BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Mengelola SDM dalam organisasi sangatlah penting. Dimana SDM sangat
dibutuhkan dalam suatu organisasi untuk sebuah kemajuan organisasi tersebut.
Sumber daya manusia dalam suatu organisasi merupakan penentu yang sangat
penting bagi keefektifan berjalannya kegiatan di dalam organisasi. Keberhasilan dan
kinerja seseorang dalam suatu bidang pekerjaan banyak ditentukan oleh tingkat
kompetensi, profesionalisme dan juga komitmennya terhadap bidang pekerjaan
yang ditekuninya. Sebuah organisasi dituntut untuk mampu meningkatkan kualitas
sumber daya manusia yang ada.
Kualitas sumber daya manusia banyak ditentukan oleh sejauh mana sistem yang
ada di organisasi atau perusahaan mampu menunjang dan memuaskan keinginan
baik dari pegawai maupun dari organisasi atau perusahaan. Oleh karena
itu,organisasi dan perusahaan dituntut memiliki komitmen saling mendukung
tercapainya baik tujuan organisasi maupun tujuan pribadi. Adapun komitmen
organisasi terhadap para pegawai dapat diwujudkan dengan membuat aturan dan
prosedur yang tertulis, memilih manajer yang baik dan tepat, memperjelas visi dan
misi organisasi dan membentuk tradisi atau budaya organisasi. Di samping itu
organisasi memiliki komitmen untuk mendukung perkembangan pegawainya yaitu
dengan memberikan kesempatan untuk mengaktualisasikan diri, memberikan
pekerjaan yang menantang, memajukan dan memberdayakan anggota organisasi
serta mempromosikannya.
 Komitmen organisasi dapat tercipta jika organisasi/perusahaan memberi
dorongan, respek, menghargai kontribusi dan memberi apresiasi bagi individu
dalam pekerjaannya. Hal ini berarti, jika organisasi peduli dengan keberadaan dan
kesejahteraan personal anggota/pegawai dan juga menghargai kontribusinya, maka
anggota/pegawai akan meningkatkan komitmennya terhadap organisasi.
Komitmen anggota organisasi untuk tetap tinggal dan bekerja serta mengabdikan
diri bagi perusahaan menjadi hal penting bagi sebuah organisasi dalam menciptakan
kelangsungan hidup perusahaan.Komitmen organisasi secara umum dapat diartikan
sebagai keterikatan pegawai pada organisasi di mana pegawai itu bekerja.

1
  Komitmen dibutuhkan oleh organisasi agar sumber daya manusia yang
kompeten dalam organisasi dapat terjaga dan terpelihara dengan baik. Hal ini
disebabkan pegawai dengan komitmen organisasi yang tinggi akan mampu
mencapai kinerja yang tinggi serta menunjukkan dedikasi dan dukungan yang kuat
dalam pencapaian tujuan organisasi. Rendahnya komitmen para pegawai akan
mengganggu kegiatan operasional perusahaan, akibatnya terjadi ketidakdisiplinan
pegawai, selanjutnya tidak adanya keinginan dan kesiapan individu dalam
organisasi dalam menerima berbagai tantangan dan tanggung jawab pekerjaan hal
ini menyebabkan pengembangan diri dan kreativitas pegawai menjadi menurun.
Karena begitu pentingnya isu komitmen organisasi bagi suatu perusahaan,
maka perlu kiranya mengidentifikasikan beberapa faktor penyebab terjadinya.
komitmen organisasi. Salah satu penyebab terjadinya komitmen terhadap organisasi
yaitu karakteristik individu yang terdiri dari: usia, jenis kelamin, masa kerja, tingkat
pendidikan, suku bangsa, jabatan, status perkawinan, dan jumlah tanggungan.
Meskipun dari banyak hasil penelitian pengaruh karakteristik individu terhadap
komitmen organisasi memiliki kontradiksi antara hasil penelitian yang satu dengan
yang lainnya.

1.2.   Identifikasi Masalah

1. Apa pengertian manajemen sumber daya manusia?
2. Bagaimana cara mengelola sumber daya manusia dalam organisasi?
3. Apa alasan pentingnya sumber daya manusia dalam sebuah organisasi?
4. Apa pengaruh sumber daya manusia dalam organisasi?

1.3   Tujuan
1. Agar mahasiswa dapat mengetahui pengertian manajemen sumber daya
manusia.
2. Agar mahasiswa dapat mengetahui cara mengelola sumber daya manusia dalam
organisasi.
3. Agar mahasiswa dapat mengetahui pentingnya sumber daya manusia dalam
organisasi.
4. Agar mahasiswa dapat mengetahui pengaruh sumber daya manusia dalam
organisasi.

2
3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam pendapat beberapa ahli, Manajemen diartikan sebagai ilmu dan seni
yang mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya
secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu. Sumber daya adalah
segala sesuatu yang merupakan assets perusahaan untuk mencapai tujuannya.
Sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan atas empat tipe sumber
daya, seperti Finansial, Fisik, Manuisa dan Kemampuan Teknologi.
Hal ini penting untuk diketahui, karena akan bias membedakan dengan
pengertian yang sama dengan pengertian manajemen sumber daya manusia, yaitu
administrasi kepegawaian atau juga manajemen kepegawaian. Berikut ini adalah
pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut para ahli:
1. Menurut Melayu SP. Hasibuan.
MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar
efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan
masyarakat.
2. Menurut Henry Simamora
MSDM adalah sebagai pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian
balasan  dan pengelolaan terhadap individu anggota organisasi atau kelompok
bekerja.
MSDM juga menyangkut desain dan implementasi system perencanaan,
penyusunan personalia, pengembangan karyawan, pengeloaan karir, evaluasi kerja,
kompensasi karyawan dan hubungan perburuhan yang mulus.
3.  Menurut Achmad S. Rucky
MSDM adalah penerapan secara tepat dan efektif dalam proses akusis,
pendayagunaan, pengemebangan dan pemeliharaan personil yang dimiliki sebuah
organisasi secara efektif untuk mencapai tingkat pendayagunaan sumber daya
manusia yang optimal oleh organisasi tersebut dalam mencapai tujuan-tujuannya.

2.2. Mengelola Sumber Daya Manusia dalam Organisasi

4
1. Konteks Lingkungan dari Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajamen sumber daya manusia adalah rangkaian aktifitas organisasi yang di
arahkahan untuk menarik,mengembangkan,danmempertahankan tenaga kerja yang
efektif. Manajemen sumber daya manusia diperlukan dalam konteks lingkungan
yang kompleks dan terus berubah. Tiga komponen utama yang sangat penting dari
konteks tersebut adalah kepentingan strategis manajemen sumber daya manusia
dan lingkungan hukum dan sosial dari manajemen sumber daya manusia.
a.      Kepentingan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajer menyadari bahwa efektifitas fungsi sumber daya manusia mereka memi
liki suatu dampak substansial pada kinerja laba perusahaan. Perencanaan sumber
daya manusia yang buruk dapat menghasilkan ledakan penerimaan yang diikuti
dengan pemberhentian-menelan biaya dalam hal pembayaran kompensasi
pengangguran ,beban pelatihan, dan moral. Sistem kompensasi  yang tidak teratur
tidak akan menarik dan praktek penerimaan tenaga kerja yang usang dapat
menyebbkan perusahaan mengalami tuntutan hukum atas diskriminasi yang mahal
dan memalukan. Oleh karena itu,kepala eksekutif sumber daya manusia dari
sebagian besar perusahaan besar merupakan seorang wakil presiden yang secara
langsung bertanggung jawabkepada CEO,dan banyak perusahaan yang
mengembangkan sumber daya manusia strategis dan mengintegrasikan rencana
tersebut dengan aktifitas dan perencanaan lainnya.
Departemen sumber daya manusia yang bertugas untuk mengawasi aktifitas-
aktifitas tersebut,akan tetapi sumber daya manusia ini dibagi diantara departemen
sumber daya manusia dan manajer lini. Departemen sumber daya mungkin
mempekerjkan dan pada awalnya menyeleksi kandidat, akan tetapi pemilihan akhir
biasanya dilakukan oleh manajer di dapartemen di mana karyawan baru akan
bekerja. Demikian pula, walau departemen sumber daya manusia mungkin
memiliki kebijakan dan prosedur penilaian kinerja, evaluasi dan pelatihan yang
sebenarnya terhadap karyawan dilakukan oleh atasan mereka.

a.      Lingkungan Hukum dari Manajemen Sumber Daya Manusia

5
 Sejumlah hukum mengatur berbagai aspek dari hubungan karyawan-pemberi
kerja,terutama di bidang-bidang kesempatan penerimaan tenaga kerja yang
sama,konpensasi dan tunjangan, hubugan tenaga kerja,serta keamanan dan
kesehatan tempat kerja.
Beberapa macam persyaratan ketenaga kerjaan antara lain sebagai berikut :
Ø  Kesempatan Kerja yang Samapasal VII dalam Clviil  Right Act Tahun 1964.
Melarang diskriminasi atas dasar gender ,ras, warna,kulit,agama,  atau asal semu
a bidang hubungan ketenagakerjaan.
 Equal Employment Opportunity Commission
Dibebani dengan menegakkan Tittle VII dan juga beberapa hukum lainnya yang
berhubungan dengan ketenaga kerjaan dan kaum minoritas disini wanita ketika indi
vidu tersebut memenuhi atau lolos dari persyaratan pada suatu tingkat yang
kurang dari 80 persen dari tingkat mayoritas anggota kelompok.
 Age Discrimination in Employment Act
Dikeluarkan pada tahun 1967, diubah pada tahun 1978, dan
diubah lagi pada tahun 1986. Melarang pendeskriminasian terhadap orang yang
usianya lebih tua dari 40 tahun.
Ø  Kompensasi dan Tunjangan
 Fair Labor Standars Act, Menetapkan suatu upah minimum dan
mengharuskan pembayaran yang lembur untuk pekerjaan yang melebihi
empat puluh jam per minggu ,dan ini di keluarkan pada tahun 1938 danjuga
di ubah secara teratur sejak saat itu.
b.      Perubahan dan Manajemen Sumber Daya Manusia
Diluar konteks hukum objektif dari manajemen sumber daya manusia,berbagai 
perubahan social mempengaruhi bagaimana organisasi berinteraksi dengan karyaw
an mereka.
a.       Banyak organisasi menggunakan lebih banyak pekerja temporer saat ini.
b.      Keluarga dengan dua karier juga lebih umum pada saat ini dari pada beberapa t
ahun yang lalu. Organisasi menemukan bahwa mereka harus membuat
akomodasi untuk karyawan yang merupakan partner dua karier. Akomodasi ini
termasuk menunda pemindahan,menawarkan pekerjaan pada pasangan dari
karyawan ini untuk Mempertahankan mereka dan menawarkan jadwal kerja
yang lebih flexible.

6
 Manajer perlu memahami dan menghargai nilai dari sumber daya manusia
karena merupakan penentu paling penting dari keberhasilan suatu organisasi.
Manajer pun harus familier dengan berbagai hukum dan peraturan terkait yang
mengatur praktek sumber daya manusia. Peran dari perubahan dan manajemen
sumber daya manusia juga harus di tanggapi dengan hati-hati.
2. Menarik Sumber Daya Manusia
Dengan adanya pemahaman dasar mengenai konteks lingkungan dari
manajemen sumber daya manusia, menarik orang-orang yang memenuhi syarat
yang tertarik untuk bekerja dalam organisasi.
A.     Perencanaan Sumber Daya Manusia
Titik awal dalam menarik sumber daya manusia adalah perencanaan.
Perencanaan sumber daya manusia sebaiknya melibatkan analisis pekerjaan,
prediksi permintaan dan penawaran dari tenaga kerja.
Analisis Pekerjaan Job Analysis adalah suatu sistem analisis sistematis atas dua
pekerjaan dalam suatu organisasi. Suatu sistem analisis terdiri dari dua bagian yaitu:
1. Deskripsi pekerjaan job description, menyebutkan tugas dari suatu pekerjaan;
kondisi kerja pekerjaan; alat,bahan,dan peralatan yang digunakan untuk
melaksanakanya.
2. Spesifikasi pekerjaan job sspecification, menyebutkan keterampilan,
kemampuan, dan hal-hal penting lain untuk melakukan pekerjaan.
Memprediksi Permintaan dan Penawaran Sumber Daya Manusia, memprediksi
penawaran tenaga kerja sebenarnya merupakan dua tugas: memprediksi penawaran
internal (jumlah dan jenis karyawan yang akan berada di berada di perusahaan di
masa yang akan datang) dan meramalkan penawaran eksternal (jumlah dan
jenis  orang yang akan tersedia untuk dipekerjakan secara  masal) pendekatan paling
sederhana hanya menyesuaikan tingkat staf yang ada untuk perputaran karyawa
yang diantisipasi dan promosi.
Menyeimbangkan Penawaran dan Permintaan Sumber Daya Manusia, setelah
membandingkan permintaan masa mendatang dan permintaan internal, manajer
dapat membuat rencana untuk untuk mengelola kekurangan atau kelebihan yang
diprediksi. Jika ada kekurangan, maka karyawan baru dapat di pekerjakan,
karyawan yang ada dapat dilatih ulang dan ditransfer ke bidang yang kekurangan

7
staf, individu yang mendekati masa pensiun dapat dapat diyakinkan untuk tetap
tinggal, atau sistem penghematan tenaga kerja atau peningkatan produktifitas dapat
di pasang.
Mempekerjakan Sumber Daya Manusia
1.      Perekrutan calon tenaga kerja secarainternal (internal recruiting), berarti
mempertimbangkan karyawan yang ada sebagai kandidat untuk pembukaan
tawaran pekerjaan.
2.      Perekrutan calon tenaga kerja secara exsternal (external recruiting), melibatkan
orang luar organisasi untuk melamar pekerjaan. Metode yang pada  umumnya
berhasil untuk memperlancarkecocokan pekerja dengan pekerjaan adalah melalui
RJP (realistic job preview), RJP memberi pelamar suatu gambaran nyata mengenai
bagai mana  cara melaksanakan pekerjaan yang di tawarkan oleh organisasi.
B.     Memilih Sumber Daya Manusia
Maksud dari proses pemilihan adalah untuk mengumpulkan informasi dari para
pelamar yang dapat memprediksi tingkat keberhasilan pekerjaan mereka dan
kemudian mempekerjakan kandidat yang mungkin  akan berhasil. Proses untuk
menentukan nilai prediktif dari informasi disebut validasi[validation]. Dua
pendekatan dasar untuk validasi adalah validasi prediktif dan validasi isi.
a. Validasi prediktif adalah pengumpulan nilai-nilai dari karyawan atau pelamar
dengan suatu alat yang akan di validasi dan mengkorelasikan nilai –nilai mereka
dengan kinerja aktual.
b.Validasi isi adalah dengan menggunakan logika dan data  analisis pekerjaan
untuk menetapkan bahwa alat pemilihan mengukur keahlian yang tepat yang di
perlukan untuk keberhasilan kinerja pekerjaan.
1. Formulir Lamaran, formulir lamaran merupakan suatu metode yang efisien
untuk mengumpulkan informasi mengenai sejarah pekerjaan masa lalu
pelamar, latar belakang pendidikan, dan data demografis lain yang
berhubungan dengan pekerjaan.
2. Tes, tes atas kemampuan, keahlian, kecakapan, atau pengetahuan yang
relevan dengan pekerjaan tertentu biasanya merupakan alat prediksi yang
paling baik untuk keberhasilan pekerjaan, walau tes kecerdasan umum atau
tes kepribadian sering kali juga berguna.
3. Wawancara, digunakan untuk mengetahui keaslian kemampuan dan
informasi sang pelamar.
4. Assesment center, assesment center adalah simulasi isi yang valid tentang
bagian utama pekerjaan manajerial.

8
 5. Teknik Lain, organisasi juga menggunakan metode pemilihan lain
tergantung pada situasi dan kondisi tertentu. Seperti tes poligraf, yang pada
suatu waktu populer penggunaannya. Di lain pihak, lebih banyak organisasi
yang meminta pelamar yang menurut mereka lebih menarik mengikuti ujian
fisik. Dll.
Manajer perlu mengingat bahwa menarik sumber daya manusia terbaik
merupakan suatu bagian pentng dari efektivitas organisasi. Perencanaan adalah
langkah pertama sehingga mereka tahu berapa banyak orang yang diperlukan oleh
organisasi di masa mendatang dan rangkaian keahlian yang perlu di miliki oleh
orang-orang tersebut. Mencari sekumpulan pelamar yang berkualifikasi dan
kemudian menggunakan kombinasi optimal dari teknik pemilihan untuk
mempekerjakan pelamar terbaik dapat berkepentingan signifikan dari keberhasilan
organisasi.
3.  Mengembangkan Sumber Daya Manusia
Sebagian besar karyawan memerlukan pelatihan tambahan jika mereka ingin
tumbuh dan berkembang dalam pekerjaan mereka. Mengevaluasi kinerja mereka
dan menyediakan timbal balik juga di perlukan.
a. Pelatihan dan Pengembangan
Dalam manajemen sumber daya manusia, pelatihan adalah mengajarkan
karyawan teknikal atau karyawan operasional bagaimana melakukan pekerjaannya.
Pengembangan adalah mengajarkan keahlian yang diperlukan baik pekerja saat ini
maupun dimasa datang kepada manajer professional.
Mengukur Kebutuhan Pelatihan, Langkah pertama dalam mengembangkan
rencana suatu pelatihan adalah untuk menentukan kebutuhan yang ada. Contohnya,
jika karyawan tidak mengetahui bagaimana mengoperasikan  mesin yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka, program pelatihan mengenai
bagaimana mengoperasikan mesin tersebut jelas diperlukan.
Metode Pelatihan  Umum, Banyak metode pelatihan dan pengembangan yang
tersedia, tetapi yang paling penting adalah isi dari pelatihan. Ketika isi pelatihan
adalah bahan faktual (seperti aturan perusahaan atau penjelasan mengenai
bagaimana mengisi formulir) bacaan yang diwajibkan, pembelajaran terprogram
dan metode kuliah akan bekerja dengan baik.

9
 Akan tetapi ketika isi pelatihan adalah hubungan interpersonal atau
pengambilan keputusan kelompok, perusahan harus menggunakan suatu metode
yang memungkinkan kontak interpersonal seperti permainan peran atau kelompok
pembahasan kasus. Sebagian besar program pelatihan bergantung kepada suatu
campuran suatu metode.
Evaluasi Dari Pelatihan, Program pelatihan dan pengembangan seharusnya selalu
dievaluasi. Pendekatan evaluasi yang umum meliputi pengukuran satu atau lebih
kriteria yang relevan sebelum dan sesudah pelatihan dan menentukan apakah
kriteria telah berubah. Orang yang dilatih mungkin mengatakan bahwa mereka
menikmati pelatihan dan belajar banyak, tapi tes yang sebenarnya adalah apakah
kinerja pekerjaan mereka meningkat setelah pelatihan.
b. Penilaian  Kinerja
Penilaian kinerja adalah suatu penilaian formal mengenai seberapa baik
karyawan melakukan pekerjaan mereka. Salah satu alasan mengapa penilaian
kinerja kerja harus dievaluasi adalah bahwa penilaian kinerja kerja diperlukan
untuk memvalidasi alat pemilihan atau mengukur dampak dari program pelatihan.
Alasan kedua bersifat administrasi, yaitu untuk membantu dalam membuat
keputusan mengenai kenaikan gaji, promosi dan pelatihan. Alasan yang lain adalah
untuk menyediakan timbal balik bagi karyawan untuk membatu mereka
meningkatkan kinerja mereka saat ini dan merencanakan karier dimasa mendatang.
Metode Penilaian yang Umum, Dua kategori dasar dari metode penilaian adalah
metode objektif dan metode pertimbangan. Pengukuran objektif dari kinerja kerja
meliputi output aktual (yaitu jumlah unit yang diproduksi), tingkat bahan sisa,
volume dollar dari penjualan, dan jumlah klaim yang diproses. Jenis pengukuran
objektif lain, tes kinerja khusus adalah metode dimana setiap karyawan diukur
dalam kondisi yang standar.
Metode pertimbangan yang meliputi teknik ranking dan rating, merupakan suatu
cara yang umum untuk mengukur kinerja kerja. Ranking membandingkan
karyawan secara langsung satu sama lain dan mengurutkan mereka dari yang
terbaik hingga yang terburuk. Rating berbeda dari ranking karena membandingkan
setiap karyawan dengan suatu standar tetap dan bukan dengan karyawan lainnya.

10
Behaviorally Anchored Rating Scale ( BARS ), Merupakan suatu metode rating
yang canggih dan bermanfaat. BARS dapat efektif karena mensyaratkan manajemen
berhati-hati dalam membangun skala dan menyediakan suatu jangkar yang berguna
untuk digunakan oleh supervisor dalam mengevaluasi orang. Akan tetapi metode
ini mahal karena diperlukan keahlian dari luar dan skala harus dikembangkan
untuk setiap pekerjaan yang ada dalam organisasi.
Kesalahaan Dalam Penilain Kinerja, Salah satu masalah yang umum adalah
recency error, yaitu kecenderungan untuk mendasarkan pertimbangan pada kinerja
bawahan terkini karena paling mudah diingat. Hallo error, yaitu memungkinkan
penilaian seorang karyawan dalam satu dimensi menjadi “menyebar” kepada rating
karyawan tersebut di dimensi yang lain.
Kesalahan juga dapat muncul karena diskriminasi ras, gender, atau umur, secara
sengaja maupun secara tidak sengaja. Cara terbaik untuk mengatasi kesalahan ini
adalah dengan memastikan pengembangan suatu sistem rating yang valid dan
kemudian melatih manajer bagaimana menggunakannya.
c. Timbal Balik Kinerja
Langkah terakhir dalam sistem penilaian kinerja adalah memberikan timbal balik
kepada bawahan mengenai kinerja mereka. Langkah ini biasanya dilakukan dalam
suatu pertemuan pribadi antara orang yang dievaluasi dengan atasannya. Suatu
inovasi terkini dalam penilaian kinerja kerja yang digunakan dalam banyak
organisasi saat ini disebut timbal balik “360 derajat”, yaitu manajer dievaluasi oleh
setiap orang disekitar mereka (atasan mereka,rekan kerja mereka,dan bawahan
mereka).
4. Mempertahankan Sumber Daya Manusia
  

Setelah organisasi menarik dan mengembangkan suatu tenaga kerja yang efektif,
mereka juga harus berupaya untuk mempertahankan tenaga kerja tersebut. Untuk
melakukan hal tersebut diperlkan kompensasi dn tunjangan yang efektif dan juga
perencanan karier.
1. Menentukan Kompensasi

Kompensasi adalah remunerasi financial yang diberikan oleh organisasi kepada

karyawannya sebagai imbalan atas pekerjaan yang telah mereka lakukan. Terdapat 3
bentuk dasar kompensasi :

11
  Upah ( wages ) adalah kompensasi per jam yang dibayarkan kepada karyawan
operasional.
 Gaji ( salary ) adalah kompensasi yang dibayarkan untuk kontribusi total
sebagai pengganti dari pekerjaan yang dilakukan berjam-jam dan biasanya
dibayarkan setiap bulan. Sekarang ini perusahaan lebih banyak yang
menerapkan system gaji dibandingkan dengan system upah sehingga
perusahaan memberikan gaji tanpa memandang berapa jam para pekerjanya
bekerja setiap hari.
 Intensif ( incentives ) adalah kompensasi yang mencerminkan kesempatan
khusus yang terkait dengan kinerja dan berupa komisi penjualan dan bonus.
Kompensasi sangat penting dan juga kompleks dalam hubungan karyawan
dengan organisasi karena untuk menyediakan karyawan dengan alat untuk
mempertahankan suatu standar hidup yang layak. Jika karyawan tidak
mendapatkan penghasilan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan mereka dan jika
mereka percaya bahwa kontribusi mereka dinilai rendah oleh organisasi, maka
mereka akan mencari pekerjaan ditempat lain. Merancang suatu system kompensasi
yang baik dapat membantu menarik pelamar, mempertahankan karyawan yang
telah ada sebelumnya dan menstimulasi kinerja yang tinggi dengan biaya yang
wajar demi kepentingan terbaik organisasi atau perusahaan.
Keputusan Tingkat Upah, Merupakan keputusan kebijakan manajemen mengenai
apakah perusahaan ingin membayar pekerjanya di atas, pada atau dibawah tingkat
upah tenaga kerja di industry. Namun faktanya sebagian besar perusahaan memilih
untuk membayar di dekat rata – rata, tapi ada juga yang dibawah rata-rata dan
biasanya adalah perusahaan kecil.
 Untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi
biasanya perusahaan besar sengaja membayar lebih dari rata-rata sertta
menanamkan citra sebagai “pemimpin upah” sehingga kesejahteraan karyawan
lebih terjamin dan hal itu juga dapat membuat perusahaan lebih maju dengan
kinerja karyawan yang sangat baik.
 Dalam membuat sebuah keputusan tingkat upah manajer harus mengetahui
mengenai tingkat upah yang sesuai melalui melakukan survey upah disuatu

12
 daerah dan juga factor yang dapat mempengaruhi tingkat upah seperti tingkat
penggangguran.

Keputusan Struktur Upah, Ditetapkan melalui evaluasi pekerjaan ( job evaluation )

atau usaha untuk mengukur nilai dari suatu pekerjaan relative dibandingkan
dengan pekerjaan lainnya.
Metode termudah menciptakan struktur upah yaitu dengan merangking pekerjaan
dari yang harus dibayar paling banyak ( seperti President direktur ) hingga yang
harus dibayar paling sedikit ( seperti petugas kebersihan ). Langkah selanjutnya
yaitu menetapkan tingkat upah actual atas dasar kombinasi dari data survey dan
struktur upah yang dihasilkan dari evaluasi kerja.
Keputusan Upah Individual, Menyangkut berapa banyak akan membayar setiap
karyawan dalam pekerjaan tertentu.
 Keputusan termudah yaitu membayar suatu tingkat tunggal untuk setiap
pekerjaan dan kisaran pembayaran biasanya dihubungkan dengan pekerjaan.
 Penetapan tingkat individual mungkin dilakukan atas dasar senioritas
( contoh : awal masuk kerja sebesar 1 juta dan meningkat 200 ribu setiap 6
bulan ), kualifikasi awal ( contoh : pekerja yang tidak memiliki pengalaman
dibayar rendah dibanding dengan yang lebih berpengalaman ), merit
( kenaikan diatas tingkat ketika masuk diberikan untuk kinerja yang lebih
baik)
2.   Menentukan Tunjangan ( benefit )
Tunjangan ( benefit ) adalah nilai hal-hal lain diluar kompensasi yang disediakan
organisasi untuk para pekerjanya.
Berbagai bentuk tunjangan adalah sebagai berikut :
a. Tunjangan pembayaran untuk waktu tidak bekerja, seperti cuti sakit, liburan,
dan kompensasi penggangguran.
b. Tunjangan asuransi, seperti asuransi jiwa, asuransi kesehatan, dan
kompensasi pekerjaan yang meliputi apabila ada kecelakaan dalam kerja.
c. Tunjangan pelayanan karyawan, seperti pembayaran pendidikan dan
kesempatan rekreasi, tunjangan hari raya
d. Tunjangan keamanan social, seperti pensiun

13
 Rencana tunjangan kafetaria, merupakan sebuah tunjangan yang mencakup
untuk semua karyawan dan karyawan di izinkan untuk memilih tunjangan
tambahan yang di inginkan hingga suatu batasan biaya tertentu tergantung gaji.
Tunjangan yang mengakomodasi berbagai kebutuhan yang berbeda dan untuk
menangani pasar tenaga kerja yang ketat, seperti penitipan anak di lokasi, bantuan
hipotek, dan kemudahan cuti dengan pembayaran.
 Suatu rencana tunjangan yang baik diharapkan mendorong orang untuk
tetap tinggal di perusahaan dan mendorong karyawan baru untuk bergabung
ke dalam perusahaan.
 Dalam penerapannya program tunjangan harus dikelola secara efektif dan
dijelaskan kepada karyawan dalam bahasa yang jelas dan langsung sehingga
dapat menggunakan tunjangan tersebut secara sesuai dan menghargai apa
yang disediakan oleh perusahaan.
3.   Perencanaan Karier
 Dapat membantu memetakan bidang apa saja yang paling menjadi minat
seorang individu dan membantu orang melihat kesempatan apa yang
tersedia dalam organisasi tersebut.
 Hal ini dimaksudkan karena hanya sedikit orang yang bekerja pada
pekerjaan yang sama sepanjang karirnya. Terkadang ada yang berubah
pekerjaan dalam perusahaan atau pindah ke perusahaan lain sehingga
menghambat kemajuan karir dan membuat individu / organisasi tersebut
akan menderita.
Manajer seharusnya menyadari pentingnya kompensasi dan tunjangan di pihak
lain, hal tersebt mempresentasikan biaya yang signifikan bagi organisasi dan oleh
karena itu seharusnya dimnitor dan di kendalikan secara hati-hati. Di pihak lain,
kompensasi dan tunjangan juga merpakan indikator berwujud bagi karyawan
mengenai nilai dirinya bagi organisasi da seharusnya bersifat adil dan seimbang.
Perencanaan karier juga merupakan sesuatu yang perlu dipertimbangkan oleh
semua manajer bagi diri sendiri maupun karyawan mereka.
5. Mengelola Hubungan Tenaga Kerja

14
Hubungan tenaga kerja (labor relations) aalah proses menangani karyawan ketika
mereka diwakili oleh sebuah serikat pekerja. Mengelola tenaga kerja merupakan
suatu bagian dari manajemen sumber daya manusia.
a.      Bagaimana Karyawan Membentuk Serikat
Beberapa hal harus terjadi sebelum akhirnya karyawan membentun serikat
pekerja lokal. Pertama, karyawan harus menjadi tertarik untuk memiliki suatu
serikat. Pihak diluar karyawan yang merupakan pengorganisir profesional yang
dipekerjakan oleh serikat pekerja nasional( seperti Teamster atau United Auto
Workers) mungkin membangkitkan minat di antara para karyawan dengan
melakukan pidato dan mendistribusikan literatur di luar tempat kerja. Di dalam
organisasi, karyawan yang menginginkan suatu serikat pekerja berusaha untuk
meyakinkan pekerja lainnya akan manfaat dari suatu serikat.
      Langkah kedua adalah untuk mengumpulkan tanda tangan karyawan dalam
kartu otorisasi.Kartu-kartu ini menyatakan bahwa pendatanganan ingin untuk
memberikan suara untuk menentukan apakah suatu serikat pekerja mewakili dia.
Tiga puuh persen dari karyawan dalam unit penawaran potensial harus
menndatangani kartu-kartu ini untuk menunjukan pada National Labor Reations
Boards (NLRB) bahwa minat mencukupi untuk di adakannya suatu pemilihan.
Akan tetapi sebelum suatu pemilihan dilakukan, unit penawaran harus
didefinisikan. Unit penawaran terdiri dari semua karyawan yang akan memenuhi
syarat untuk memberikan suara dalam pemilihan dan untuk bergabung dan
mewakili oleh serikat jika telah terbentuk.
      Pemilihan diawasi oleh seorang perwakilan NLRB (atau jika kedua pihak setuju,
American Arbitration Association-suatu asosiasi profesional arbitrator) dan
dilaksanakan dengan pemilihan rahasia. Jika mayorits dari pemberi suara ( tidak
semua dari yang memenuhi syarat untuk memberikan suara) memilih serikat, maka
serikat pekerja disahkan menjadi perwakilan resmi dari unit penawaran. Serikat
yang baru kemudian mengorganisasikan dirinya sendiri dengan secara resmi
menerima anggota dan memilih pengurus; ia akan seger siap untuk merundingkan
kontrak pertama. Jika pekerja menjadi tidak puas dengan serikat pekerja mereka,
atau jika manajemen menyajikan bukti yang kuat bahwa serkat tidak mewakil
pekerja secara sesuai, NLRB dapat mengatur suatu pemilihan untuk mencabut

15
setifikasi serikat pekerja tersebut. Hasil dari pemilihan semacam itu menentukan
apakah serikat akan tetap berdiri.
      Organisasi biasanya lebih menyukai agar karyawan tidak berserikat karena
serikat membatasi kebebasan manajemen dalam banyak bidang. Oleh karena itu
manajemen melakukan kampanyenya sendiri untuk meyakinkan karyawan untuk
tidak memilih serikat. “Praktek tenaga kerja yang tida adil” sering kali disebutkan
pada titik ini. Sebagai contoh, merupakan praktek tenaga kerja yang tidak adil bagi
manajemen untuk menjanjikan kenaikan gaji karyawan (atau setiap tunjangan lain)
jika serikat kalah. Para ahli setuju bahwa cara terbaik untuk menghindari
prserikatan adalah dengan mempraktekan hubungan karyawan yang baik setiap
waktu, tidak hanya ketika diancam jelas dalam bidang pembayaran, promosi,
pemberhentian, dan disiplin, menyediakan sistem keluhan atau naik banding untuk
orang yang merasa diperlukan dengan tidak adil; dan menghindari setiap jenis
favoritisme akan membantu membuat karyawan merasa bahwa serikat tidak
diperlukan.
b.      Tawar-Menawar Kolektif
Tujuan dari tawar-menawar kolektif (collective bargaining) adalah untuk
menyetujui kontrak tenaga kerja yang memuaskan antara manajemen dan serikat.
Kontrak berisi persetujuan mengenai isu-isu seperti upah, jam kerja, kondisi
promosi ketenagakerjaan, pemberhentian, dan prosedur keluhan. Proses tawar-
menawar mungkin berlangsung selama berminggu-minggu, berbulan-bulan, atau
lebih lama lagi, perwakilan dari manajemen dan serikat bertemu untuk membuat
proposal danlawan proposal. Persetujuan yang dihasilkan harus disetujui oleh
seluruh anggota serikat. Jika tidak disetujui, serikat dapat melakukan pemogokan
untuk menekan manajemen, atau mungkin memilih untuk tidak melakukan
pemohokan dan hanya berunding hingga suatu persetujuan yang lebih memuaskan
dapat dicapai.
      Prosedur keluhan (grievance pocedure) adalah alat untuk menegakkan kontrak.
Sebagian besr isi satu kontrak berkenaan dengan bagaimana manajemen akan
memperlakukankaryawan. Ketika karyawan merasa bahwa mereka tidak
diperlakukan dengan adil menurut kontrak tersebut, mereka akan mengajukan
suatu keluhan untuk memperbaiki masalah. Langkah pertama dalam suatu

16
prosedur keluhan adalah bagi karyawan yang mengeluh adala membahas
pelanggaran kontrak yang dikeluhkan dengan atasan langsungnya. Sering kali
keluhan diselesaikan pada tahap ini. Akan tetapi jika karyawan tersbut masih measa
bahwa dia diperlakukan dengan tidak benar, keluhan dapat diajukan ke tingkat
selanjutnya. Pengurus serikat dapat membantu seorang karyawan yang mengeluh
untuk mewakili kasusnya. Jika keputusan manajer juga tidak memuaskan bagi
karyawan, perundingan lanjutan ke tingkat yang lebih tinggi berikutnya dilakukan,
hingga akhirnya semua langkah dalam perusahaan dicapai. Langkah akhir adalah
untuk menyerahkan keluhan kepada binding arbitration.Seorang arbitator adalah
seorang ahli hukum tenaga kerja yang dibayar secara bersama oleh serikat dan
manajemen. Arbitaror mempelajari kontrak, mendengar kedua belah pihak dari
kasus, dan mengajukan satu keputusan yang harus diptuhi oleh kedua belah pihak.
Sistem keluhan untj menyelesaikn perselisihan mengenai pemberlakukan kontrak
mencegah pemogkan selama masa kontrak.
      Hubungan tenaga kerja merupakan suatu bagian penting dari manajemen
sumber daya manusia dibanyak perusahaan. Manajer perlu memahami elemen
hukum dan prosedural dari perserikatan, proses collective bargaining  dan pentingnya
suatu sistem keluhan.
6.  Tantangan Baru dalam Tempat Kerja yang Berubah
Manajer sumber daya manusia menghadapi beberapa tantangan yang terjadi
dalam usaha mereka untuk mempertahankan organisasi mereka memiliki tenaga
kerja yang efektif. Untuk memperumit masalah, tantangan baru muncul ketika
ligkungan ekonomi dan sosial dari bisnis berubah, kami menyimpulkan dengan
suatu pandangan pada dua persoalan manajemen sumber daya manusia yang
paling penting yang di hadapi bisnis saat ini.

a. Mengelola Pekerja yang Berpengetahuan

      

Karyawan secara tradisional memberi nilai tambah kepada organisasi karena apa
yang mereka lakukan atau karena pengalaman mereka. Di ‘era informasi’, banyak
karyawan memberi nilai tambah karena apa yang mereka ketahui.
Sifat dari Pekerja yang Berpengetahuan, karyawan yang kontribusinya
terhadap suatu organisasi didasarkan pada apa yang mereka ketahui biasanya

17
disebut pekerja yang berpengetahuan (knowledge workers), dan keterampilan di
mana mereka dikelola merupakan suatu faktor utama dalam menentukan
perusahaan mana yang akan berhasil di masa mendatang. Pekerja yang
berpengetahuan, termasuk ahli komputer, insinyur, dan ahli fisika, memberikan
tantangan khusus bagi manajer sumber daya manusia. Mereka cenderung untuk
bekerja di perushaan tekhnologi tinggi dan biasanya ahli dalam beberapa
pengetahuan dasar abstrak. Mereka sering kali suka bekerja secara independen dan
cenderung mengidentifikasikan diri secara lebih kuat dengan profesi mereka.
Organisasi maupun bahkan kinerja mereka di akui oleh anggota lain dari profesi
mereka.
Dengan kepentingan pekerjaan yang di dorong oleh informasi yang tumbuh,
kebutuhan akan pekerja yang berpengetahuan juga terus menerus tumbuh. Akan
tetapi karyawan ini memerukan pelatihan yang ekstensif dan sangat terspesialisasi,
dan setiao organisasi bersedia untuk membuat investsi yang diperlukan dalam
manusia untuk mengambil keuntugan dari pekerjaan ini. pada kenyataanya bahkan
setelah pekerja yang berpegetahuan berada dalam pekerjaan, pelatihan ulang dan
pembaharuan pelatihan adalah penting untuk mencegah keterampilan mereka
menjadi usang. Telah disarankan misalnya, bahwa “setengah hidup” dari
pendidikan teknis pemesinan adalah menghilangkan keuntungan kompetitif tapi
juga meningkatkan kemungkinan pekerja berpengetahuan tersebut akan pergi ke
perusahaan lain yang lebih berkomitmen dalam mempertahankan pengetahuan
mereka di bidang mereka.
Manajemen Pekerja Berpengetahuan dan Pasar Tenaga Kerja. Belakangan ini,
permintaan atas pekerja yang berpengetahuan tumbuh dramatis. Akibatnya,
organisasi yang memerlukan pekerja ini harus memperkenalkan peyesuaian pasar
reguler ( ke atas) untuk membayar mereka agar cukup memuaskan untuk
mempertahankan mereka. Titik ini terutama lebih penting di bidang-bidang di mana
permintaan tumbuh karena bahkan gaji tingkat awal bagi karyawan ini meningkat.
Ketka seorang karyawan menerima suatu pekerjaan dari suatu perusahaan, pemberi
pekerja menghadapi di lema yang lain.  Ketika dipekerjakan, pekerja lebih mungkin
menjadi subjek pasar tenaga kerja internal, yang tidak mungkin tumbuh secepat
pasar eksternal pekerja berpengetahuan secara keseluruhan. Sebagai akibatnya

18
semakin lama seorang karyawan bekerja disuatu perusahaan, semakin jauh
tertinggal pasar bagi pembayarannya jatuh kecuali tentu saja jika secara teratur
disesuaikan (ke atas).
Tidak mengejutkan, permintaan yang tumbuh atas pekerja ini telah memberikan
inspirasi bagai beberapa pengkuran yang cukup ekstrim untuk menarik mereka
pertama kali. Gaji awal yang besar dan bonus yang langsung ditandatangani adalah
merupakan hal yang biasa. British Petroleum Exploration baru-baru ini membayar
insinyur minyak pemula yang memiliki pengetahuan pengeboran platform di bawah
laut tidak berpengalaman, hanya berpengetahuan gaji dalam enam angka, ditambah
bonus di atas $50.000 dan pembagian laba.
Bahkan dengan insentif ini manajer sumber daya manusia mengeluh bahwa di
daerah Gulf Coast, mereka tidak dapat mempertahkan para ahli karena insinyur
muda segera meninggalkan perusahaan karena tawaran bons dari perusahaan
pesaing. Menurut salah seorang eksekutif sumber daya manusia: “ kami
memberhentikan seorang insinyur enam bulan setelah kami memperkerjakan dan
pada akhirnya kami harus memperdebatkan tawaran untuk insinyur yang sama
dengan uang yang lebih banyak.
b. Pekerja Kontinjen dan Pekerja Sementara
      

Persoalan sumber daya manusia kontemporer terakhir melibatkan penggunaan

pekerja koninjen/ atau pekerja sementara. Tentu saja beberapa tahun belakangan ini
tampak seperti suatu ledakan dalam penggunaan pekerja semacam ini oleh
organisasi.
Trend dalam Tenaga Kerja Kontinjen dan Sementara. Di tahun-tahun
belakangan ini, jumlah dari pekerja kontinjen dalam tenaga kerja telah meningkat
secara dramatis. Seorang pekerja kontinjen adalah seseorang yang bekerja bagi suatu
organisasi dengan dasar selain dasar permanen atau penuh waktu. Kategori ini
pekerja kontinjen termasuk kontraktor independen, pekerja panggilan, pekerja
sementara (biasanya dipekerjakan melalui agen luar), dan karyawan konrak atau
lease. Kategori lain adalah pekerja paruh waktu. Perusahaan jasa keuangan raksasa
seperti Citigroup misalnya, sangat memanfaatkan agen penjualan paruh waktunya
untuk mencari klien baru. Sekitar 10 persen dari tenaga kerja Amerika Serikat saat
ini menggunakan salah satu dari bentuk alternatif ini dalam hubungan

19
ketenagakerjan. Akan tetapi para ahli menyebutkan bahwa persentase ini meningkat
secara yang konsisten.
Mengelola pekerja kontinjen dan sementara, dengan menyebarluaskan pekerja
kontijen dan sementara, manajer harus memahami bagaimana menggunakan
karyawan tersebut dengan cara yang paling efektif; yaitu mereka perlu memahami
bagaimana mengelola pekerja kontinjen dan sementara.
Salah satu kunci adalah perencanaan yang hati-hati, kedua adalah memahami
pekerja kontinjen dan menyadari baik kelebihan maupu kelemahan mereka; yaitu
organisasi harus menyadari apa yang dapat dan tidak dapat di capai dari
penggunaan pekerja kontinjen dan sementara, ketiga, manajer harus secara hati-hati
mengukur biaya nyata dari penggunaan pekerja kontinjen, terakhir manajer harus
sepenuhnya memahami strategi mereka sendiri dan memutuskan dimua bagaimana
mengelola pekeja sementara, terutama berfokus pada bagaimana mengintegrasikan
mereka ke dalam organisasi.
2.3  Alasan Pentingnya Mengelola SDM dalam sebuah Organisasi.
Peranan sumber daya manusia dalam berorganisasi sangatlah penting karena
sumberdaya manusia ini sebagai pengelola system, agar system ini tetap berjalan
tentu dalam pengelolaannya harus memperhatikan aspek-aspek penting seperti
pelatihan, pengembangan , dan motivasi. Dalam hal ini sumber daya manusia
dijadikan manejemen sebagai salah satu indikator penting pencapaian tujuan
organisasi secara efektif dan vital.
SDM merupakan aset organisasi yang sangat vital, karena itu peran dan
fungsinya tidak dapat digantikan oleh sumber daya lainnya. SDM dalam organisasi
harus senantiasa berorientasi terhadap visi,misi,tujuan,dan sasaran organisasi
dimana dia berada di dalamnya.
Untuk mencapai visi,misi,tujuan tersebut tentu manusia harus memiliki nilai
kompetensi dan karekteristik, ada lima nilai karekter dan kompetensi yaitu :
 Motif (motive), apa yang secara konsisten dipikirkan atau keinginan-   
keinginan yang menyebabkan melakukan tindakan. Apa yang
mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap kegiatan atau
tujuan tertentu.

20
  Sifat/ciri bawaan (trait), ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat  konsisten
terhadap situasi atau informasi.
 Konsep diri (self concept), sikap, nilai dari orang-orang.
 Pengetahuan (knowledge), yaitu suatu informasi yang dimiliki  seseorang
pada bidang yang spesifik. Pengetahuan merupakan kompetensi yang
kompleks. Biasanya tes pengetahuan mengukur kemampuan untuk
memilih jawaban yang paling benar, tapi tidak bisa melihat apakah
seseorang dapat melakukan pekerjaan berdasarkan pengetahuan yang
dimilikinya itu.
   Keterampilan (skill), kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-
tugas fisik dan mental tertentu. Dan sekurang-kurangnya SDM harus
menyesuaikan diri dengan tuntutan global yang cenderung bersifat tanpa
batas.
Ada 4 peran yang harus dimiliki oleh SDM dalam menghadapi tuntutan atau
tantangan global:
1. Melakukan analisis jabatan
2. Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon tenaga kerja
3. Menyeleksi tenaga kerja
4. Memperhatikan atau menata gaji dan upah karyawan.

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang
memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam
kegiatan suatu organisasi.
Dalam mencapai tujuannya tentu suatu organisasi memerlukan sumber daya
manusia sebagai pengelola sistem, agar sistem ini berjalan tentu dalam
pengelolaanya harus memperhatikan beberapa aspek penting seperti pelatihan,
pengembangan, motivasi dan aspek-aspek lainya. Hal ini akan menjadikan
manajemen sumber daya manusia sebagai salah satu indikator penting pencapaian
tujuan organisasi secara efektif dan efisien.

2.4   Pengaruh atau Dampak yang Ditimbulkan dari Pengelolaan SDM dalam

Organisasi.
Adapun dampak yang ditimbulkan dari pengelolaan SDM dalam organisasi itu
ada dua:

21
 Dampak positif
 Dampak negatif
Dari kedua dampak yang ditimbulkan diatas yang lebih banyak ditimbulkan
akan lebih cenderung kearah yang lebih positif. Contohnya seperti memanegement
keuangan dan tenaga kerja yang lebih bagus sehingga bisa bersaing tentunya.
Organisasi yang efektif harus belajar dalam segala bentuk, ukuran dan kategori  yang
dapat membawa keanekaragaman, sehingga organisasi perlu memodifikasi praktik-
praktik organisasi untuk dapat mengelola keanekaragaman itu dengan lebih baik.
Kekuatan sebuah organisasi untuk mampu bersaing tidak lepas dari dukungan sumber
daya manusianya karena di dalam suatu organisasi berbagai sumber daya baik sumber
daya manusia maupun sumber daya lainnya diintegrasikan dalam upaya pencapaian
tujuan organisasi. Di antara sumber daya yang ada sumberdaya manusialah yang
memegang peranan paling penting dalam memprakarsai, menggerakkan dan
mendeterminasikan kegiatan-kegiatan pengintegrasian semua sumberdaya. Semua
kegiatan manajemen dalam organisasi ditentukan oleh kompetensi, motivasi dan
efektifitas manusia dalam organisasi. Oleh karena itu, pengelolaan sumberdaya manusia
dalam suatu organisasi menjadi kebutuhan nyata yang terus-menerus untuk dipenuhi
dan ditingkatkan. Dan, dalam upaya pengelolaan sumberdaya manusia tersebut
diharapkan memperoleh dan menghasilkan karyawan-karyawan atau pegawai-pegawai
yang produktif, berprestasi kerja tinggi dan berhasil dalam pekerjaan mereka.
Pimpinan yang secara teratur melakukan proses pengembangan strategi sumber
daya manusia pada organisasinya akan memperoleh manfaat berupa distinctive
capability  dalam beberapa hal dibandingkan dengan mereka yang tidak melakukan,
seperti :
Yang sifatnya strategis yakni :
 Kemampuan mendifinisikan kesempatan maupun ancaman bagi sumber daya
manusia dalam mencapai tujuan bisnis.
 Dapat memicu pemikiran baru dalam memandang isu-isu sumber daya
 

manusia dengan orientasi dan mendisdik patisipan serta

menyajikan  perluasan perspektif.
 Menguji komitmen manajemen terhadap tindakan yang dilakukan sehingga
 

dapat menciptakan proses bagi alokasi sumber daya program-program spesifik

dan aktivitas.

22
  Mengembangkan “sense of urgency” dan komitmen untuk bertindak.
Kemudian yang sifatnya opersional ,perencanaan SDM dapat bermamfaat untuk :
 Meningkatkan pendayagunaan SDM guna memberi kontribusi terbaik,
 Menyelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi agar setiap
pegawai/tenaga kerja dapat mengotimalkan potensi dan ketrampilannya guna
meningkatkan kinerja organisasi,
 Penghematan
  tenaga,biaya, waktu yang diperlukan ,sehingga
dapat meningkatkan efisiensi guna kesejahteraan pegawai/karyawan.
(Nawawi, 1997: 143)

23
 BAB III
KESIMPULAN

Manajemen sumber daya manusia menaruh perhatian terhadap menarik,

mengembangkan, dan mempertahankan sumber daya manusia yang diperlukan
perusahaan. Konteks lingkungannya terdiri dari kepentingan strateginya dan
lingkungan hukum dan sosial yang mempengaruhi manajemen sumber daya
manusia.
Mendapatkan sumber daya manusia merupakan suatu bagian penting dari
fungsi manajemen sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia
dimulai dengan analisis pekerjaan dan kemudian berfokus pada peramalan dari
kebutuhan masa depan organisasi akan karyawan, peramalan ketersediaan
karyawan baik di dalam maupun diluar organisasi, dan program perencanaan
untuk memastikan bahwa sejumlah dan jenis karyawan yang sesuai telah tersedia
ketika di perlukan. Penerimaan dan pemilihan tenaga kerja adalah proses dimana
pelamar pekerjaan ditarik, diukur dan dipekerjakan. Meode untuk memilih pelamar
termasuk formulir lamaran, tes, wawancara, dan assessment center. Setiap metode
yang digunakan untuk memilih seharusnya divalidasi dengan tepat.
Organisasi juga harus berusaha untuk mengembangkan sumber daya manusia
mereka. Pelatihan dan pengembangan membuat karyawan dapat melaksanakan
pekerjaan mereka saat ini secara efektif dan mempersiapkan pekerjaan di masa
mendatang. Mempertahankan sumber daya menusia juga penting. Tingkat
kompensasi harus adil dibandingkan dengan tingkat pekerjaan lain dalam
organisasi dan dengan tingkat untuk pekerjaan yang sama atau serupa di organisasi
lain di pasar tenaga kerja.

24
 BAB IV
DAFTAR PUSTAKA

Hasibuan, Malayu S.P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi
Aksara.
Marwansyah. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua. Bandung:Alfabeta.
Griffin, Ricky W. 2004. Management, Edisi tujuh. Jakarta: Erlangga
 http://arnie0307.blogspot.com/2011/11/pentingnya-sdm-dalam-sebuah-
organisasi.html

25