BAB VIII

MENGANALISIS PASAR BISNIS DAN PEMBELIAN BISNIS

Disusun oleh :

Muhammad Rosyid Ridho F0218073

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

2020
MENGANALISIS PASAR BISNIS DAN PERILAKU PEMBELIAN BISNIS

Organisasi – organisasi bisnis tidak hanya menjual. Mereka juga membeli bahan baku,
komponen – komponen hasil manufaktur, pabrik dan peralatan, peralatan kantor, serta jasa
bisnis dalam jumlah yang sangat besar. Di Amerika Serikat saja terdapat lebih dari 13 juta
organisasi yang melakukan pembelian. Penjual perlu memahami kebutuhan, sumber daya,
kebijakan, dan prosedur pembelian organisasi – organisasi tersebut.

APAKAH PEMBELIAN OLEH ORGANISASI ITU

Webster dan Wind mendefinisikan pembelian oleh organisasi adalah proses

pengambilan keputusan yang dilakukan oleh organisasi formal untuk menetapkan kebutuhan
akan barang dan jasa yang perlu dibeli serta mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih
alternatif antarmerek dan pemasok.

PASAR BISNIS VERSUS PASAR KONSUMEN

Pasar bisnis terdiri dari semua organisasi yang memperoleh barang dan jasa yang
digunakan dalam memproduksi barang dan jasa lain yang dijual, disewakan, atau dipasok
pada pihak lain. Industri utama yang membentuk pasar bisnis adalah pertanian, kehutanan
dan perikanan; pertambangan; perusahaan manufaktur dan konstruksi; transportasi;
komunikasi; sarana umum; perbankan, keuangan dan asuransi; distribusi; serta jasa lain.

Semakin uang dan jenis produk yang terlibat dalam ke para pembeli bisnis dibanding
penjualan ke para pembeli konsumen. Perhatikan proses untuk memproduksi dan menjual
sepasang sepatu yang sederhana. Pengumpul kulit harus menjual kulit ke penyamak; yang
menjual kulit kepada pembuat sepatu, yang menjual sepatu ke pedagang besar; yang menjual
sepatu ke pengecer, yang akhirnya menjual ke konsumen. Masing – masing pihak dalam
rantai pasokan itu juga harus membeli banyak barang dan jasa lainnya.

Pasar bisnis memiliki beberapa ciri yang sangat berbeda dengan pasar konsumen :

 Pembelinya lebih sedikit

 Pembelinya lebih besar
 Hubungan pemasok - pelanggan
 Permintaan turunan
 Permintaannya tidak elastis
  Permintaaannya berfluktuasi
 Pembelian professional
 Beberapa pengaruh
 Kunjungan penjualan
 Pembelian langsung
 Imbal – balik
 Sewa guna usaha/ leasing

SITUASI PEMBELIAN
Pembeli bisnis menghadapi banyak keputusan dalam melakukan pembelian. Jumlah
keputusan tersebut bergantung pada situasi pembelian. Patric Robinson dan rekan – rekannya
membedakan tiga jenis situasi pembelian : pembelian ulang langsung, pembelian ulang
modifikasi, serta tugas baru.

 Pembelian ulang langsung : Pembelian ulang langsung adalah situasi

pembelian di mana departemen pembelian memesan ulang secara rutin ( contoh :
perlengkapan kantor, bahan kimia dalam jumlah besar ). Pembeli memilih pemasok dari
“daftar pemasok yang disetujui”. Para pemasok tersebut berusaha mempertahankan mutu
barang dan jasanya.
 Pembelian ulang modifikasi : pembelian ulang modifikasi adalah situasi di
mana pembeli ingin memodifikasi spesifikasi produk, harga, syarat pengiriman, atau
syarat lain. Pembelian ulang modifikasi biasanya melibatkan tambahan peserta pembuat
keputusan di pihak pembeli dan penjual.
 Tugas baru : Tugas baru adalah situasi pembelian di mana pembeli membeli
produk atau jasa untuk pertama kalinya ( contoh : gedung kantor, sistem pengaman baru ).
Semakin besar biaya atau risiko, semakin besar jumlah peserta pengambil keputusan dan
semakin besar pula pengumpulan informasi mereka – dan karena itu, semakin lama waktu
penyelesaian keputusan.

PEMBELIAN DAN PENJUALAN SISTEM

Banyak pembeli bisnis lebih suka membeli solusi menyeluruh atas masalah mereka
dari satu penjual. Praktik yang dinamakan pembelian sistem itu pada awalnya banyak
diterapkan pada pembelian pemerintah atas senjata berat dan sistem komunikasi. Pemerintah
akan meminta pengajuan penawaran dari kontraktor utama, yang akan menyusun paket atau
sistem tersebut. Kontraktor yang memenangkan kontrak akan bertanggung jawab untuk
mengadakan tender dan perakitan sub – komponen sistem tersebut yang dibuat oleh sub –
kontraktor. Kontraktor utama dengan demikian akan memberikan apa yang disebut sebagai
“solusi putar kunci” ( turn – key solution )” karena pembeli cukup memutar satu kunci untuk
menyelesaikan tugas tersebut.

Para penjual semakin menyadari bahwa para pembeli suka membeli dengan cara itu
dan banyak penjual yang telah menerapkan penjualan sistem sebagai alat pemasaran.

Salah satu variasi penjualan sistem adalah pengontrakan sistem, dimana pemasok
tunggal menyediakan seluruh kebutuhan pembeli atas perlengkapan MRO ( maintenance/
perawatan, repair/ perbaikan, operating/ pengoperasian ). Pemasok tersebut memikul
tanggung jawab penuh selama periode kontrak untuk mengelola sediaan pelanggan.

PESERTA PROSES PEMBELIAN BISNIS

Siapa yang melakukan pembelian trilyunan dolar barang dan jasa yang dibutuhkan
oleh organisasi bisnis? Para petugas pembelian memiliki pengaruh dalam situasi pembelian
ulang langsung dan pembelian ulang modifikasi, sementara orang teknik biasanya memiliki
pengaruh utama dalam memilih komponen produk, dan petugas pembelian dominan dalam
memilih pemasok.

Pusat pembelian terdiri dari semua anggota organisasi yang memainkan salah satu
dari tujuh peran dalam proses keputusan pembelian :

1. Pencetus ( initiators ) : Mereka yang meminta untuk membeli sesuatu. Mereka bisa
saja merupakan pemakai atau pihak lain dalam organisasi.
2. Pemakai ( users ) : Mereka yang akan memakai barang atau jasa tertentu. Dalam
banyak kasus, pemakai mengajukan proposal pembelian dan membantu
menetapkan persyaratan produk.
3. Pemberi pengaruh ( influencers ) : Orang – orang yang mempengaruhi keputusan
pembelian. Mereka sering membantu merumuskan spesifikasi dan juga
memberikan informasi untuk mengevaluasi alternatif. Orang – orang teknik
merupakan pemberi pengaruh penting.
 4. Pengambil keputusan ( deciders ) : Orang yang memutuskan persyaratan produk
dan pemasok.
5. Pemberi persetujuan ( approvers ) : Orang yang meng - otorisasi / menyetujui
tindakan yang diusulkan oleh pengambil keputusan atau pembeli.
6. Pembeli ( buyers ) : Orang yang memilki wewenang formal untuk memilih
pemasok dan menyusun syarat pembelian. Para pembeli dapat membantu
menyusun spesifikasi produk, namun peran utama mereka adalah memilih
pemasok dan bernegosiasi. Dalam pembelian yang lebih rumit, para pembeli
mungkin mencakup manajer tingkat tinggi.
7. Penjaga gerbang ( gatekeepers ) : Orang – orang yang memiliki kekuasan untuk
menghalangi penjual dan informasi sehingga tidak dapat menjangkau anggota
pusat pembelian.

PENGARUH UTAMA TERHADAP KEPUTUSAN PEMBELIAN

Para pembeli bisnis menanggapi banyak pengaruh saat mereka mengambil keputusan
pembelian. Jika tawaran pemasok sama, para pembeli bisnis dapat memenuhi tuntutan
pembeliannya dari pemasok mana pun, dan mereka lebih mengutamakan pemasok yang
memberikan perlakuan pribadi kepada mereka. Jika tawaran pemasok berbeda secara
substansial, para pembeli bisnis bertanggung jawab atas pilihan merek dan memberi perhatian
yang lebih besar pada faktor – faktor ekonomi.

Para pembeli bisnis menanggapi empat pengaruh utama : lingkungan, organisasi,

antarpribadi, dan pribadi.

FAKTOR LINGKUNGAN

Para pembeli bisnis memberi perhatian yang besar pada faktor – faktor ekonomi yang
sedang berlangsung atau yang diperkirakan, seperti level produksi, investasi, pengeluaran
konsumen, dan tingkat suku bunga. Pada masa resesi, pembeli bisnis mengurangi investasi
untuk pabrik, peralatan, dan persediaan. Para pemasar bisnis hampir tidak dapat melakukan
apa – apa untuk merangsang permintaan total di dalam lingkungan itu. Mereka hanya dapat
berjuang keras untuk meningkatkan atau mempertahankan pangsa permintaan mereka.
FAKTOR ORGANISASI

Setiap organisasi memiliki tujuan, kebijakan, prosedur, struktur organisasi, dan sistem
yang spesifik. Para pemasar bisnis harus sangat mewaspadai tren organisasi pembelian
berikut ini.

PENINGKATAN KELAS DEPARTEMEN – PEMBELIAN

Departemen pembelian di masa lalu menempati posisi yang rendah dalam hierarki
manajemen, meskipun ia sering mengelola lebih dari setengah biaya perusahaan. Perusahaan
umumnya mengeluarkan kira – kira 60 persen dari penjualan bersihnya untuk pembelian
barang dan jasa. Namun, tekanan persaingan dewasa ini telah menyebabkan banyak
perusahaan meningkatkan kelas departemen pembelian mereka, dan menaikkan jabatan
pemimpin mereka menjadi wakil direktur.

PERAN LINTAS FUNGSI

Kebanyakan profesional pembelian menggambarkan jabatan mereka sebagai kurang

berhubungan dengan administrasi, lebih strategis, teknis, berorientasi tim, dan mencakup
lebih banyak tanggung jawab dibandingkan sebelumnya. “Pembelian melakukan lebih
banyak pekerjaan lintas – fungsi dibanding yang dilakukan pada masa lalu,” kata David
Duprey, seorang staf pembelian di Anaren Microwave Inc. Enampuluh – satu persen pembeli
yang disurvei mengatakan kelompok pembelian lebih terlibat dalam perancangan dan
pengembangan produk baru dibandingkan lima tahun yang lalu. Dan lebih banyak dari
setengah jumlah pembeli berpartisipasi dalam tim lintas – fungsi, dengan para pemasok yang
terwakili dengan baik.

PEMBELIAN TERPUSAT

Dalam perusahaan multi – divisi sebagian besar pembelian dilakukan oleh divisi yang
terpisah karena kebutuhan mereka berbeda – beda. Akan tetapi, beberapa perusahaan telah
memulai melakukan pemusatan ulang pembelian mereka. Kantor pusat mengidentifikasi
bahan baku yang dibeli oleh beberapa divisi dan membelinya secara terpusat, sehingga
perusahaan tersebut memiliki daya beli yang lebih besar.

PEMBELIAN TERDESENTRALISASI ATAS BARANG YANG NILAINYA KECIL

 Pada saat yang sama, perusahaan mengurangi pemusatan beberapa operasi pembelian
dengan memberdayakan para pegawai untuk membeli barang – barang yang bernilai kecil
seperti : alat penjepit, pembuat kopi, atau pohon natal. Revolusi itu telah terwujud melalui
adanya kartu belanja perusahaan yang dikeluarkan oleh organisasi kartu kredit.

PEMBELIAN MELALUI INTERNET

Forrester Research memperkirakan bahwa transaksi B2B melalui Internet akan

mencapai $2.7 triliun pada tahun 2004. Peralihan ke pembelian melalui Internet telah
menimbulkan implikasi yang mendalam bagi para pemasok dan, tidak diragukan, akan
mengubah bentuk pembelian selama tahun – tahun mendatang.

FAKTOR – FAKTOR ORGANISASI LAIN :

1. Kontrak Jangka Panjang

Para pembeli bisnis semakin sering memprakarsai dan menerima kontrak
jangka panjang dengan para pemasok yang andal. Contoh : General Motors ingin
membeli dari lebih sedikit pemasok, yang bersedia berlokasi di dekat pabriknya dan
memproduksi komponen bermutu tinggi. Selain itu, para pemasar bisnis
menggunakan Internet untuk membangun ekstranet dengan para pelanggan penting
untuk memudahkan dan menurunkan biaya transaksi.

2. Evaluasi Kinerja Pembelian dan Perkembangan Profesi Pembeli

Banyak perusahaan telah menetapkan sistem insentif sebagai imbalan bagi
para manajer pembelian atas kinerja pembelian yang baik, dengan cara yang hampir
sama seperti staf penjualan yang mendapat bonus atas kinerja penjualan yang baik.
Sistem itu menyebabkan para manajer pembelian meningkatkan tekanan mereka pada
para penjual untuk mendapatkan persyaratan yang terbaik.

3. Membaiknya Manajemen Rantai Pasokan

Para eksekutif pembelian semakin banyak terlibat kerja dengan eksekutif
pemasaran dan eksekutif perusahaan lain dalam membangun sistem manajemen rantai
pasokan yang tanpa pemisah dari pembelian bahan mentah hingga ke kedatangbarang
jadi yang tepat waktu ke para pengguna akhir.
 4. Produksi yang Ramping
Banyak pengusaha manufaktur telah beralih ke cara produksi baru yang
disebut produksi ramping, yang memampukan mereka memproduksi lebih banyak
henis produk yang bermutu tnggi dengan harga rendah, dalam waktu yang lebih
singkat, dengan menggunakan lebih sedikit tenaga kerja. Di antara unsur – unsur
sistem baru itu adalah produksi tepat waktu ( just – in – time, JIT ), pengendalian
mutu yang lebih ketat, penyerahan yang sering dan lebih dapat dipercaya oleh para
pemasok, lokasi pemasok yang semakin dekat dengan pelanggan utama, sistem
pembelian yang terkomputerisasi, jadwal produksi yang stabil bagi para pemasok, dan
penetapan sumber tunggal dengan keterlibatan pemasok secara dini.

FAKTOR ANTAR – PRIBADI DAN FAKTOR PRIBADI

Pusat pembelian biasanya terdiri dari beberapa peserta dengan minat, wewenang,
status, empati, dan daya bujuk yang berbeda – beda. Para pemasar bisnis cenderung tidak
mengetahui dinamika kelompok seperti apa yang muncul selama proses keputusan
pembelian, walaupun semua informasi yang dapat ditemukannya tentang faktor kepribadian
dan antar – pribadi akan bermanfaat.

FAKTOR BUDAYA

Faktor – faktor pembelian itu bervariasi dari satu negara ke negara lain. Di sini ada
beberapa aturan etika bisnis yang sebaiknya dipahami para pemasar bila melakukan bisnis di
negara – negara lain.

PROSES PEMBELIAN/ PENGADAAN

Para pembeli bisnis membeli barang dan jasa untuk menghasilkan uang, atau untuk
mengurangi biaya operasi, atau untuk memenuhi kewajiban sosial atau hukum. Perusahaan
baja akan menambah tungku jika ia melihat peluang untuk menghasilkan lebih banyak uang.
Ia akan mengkomputerisasi sistem akuntansinya untuk mengurangi biaya umum dan
administrasi. Ia akan menambah peralatan pengendali polusi untuk memenuhi persyaratan
hukum.

Kita dapat membedakan tiga orientasi pembelian perusahaan :

 1. Orientasi Pembelian : Fokus pembelian bersifat jangka pendek dan sangat taktis. Para
pembeli diberi imbalan karena kemampuannya mendapatkan harga paling rendah dari
pemasok atas level mutu dan ketersediaan tertentu. Para pembeli menggunakan dua
taktik: Komoditisasi, yakni mereka menyiratkan bahwa produk merupakan komoditi
dan hanya peduli terhadap harga ; dan multisourcing, yakni mereka menggunakan
beberapa sumber dan membuat para sumber itu bersaing untuk mendapatkan pangsa
pembelian perusahaan tersebut.
2. Orientasi Pengadaan : Di sini para pembeli secara serempak mengusahakan perbaikan
mutu dan penurunan harga beli. Para pembeli mengembangkan hubungan kolaboratif
dengan para pemasok utama dan mencari penghematan melalui perbaikan manajemen
pengadaan, pengolahan bahan, dan biaya pembuangan. Mereka mendorong
keterlibatan pemasok sejak dini atas penanganan bahan, tingkat persediaan,
manajemen persediaan tepat waktu, dan bahkan merancang produk bersama. Mereka
menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan para pemasok utama guna
memastikan arus bahan yang tepat waktu. Mereka bekerja secara erat dengan
kelompok produksi mereka dalam rangka menyusun perencanaan kebutuhan bahan (
materials requirement planning, MRP ) guna memastikan bahwa perlengkapan tiba
pada waktunya.
3. Orientasi Manajemen Rantai Pasokan : Di sini peran pembelian diperluas menjadi
operasi peningkatan nilai yang bersifat lebih strategis. Perusahaan tersebut
memusatkan perhatian pada cara memperbaiki keseluruhan rantai nilai dari bahan
mentah hingga ke pengguna akhir.

JENIS – JENIS PROSES PEMBELIAN

Para pemasar perlu memahami cara kerja sejumlah departemen pembelian.

Departemen itu membeli banyak jenis produk, dengan menggunakan proses pembelian yang
berbeda – beda. Peter Kraljic membedakan empat proses pembelian yang berhubungan
dengan produk :

1. Produk rutin : Produk – produk ini mempunyai nilai dan biaya yang tendah bagi
pelanggan dan risikonya kecil ( misalnya : perlengkapan kantor ). Para pelanggan
akan mencari harga yang paling rendah dan menekankan pada pemesanan rutin. Para
 pemasok akan menawarkan untuk menstrandarkan dan memperbesar pesanan melalui
kontrak – kontrak borongan dan manajemen fasilitas.
2. Produk – produk bernilai tinggi ( leveraged product ) : Produk – produk ini
mempunyai nilai dan biaya yang tinggi bagi pelanggan tetapi risiko pasokannya kecil
( misalnya : piston mesin ) karena banyak perusahaan membuatnya. Pemasok tertentu
tahu bahwa pelanggan akan membandingkan sejumlah tawaran dan harga pasar, dan
ia perlu memperlihatkan bahwa tawarannya mampu meminimalkan biaya total
pelanggan.
3. Produk – produk strategis : Produk – produk ini memiliki nilai dan biaya yang tinggi
bagi pelanggan dan juga tinggi risikonya ( misalnya : komputer mainframe ).
Pelanggan akan menginginkan pemasok yang dikenal baik dan dipercaya serta ingin
membayar harga lebih dari harga rata – rata. Pemasok tersebut harus mencari aliansi
strategis yang berbentuk keterlibatan pemasok sejak dini, program – program
pengembangan bersama, dan investasi bersama.
4. Produk – produk penghambat kelancaran kerja ( bootleneck product ) : Produk –
produk ini mempunyai nilai dan biaya rendah bagi pelanggan tetapi memiliki
sejumlah risiko ( misalnya : suku cadang ). Pelanggan akan menginginkan pemasok
yang dapat menjamin pasokan yang tidak mandek. Pemasok harus mengajukan suku
cadang standard dan menawarkan sistem untuk mengetahui pasokan yang masih
tersedia, penyerahan sesuai permintaan, dan biro bantuan.

Jelas, proses pembelian akan berbeda – beda mengikuti perbedaan jenis produk. Para
pemasar bisnis perlu beradaptasi dengan langkah normal pembeli dalam keputusan pembelian
tertentu sehingga mampu memenangkan dan mempertahankan pelanggan tertentu.

TAHAP – TAHAP PROSES PEMBELIAN

Sekarang kita siap menguraikan tahap – tahap proses pembelian yang umum.
Robinson an Associates telah mengidentifkasi delapan tahap proses pembelian industri dan
menamakan kedelapan tahap itu fase pembelian ( buyphases ). Model itu dinamakan
kerangka kerja kisi – kisi pembelian ( buygrid framework ).

PENGENALAN MASALAH
 Proses pembelian dimulai saat seseorang di dalam perusahaan menyadari adanya
masalah atau kebutuhan yang dapat dipenuhi dengan memperoleh barang atau jasa.
Pengenalan masalah tersebut dapat dipicu oleh rangsangan internal atau esternal.

Secara internal, beberapa kejadian umum menyebabkan pengenalan masalah.

Perusahaan tersebut memutuskan untuk mengembangkan produk baru sehingga memerlukan
peralatan serta bahan baku baru. Mesin mengalami kerusakan sehingga membutuhkan suku
cadang baru. Bahan baku uyang dibeli ternyata tidak memuaskan, sehingga perusahaan
tersebut mencari pemasok lain. Manajer pembelian melihat peluang untuk mendapatkan
harga yang lebih rendah atau mutu yang lebih baik.

Secara eksternal, pembeli mungkin mendapatkan ide baru di pameran dengan, melihat
iklan, atau menerima telepon dari wiraniaga yang menawarkan produk yang lebih baik atau
harga yang lebih rendah. Para pemasar bisnis dapat merangsang pengenalan masalah melalui
surat, telemarketing, dan menelepon calon pelanggan.

PERUMUSAN KEBUTUHAN DAN SPESIFIKASI PRODUK UMUM

Pembeli menetapkan karakteristik umum dan kuantitas barang yang dibutuhkannya.

Untuk produk standar, tahap itu sederhana. Untuk produk rumit, pembeli harus bekerja sama
dengan pihak lain – insinyur, pemakai – untuk menentukan karakteristik seperti keandalan,
daya tahan, harga. Para pemasar bisnis dapat membantu pembeli dengan menjelaskan bahwa
produknya benar – benar sesuai dengan kebutuhan pembeli tersebut.

Sekarang organisasi pembelian menyusun spesifikasi teknis produk tertentu. Sering

terjadi, perusahaan menugaskan tim perekayasaan analisis nilai produk ( product – value –
analysis, PVA ) proyek tersebut. Analisis nilai produk adalah pendekatan penurunan biaya
dimana komponen – komponen produk dipelajari secara mendalam untuk menentukan
apakah komponen itu dapat dirancang ulang, distandarisasi, atau dibuat dengan metode
produksi yang lebih murah. Tim PVA tersebut akan mengkaji komponen – komponen yang
berbiaya tinggi dalam produk tertentu – biasanya 20 persen dari suku cadang tersebut
menanggung 80 persen dari biaya produksi tersebut.

Tim tersebut juga akan mengidentifikasi komponen produk yang didesain secara
berlebihan yang keawetannya melebih produk itu sendiri, kemudian memutuskan
karakteristik optimal komponen itu. Spesifikasi tertulis yang sangat ketat akan memingkinkan
pembeli menolak komponen yang telalu mahal atau yang gagal memenuhi standar yang telah
ditetapkan. Para pemasok juga dapat menggunakan analisis nilai produk sebagai alat untuk
menetapkan posisi dirinya sehingga mampu menggaet pelanggan tersebut.

PENCARIAN PEMASOK

Pada tahap ini, pembeli tersebut berusaha mengidentifikasi pemasok yang paling
sesuai. Pembeli dapat meneliti daftar perusahaan, melakukan pencarian dengan komputer,
menelepon perusahaan lain untuk mendapatkan rekomendasi, memperhatikan iklan dagang,
dan menghadiri pameran dagang. Akan tetapi, sekarang ini tempat yang paling mungkin
untuk dilihat adalah Internet. Situs Web diorganisasi menurut dua jenis e – hubs : vertical
hubs yang berpusat pada industri ( plastik, baja, kimia, kertas ) dan functional hubs ( logistik,
pembelian media, iklan, manajemen energi ).

Di samping melakukan e – procurement pada situs Web itu, perusahaan dapat juga
melakukan e – procurement dengan tiga cara lain :

1. Hubungan extranet langsung dengan para pemasok utama : Perusahaan dapat

membuat hubungan ekstranet dengan para pemasok utamanya. Contoh : Perusahaan
tersebut dapat membuat rekening e – procurement pada Dell atau Office Depot, dan para
karyawannya dapat melakukan pembelian dengan cara itu.
2. Aliansi pembelian : Coca – Cola, Sara Lee, Kraft, PepesiCo, Gillette, P&G,
dan beberapa perusahaan lain menggabungkan kekuatan dalam rangka membentuk aliansi
pembelian yang disebut Transora supaya dapat menggunakan kekuatan gabungan mereka
guna mendapatkan harga bahan mentah yang lebih rendah. Para anggota Transora juga
bebagi data tentang cara yang tidak terlalu mahal untuk mengirim produk dan
menyalurkan sediaan. Beberapa perusahaan mobil ( GM, Ford, DaimlerChrysler )
membentuk Convisint dalam rangka menggunakan kekuatan gabungan guna
mendapatkan harga suku cadang mobil yang lebih rendah.
 3. Situs pembelian perusahaan. General Electric membentuk Trading Process
Network ( TPN ) yang di situ ia menempatkan permintaan proposal ( RFP : requests for
proposals ), merundingkan syarat – syarat, dan memasukkan surat pesanan.
Normalnya, perusahaan – perusahaan besar melakukan pembelian secara lokal dan
berdasarkan divisi, tetapi beralih ke e – procurement melibatkan lebih dari sekadar pembelian
perangkat lunak ; ia menuntut perubahan struktur dan strategi pembelian. Akan tetapi,
manfaatnya banyak : Mengumpulkan pembelian beragam departemen mendapatkan diskon
volume yang lebih besar dan dapat dirundingkan secara terpusat. Terdapat semakin sedikit
pembelian barang substandard dari selain yang termasuk dalam daftar pemasok yang
disetujui, dan semakin sedikit staf pembelian yang dibutuhkan untuk melakukan e –
procurement.

Banyak jenis pembelian dapat dilakukan secara langsung dan aman pada Internet. Jika
informasi itu cukup kaya sehingga mampu memuaskan pembeli, tidak diperlukan tahap
pembelian lebih lanjut. Bila kasusnya tidak seperti itu, pembeli mengajukan permohonan
untuk mendapatkan proposal dari beberapa pembeli bisnis yang sudah diidentifikasi pada
Web.

Tugas pemasok adalah berusaha agar tercantum dalam katalog atau layanan online
besar, menyusun iklan dan program promosi yangkuat, dan membangun reputasi yang baik di
pasar. Cara pemasok yang tidak memiliki kapasitas produksi yang dibutuhkan atau memiliki
reputasi yang buruk, akan ditolak. Para pemasok yang memenuhi syarat mungkin dikunjungi
oleh agen / petugas pembelian, yang akan memeriksa fasilitas pabrik para pemasok tersebut
dan bertemu dengan para karyawan mereka. Setelah mengevaluasi masing – masing
perusahaan, pembeli terebut akan menyusun daftar pendek para pemasok yang memenuhi
syarat.

PERMINTAAN PENGAJUAN PROPOSAL

Pembeli akan mengundang pemasok yang memenuhi syarat supaya mengajukan

proposal. Jika produk yang bersangkutan rumit atau mahal, pembeli akan menuntut proposal
tertulis yang rinci dari tiap – tiap pemasok yang memenuhi syarat. Setelah mengevaluasi
proposal tersebut, pembeli akan menghapus beberapa pemasok dan mengundang pemasok
yang tersisa untuk melakukan presentasi resmi.

Para pemasar bisnis harus ahli dalam melakukan riset, menulis, dan menyajikan
proposal riset. Proposal tertulis tersebut harus menjadi dokumen pemasaran yang
menggambarkan nilai dan manfaat bagi pelanggan, bukan hanya sekedar dokumen teknis.
Presentasi lisan harus mampu mendorong kepercayaan diri, yang menempatkan kemampuan
dan sumber daya perusahaan mereka sedemikian rupa sehingga mereka menonjol dalam
persaingan.

PEMILIHAN PEMASOK

Sebelum memilih pemasok, pusat pembelian akan menspesifikasi sejumlah atribut

pemasok yang diinginkan dan menetapkan tingkat kepentingan relatif atribut tersebut. Pusat
pembelian kemudian menilai pemasok berdasarkan atribut – atribut itu dan mengidentifikasi
pemasok yang paling menarik. Pusat pembelian sering menggunakan model evaluasi
pemasok. Dalam praktik, para pembeli bisnis menggunakan berbagai metode untuk
mengukur nilai pemasok. Pemasar bisnis perlu melakukan tugas yang lebih baik dalam
rangka memahami cara para pembeli bisnis membuat penilaian. Anderson, Jain, dan
Chintagunta melakukan studi tentang metode – metode utama yang digunakan pemasar bisnis
untuk mengukur nilai pelanggan dan menemukan delapan metode pengukuran nilai
pelanggan ( customer value assessment methods, CVA methods ) yang berbeda.

Para perusahaan cenderung menggunakan metode yang sederhana walaupun metode –

metode yang canggih menjanjikan hasil yang lebih akurat tentang nilai yang dipikirkan
pelanggan.

Pilihan dan tingkat kepentingan atribut – atribut yang berbeda bergantung pada jenis
situasi pembelian. Keandalan pengiriman, harga, dan reputasi pemasok sangat penting bagi
produk pesanan – rutin. Bagi produk masalah – prosedural, seperti mesin fotokopi, tiga
atribut terpenting adalah pelayanan teknis, fleksibilitas pemasok, dan keandalan produk. Bagi
produk masalah – politis yang menimbulkan perselisihan dalam organisasi ( seperti pilihan
sistem komputer ) atribut yang terpenting adalah harga, reputasi pemasok, keandalan produk,
keandalan pelayanan, dan fleksibilitas pemasok.

Pusat pembelian mungkin berusaha berunding dengan para pemasok yang lebih
disuka guna mendapatkan harga dan persyaratan yang lebih baik sebelum menetapkan pilihan
akhir. Meskipun ada kecenderungan peralihan ke penetapan sumber strategis, kemitraan, dan
partisipasi dalam tim lintas – fungsi, para pembeli masih menghabiskan sebagian besar
waktunya untuk mengadakan tawar – menawar harga dengan para pemasok. Pada tahun
1998, 92 persen pembeli yang menanggapi survey majalah Pruchasing menyebutkan
negosiasi harga sebagai salah satu tanggung jawab puncak mereka. Hampir semua responden
mengatakan harga masih tetap merupakan kriteria kunci dalam memilih pemasok. Para
pemasar dapat menangkis permintaan untuk menurunkan harga dengan banyak cara. Mereka
dapat menunjukkan bukti bahwa “ biaya siklus hidup” penggunaan produknya akan lebih
rendah daripada produk pesaing. Mereka juga dapat menonjolkan nilai pelayanan yang kini
diterima pembeli, terutama jika pelayanan – pelayanan tersebut lebih unggul daripada yang
ditawarkan oleh para pesaing.

Sebagian besar dari proses pemilihan pembeli, pusat pembelian juga harus
memutuskan berapa pemasok yang akan digunakan. Dulu, banyak perusahaan lebih
menyukai pemasok yang banyak untuk memastikan pasokan yang memadai dan untuk
mendapatkan kelonggaran harga. Perusahaan – perusahaan itu akan mendesak diadakannya
negosiasi tahunan untuk pembaharuan kontrak dan sering akan mengubah besarnya bisnis
yang diberikan kepada masing – masing pemasok dari tahun ke tahun.

Perusahaan tersebut biasanya memberikan sebagian besar pesanan pada tahun tersebut
kepada pemasok utama, dan sisanya kepada para pemasok sekunder. Pemasok utama akan
berusaha melindungi posisi utamanya, sementara para pemasok sekunder akan berusaha
memperluas pangsa mereka. Sementara itu, pemasok yang tidak mendapat bagian akan
berusaha menapakkan kaki mereka di depan pintu perusahaan tersebut dengan menawarkan
harga yang sangat rendah.

Namun, para perusahaan semakin mengurangi jumlah pemasok. Para perusahaan

seperti Ford, Motorola, dan Allied Signal telah menekan jumlah pemasok dari 20 sampai 80
persen. Para perusahaan itu menginginkan setiap pemasok yang mereka pilih bertanggung
jawab atas sistem komponen yang lebih besar ; mereka juga sering mewajibkan para pemasok
yang terpilih untuk mencapai peningkatan mutu dan kinerja yang berkesinambungan serta
pada saat yang sama menurunkan harga pasokan setiap tahun sebesar persentasi tertentu. Para
perusahaan itu mengharapkan para pemasok mereka yang terpilih supaya bekerja sama secara
erat dengan mereka selama pengembangan produk dan menghargai saran mereka. Bahkan
terdapat tren kearah penetapan sumber tunggal.

Para perusahaan yang menggunakan sumber ganda sering menyebut ancaman

pemogokan tenaga kerja sebagai hambatan terbesar bagi penetapan sumber tunggal. Alasan
lain para perusahaan mungkin enggan menggunakan sumber tunggal adalah kecenderungan
untuk menjadi puas dengan diri sendiri. Para perusahaan itu takut bahwa mereka akan
menjadi terlalu puas atas hubungan itu dan kehilangan sisi bersaingnya.
SPESIFIKASI RUTINITAS PESANAN

Setelah memilih para pemasok, pembeli tersebut merundingkan pesanan akhir,

merinci spesifikasi teknis, jumlah yang dibutuhkan waktu penyerahan yang diharapkan,
kebijakan pengembalian, garansi, dan seterusnya. Dalam kasus barang perawatan, perbaikan,
dan operasi, para pembeli semakin mengarah ke kontrak borongan daripada pesanan
pembelian periodik. Kontrak borongan ( blanket contract ) membentuk hubungan jangka
panjang di mana pemasok berjanji untuk memasok ulang ke pembeli sesuai dengan
kebutuhan berdasarkan harga yang telah disepakati selama periode waktu yang telah
ditetapkan. Karena persediaan dikelola oleh penjual, kontrak borongan kadang – kadang
disebut rencana pembelian tanpa persediaan. Komputer pembeli secara otomatis akan
mengirimkan surat pesanan kepada penjual saat persediaan dibutuhkan.

KAJI ULANG KINERJA

Pembeli secara periodik mengkaji ulang kinerja pemasok ( para pemasok ) yang
dipilih. Ada tiga metode yang biasanya digunakan. Pembeli tersebut dapat menghubungi
pemakai akhir dan menanyakan evaluasi mereka ; pembeli tersebut dapat memeringkat
pemasok berdasarkan beberapa kriteria dengan menggunakan metode nilai tertimbang ; atau,
pembeli dapat menjumlahkan biaya kinerja pemasok yang buruk, untuk menghasilkan
penyesuaian biaya pembelian, termasuk harga. Kaji ulang kinerja dapat menyebabkan
pembeli meneruskan, memodifiaksi, atau menghentikan hubungannya dengan pemasok
tersebut. Pemasok tersebut harus memantau variabel yang sama seperti yang dipantau oleh
pembeli produk dan pemakai akhir.

PASAR KELEMBAGAAN DAN PEMERINTAH

Pembahasan kita telah memberikan perhatian yang besar pada perilaku pembelian
perusahaan pencari laba. Banyak pembicaraan yang kita kemukakan tersebut juga berlaku
bagi praktik pembelian organisasi kelembagaan dan pemerintah. Namun, kita ingin menyoroti
aspek – aspek khusus tertentu yang ditemukan dalam pasar – pasar itu. Pasar kelembagaan
terdiri dari sekolah, rumah sakit, balai pengobatan, penjara, dan lembaga lain yang harus
memberikan barang dan jasa kepada orang – orang yang mereka urusi.

Pertanyaan :
1. Bagaimana cara mengidentifikasi pasar bisnis dengan baik, sehingga perusaan dapat
memaksimalkan peluang pasar secara penuh ?
2. Sebutkan apa saja ciri-ciri yang dimiliki oleh pasar bisnis ?
3. Sebutkan dan jelaskan secara singkat tahap-tahap pembelian ?

BAB IX

MENGHADAPI PERSAINGAN

Disusun oleh :

Muhammad Rosyid Ridho F0218073

 FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

2020

Kekuatan Persaingan
Michael Porter mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik laba jangka
panjang intrinsik pasar atau segmen pasar tertentu. Lima kekuatan tersebut adalah para
pesaing industry, calon pendatang, substitusi, pembeli, dan pemasok. Lima ancaman yang
ditimbulkan kekuatan tersebut adalah sebagai berikut:
1. Ancaman persaingan segmen yang ketat
Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak,
kuat, atau agresif. Ia bahkan menjadi lebih tidak menarik jika segmen tersebut stabil
atau menurun, penambahan kapasitas pabrik dilakukan secara besar-besaran, biaya-
tetap tinggi, hambatan keluar besar, atau pesaing memiliki kepentingan yang besar
untuk tinggal di dalam segmen tersebut. Kondisi ini akan menyebabkan sering
terjadinya perang harga, perang iklan, dan pengenalan produk baru, sehingga akan
menjadi sangat mahal bagi perusahaan untuk bersaing.
2. Ancaman pendatang baru
Daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk masuk dan
keluar dari industri. Segmen yang paling menarik adalah segmen yang memiliki
hambatan untuk masuk yang tinggi dan hambatan untuk keluar yang rendah. Jika
hambatan untuk masuk dan hambatan untuk keluar tinggi, potensi laba tinggi, namun
perusahaan menghadapi resiko yang lebih besar karena perusahaan yang berkinerja
buruk tinggal dan berjuang keras di sana. Jika hambatan untuk masuk dan keluar
rendah, perusahaan dengan mudah dapat masuk dan keluar dari industry, serta tingkat
pengembalian investasinya stabil dan rendah. Kasus terburuk adalah jika hambatan
untuk masuk rendah dan hambatan untuk keluar tinggi. Di sini perusahaan akan
 masuk dalam situasi yang menguntungkan namun sulit untuk keluar dari situasi
buruk. Akibatnya, terjadi kelebihan kapasitas yang kronis dan penurunan harga dan
penghasilan bagi semua pihak.

3. Ancaman produk substitusi

Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi produk yang aktual
atau potensial. Substitusi membatasi harga dan laba. Perusahaan harus memantau
secara dekat tren harga produk substitusi. Jika kemajuan teknologi atau persaingan
meningkat di industry substitusi tersebut, harga dan labab dalam segmen tersebut
cenderung menurun.
4. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli
Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar
yang kuat atau semakin meningkat. Kekuatan posisi tawar para pembeli berkembang
jika mereka lebih terkonsentrasi/terorganisasi, produk tersebut merupakan bagian
yang signifikan dari biaya pembeli, produk tersebut tidak terdiferensiasi, biaya
perpindahan ke pemasok/produk lain rendah. untuk menghadapi hal seperti ini, para
penjual dapat memilih pembeli yang memiliki kekuatan tawar yang paling rendah.
pertahanan yang lebih baik adalah mengembangkan tawaran unggul yang tidak dapat
ditolak oleh para pembeli yang kuat.
5. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok
Segmen tertentu juga menjadi tidak menarik jika pemasok perusahaan mampu
menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok. Para pemasok
cenderung menjadi kuat jika mereka terkonsentrasi/terorganisasi, terdapat sedikit
substitusi, produk yang dipasok merupakan input yang penting, biaya berpindah
pemasok tinggi. Pertahanan terbaik adalah membangun hubungan menang-menang
dengan para pemasok atau memakai barbagai sumber pasokan.

Mengidentifikasi Pesaing
Mengidentifikasi pesaing sepertinya merupakan tugas sederhana perusahaan.
Akan tetapi, kisaran pesaing actual dan potensial bisa menjadi jauh lebih luas. Perusahaan
bahkan lebih mungkin terpukul oleh pesaing yang baru muncul atau teknologi baru
ketimbang oleh pesaing sekarang. Pesaing-pesaing terdekat perusahaan adalah mereka
yang berusaha mamuaskan pelanggan dan kebutuhan yang sama serta mengajukan
tawaran yang sama. Perusahaan juga harus memerhatikan pesaing latennya, yang
mungkin menawarkan cara baru untuk memuaskan kebutuhan yang sama. Perusahaan
harus mengidentifikasi pesaingnya berdasarkan analisis industry dan analisis berdasarkan
pasar.

Konsep persaingan industri

Industry adalah sekelompok perusahaan yang menawarkan produk atau kelas produk
yang merupakan substitusi dekat satu sama lain. Industry dikelompokkan berdasarkan
jumlah penjual dan tingkat diferensiasi; ada atau tidaknya hambatan masuk, hambatan
mobilitas, dan hambatan keluar ; struktur biaya; tingkat integrasi vertical; dan tingkat
globalisasi

Jumlah penjual dan tingkat diferensiasi

1. Monopoli murni. Hanya ada satu perusahaan yang menyediakan produk atau jasa
tertentu di negara atau wilayah tertentu. Seperti perusahaan gas atau perusahaan listrik
daerah. Monopolis yang tidak teregulasi mengenakan harga yang tinggi, sedikit
memasang iklan, serta menawarkan pelayanan minimum.
2. Oligopoli. Sedikit perusahaan besar memproduksi produk mulai dari produk yang
sangat terdiferensiasi hingga produk yang terstandarisasi. Oligopoli murni terdiri dari
beberapa perusahaan yang memproduksi komoditas yang pada dasarnya sama.
Perusahaan tersebut akan merasa sulit untuk menetapkan harga yang lebih tinggi dari
pada harga yang berlaku. Jika para pesaing menyamai pelayanan tersebut, maka satu-
satunya cara untuk mendapatkan keuanggulan bersaing adalah melalui biaya yang
lebih rendah. oligopoly yang terdiferensiasi terdiri dari beberapa perusahaan yang
memproduksi produk yang terdiferensiasi secara parsial, menurut lini mutu, fitur,
mode, atau pelayanan.
3. Persaingan Monopolistik. Banyak pesaing yang mampu mendiferensiasikan tawaran
mereka secara keseluruhan atau sebagian. Para pesaing memutuskan perhatian pada
segmen pasar yang kebutuhan pelanggannya dapat mereka penuhi dengan cara yang
paling unggul dan kemudian menuntut premi harga.
4. Persaingan murni banyak pesaing menawarkan produk dan jasa yang sama. Karena
tidak ada dasar bagi diferensiasi, harga para pesaing akan sama. Tidak ada pesaing
 yang akan memasang iklan kecuali jika iklan itu dapat menciptakan diferensiasi
psikologis.

Hambatan masuk, hambatan mobilitas, dan hambatan keluar

Industri-industi sangat berbeda menurut kemudahana memulainya. Hambatan masuk

yang utama mencakup persyaratan modal, skala ekonomis, persyaratan hak paten dan
lisensi, kelangkaan lokasi, bahan baku, atau distributor, dan persyaratan reputasi. Bahkan
setelah perusahaan masuk ke industry tertentu, ia mungkin menghadapi hambatan
mobilitas sewaktu berusaha memasuki segmen-segmen pasar yang lebih menarik.

Hambatan keluar seperti tanggung jawab hokum dan moral terhadap pelanggan, kreditor,
dan karyawan, pembatasan pemerintah, nilai sisa asset yang rendah akibat terlalu
terspesialisasi atau using, kekurangan peluang alternative, integrasi vertical yang tinggi,
dan hambatan emosional.

struktur biaya

Setiap industry memiliki beban biaya tertentu yang banyak membentuk tindakan
strategisnya. Contohnya pabrik baja melibatkan banyak biaya manufaktur dan bahan
baku, sementara produksi mainan melibatkan banyak biaya distribusi dan pemasaran.

tingkat integrasi vertical

Perusahaan merasa lebih bermanfaat untuk melakukan integrasi ke hulu atau ke hilir
(integrasi vertical). Produsen besar seperti minyak bumi melakukan eksplorasi minyak
bumi, pengeboran, penyulingan, produksi bahan kimia, dan pengoperasian jasa reparasi
kendaraan. Integrasi vertical sering menurunkan biaya dan perusahaan mendapatkan
bagian arus nilai tambah yang lebih besar.

tingkat globalisasi

Beberapa industry bersifat sangat local (seperti perawatan lapangan rumput) sementara
yang lain bersifat global (seperti minyak bumi, mesin pesawat udara, kamera).
Perusahaan di industry global harus bersaing secara global jika ingin mencapai skala
ekonomis dan mengikuti kemajuan terakhir teknologi.

KONSEP PERSAINGAN PASAR

Kita dapat mengidentifikasi pesaing dengan menggunakan pendekatan pasar: Para
pesaing adalah perusahaan-perusahaan yang memuaskan kebutuhan pelanggan yang
sama. Konsep persaingan pasar membuka mata perusahaan terhadap kumpulan pesaing
actual dan potensial yang lebih luas.

MENGANALISIS PESAING
Setelah mengidentifikasi para pesaing utamanya, perusahaan harus mengetahui dengan
pasti kekuatan dan kelemahan serta tujuan strategis mereka.

STRATEGI
Sekelompok perusahaan yang menerapkan strategi yang sama atas pasar sasaran tertentu
dinamakan kelompok strategis. Misalkan perusahaan ingin memasuki industry alat-alat
berat, maka terlebih dahulu ia membuat bagan kelompok strategis yang didasarkan pada
mutu produk dan tingkat integrasi vertical.

TUJUAN
Setelah perusahaan mengidentifikasi para pesaing utama dan strategis mereka, ia harus
menanyakan: apa yang dicari masing-masing pesaing di pasar? Apa yang mendorong
masing-masing perilaku pesaing? Ada banyak factor yang membentuk tujuan pesaing,
termasuk ukuran, sejarah, manajemen saat ini, dan situasi keuangan. Jika pesaing itu
adalah bagian dari perusahaan yang lebih besar, penting untuk mengetahui apaka tujuan
perusahaan induk menjalankan perusahaan itu adalah untuk memaksimalkan laba atau
hanya memerahnya?

KEKUATAN DAN KELEMAHAN

Perusahaan perlu mengumpulkan informasi tentang kekuatan dan kelemahan masing-
masing pesaing. Secara umum, setiap perusahan harus memantau tiga variable ketika
menganalisis para pesaingnya:

1. Pangsa pasar –Pangsa pesaing atau pasar sasaran.

2. Pangsa ingatan –Persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam
menanggapi pertanyaan, “Sebutkan perusahan pertama di industry ini yang ada di
dalam pikiran anda.”
3. Pangsa hati –Persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam menanggapi
pertanyaan, “Sebutkan perusahaan yang produknya lebih Anda sukai untuk dibeli.”

MENYELEKSI PESAING
Setelah perusahaan melakukan analisis nilai pelanggannya, ia dapat memusatkan
serangannya pada salah satu kelas pesaing berikut ini:
 Pesaing kuat vs lemah
Kebanyakan perusahaan mengarahkan sasaran mereka ke pesaing lemah. Namun
perusahaan juga harus bersaing dengan para pesaing yang kuat untuk mendapatkan
yang terbaik.
 Pesaing dekat vs jauh
Kebanyakan perusahaan bersaing dengan pesaing yang paling menyerupai mereka.
 Pesaing yang baik vs buruk
Setiap industry terdiri dari pesaing yang baik dan buruk. Perusahaan harus
mendukung para pesaing yang baik dan menyerang para pesaing yang buruk. Karena
pesaing yang buruk berusahaa membeli pangsa pasar dari pada mendapatkannya.

STRATEGI BERSAING UNTUK PARA PEMIMPIN PASAR

Pemimpin pasar memiliki pangsa pasar terbesar di pasar produk yang relevan. Untuk
tetap bertahan menjadi perusahaan dominan, pemimpin mencari cara untuk memperbesar
permintaan pasar keseluruhan dengan mencari pelanggan baru atau penggunaan yang
lebih banyak dari pelanggan yang ada; kedua, berusaha melindungi pangsa pasarnya saat
ini dengan cara pertahanan posisi, pertahanan rusuk, pertahanan mendahului, pertahanan
serangan balik, pertahanan bergerak, dan pertahanan mundur. Ketiga, berusaha
memperluas pangsa pasarnya.

STRATEGI BERSAING LAINNYA

strategi bersaing generik dari porter

BIAYA RENDAH DEFERENSIASI

arget sempit Target luas

KEPEMIMPINAN DEFERENSIASI
BIAYA

FOKUS BIAYA DEFERENSIASI TERFOKUS

RISIKO-RISIKO STRATEGI BERSAING GENERIK

RISIKO
KEPEMIMPINAN RISIKO DIFERENSIASI RISIKO FOKUS
BIAYA

Kepemimpinan biaya tidak Diferensiasi tidak bertahan: Strategi fokus ditiru:

bertahan :
 Pesaing meniru  Segmen sasaran menjadi
 Pesaing meniru tidak menarik secara
 Basis bagi diferensiasi struktur
 Teknologi berubah menjadi kurang penting
 Struktur
bagi pembeli melapuk/terkikis
 Kepemimpinan biaya
 Permintaan manghilang
melapuk

Kedekatan biaya menghilang

Kedekatandalam
diferensiasi menghilang Pesaing sasaran
menghebohkan segmen:

 Perbedaan segmen
dengan segmen lain
terbilang sempit
 Keunggulan lini luas
meningkat
Para pem fokus diferensiasi
menjadi diferensiasi yang Para pem fokus baru
lebih besar dalam segmen
 Para pem fokus biaya
mencapai biaya yang lebih memecah segmen industria
murah dalam segemen

Permasalahan-permasalahan dalam Strategi Bersaing

Porter berpendapat bahwa untuk berhasil, perusahaan atau unit bisnis harus melakukan dri
strategi bersaing generik. Kalau tidak, ai akan terjepit di tengah-tengah pasar yang kompetitif
dengan tidak memiliki keunggulan kompetitif apapun dan di takdirkan untuk berada di bawah
kinerja rata-rata.

Kombinasi strategi bersaing generik dari porter

Rendaah tinggi
Rendah

Biaya murni Biaya dan diferensial

Tanpa keunggulan
Tinggi

Diferensial murni
kompetitif

TAKTIK BERSAING

Taktik adalah sebuah rencana operasional khusus yang menjelaskan bagaimana, kapan, dan
dimana sebuah strategi diimplementasi. Dibanding strategi, taktik bersifat lebih sempit
lingkupnya dan lebih pendek jangka waktunya taktik. Oleh karena itu, dipandang sebagai
hubungan antara perumusan dan implementasi strategi. Beberapa taktik yang tersedia untuk
melaksanakan strategi bersaing adalah taktik yang berkaitan dengan waktu ( kapan) dan
lokasi pasar (dimana)

 Taktik waktu
 Perusahaan yang pertama membuat dan menjual sebuah produk atau jasa baru disebut
penggerak pertama. Karena perusahaan tersebut adalah pemrakarsa, maka ia
memiliki beberapa keunggulan dipasar. Menurut Porter, keunggulan penggerak
pertama adalah pada peran waktu dalam peningkatan posisi perusahaan sebagai ganti
dari sumber keunggulan biaya atau diferensiasi yang dapat dipertahankan dalam
istilah umum, penggerak pertama mendapatkan peluang untuk menetukan aturan-
aturan bersaing didalam berbagai bidang. Penelitian menunjukkan bahwa penggerak
pertama tidak hanya cenderung mendapatkan pangsa pasar yang tinggi daripada
pendatang lain, tetapi juga cenderung menikmati keunggulan laba jangka panjang
dari pada pesaingnya

 Taktik lokasi pasar

Perusahaan aatau unit dapa t mengimplementasikan strategi bersaing baik secara

otensif atau defensif. Taktik ofensif biasanya mengambil tempat jauh dari posisi
perusahaan saat ini dipasar, sedangkan taktik defensif biasanya mengambil temppat di
dalam posisi pasar perusahaan ini

Strategi penantang pasar

Penantang pasar lebih dahulu harus mendefinisikan tujuan strategisnya. Kebanyakan
tujuan strategis penantang pasar adalah mengingkatkan pangsa pasar. Penantang pasar
harus memutuskan siapa yang harus diserang dan strategi penyerangan seperti apa yang
akan digunakan.

Siapa yang harus diserang:

1. Pemimpin pasar. Ini merupakan strategi yang beresiko tinggi, tapi berimbalan
tinggi dan masuk akal bila si pemimpin tidak melayani pasar dengan baik.
2. Perusahaan seukuran yang tidak bekerja dengan baik dan yang kekurangan dana.
Penantang pasar dapat menyerang perusahaan yang memiliki produk tua, yang
mengenakan harga berlebihan, atau tidak memuaskan pelanggan.
 3. Perusahaan kecil local dan regional. Beberapa bank tumbuh dan mencapai ukuran
yang sekarang dengan mangsa bank-bank regional yang lebih kecil.

Memilih stategi penyerangan umum:

1. Serangan frontal. Dalam serangan frontal murni, si penyerang menyamai produk,

iklna, harga, dan saluran distribusi pesaing. Prinsip kekuatan menyatakan bahwa
pihak yang memiliki kekuatan manusia lebih besar akan memenangkan
pertempuran. Serangan frontal yang dimodifikasi, seperti memotong harga atas
harga pesaing dapat berfungsi jika pemimpin pasar tidak membalas dendam dan
jika pesaing dapat meyakinkan pangsa pasar bahwa produknya sama dengan
produk pemimpin.
2. Serangan rusuk. Prinsip utama peperangan yang menyerang adalah pemusatan
kekuatan untuk menyerang kelemahan. Serangan ini dapat diarahkan ke dua
dimensi strategis-geografis dan segmental.
3. Serangan pengepungan. Maneuver pengepungan adalah usaha untuk merebut
bagian yang besar dari daerah musuh melalui serangan kilat. Serangan ini meliputi
peluncuran serangan yang besar dari beberapa front. Pengepungan itu masuk akal
jika penyerang memiliki sumber daya yang lebih unggul.
4. Serangan menghindar. Strategi ini merupakan strategi paling tidak langsung, yaitu
menghindar dari musuh dan menyerang pasar yang lebih mudah untuk
memperluas basis sumber daya.
5. Perang gerilya. Perang gerilya berarti melakukan serangan-serangan kecil dan
berkala untuk mengganggu dan menurunkan semangat musuh hingga akhirnya
memperoleh tempat berpijak permanen.

Strategi penyerangan khusus:

1. Strategi diskon harga. Penentang dapat menjual produk yang sebanding dengan
harga yang lebih murah. Itu merupakan strategi inti pengecer diskon.
2. Strategi barang yang lebih murah. Penantang dapat menawarkan produk yang
bermutu rata-rata atau rendah dengan harga yang jauh lebih rendah.
3. Strategi barang dan jasa diberi harga tinggi. Pada tahun-tahun terakhir,
perusahaan-perusahaan yang berkisar dari pengecer mengombinasikan harga
rendah dan kualitas tinggi untuk merebut pangsa pasar dari pemimpin pasar.
 4. Strategi barang yang bergengsi. Penantang pasar menyerang pemimpin dengan
meluncurkan produk bermutu lebih tinggi dan mengenakan harga yang lebih
tinggi daripada pemimpin.
5. Strategi penganekaragaman produk. Peneantang dapat menyerang pemimpin
dengan meluncurkan produk yang lebih beragam, sehingga memberikan lebih
banyak pilihan bagi para pembeli.
6. Strategi inovasi produk. Penantang dapat meningkatkan inovasi produk
7. Strategi perbaikan pelayangan. Penantang dapat berusaha menawarkan pelayanan
yang baru / lebih baik kepada pelanggan.
8. Strategi inovasi distribusi. Penantang bias menemukan / mengembangkan saluran
distribusi baru.
9. Strategi penurunan biaya manufaktur. Penantang bias mencapai biaya manufaktur
yang lebih rendah daripada pesaingnya melalui pembelian yang lebih efisien,
biaya buruh yang lebih murah, dan parelatan produksi yang lebih modern.
10. Promosi periklanan intensif. Beberapa penantang menyerang pemimpin dengan
meningkatkan pengeluaran iklan dan promosi mereka.

Strategi pengikut pasar

Pengikut pasar adalah perusahaan peringkat dua yang ingin mempertahankan pangsa
pasarnya dan tidak ingin menimbulkan gejolak. Pengikut dapat berperan sebagai pemalsu,
pengkloning, peniru, atau pengadaptasi.

Strategi pengisi relung pasar

Pengisi relung pasar adalah perusahaan yang melayani segmen pasar kecil yang tidak
dilayani oleh perusahaan besar. Kunci untuk menjadi pengisi relung adalah spesialisasi.
Pengisi relung mengembangkan tawaran untuk selengkapnya memenuhi kelompo khusus
kebutuhan pelanggan, yang menentukan harga premium dalam prose situ.

MEMILIH STRATEGI BISNIS

Sebelum memilih satu strategi bersaing generik (dan taktik bersaing yang tepat) bagi sebuah
perusahaan atau uni bisnis, manajemen harus menilai kelayakannya dari segi sumber daya
dan kapabilitas perusahaan atau uni bisnis. Tabel dibawah ini mendaftar beberapa
keterampilan dan sumber daya biasanya ada didalam bidang fungsional perusahaan.
Persyaratan untuk strategi bersaing generik

Strategi generik Keterampilan dan sumber Persyaratan umum

daya yang disyaratkan organisasional
Kepemimpinan biaya Investasi modal bertahan dan pengenalan biaya tetap
keseluruhan akses kepada modal laporan pengawasan yang
keterampilan tekhnik proses sering dan rinci
pengawasan intensif tenaga tanggung jawab dan
kerja organisasi yang terstruktur
Produk yang dirancang intensif didasarkan pada
untuk kemudian pemenuhan target kuantitatif
pembuatannya sistem
distribusi rendah biaya
Diferensiasi Kemampuan pemasaran Kordinasi yang kuat di
yang kuat antara fungsi-fungsi dalam
Keahliant tehnik produk R dan D pengembangan
produk produk, dan pemasaran

Kemampuan kuat dalam Pengukuran subjektif dan

penelitian dasar intensif dari pada ukuran

Reputasi perusahaan dalam kuantitatif

kepemimpinan kualitas atau Fasilitas-fasilitas untuk
tehnolgi menarik tenaga kerja

Tradisi lama industria stau trampil,ilmuan, atau orang-

orang kreatif
kombinasi
untukketerampilan yang
diambl dari bisnis lain
Kerjasama yang kuat dari
saluran distribusi
Fokus kombinasi dari kebijakan Kombinasi dari kebijakan
tersebut diarahkan pada tersebut diarahkan pada
target strategis tertentu target strategis tertentu
 STRATEGI BIAYA RENDAH
Strategi biaya rendah yang sering terlihat pada daftar pustaka manajemen biasanya
didasarkan pada kurve pengalaman (learning curve). Untuk memperoleh biaya rendah
terdapat sarana keunggulan harga yang bisa dilakukan meliputi :
• Produk atau jasa tetap (tidak ada tambahan)
• Model produk harga rendah
• Keunggulan harga bahan mentah
• Distribusi harga rendah
• Keunggulan upah buruh
• Subsidi pemerintah
• Penempatan keunggulan harga
• Perkembangan dan otomatisasi produk
• Pembelanjaan alat-alat berat yang murah
• Pengurangan pengeluaran
• Skala ekonomis
• Kurva pengalaman
Produk Atau Jasa Tetap (Tidak Ada Tambahan)
Suatu pendekatan langsung untuk harga rendah, secara sederhana dengan menggeser
semua tambahan dan dari suatu produk/jasa, tanpa ada tambahan pelayanan/produk. Sebagai
contoh, perusahaan penerbangan melayani lini dan layanan yang tetap, pelayanan balai
pengobatan resmi, dan perusahaan Honda automobil telah mengikuti prinsip umum yang
serupa.
Harga yang lebih rendah kadang-kadang dapat bertahan karena persaingan tidak
mudah memberhentikan layanan yang sesuai harapan pelanggan. Lebih jauh lagi, operasi
dan fasilitasnya telah dibentuk untuk pelayanan sejenis dan tidak mudah untuk dirubah.
Sebuah perusahaan yang melaksanakan produksi tetap (tidak ada tambahan)
menghadapi resiko yang timbul dengan adanya penyesuaian perubahan harga dengan para
pesaing yang kuat. Oleh karena itu perusahaan yang mempertimbangkan strategi
semestinya peka terhadap resiko serta mempunyai sumber keuangan serta struktur harga
untuk menyelamatkan adanya perang harga. Yang menarik perhatian adalah penghapusan
suatu layanan telah membuat pengadaan perbedaan harga yang lebih rendah menjadi mudah.
 Resiko lainnya adalah para pesaing dalam bersaing hanya akan menambahkan
sedikit saja keistimewaan dan posisi mereka terhadap perusahaan yang ada sedikit
tambahan.

Model produk harga rendah

Suatu disain produk atau komposisi dapat menciptakan keunggulan harga. Sebagai
contoh, adanya pengembangkan alternatif dari kayu press bagi perkayuan, menggunakan
serbuk gergaji, keping kayu, cabang dan, ranting. Hasil produknya berharga kurang dari
separo saingan kayu mereka.
Jepang memasuki beberapa industri termasuk industri foto copy dengan bentuk yang
dapat diandalkan, produk-produk sederhana meliputi beberapa spare part yang mudah
tersedia (sebagai alat persaingan).
Fadal memproduksi Volkswagen Beatle, dan Toyota membuat Corrola dari suatu
fungsi industri, mesin yang tahan lama serta dengan mudah dapat dioperasikan dan
diperbaiki. Kuncinya adalah memelihara organisasinya untuk tetap menitikberatkan pada
harga dan kesederhanaan.
Adanya suatu variasi berarti memperbesar suatu produk dengan adanya aksesoris
yang bermakna tinggi secara relatif atau keistimewaan ekstra. Jadi mempersiapkan
sesuatu yang dirasa pelanggan punya selera tinggi. Beberapa perusahaan komputer telah
menguasai sistem harga yang rendah dengan memasukkan bahan berisi catatan untuk
menjalankan komputer atau printer pada sistem harga-nya.
Penurunan ukuran produk merupakan pendekatan lain yang sangat membantu saat
tekanan-tekanan harganya menghalangi alternatif. Hal tersebut diistilahkan sebagai
“Pemecahan Hershey” karena Hershey menurunkan ukuran coklatnya sewaktu menghadapi
kenaikan harga biji coklat.
Keunggulan Biaya Bahan Mentah
Cara pemasukan bahan mentah oleh suatu perusahaan dapat menimbulkan suatu
keunggulan biaya yang tetap bertahan. Misalnya, suatu perusahaan mungkin membeli
minyak atau sumber bahan bakar yang belum diolah. Fort Howard Paper telah menguasai
keunggulan biaya hanya dengan menjadikan bahan pembuat kertas umum untuk
menggunakan sisa yang didaur ulang secara eksklusive. Seorang pemborong bangunan
dapat memenangkan tender proyek, karena dia menggunakan kayu penyangga cor beton dari
bahan bekas.
Mesti tidak sebagus bahan aslinya, produk ulang tersebut merupakan suatu kunci bagi
pergeseran terhadap bahan-bahan non-inti dalam rumah seperti kertas toilet, dan produk
lain yang digunakan oleh hotel, restoran dan kantor-kantor.

Distribusi Biaya Rendah

Saat komponen biaya didistribusikan secara umum, penggunaan saluran yang berbeda
menciptakan suatu keunggulan biaya yang besar. Dalam industri komputer misalnya,
perusahaan-perusahaan yang menerima pesanan lewat pos, mempunyai keunggulan biaya
yang alami karena mereka dapat mengatur biaya pada penjualan atau dari pada biaya yang
dikeluarkan jika dengan eceran. Sebagai suatu industri komputer yang matang dan
produknya lebih berguna, prosentase dari orang-orang yang cocok alternatif dengan
pesanan lewat pos menjadi meningkat.
Keunggulan Upah Tenaga Kerja
Pada beberapa industri yang mengintensifkan kerja buruh suatu keunggulan biaya
yang dapat bertahan, sekurang-kurangnya dengan adanya tanggapan terhadap seperangkat
strategi, dapat didasarkan pada pemasukan buruh yang murah. Industri pakaian yang
buruhnya berjumlah sekitar 27 % dari biaya, melihat para importir membuat serangan karena
keunggulan biayanya khususnya pada daerah yang kurang peka terhadap mode pakaian
dimana dapat dihadapi dalam jangka waktu yang lama. Sebuah faktor keberhasilan dalam
industri pakaian ke-banyakan adalah kemampuan bekerja dengan sumber biaya yang tidak
banyak terbagi berbagai pos.
Subsidi Pemerintah
Beberapa perusahaan menerima subsidi pemerintah atau perlakuan khusus lain
yang secara efektif menyediakan keunggulan biaya yang dapat bertahan secara langsung
maupun tidak langsung. Sebagai contoh, perusahaan baja di Eropa dan Jepang lebih banyak
menerima sumbangan dari pemerintah. Banyaknya penerbangan nasional memperoleh
subsidi dan mereka menerima bantuan dalam bentuk pemasukan agar dapat terus berjalan.
Lebih jauh negara seperti Irlandia dan Virginia dapat menyediakan rangsangan untuk tempat
usaha disana yang mana dapat menjadi suatu keunggulan biaya.
Keunggulan Biaya Tempat
Kadang-kadang tempat yang paling baik bagi pengecer diperoleh dengan cara
yang membangkitkan selera dari yang masuk lebih awal ke dalam pasar. Para pesaing
kemudian berhadapan dengan pengeluaran yang berlebih dan kemungkinan tidak mendapat
nilai tambah pada beberapa lokasi. Tentunya, sebuah alasan untuk keberhasilan di beberapa
negara Mc Donald adalah bertahannya kebijaksanaan membeli real estate. Praktek ini
tidak hanya diberikan oleh keunggulan biaya tempat Mc. Donald, tetapi itu juga bantuan
yang berarti untuk keunggulannya.

Pembaharuan Dan Otomatisasi Produksi

Inovasi dalam produksi termasuk otomatisasi dapat memberikan dasar keunggulan
persaingan yang dapat terus bertahan. Masalahnya adalah bagaimana untuk membuatnya
bisa bertahan lama. Satu pendekatan percobaan untuk menjaga tetap sebagai suatu rahasia
dengan mempersiapkan kemampuan dan juga rangsangan bagi pekerja agar bisa bertahan.
Yang kedua adalah untuk tetap meningkatkannya agar para pesaing harus mengadakan
perubahan target. Ketiga membuat keputusan perluasan kapasitas yang dapat dilihat
saingan, sehingga saingan menjadi mundur.

Pembelanjaan Peralatan Berat Yang Murah

Perusahaan kadang didorong untuk melepaskan bisnis saat biaya berada di bawah
biaya standar atau nilai buku. Dalam sebuah industri yang biayanya tertata dengan kuat,
perolehan kapasitas biaya rendah dapat menjadikan pengaruh persaingan yang dapat
dipertimbangkan. Membeli perusahaan pesaing, terjadi lebih sering pada saat puncak atau
kemunduran industri .

Pengurangan Pengeluaran
Suatu perusahaan, khususnya dalam sebuah industri yang terbentuk dengan matang
dapat menemukan kekuatan kerja yang besar dengan sendirinya dan pengeluaran yang ber-
lebihan yang dapat terjadi suatu waktu, mungkin dalam bagian selama periode permintaan
bertambah. Hal yang dapat memberikan pengurangan biaya terutama ditujukan untuk
pemilik baru atau CEO.
Beberapa pengeluaran dapat dikurangi dengan memperpendek lini produk dan
penggabungan produksi - waktu istirahat dapat diperoleh dengan sederhana dengan
menjalankan operasi besar-besaran.

Skala Ekonomi
Pengaruh skala menggambarkan efisiensi alami yang digabungkan dengan ukuran.
Biaya yang teratur seperti periklanan, pengeluaran kekuatan sales, R & D, kerja staff, dan
pemeliharaan fasilitas dapat disebarkan melalui unit-unit. Lebih jauh lagi, operasi yang
lebih besar dapat mendorong modal khusus dan aktifitas seperti penelitian pasar, staff
legal, dan operasi mesin pabrik yang ditetapkan sebagai kebutuhan perusahaan. Kuncinya
adalah untuk menentukan ukuran optimal yang lebih di mana skala ekonomi tidak ada.
Kesalahan yang umum adalah kalau skala ekonomi akan tetap berlangsung saat
volume perusahaan didasarkan pada produk / merek yang bermacam-macam. Lebih jauh
lagi, kehadiran pasar yang lebih besar merangsang tanggapan yang besar pula dengan
pemimpin pasar.

Menyeimbangkan Orientasi ke Pelanggan dan Orientasi ke Pesaing

Sama pentingnya dengan orientasi ke pesaing di pasar global dewasa ini, perusahaan tidak
boleh terlalu membesar-besarkan penekanan pada pesaing. Perusahaan harus mengelola
keseimbangan yang baik antara pemantauan terhadap pelanggan dan pemantauan terhadap
pesaing.

Pertanyaan :

1. Terdapat lima kekuatan yang menentukan daya tarik laba jangka panjang intrinsik
pasar atau segmen pasar tertentu. Sebutkan lima kekuatan tersebut ?
2. Sebutkan dan jelaskan cara mengidentifikasi pesaing ?
3. Terdapat beberapa Teknik yang dapat digunakan dalam bersaing, sebutkan dan
jelaskan secara singkat Teknik-teknik bersaing tersebut ?