbal balik yang kompleks. Misalnya, layanan pelanggan yang luar biasa
mungkin sangat mahal namun dapat mengurangi biaya pengembalian dan meningkatkan
pendapatan. Perbedaan biaya dan harga di antara perusahaan pesaing dapat berasal dari aktivitas
yang dilakukan oleh pemasok, distributor, kreditur, atau bahkan pemegang saham. Langkah awal
dalam menerapkan VCA adalah membagi operasi perusahaan ke dalam aktivitas atau proses bisnis
tertentu. Kemudian analis mencoba untuk melampirkan biaya untuk setiap aktivitas diskrit; biayanya
bisa dari segi waktu dan uang. Akhirnya, analis mengubah data biaya menjadi informasi dengan
mencari kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif yang dapat menghasilkan keunggulan atau
kerugian kompetitif. Melakukan analisis rantai nilai mendukung pemeriksaan pandangan berbasis
penelitian tentang aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber kompetensi khusus.

Ketika pesaing utama atau pendatang pasar baru menawarkan produk atau layanan dengan harga
rendah, ini mungkin karena perusahaan tersebut memiliki biaya rantai nilai yang jauh lebih rendah
atau mungkin perusahaan pesaing hanya melakukan upaya putus asa untuk mendapatkan penjualan
atau pangsa pasar. Dengan demikian, VCA dapat menjadi sangat penting bagi perusahaan dalam
memantau apakah harga dan biayanya kompetitif. Contoh rantai nilai diilustrasikan pada Gambar 6-
7. Mungkin ada lebih dari seratus aktivitas penciptaan nilai tertentu yang terkait dengan bisnis
produksi dan pemasaran produk atau jasa, dan masing-masing aktivitas dapat mewakili keunggulan
atau kerugian kompetitif bagi perusahaan. Biaya gabungan dari semua berbagai aktivitas dalam
rantai nilai perusahaan menentukan biaya perusahaan dalam menjalankan bisnis. Perusahaan harus
menentukan di mana keuntungan dan kerugian biaya dalam rantai nilai mereka terjadi relatif
terhadap rantai nilai perusahaan saingan.

Rantai nilai sangat berbeda antar industri dan perusahaan. Sementara perusahaan produk kertas,
seperti Stone Container, akan memasukkan pertanian kayu rantai nilainya, penebangan, pabrik pulp,
dan pembuatan kertas, perusahaan seperti Hewlett-Packard akan memasukkan pemrograman,
periferal, perangkat lunak, perangkat keras, dan laptop. Sebuah motel akan mencakup makanan,
tata graha, operasi check-in dan check-out, situs web, sistem reservasi, dan sebagainya. Namun,
semua perusahaan harus menggunakan analisis rantai nilai untuk mengembangkan dan memelihara
kompetensi inti dan mengubah kompetensi ini menjadi kompetensi khusus. Kompetensi inti adalah
VCA yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik. Ketika kompetensi inti berkembang menjadi
keunggulan kompetitif utama, maka itu disebut kompetensi khusus. Gambar 6-8 mengilustrasikan
proses ini.

Semakin banyak perusahaan menggunakan VCA untuk mendapatkan dan mempertahankan

keunggulan kompetitif dengan menjadi sangat efisien dan efektif di berbagai bagian rantai nilai.
Misalnya, Walmart telah membangun keunggulan nilai yang kuat dengan berfokus pada kontrol
inventaris yang sangat ketat dan pembelian volume produk. Sebaliknya, perusahaan komputer
bersaing secara agresif di sepanjang ujung distribusi rantai nilai. Daya saing harga adalah komponen
kunci daya saing bagi pengecer massal dan perusahaan komputer.

Benchmarking

Benchmarking adalah alat analisis yang digunakan untuk menentukan apakah analisis rantai nilai
perusahaan kompetitif dibandingkan dengan pesaing dan dengan demikian kondusif untuk menang
di pasar. Benchmarking memerlukan pengukuran biaya aktivitas rantai nilai di seluruh industri untuk
menentukan "praktik terbaik" di antara perusahaan pesaing untuk tujuan menduplikasi atau
meningkatkan praktik terbaik tersebut. Benchmarking memungkinkan perusahaan untuk mengambil
tindakan untuk meningkatkan daya saingnya dengan mengidentifikasi (dan meningkatkan) aktivitas
rantai nilai di mana perusahaan saingan memiliki keunggulan komparatif dalam biaya, layanan,
reputasi, atau operasi.

Sebuah survei komprehensif tentang benchmarking baru-baru ini dilakukan oleh Global
Benchmarking Network, sebuah jaringan pusat benchmarking yang mewakili 22 negara. Lebih dari
450 organisasi merespons dari lebih dari 40 negara. Berikut adalah dua hasil penting:

1. Pernyataan misi dan visi bersama dengan survei pelanggan (klien) adalah yang paling banyak
digunakan (77 persen organisasi) dari 20 alat perbaikan, diikuti oleh analisis SWOT (kekuatan,
kelemahan, peluang, ancaman) (72%), dan benchmarking informal ( 68%). Tolok ukur kinerja
digunakan oleh 49 persen dan pembandingan praktik terbaik digunakan oleh 39 persen responden.

2. Alat yang kemungkinan besar akan meningkat popularitasnya selama 3 tahun ke depan adalah
benchmarking kinerja, benchmarking informal, SWOT, dan benchmarking praktik terbaik. Lebih dari
60 persen organisasi yang saat ini tidak menggunakan alat-alat ini mengindikasikan bahwa mereka
akan menggunakannya dalam 3 tahun ke depan.

Bagian tersulit dari benchmarking adalah mendapatkan akses ke analisis rantai nilai perusahaan lain
dengan biaya terkait. Sumber informasi benchmarking yang umum, bagaimanapun, termasuk
laporan yang diterbitkan, publikasi perdagangan, pemasok, distributor, pelanggan, mitra, kreditur,
pemegang saham, pelobi, dan perusahaan pesaing yang bersedia. Beberapa perusahaan saingan
berbagi data benchmarking. Namun, International Benchmarking Clearinghouse memberikan
panduan untuk membantu memastikan bahwa pembatasan perdagangan, penetapan harga,
kecurangan penawaran, penyuapan, dan perilaku bisnis tidak pantas lainnya tidak muncul di antara
perusahaan yang berpartisipasi.

Matriks Evaluasi Faktor Internal

Langkah ringkasan dalam melakukan audit manajemen strategis internal adalah dengan menyusun
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE). Alat perumusan strategi ini merangkum dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan utama di area fungsional bisnis, dan juga menyediakan dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif diperlukan
dalam mengembangkan Matriks IFE, sehingga penampilan pendekatan ilmiah tidak boleh ditafsirkan
sebagai teknik yang sangat kuat. Pemahaman menyeluruh tentang faktor-faktor yang disertakan
lebih penting daripada angka sebenarnya. Mirip dengan Matriks EFE dan Matriks Profil Kompetitif
(CPM) yang dijelaskan dalam Bab 7, Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:

1. Buat daftar faktor internal utama yang diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total 20
faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan. Daftar kekuatan terlebih dahulu dan kemudian
kelemahan. Sespesifik mungkin, menggunakan persentase, rasio, dan angka komparatif. Ingatlah
bahwa Edward Deming berkata, “Pada Tuhan kami percaya. Semua orang membawa data.” Sertakan
faktor-faktor yang dapat ditindaklanjuti yang dapat memberikan wawasan tentang strategi yang
harus ditempuh. Misalnya, faktor "Rasio Cepat kami 2,1 versus rata-rata industri 1,8" tidak dapat
ditindaklanjuti, sedangkan faktor "ROI divisi cokelat kami meningkat dari 8 menjadi 15 persen di
Amerika Selatan" dapat ditindaklanjuti. Juga, buatlah sebagai divisi mungkin, karena data konsolidasi
seringkali tidak mengungkapkan atau berguna dalam memutuskan di antara strategi sebagai data
segmen atau divisi yang mendasarinya.

2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (semua penting) untuk setiap
faktor. Bobot yang diberikan pada faktor tertentu menunjukkan kepentingan relatif dari faktor
tersebut untuk menjadi sukses dalam industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor kunci
merupakan kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh terbesar
pada kinerja organisasi harus diberi bobot tertinggi. Jumlah semua bobot harus sama dengan 1,0.

3. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor tersebut
mewakili kelemahan utama (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil
(peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat
peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Dengan demikian, peringkat
didasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot pada langkah 2 didasarkan pada industri.

4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor berbobot untuk
setiap variabel.

5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total skor tertimbang untuk
organisasi.

Terlepas dari berapa banyak faktor yang termasuk dalam Matriks IFE, skor tertimbang total dapat
berkisar dari yang terendah 1,0 hingga tertinggi 4,0, dengan skor rata-rata 2,5. Total skor tertimbang
jauh di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor secara
signifikan di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks IFE harus
mencakup 20 faktor kunci. Banyaknya faktor tidak berpengaruh pada kisaran skor total tertimbang
karena bobot selalu berjumlah 1,0.

Ketika faktor internal utama merupakan kekuatan dan kelemahan, faktor tersebut dapat dimasukkan
dua kali dalam Matriks IFE, dan bobot serta peringkat diberikan untuk setiap pernyataan. Misalnya,
logo Playboy membantu dan merugikan Perusahaan Playboy; logo menarik pelanggan ke majalah
Playboy, tetapi itu membuat saluran kabel Playboy keluar dari banyak pasar. Jadilah sekuantitatif
mungkin saat menyatakan faktor. Gunakan jumlah moneter, persentase, angka, dan rasio sejauh
mungkin.

Contoh Matriks IFE diberikan pada Tabel 6-8 untuk toko komputer eceran. Tabel tersebut
mengungkapkan bahwa dua faktor terpenting untuk sukses dalam bisnis toko komputer ritel adalah
“Pendapatan dari perbaikan/servis di toko” dan “Semangat kerja karyawan.” Perhatikan bahwa toko
melakukan yang terbaik pada jumlah "Pembelian pelanggan rata-rata" dan "Dukungan teknis di
dalam toko." Toko mengalami masalah besar dengan karpet, kamar mandi, cat, dan prosedur
checkout. Perhatikan juga bahwa matriks berisi data kuantitatif yang substansial daripada
pernyataan yang tidak jelas; ini sangat bagus. Secara keseluruhan, toko ini menerima total skor
tertimbang 2,5, yang pada skala 1 hingga 4 persis rata-rata/setengah, menunjukkan bahwa pasti ada
ruang untuk perbaikan dalam operasi, strategi, kebijakan, dan prosedur toko.

Matriks IFE memberikan informasi penting untuk perumusan strategi. Misalnya, toko komputer
eceran ini mungkin ingin mempekerjakan petugas kasir lain dan memperbaiki masalah karpet, cat,
dan kamar mandinya. Juga, toko mungkin ingin meningkatkan iklan untuk perbaikan/layanannya,
karena itu adalah faktor yang sangat penting (bobot 0,15) untuk sukses dalam bisnis ini.

Matriks IFE aktual untuk Forjas Taurus S.A. disajikan pada Tabel 6-9. Berkantor pusat di Porto Alegre,
Brasil, Taurus memproduksi dan menjual pistol militer dan sipil, senapan mesin ringan, senapan,
amunisi, rompi anti peluru, helm sepeda motor, dan banyak lagi. Perhatikan bahwa total skor
tertimbang 2,53 hampir tidak di atas rata-rata 2,50. Perhatikan juga, bahwa yang paling penting
faktor dalam industri (Berat = 0,09) adalah harga, dan Taurus sangat baik (Rating = 4) dalam menjual
senjata api murah.

Dalam perusahaan multidivisi, setiap divisi otonom atau unit bisnis strategis harus menyusun
Matriks IFE. Matriks divisi kemudian dapat diintegrasikan untuk mengembangkan Matriks IFE
perusahaan secara keseluruhan. Jadilah sebagai divisi mungkin ketika mengembangkan Matriks IFE
perusahaan. Juga, dalam mengembangkan Matriks IFE, jangan biarkan lebih dari 30 persen faktor
kunci menjadi rasio keuangan, karena rasio keuangan umumnya merupakan hasil dari banyak faktor,
sehingga sulit untuk mengetahui strategi tertentu apa yang harus dipertimbangkan berdasarkan
keuangan. rasio. Misalnya, sebuah perusahaan tidak akan memiliki wawasan tentang apakah akan
menjual di Brasil atau Afrika Selatan untuk mengambil keuntungan dari rasio ROI perusahaan yang
tinggi.

Ringkasan Bab
Manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, R&D, dan MIS mewakili operasi inti
dari sebagian besar bisnis dan sumber keunggulan kompetitif. Audit manajemen strategis dari
operasi internal perusahaan sangat penting untuk kesehatan organisasi. Banyak perusahaan masih
lebih suka dinilai hanya berdasarkan kinerja bottom-line mereka. Namun, penting bahwa ahli
strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal untuk secara efektif
merumuskan dan memilih di antara strategi alternatif. Matriks Evaluasi Faktor Internal, ditambah
dengan Matriks Profil Kompetitif, Matriks Evaluasi Faktor Eksternal, dan pernyataan visi dan misi
yang jelas memberikan informasi dasar yang dibutuhkan untuk berhasil merumuskan strategi
kompetitif. Proses melakukan audit internal merupakan kesempatan bagi manajer dan karyawan di
seluruh organisasi untuk berpartisipasi dalam menentukan masa depan perusahaan. Keterlibatan
dalam proses dapat memberi energi dan memobilisasi manajer dan karyawan.

Memahami faktor eksternal dan internal serta hubungan di antara mereka (lihat analisis SWOT di
Bab 8) adalah kunci untuk perumusan strategi yang efektif. Karena faktor eksternal dan internal
terus berubah, ahli strategi berusaha mengidentifikasi dan memanfaatkan perubahan positif dan
menyangga perubahan negatif dalam upaya berkelanjutan untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan. Ini adalah esensi dan tantangan manajemen
strategis, dan seringkali kelangsungan hidup perusahaan bergantung pada pekerjaan ini.